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Ejemplos de factores tecnológicos:

• tendencias de I+D
• Nuevos medicamentos, productos parafarmacéuticos, etc.
• Desarrollo tecnológico

Las siguientes categorías son indicadores del entorno externo:

La fluidez del entorno es la velocidad a la que se producen cambios en el entorno de una organización. Alrededor de las empresas farmacéuticas, el ambiente externo es particularmente fluido. Dada la complejidad del funcionamiento de una organización en un entorno altamente móvil, los fabricantes, mayoristas, farmacias o sus divisiones estructurales deben basarse en una variedad de información para tomar decisiones. soluciones efectivas sobre sus variables internas.

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización. Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta. Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa.

Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra. La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores.

Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles. Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, se ha ampliado el mercado laboral y la estructura de puestos en las organizaciones farmacéuticas.

La supervivencia y existencia de una organización depende de su capacidad para encontrar consumidores de los resultados de sus actividades y satisfacer sus necesidades. Los consumidores, al decidir qué bienes y servicios son deseables para ellos ya qué precio, determinan el programa para la organización de sus actividades. Así, la necesidad de satisfacer las necesidades de los consumidores afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. Los clientes, como factor externo, influyen en casi todas las demás variables organizacionales. Empresas de farmacia diferentes formas La propiedad de la Federación Rusa tiene su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

2.2. Análisis de los elementos del medio exterior

El esquema de análisis del ambiente externo se muestra en la fig. 2.

Arroz. 2. Análisis del entorno externo

Después de definir los objetivos corporativos y las políticas corporativas, comienza el desarrollo de los objetivos de marketing de trabajo, que cubren los mismos puntos que los objetivos corporativos: utilidad, rentabilidad, participación de mercado, etc. Al igual que con la planificación estratégica, el trabajo comienza con el análisis de mercado.

El análisis de mercado se lleva a cabo en dos áreas principales:

1. Análisis ambiental

2. Análisis de competidores

El análisis ambiental debe tener en cuenta las diversas características del sistema de salud:

• presupuesto general de salud
• Sistema de control de precios
• Listas permisivas y restrictivas
• Fomento de la competencia
• Sistema de seguridad social
• Sistema de copago de medicamentos
• Sistema de protocolo farmacéutico
• Nuevos participantes en el sector farmacéutico (organizaciones de gestión de la atención, organizaciones de gestión de farmacias, sistemas de seguros privados)
• Nivel sociocultural de los consumidores.
• Situación política
• Acciones sociales centralizadas del municipio, etc.

El modelo de la influencia del entorno externo en la organización se presenta en el Apéndice 2.

2.3. Métodos de análisis del entorno externo.

Existen los siguientes métodos de análisis del entorno externo:

El análisis PEST o análisis STEP está diseñado para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Económico), sociales (Social) y tecnológicos (Tecnológicos) del entorno externo, que en mayor o menor medida afectan las actividades y la eficiencia de cualquier organización comercial, incluida la inclusión de una farmacia.

Se está estudiando la situación política, y actualmente está bastante activa. La dirección de los programas sociales y económicos con el establecimiento de prioridades obligatorias depende de decisiones y tendencias políticas. La influencia de este factor ambiental es claramente visible en el funcionamiento de las grandes empresas, al mismo tiempo, en este caso, las organizaciones farmacéuticas sienten plenamente la influencia de este factor (la introducción de una lista de vitales y esenciales medicamentos(Medicamentos vitales y esenciales), etc.).

La razón principal para estudiar la situación económica es crear una imagen de la distribución de las finanzas a nivel estatal. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST.

El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como el surgimiento de nuevos productos y tecnologías para su implementación.

El análisis se realiza de acuerdo con el esquema "factor - farmacia". Los resultados del análisis se redactan en forma de una "matriz", cuyo sujeto son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, evaluada en puntos, rangos y otras unidades de medida.

La versión del análisis PEST es el análisis PESTLE, se extiende por dos factores (Legal y Ambiental). A veces se utilizan otros formatos, por ejemplo, análisis SLEPT (más factor legal) o análisis STEEPLE, que incluye: factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos, ambientales (naturales), políticos, legales y étnicos.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es el segundo método más común para analizar la influencia de los factores ambientales en el espíritu empresarial moderno. Una metodología para el análisis de la industria y el desarrollo de estrategias comerciales desarrollada por Michael Porter en Harvard Business School en 1979. El análisis de las cinco fuerzas de Porter incluye tres fuerzas de competencia "horizontal":

• la amenaza de aparición de productos sustitutivos (farmacias online), la amenaza de aparición de nuevos jugadores, el nivel competencia;
• dos fuerzas de la competencia "vertical": el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

Este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación para abrir o expandir una empresa en el territorio de un competidor. La aplicabilidad del análisis requiere condiciones: los compradores, competidores y proveedores no están conectados, interactúan o coluden.

Como resultado del análisis se revela el atractivo de hacer negocios en esta industria, en este contexto atractivo significa la rentabilidad de la industria. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que la combinación de fuerzas reduce la rentabilidad. La más "poco atractiva" es la industria que se acerca a la competencia perfecta.

Como se mencionó anteriormente, este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación de la apertura o expansión de una empresa en el territorio de un competidor. Sin embargo, para la mayoría, esta técnica es solo el punto de partida en una lista de herramientas o técnicas que pueden usar. Como todas las técnicas de generalización, un análisis que no tiene en cuenta las excepciones y los detalles se considera simplista. El modelo no está destinado a ser utilizado para un grupo de industrias o cualquier parte de una industria. Una empresa que hace negocios en una industria debe desarrollar al menos un "Análisis de las cinco fuerzas de Porter" para esa industria.

Una representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter se muestra en la fig. 3.

Arroz. 3. Representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter

El análisis FODA es la definición de las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas provenientes de su entorno inmediato (entorno externo). El uso del análisis FODA le permitirá sistematizar toda la información disponible e imaginar más claramente las ventajas y desventajas de la organización, le permitirá elegir el mejor camino para el desarrollo, evitar peligros y hacer el uso más eficiente de los recursos disponibles.

2.4. Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización.

Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta.

Factores de influencia directa

Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa. Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra.

Los proveedores nacionales de medicamentos y productos médicos para el mercado farmacéutico de la Federación Rusa son empresas farmacéuticas, fábricas farmacéuticas, así como empresas y asociaciones de equipos médicos, vidrio y plástico, etc.

Además, hay más de 700 empresas extranjeras que suministran productos farmacéuticos en el mercado farmacéutico de la Federación Rusa. La descentralización de los suministros contribuyó a una expansión significativa de la red de proveedores de empresas farmacéuticas.

La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores. Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles.

Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Hoy se necesitan gerentes, economistas, programadores, desarrolladores de sistemas de información, etc. talentosos.

Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, se ha ampliado el mercado laboral y la estructura de puestos en las organizaciones farmacéuticas.

En las condiciones de las relaciones de mercado, el Estado está obligado a llevar a cabo una política social activa: proporcionar beneficios sociales a los jóvenes profesionales, determinar las principales garantías sociales, los mecanismos para su implementación y la función de brindar apoyo social a las personas liberadas durante la reestructuración. de empresas

La supervivencia y existencia de una organización depende de su capacidad para encontrar consumidores de los resultados de sus actividades y satisfacer sus necesidades.

Los consumidores, al decidir qué bienes y servicios son deseables para ellos ya qué precio, determinan el programa para la organización de sus actividades. Así, la necesidad de satisfacer las necesidades de los consumidores afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. Los clientes, como factor externo, influyen en casi todas las demás variables organizacionales.

Con el desarrollo del mercado farmacéutico, la estructura de las organizaciones de consumidores de las empresas farmacéuticas ha cambiado. Entre ellos se encuentran empresas mayoristas e intermediarias, almacenes y bases de farmacias, asociaciones económicas mayoristas y minoristas (servicios públicos, sociedades anónimas, holdings, empresas, corporaciones, etc.), empresas farmacéuticas individuales, instituciones médicas, etc. Al mismo tiempo, las ventajas de comercializar productos farmacéuticos a través de estructuras mayoristas permanecen y deben permanecer.

Las características de las organizaciones de consumidores de productos de compañías farmacéuticas extranjeras lo confirman. En el Reino Unido, el 80 % de todos los medicamentos se venden a través de mayoristas, en Suecia, el 80 % de los medicamentos se venden al por mayor a través del almacén estatal y el 20 % a través del sector privado, en los EE. UU., los mayoristas representan el 50 %, las farmacias, el 27 %, instituciones médicas - 12%, organizaciones gubernamentales - 8%, médicos privados - 3%.

Las empresas farmacéuticas de diversas formas de propiedad de la Federación Rusa tienen su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

El entorno de exposición directa se presenta en el Apéndice 3.

Factores de influencia indirecta

Factores no menos importantes de influencia directa son las leyes y los órganos estatales. Cada organización tiene su propia estatus legal, que determina el procedimiento de sus actividades, los tipos y montos de los impuestos transferidos. Pero el mecanismo de funcionamiento real de la gestión en una organización está determinado por el conocimiento y el uso correcto de las leyes en condiciones específicas y en diferentes niveles de gestión. Teniendo en cuenta el funcionamiento de las leyes objetivas, se desarrolla una estrategia y una táctica para la gestión de una organización, las cuales se basan en el cumplimiento de una ley o un conjunto de leyes en su interconexión.

Breve descripción

El propósito del trabajo: estudiar el entorno externo de una organización farmacéutica.
Para lograr este objetivo, se resolvieron las siguientes tareas:
1. Gastar Análisis teorico datos sobre los problemas del entorno externo de una organización farmacéutica
2. Dar una descripción del ambiente externo y la clasificación del ambiente externo
3. Considerar el entorno externo de la organización farmacéutica,
funciones Sistema de impuestos Federación Rusa
5. Considerar la regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

Contenido

Introducción 4
Capítulo 1. El entorno externo de la empresa 6
1.1. Características generales del medio externo 6
1.2. Clasificación del ambiente externo 8
Capítulo 2. El entorno externo de una organización farmacéutica 10
2.1. Características generales del entorno externo de una organización farmacéutica 10
2.2. Análisis de los elementos del ambiente externo 14
2.3. Métodos de análisis del ambiente externo 15
2.4. Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica 19
Capítulo 3. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica 22
3.1. Autoridades reguladoras estatales 22
3.2. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica 23
Conclusión 25
Referencias 27
Anexo 1 28
Apéndice 2 29

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presupuesto estatal institución educativa educación profesional superior

"Universidad Médica Estatal de Riazán nombrada en honor a I.I. académico I. P. Pavlova

Ministerio de Salud de la Federación Rusa

Departamento de Gestión y Economía de la Farmacia

trabajo de curso

Asignatura: Gestión y Economía de la Farmacia

Tema: El entorno externo de una organización farmacéutica

Completado por: Yulia Nikolaevna Komova

Riazán, 2014

Lista de abreviaciones

PIB - producto interno bruto

Medicamentos vitales y esenciales - medicamentos vitales y esenciales

I+D - Investigación y Desarrollo

Revolución científica y tecnológica - revolución científica y tecnológica

LS - medicamentos

Medios - medios medios de comunicación en masa

Introducción

Capítulo 1. El entorno externo de la empresa.

1.1 Características generales del medio externo

1.2 Clasificación del medio ambiente

Capítulo 2. El entorno externo de una organización farmacéutica

2.1 Características generales del entorno externo de una organización farmacéutica

2.2 Análisis de los elementos del medio externo

2.3 Métodos de análisis del entorno externo

2.4 Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica

Capítulo 3. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

3.1 Reguladores gubernamentales

3.2 Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

Conclusión

Lista de literatura usada

Aplicaciones

Introducción

La empresa es hoy una entidad económica independiente, organizada y separada con los derechos entidad legal que vende productos, realiza trabajos, presta servicios.

La relevancia del tema radica en que la globalización, el despliegue de la revolución científica y tecnológica (STR), la saturación de los mercados aumentan la presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. Los requisitos de calidad de los productos propuestos por los consumidores son cada vez más estrictos, hay requisitos de la sociedad, etc. El sistema de gestión empresarial se vuelve cada vez más complejo. El alcance del entorno externo se está volviendo mucho más amplio y la previsibilidad de los cambios es menor.

El libro de texto "Economía de las empresas" define el concepto de "entorno externo de una empresa": "Ésta es una combinación de condiciones y factores económicos, políticos, legales, científicos, técnicos, de comunicación, geográficos naturales y otros que tienen un efecto directo o impacto indirecto en las actividades de una empresa empresarial".

Muchos científicos de todo el mundo están estudiando el entorno externo, desarrollando escenarios para su desarrollo. El escenario es una descripción realista de las tendencias que pueden aparecer en una industria en particular, incluidos los productos farmacéuticos, en el futuro. Los escenarios brindan la oportunidad de determinar el factor ambiental más importante que una empresa debe tener en cuenta. Junto con el análisis del entorno externo de la empresa, es importante realizar un estudio en profundidad de su estado actual.

El propósito del trabajo: estudiar el entorno externo de una organización farmacéutica.

Para lograr este objetivo, se resolvieron las siguientes tareas:

1. Realizar un análisis teórico de los datos sobre los problemas del entorno externo de una organización farmacéutica

2. Dar una descripción del ambiente externo y la clasificación del ambiente externo

3. Considere el entorno externo de una organización farmacéutica, las funciones del sistema fiscal de la Federación Rusa.

5. Considerar la regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

Estructuralmente, este trabajo de curso contiene una introducción, la parte principal, que consta de tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias, aplicaciones. La obra contiene gráficos y tablas.

Capítulo 1. El entorno externo de la empresa.

1.1 Características generales del medio externo

La globalización, el despliegue de la revolución científica y tecnológica, la saturación de los mercados aumentan la presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. Los requisitos de calidad de los productos propuestos por los consumidores son cada vez más estrictos, hay requisitos de la sociedad, etc. El sistema de gestión empresarial es cada vez más complejo. El alcance del entorno externo se está volviendo mucho más amplio y la previsibilidad de los cambios es menor.

El alto nivel de impacto de los factores ambientales en las actividades de las empresas provoca un mayor interés en el estudio del entorno externo. La información recibida oportunamente nos permite responder adecuadamente a los cambios en curso y esperados, tomar las decisiones necesarias encaminadas a mantener el equilibrio con el entorno externo.

Antes de aislar elementos individuales del entorno externo como un sistema, determinando sus factores, es necesario revelar sus características esenciales. Las características del ambiente externo incluyen:

1. Interconexión de factores ambientales: el nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros factores. La interconexión de los factores ambientales conduce a la necesidad de su estudio integral y sistemático.

2. La complejidad del entorno externo: la cantidad de factores a los que la organización está obligada a responder, así como el nivel de variación de cada uno de ellos. Una empresa con una producción más compleja, resultando gran cantidad bienes que consumen más diversas tecnologías, será influenciado y más factores

3. La movilidad del entorno: la velocidad con la que se producen cambios en el entorno de la organización. Esta característica, como todas las demás, será específica. Se reveló que en la industria farmacéutica la tasa de cambio de tecnología es alta.

4. La incertidumbre del entorno externo es una función de la cantidad de información que la organización tiene sobre un factor en particular, así como una función de la confianza en esta información. Si no hay suficiente información y existen ciertas dudas sobre su precisión, el entorno externo se vuelve menos seguro y se vuelve más difícil tomar las decisiones de gestión correctas.

Resumiendo las características anteriores, podemos dar la siguiente definición del ambiente externo como una categoría económica: el ambiente externo es un conjunto dinámicamente cambiante de factores y condiciones de origen artificial u objetivamente independiente, que la organización es incapaz de controlar, pero que directamente o indirectamente tienen un impacto positivo o negativo sobre el mismo.

Las características enumeradas anteriormente siguen siendo de importancia fundamental para caracterizar el entorno externo en las condiciones de la realidad rusa, requieren repensar, expandir y proyectar sobre el objeto de estudio. El contenido de los factores ambientales está determinado por el nivel de investigación (empresa, una función separada de la empresa, etc.).

1.2 Clasificación del medio ambiente

Actualmente, no existe una clasificación generalmente aceptada de los factores del entorno externo de la empresa. Muchos especialistas domésticos en el campo de la gestión dan su propia agrupación de factores. Al mismo tiempo, el número de grupos distinguidos rara vez supera los tres o cuatro.

EN. Zub propuso una clasificación de factores, que consta de cuatro grupos:

· político y legal;

económico;

sociales y culturales;

· tecnológico .

También hay factores económicos generales, estatales, de mercado y otros. Desde el punto de vista del autor, la agrupación de factores ambientales se puede representar de la siguiente manera:

1.Político y administrativo

2. Legislativo y reglamentario

3.Económico

4. Factores institucionales

5.Entorno público

6.Competencia

7.Científica y técnica

8. Natural (geográfica)

9. Infraestructura

10. Factores sociodemográficos y socioculturales

11.Internacional

12. Factores de origen delictivo

La agrupación de factores ambientales presentada anteriormente es un intento de cubrir todo tipo de influencias en la organización desde el exterior. Hay una gradación de factores ambientales en directos e indirectos, macro y microambiente, ambiente cercano y lejano.

Microentorno: el entorno de impacto directo incluye factores que afectan directamente a la organización y experimentan su impacto directo. El entorno "próximo" aumenta o reduce la eficiencia de la organización, trae o retrasa el logro de sus objetivos. Por lo general, incluye clientes, proveedores, competidores, regulaciones gubernamentales y gubernamentales locales, sindicatos y asociaciones comerciales. El macroentorno: el entorno de impacto indirecto incluye factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones, pero que sin embargo las afectan. El entorno "lejano" es, por ejemplo, factores macroeconómicos, requisitos legales, cambios en la política estatal o regional, características sociales y culturales. El impacto de estos factores en la organización es más difícil de identificar y estudiar, pero no se puede ignorar, ya que a menudo determinan las tendencias que eventualmente afectarán el entorno organizacional “cercano”. El estudio de los factores del macroentorno ayudará a la organización a adaptarse de antemano, para responder a su influencia.

Las empresas que responden adecuadamente a las amenazas del entorno externo se encuentran en una mejor posición competitiva. Sin embargo, para reaccionar, debe saber en qué direcciones debe concentrar los esfuerzos.

Capítulo 2. El entorno externo de una organización farmacéutica

2.1 Características generales del entorno externo de una organización farmacéutica

El entorno externo de una organización farmacéutica son todas las condiciones y factores que surgen en el entorno, independientemente de las actividades de una organización en particular, pero que tienen o pueden afectar su funcionamiento. El entorno externo en el que las organizaciones tienen que trabajar está en constante movimiento y sujeto a cambios.

Uno de los componentes más importantes del éxito de una organización es su capacidad para responder y hacer frente a los cambios en el entorno externo. El entorno externo de una organización incluye elementos tales como clientes, competidores, agencias gubernamentales, proveedores, instituciones financieras y fuentes de trabajo. El entorno externo de una organización farmacéutica se divide en el entorno de impacto directo e indirecto.

El entorno externo de impacto indirecto - incluye factores políticos, es decir, cambios en el marco legal, factores económicos, el nivel de tecnología, etc. El entorno de impacto indirecto se refiere a factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones de la organización, pero que sin embargo las afectan.

El entorno externo de impacto directo son los competidores, proveedores, consumidores, es decir. aquellos objetos, de cuya acción depende directamente el beneficio de la organización farmacéutica. El ambiente de impacto directo incluye factores que afectan directamente las operaciones de la entidad y son directamente afectados por las operaciones de la entidad. Los entornos externo e interno de la organización se presentan esquemáticamente en el Diagrama 1:

Arroz. 1. Entorno externo e interno de la organización

Ejemplos de factores políticos:

· Cambios en la legislación de la Federación Rusa (adopción de una nueva edición o adiciones/modificaciones a las leyes y reglamentos que rigen la circulación de medicamentos, protección al consumidor, aprobación y revisión de listas de medicamentos esenciales, etc.)

Regulación estatal en la industria.

Regulación estatal de la competencia

Cambio de legislación autonómica

Ejemplos de factores económicos:

· Dinámica del PIB

Inflación

La dinámica del tipo de cambio del rublo.

Dinámica del empleo

Cambios en el poder adquisitivo de la población

Mercado y ciclos comerciales

costos de farmacia

Ejemplos de factores sociales:

Cambios en los valores fundamentales

Cambios en el estilo y nivel de vida.

Actitud hacia el trabajo y el ocio.

Cambios demográficos

Factores religiosos

Influencia de los medios

Ejemplos de factores tecnológicos:

・Tendencias de I+D

· Nuevos medicamentos, productos parafarmacéuticos, etc.

· Desarrollo de tecnologías

Las siguientes categorías son indicadores del entorno externo:

La fluidez del entorno es la velocidad a la que se producen cambios en el entorno de una organización. Alrededor de las empresas farmacéuticas, el ambiente externo es particularmente fluido. Dada la complejidad de operar una organización en un entorno altamente móvil, los fabricantes, mayoristas, farmacias o sus subsidiarias deben confiar en una variedad de información para tomar decisiones efectivas sobre sus variables internas.

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización. Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta. Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa.

Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra. La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores.

Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles. Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, el mercado se ha ampliado. fuerza de trabajo y estructura de puestos en organizaciones farmacéuticas.

Las empresas farmacéuticas de diversas formas de propiedad de la Federación Rusa tienen su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

2.2 Análisis de los elementos del medio externo

El esquema de análisis del ambiente externo se muestra en la fig. 2.

Arroz. 2. Análisis del entorno externo

Una vez que se han determinado los objetivos corporativos y las políticas corporativas, comienza el desarrollo de los objetivos de marketing de trabajo, que cubren los mismos puntos que los objetivos corporativos: utilidad, rentabilidad, participación de mercado, etc. planificación estratégica, el trabajo comienza con el análisis de mercado.

El análisis de mercado se lleva a cabo en dos áreas principales:

1.Análisis ambiental

2. Análisis de competidores

El análisis ambiental debe tener en cuenta varias caracteristicas sistemas de salud:

El presupuesto general de salud

Sistema de control de precios

Listas permisivas y restrictivas

Fomento de la competencia

· Sistema de seguridad social

Sistema de copago de medicamentos

Sistema de protocolo farmacéutico

· Nuevos participantes en el sector farmacéutico (organizaciones de gestión de la atención, organizaciones de gestión de farmacias, sistemas de seguros privados)

· Nivel sociocultural de los consumidores.

· Situación política

· Acciones sociales centralizadas del municipio, etc.

2.3 Métodos de análisis del entorno externo

Existen los siguientes métodos de análisis del entorno externo:

El análisis PEST o análisis STEP está diseñado para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Económico), sociales (Social) y tecnológicos (Tecnológicos) del entorno externo, que en mayor o menor medida afectan las actividades y la eficiencia de cualquier organización comercial, incluida la inclusión de una farmacia.

Se está estudiando la situación política, y actualmente está bastante activa. La dirección de los programas sociales y económicos con el establecimiento de prioridades obligatorias depende de decisiones y tendencias políticas. La influencia de este factor ambiental es claramente visible en el funcionamiento de las grandes empresas, al mismo tiempo, en este caso, las organizaciones farmacéuticas sienten plenamente la influencia de este factor (la introducción de una lista de medicamentos vitales y esenciales (VED), etc. .). La razón principal para estudiar la situación económica es crear una imagen de la distribución de las finanzas a nivel estatal. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST.

El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como el surgimiento de nuevos productos y tecnologías para su implementación.

El análisis se realiza de acuerdo con el esquema "factor - farmacia". Los resultados del análisis se redactan en forma de una "matriz", cuyo sujeto son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, evaluada en puntos, rangos y otras unidades de medida.

La versión del análisis PEST es el análisis PESTLE, se extiende por dos factores (Legal y Ambiental). A veces se utilizan otros formatos, por ejemplo, análisis SLEPT (más factor legal) o análisis STEEPLE, que incluye: factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos, ambientales (naturales), políticos, legales y étnicos.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es el segundo método más común para analizar la influencia de los factores ambientales en el espíritu empresarial moderno. Una metodología para el análisis de la industria y el desarrollo de estrategias comerciales desarrollada por Michael Porter en Harvard Business School en 1979. El análisis de las cinco fuerzas de Porter incluye tres fuerzas de competencia "horizontal":

l la amenaza de la aparición de productos sustitutivos (farmacias en línea), la amenaza de la aparición de nuevos jugadores, el nivel de competencia;

y las dos fuerzas de la competencia "vertical": el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

Este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación para abrir o expandir una empresa en el territorio de un competidor. La aplicabilidad del análisis requiere condiciones: los compradores, competidores y proveedores no están conectados, interactúan o coluden. Como resultado del análisis se revela el atractivo de hacer negocios en esta industria, en este contexto atractivo significa la rentabilidad de la industria. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que la combinación de fuerzas reduce la rentabilidad. La más "poco atractiva" es la industria que se acerca a la competencia perfecta.

Como se mencionó anteriormente, este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación de la apertura o expansión de una empresa en el territorio de un competidor. Sin embargo, para la mayoría, esta técnica es solo el punto de partida en una lista de herramientas o técnicas que pueden usar. Como todas las técnicas de generalización, un análisis que no tiene en cuenta las excepciones y los detalles se considera simplista. El modelo no está destinado a ser utilizado para un grupo de industrias o cualquier parte de una industria. Una empresa que hace negocios en una industria debe desarrollar al menos un "Análisis de las cinco fuerzas de Porter" para esa industria.

Una representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter se muestra en la fig. 3.

Arroz. 3. Representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter

El análisis FODA es la definición de las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas provenientes de su entorno inmediato (entorno externo). El uso del análisis FODA le permitirá sistematizar toda la información disponible e imaginar más claramente las ventajas y desventajas de la organización, le permitirá elegir el mejor camino para el desarrollo, evitar peligros y hacer el uso más eficiente de los recursos disponibles.

ambiente externo gobierno farmacéutico

2.4 Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización.

Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta.

Factores de influencia directa

Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa. Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra.

Los proveedores nacionales de medicamentos y productos médicos para el mercado farmacéutico de la Federación Rusa son empresas farmacéuticas, fábricas farmacéuticas, así como empresas y asociaciones de equipos médicos, vidrio y plástico, etc.

Además, hay más de 700 empresas extranjeras que suministran productos farmacéuticos en el mercado farmacéutico de la Federación Rusa. La descentralización de los suministros contribuyó a una expansión significativa de la red de proveedores de empresas farmacéuticas.

La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores. Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles.

Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Hoy se necesitan gerentes, economistas, programadores, desarrolladores de sistemas de información, etc. talentosos.

Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, se ha ampliado el mercado laboral y la estructura de puestos en las organizaciones farmacéuticas.

En condiciones relaciones de mercado el estado está obligado a llevar a cabo una activa politica social: otorgar beneficios sociales a los jóvenes profesionales, determinando las principales garantías sociales, los mecanismos para su implementación y la función de brindar apoyo social a las personas liberadas durante la reestructuración de las empresas.

La supervivencia y existencia de una organización depende de su capacidad para encontrar consumidores de los resultados de sus actividades y satisfacer sus necesidades.

Los consumidores, al decidir qué bienes y servicios son deseables para ellos ya qué precio, determinan el programa para la organización de sus actividades. Así, la necesidad de satisfacer las necesidades de los consumidores afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. Los clientes, como factor externo, influyen en casi todas las demás variables organizacionales.

Con el desarrollo del mercado farmacéutico, la estructura de las organizaciones de consumidores de las empresas farmacéuticas ha cambiado. Entre ellos se encuentran empresas mayoristas e intermediarias, almacenes y bases de farmacias, asociaciones económicas mayoristas y minoristas (servicios públicos, sociedades anónimas, holdings, empresas, corporaciones, etc.), empresas farmacéuticas individuales, instituciones médicas, etc. Al mismo tiempo, las ventajas de comercializar productos farmacéuticos a través de estructuras mayoristas permanecen y deben permanecer.

Las características de las organizaciones de consumidores de productos de compañías farmacéuticas extranjeras lo confirman. En el Reino Unido, el 80 % de todos los medicamentos se venden a través de mayoristas, en Suecia, el 80 % de los medicamentos se venden al por mayor a través del almacén estatal y el 20 % a través del sector privado, en los EE. UU., los mayoristas representan el 50 %, las farmacias, el 27 %, instituciones médicas y preventivas Ї 12%, organizaciones gubernamentales Ї 8%, médicos privados Ї 3%. Las empresas farmacéuticas de diversas formas de propiedad de la Federación Rusa tienen su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

El entorno de exposición directa se presenta en el Apéndice 3.

Factores de influencia indirecta

Factores no menos importantes de influencia directa son las leyes y los órganos estatales. Cada organización tiene su propio estatus legal, que determina el procedimiento para sus actividades, los tipos y montos de los impuestos transferidos. Pero el mecanismo de funcionamiento real de la gestión en una organización está determinado por el conocimiento y el uso correcto de las leyes en condiciones específicas y en diferentes niveles de gestión. Teniendo en cuenta el funcionamiento de las leyes objetivas, se desarrolla una estrategia y una táctica para la gestión de una organización, las cuales se basan en el cumplimiento de una ley o un conjunto de leyes en su interconexión.

Las organizaciones deben cumplir no solo con las leyes, sino también con los requisitos de los organismos reguladores estatales. Estos órganos prevén el cumplimiento de las leyes en sus respectivas áreas de competencia, y además proponen sus propios requisitos, los cuales tienen fuerza de ley. La coordinación de las actividades de las empresas con respecto al cumplimiento de las leyes está a cargo de los Ministerios y organismos autorizados por ellos.

Las autoridades financieras y los bancos desempeñan las funciones legislativas y de supervisión en la esfera financiera de las empresas y organizaciones.

Capítulo 3. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

3.1 Reguladores gubernamentales

Las organizaciones deben cumplir con las leyes y los requisitos normativos gubernamentales. Estos órganos prevén el cumplimiento de las leyes en sus respectivas áreas de competencia, y además proponen sus propios requisitos, los cuales tienen fuerza de ley.

La coordinación de las actividades de las empresas con respecto al cumplimiento de las leyes está a cargo de los Ministerios y organismos autorizados por ellos.

La actividad farmacéutica en la mayoría de los países es una de las actividades más reguladas por el Estado. El Ministerio de Salud de la Federación Rusa es el organismo federal responsable de la implementación política pública en el campo de la protección de la salud de los ciudadanos rusos y la garantía del bienestar sanitario y epidemiológico de la población.

Los sujetos de la Federación tienen derecho a desarrollar dentro de su competencia regulaciones que no reduzcan los requisitos establecidos por la federal.

Las autoridades estatales regulan las actividades de una organización farmacéutica a través de un mecanismo de concesión de licencias. El sistema de licencias brinda la única oportunidad efectiva de influir en la organización farmacéutica.

La función reguladora del Estado en materia de venta de medicamentos es el establecimiento de márgenes fijos. La política de surtido está sujeta a la regulación estatal, por regla general, en tres direcciones:

Formación de listas de formularios;

· formación de listas de medicamentos dispensados ​​bajo recetas gratuitas y subsidiadas;

Surtido obligatorio de farmacias.

3.2 Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

La regulación estatal es un conjunto de formas y métodos de influencia estatal sobre el sistema económico en condiciones específicas, complementando el funcionamiento del mecanismo de autorregulación del mercado.

Las principales direcciones de la regulación estatal son:

· desarrollo de leyes y normas que regulen el procedimiento para la circulación de medicamentos, la autorización de actividades farmacéuticas, el procedimiento de admisión a las actividades farmacéuticas;

· regulación de la exportación e importación de productos farmacéuticos;

· estandarización del volumen y la calidad de la atención farmacéutica en forma de normas de tratamiento, formularios, listas de medicamentos esenciales, así como la financiación de su producción y compra;

· desarrollo y mejoramiento del sistema de registro y certificación de medicamentos y otros productos que tienen impacto en la salud pública;

· política financiera y tributaria - control sobre el uso racional de los fondos para la compra de medicamentos;

· concesión de incentivos fiscales a las empresas nacionales que producen y venden medicamentos;

· Política de precios(regulación estatal de los precios de los medicamentos);

· política de patentes y licencias;

Conclusión

Hoy en día, una organización farmacéutica es una entidad comercial independiente, organizada y separada con los derechos de una entidad legal que vende productos, realiza trabajos y brinda servicios.

Hablando del funcionamiento de la organización hoy en día, es imposible no tocar el problema del entorno interno y externo en el que opera. La actividad depende directamente de la totalidad de los procesos en curso tanto en el entorno interno de la empresa como en el externo.

El tiempo pasa y los procesos que tienen lugar en una economía de mercado obligan al entorno externo de la organización a cambiar bajo la influencia del conjunto. varios factores. Desafortunadamente, hoy en día es difícil señalar el factor fundamental, ya que todos los factores juntos forman un sistema y en el proceso de desarrollo lo llevan a varios estados, favorables o viceversa.

Muchos científicos de todo el mundo están estudiando el entorno externo, desarrollando escenarios para su desarrollo. Los escenarios brindan la oportunidad de determinar el factor ambiental más importante que una empresa debe tener en cuenta. Junto con el análisis del entorno externo de la empresa, es importante realizar un estudio en profundidad de su estado actual.

El ambiente externo no debe ser considerado como un sistema permanente de condiciones. Esta estructura es muy dinámica, como lo es toda la economía del mundo, y si consideramos la situación actual, inmediatamente notaremos procesos como la inestabilidad de la economía europea y del mercado financiero, etc.

El problema del entorno externo se considera con suficiente detalle en los trabajos de A. Ya. Gorfinkel, SB Zainulin, NA Breslavtsev, Yu. N. Vasyutin y otros, pero al mismo tiempo surgen nuevos factores y el papel se vuelve más y más influyente. Para lograr una alta precisión, es importante comprender qué factores componen la imagen general del entorno externo.

Con base en lo anterior, podemos concluir que el ambiente externo es el ambiente en el cual una empresa desarrolla sus actividades, basado en un sistema de flujos financieros, de materias primas con una estructura de coordinación-estimulación, formando un marco económico, político, legal, científico y factores técnicos, de comunicación, geográficos naturales e intermediarios que tienen un impacto directo en los medios de cambio de flujos o indirectamente, debido al efecto de coordinación y estimulación en el sistema de flujos.

Lista de literatura usada

1. Breslavtseva N. A., Vasyutina Yu. N. Análisis del entorno externo como parte del apoyo científico y analítico del sistema de contabilidad de gestión estratégica en una imprenta / N.A. Breslavtseva // Contabilidad y estadísticas. - 2011. - Nº 3. - S. 17-18.

2. Gorfinkel V.Ya., Shvandara V.A. Economía de las empresas. - Moscú: UNITI-DANA, 2007. - 607 p.

3. Zainulin S. B. Problemas de interacción entre los intereses de la empresa y los sujetos que componen el entorno corporativo externo e interno de la empresa / S.B. Zainulina // Vestnik SamGU. - 2007. - Nº 3. - S. 120-121.

4. Zub A.T. Dirección Estratégica: Teoría y Práctica. - Moscú: Aspect Press, 2002. - 415 p.

5. Kokarev D.V. Entorno externo y competitividad de la empresa / D.V. Kokarev // Boletín de OSU. - 2008. - Nº 81. - S. 59-60.

6. Kotler F. S. Gestión de la comercialización". - San Petersburgo: PETER, 2000. - 321 p.

7. Liansky M.E. Reingeniería de procesos comerciales para la adaptación efectiva de las empresas a los cambios en el entorno externo / M.E. Lianskiy // Innovaciones. - 2006. - Nº 5. - S. 87-89.

8. Matantsev A.N. Análisis de mercado: Manual de un comercializador. - Moscú: Alfa-Press, 2007. - 201 p.

9. Yudanov A.Yu., Volskaya E.A., Ishmukhamedov A.A., Denisova M.N. comercialización farmacéutica. - Moscú: Remedio, 2008. - 291 p.

Aplicaciones

Anexo 1

Factores ambientales desestabilizadores

Apéndice 2

Modelo de la influencia del entorno externo en la organización

Anexo 3

Ambiente de impacto directo

Apéndice 4

Entorno de influencia indirecta

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Una organización es un grupo de personas cuyas actividades se coordinan para lograr objetivos comunes.

El entorno externo de la organización son las condiciones y factores que surgen independientemente de sus actividades y tienen un impacto significativo en ella. Los factores externos se dividen en:

1. entorno de exposición directa;

2. entorno de influencia indirecta.

El entorno de impacto directo son los factores en la vecindad inmediata de la organización que la afectan directamente, pero la organización también influye en dichos factores. Obtenemos la influencia mutua del factor sobre la organización y la organización sobre el factor.

Elementos del entorno externo de la organización de impacto directo:

Competidores: ofrecer productos similares, distraer a nuestros consumidores potenciales, ofrecerles productos más interesantes;

Consumidores: aquellos que nos brindan la principal ganancia, compran nuestros productos, pero también pueden dejar la organización después de los competidores;

proveedores: permiten que la organización funcione proporcionando materiales necesarios, pero es posible que no lo proporcionen, y entonces la organización tendrá dificultades, las organizaciones de infraestructura también se denominan proveedores;

recursos laborales - el factor más singular, presente tanto en el ambiente interno como en el externo, en este caso, aquellos que pueden llegar a la organización, influir en el nivel de calificación o viceversa por su ausencia, mejorando o empeorando la eficiencia de la compañia;

· Leyes y órganos estatales de regulación y control - fijan las reglas del juego para todas las organizaciones, las obligan a cumplir y sancionan el incumplimiento de la ley.

El entorno de impacto indirecto son macro factores que influyen en las actividades de las organizaciones, no siempre de manera inmediata, pero las organizaciones mismas no pueden oponerse a ellos. El entorno indirecto obliga a la organización a seguir las reglas del entorno. Una organización puede anticipar y prepararse o ya adaptarse al cambio. Bueno, si no funcionó, significa que la organización está esperando la destrucción.

Los principales elementos del entorno de impacto indirecto y su impacto en la organización:

entorno económico - el impacto de los procesos económicos;

· entorno político - el impacto de los procesos y transformaciones políticas;

entorno científico y técnico - el impacto de las nuevas tecnologías e innovaciones;

entorno sociocultural: la influencia de la sociedad, la moda en la sociedad, la estructura cultural;

entorno natural - la influencia de varios factores naturales y tecnogénico;

· entorno internacional - el impacto de los acontecimientos que tienen lugar en la vida de la comunidad mundial.

En total, podemos concluir que el ambiente externo de la organización tiene un impacto serio en todos los procesos que ocurren en la vida de cualquier organización. La gestión moderna habla de la necesidad de recopilar y analizar datos sobre el entorno externo de manera constante y sistemática.
El proceso de recolección de información sobre el medio ambiente y en especial su análisis para la gestión moderna es de suma importancia, todo ello brinda un campo para posteriores procedimientos y acciones de gestión.

El ambiente interno de la organización es el ambiente que determina las condiciones técnicas y organizacionales de la organización y es el resultado de las decisiones gerenciales.

El entorno interno de la organización se forma en función de su misión y objetivos, que, a su vez, están determinados en gran medida por el entorno externo. El ambiente interno de la organización puede ser considerado desde el punto de vista de la estática, destacando la composición de sus elementos y estructura, y desde el punto de vista de la dinámica, es decir. desde el punto de vista de los procesos que tienen lugar en él. Incluye todos los elementos y subsistemas principales que proporcionan el proceso de producción de bienes y servicios, el proceso de gestión, que consiste en el desarrollo y la implementación de las decisiones de gestión, así como los procesos sociales, económicos y de otro tipo que tienen lugar en la organización.

El ambiente interno incluye:

Los objetivos de la organización

estructura organizativa (tanto formal como informal);

Las personas que trabajan en la organización.

tecnologías utilizadas como formas de procesar materias primas y obtener productos específicos;

tareas de gestión;

cultura organizacional.

Todos los procesos internos de la organización proceden dentro de la estructura organizativa. La estructura organizativa asigna tareas, funciones de gestión, derechos y obligaciones a cada unidad estructural.

El proceso de formación de la estructura organizacional incluye la formulación de metas y objetivos, la determinación de la composición y el lugar de las unidades, su soporte de recursos (incluido el número de empleados), el desarrollo de procedimientos reglamentarios, documentos, disposiciones que fijan y regulan las formas, métodos, procesos que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional.

Formación de un común diagrama de bloques en todos los casos, es de fundamental importancia, ya que determina las principales características de la organización, así como las direcciones en las que se debe realizar un diseño más profundo tanto de la estructura organizacional como de otras. aspectos críticos sistemas

El desarrollo de la composición de las divisiones principales y los vínculos entre ellas consiste en el hecho de que proporciona la implementación de decisiones organizacionales no solo en general para grandes bloques lineales funcionales y de objetivos de programa, sino también hasta independiente (básico) divisiones del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de relaciones intra-organizacionales. Las subdivisiones básicas se entienden como unidades estructurales independientes (departamentos, oficinas, departamentos, sectores, laboratorios), en las que se dividen organizativamente los subsistemas lineales funcionales y dirigidos por programas. Las unidades base pueden tener su propia estructura interna.

Regulación de la estructura organizativa: prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye: determinación de la composición de los elementos internos de las unidades básicas (direcciones, grupos y cargos); determinación del número de unidades de diseño; distribución de tareas y trabajo entre ejecutantes específicos; establecer la responsabilidad de su implementación; desarrollo de procedimientos para realizar el trabajo gerencial en los departamentos; cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizativa diseñada.

6. Función de la planificación en la gestión. Planificación intraempresarial de las actividades de una organización farmacéutica: esencia, funciones, etapas.

La planificación como función de gestión proporciona la base para las demás funciones del día y se considera la más importante de ellas.

La planificación como función de la gestión es un proceso de desarrollo de objetivos, actividades e indicadores para el desarrollo de toda la organización y sus divisiones estructurales, determinando los medios (recursos), el momento y la secuencia de su implementación. Este es un conjunto de trabajos sobre el análisis de situaciones y hechos del entorno externo, pronóstico, optimización y evaluación. opciones alternativas consecución de objetivos, elección y la mejor opción de plan. Esta es la formación y selección de la política y estrategia de la organización.

Hay planificación estratégica, táctica y operativa.

La planificación estratégica resuelve los problemas del mañana y se basa en una perspectiva a largo plazo. Tal plan fortalece la confianza en el futuro.

La planificación táctica resuelve problemas actuales y define metas intermedias en el camino hacia el logro de metas y objetivos estratégicos.

Los planes operativos incluyen una descripción del trabajo específico, cuya implementación asegura el logro de los objetivos generales y principales de la organización.

La planificación siempre se enfoca en datos pasados, pero busca determinar y controlar el desarrollo de la organización en el futuro. Por lo tanto, la confiabilidad de la planificación depende de la precisión de los indicadores reales del pasado. Es imposible asegurar esta precisión sin una información precisa. contabilidad y una amplia base estadística obtenida con la ayuda de la contabilidad de gestión.

Por lo tanto, la planificación le permite tener en cuenta en la medida de lo posible todos los factores internos y externos que brindan condiciones óptimas para el desarrollo de la organización. Siendo la base del funcionamiento eficaz de la organización, la planificación cumple las siguientes funciones:

1. promueve el uso racional de los recursos limitados;

2. conjuntos rendimiento óptimo actividad económica con el control posterior sobre su dinámica;

3. revela las fortalezas y debilidades de la actividad;

4. afecta el grado de adaptación de la organización a los cambios en el entorno externo e interno;

5. coordina las metas y objetivos de la empresa y sus divisiones individuales;

6. mejora la coordinación de las acciones de los artistas.

El proceso de planificación incluye las siguientes etapas:

1. Etapa organizativa de planificación (determinación de objetivos finales e intermedios, establecimiento de tareas, cuya solución es necesaria para lograr los objetivos).

2. Etapa analítica de la planificación (análisis de las condiciones y recursos externos e internos para cumplir con las tareas);

3. Etapa predictiva de planificación (determinación de métodos de planificación para indicadores planificados);

4. La etapa de control de la planificación (seguimiento de la ejecución del plan y su ajuste).

7. La función de la organización en la gestión. Tipos de estructuras organizativas, criterios de selección. Formas organizativas y jurídicas de propiedad de las organizaciones: el procedimiento de constitución y registro.

Una función importante de la gerencia es la función de la organización, que consiste en establecer relaciones permanentes y temporales entre todos los departamentos de la empresa, determinando el procedimiento y las condiciones para el funcionamiento de las empresas. Una organización como proceso es una función de coordinación de muchas tareas.

Esto es, en primer lugar, determinar el tipo de estructura de gestión, la composición y la cantidad de departamentos por niveles de gestión, la cantidad de personal administrativo y gerencial, determinar la naturaleza de la subordinación entre los eslabones de la organización y calcular los costos de mantenimiento del aparato de gestión. Se establecen funciones de gestión para cada unidad estructural, flujos de información, relaciones y flujo de trabajo, facultades, responsabilidades y derechos de unidades y empleados específicos.

La función de la organización se realiza de dos maneras: a través de la gestión administrativa y organizativa ya través de la gestión operativa.

La gestión administrativa y organizativa implica determinar la estructura de la empresa, establecer relaciones y distribuir funciones entre todos los departamentos, otorgar derechos y establecer responsabilidades entre los empleados del aparato de dirección.

La gestión operativa asegura el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en una comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados previstos por el plan, y su posterior ajuste. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual.

En el curso de sus actividades, Tsvetnaya LLP, como cualquier otra empresa operativa, está expuesta al entorno externo. Como saben, las características más importantes del entorno externo son su complejidad, dinamismo e incertidumbre. Considerando la complejidad del entorno externo, se puede distinguir que tiene muchos elementos, cada uno de los cuales es un subsistema, y ​​también tiene relaciones entre estos elementos. La segunda característica importante del entorno externo es su dinamismo. El dinamismo se manifiesta como un cambio constante en el entorno externo, es decir, existen diversos procesos que afectan a la empresa. La tercera característica, no menos significativa, del entorno externo es su incertidumbre. Esta característica implica que la información que posee una organización puede ser cambiante, poco confiable o extemporánea, lo que contribuye al surgimiento de incertidumbre en la empresa.

El entorno externo es un componente importante para la existencia y el desarrollo de la empresa. Tiene ciertos factores que tanto directa como indirectamente afectan a la empresa. Los factores de impacto directo incluyen: proveedores y consumidores de productos, competidores, así como organismos estatales y no estatales que tienen un impacto en Tsvetnaya LLP.

En el proceso de trabajo con proveedores y consumidores, las relaciones económicas se forman en TOO Tsvetnaya. Los proveedores TOO "Tsvetnaya" se ocupan de satisfacer las necesidades de la organización en el producto. La provisión de recursos a la empresa incluye el suministro de medicamentos y dispositivos médicos de acuerdo con los volúmenes acordados y en el tiempo. Hasta la fecha, Tsvetnaya LLP tiene proveedores receptivos y regulares (ver Tabla 8).

La tabla 8 Los abastecedores de los recursos TOO "Tsvetnaya"

Nombre de los proveedores	productos comprados
LLP "Stofarm"	Medicamentos
LLP "Gelika"	Medicamentos
LLP "Invernadero"	Productos de higiene
LLP "Humana"	Comida para niños
LLP "Zerde-Fito"	Hierbas medicinales
LLP "Amity-International"	Medicamentos
LLP "Inkar"	Medicamentos
TOO "KF Medservice plus"	Medicamentos
LLP "Medicuscenter"	Medicamentos
LLP "Applecity"	Productos de higiene
LLP "Kazmedimport"	Productos de bienestar
LLP "Asel"	Comida para niños
LLP "Elitprodukt"	Productos de higiene
LLC "Pierre Fabre"	Productos cosméticos

Teniendo en cuenta la Tabla 8, debe notar que el principal proveedor de TOO "Tsvetnaya" es TOO "Stopharm", con esta empresa durante 11 años se han desarrollado las relaciones más sólidas. También es importante señalar que entre los proveedores, no todos son empresas nacionales, por ejemplo, Pierre Fabre LLC es una empresa francesa y equipa a Tsvetnaya LLP con productos cosméticos de producción propia.

Básicamente, el trabajo con los proveedores de recursos lo llevan a cabo gerentes y especialistas en suministros. El trabajo se basa en una relación contractual con un retraso en el pago de los bienes recibidos. La entrega de la mercancía la realiza el proveedor al almacén arrendado por TOO Tsvetnaya, y del almacén ya se transporta a las farmacias. El pago de los bienes recibidos se realiza mediante la transferencia de fondos a la cuenta del proveedor.

Además del hecho de que Tsvetnaya LLP debe proveerse de productos terminados para la venta, también debe proveerse de recursos laborales. La fuerza de trabajo significa organización necesaria personal que realizará las tareas asignadas para el desarrollo posterior de la organización en su conjunto. Para proporcionarse personal en el tiempo requerido, la organización utiliza ciertos métodos, tales métodos incluyen: publicar anuncios en Internet y periódicos sobre las vacantes necesarias y gratuitas, robar empleados, motivarlos de otras empresas con crecimiento profesional y salarios , así como la aceptación de pasantes para la práctica y aprendices para su formación y posterior empleo en Tsvetnaya LLP. En la Figura 3 se proporciona un análisis de las fuentes de atracción de recursos laborales para 2012 - 2013.

Figura 3. Análisis de fuentes de atracción de recursos laborales

Teniendo en cuenta el análisis de las fuentes de recursos laborales, se puede observar que LLP "Tsvetnaya" tiene 3 fuentes para atraer recursos laborales. La mayor parte para 2012 y 2013 son anuncios de vacantes en periódicos e Internet: esto es 50 - 55%. El número de aprendices y aprendices en 2013 disminuyó en un 20% debido al aumento de empleados que provenían de otras empresas en un 15%.

Para el funcionamiento de Tsvetnaya LLP, debe dotarse de recursos financieros. Para hacer esto, se determina la cantidad requerida de financiamiento, luego se justifica esta necesidad en los departamentos financieros y comerciales, luego se solicita la formación de recursos financieros.

La formación de recursos financieros en TOO Tsvetnaya proviene de:

• - fuentes financieras dentro de la organización, que incluyen: ganancias recibidas de la venta de productos y finanzas que fueron invertidas por los fundadores de la organización;
• - fondos prestados que consisten en inversiones y préstamos atraídos, que Tsvetnoy LLP proporciona a Kazkommertsbank CF.

Para garantizar una alta competitividad, Tsvetnaya LLP debe tener información confiable y oportuna. La información incluye: información sobre competidores, mercados de venta y nuevos tipos de productos. LLP "Tsvetnaya" recibe información sobre sus competidores con la ayuda de compradores misteriosos, utilizando los servicios de organizaciones de consultoría. Para estudiar el mercado de ventas de productos, los empleados de la empresa realizan encuestas escritas y orales a la población, analizan las necesidades de la población. Tsvetnaya TOO recibe información sobre nuevos tipos de productos directamente de sus proveedores y también estudia la información más reciente de los medios.

La actividad de TOO "Tsvetnaya" está bajo la estrecha supervisión del ejecutivo estatal y legislaturas, ya que se dedica a actividades farmacéuticas y vende preparaciones medicas y brinda servicios médicos y de salud a la población. Así, el Estado incide directamente en la organización a través de órganos y documentos especializados. Estas autoridades incluyen: autoridades fiscales, autoridades contables estadísticas, autoridades estatales para la gestión del control farmacéutico, y muchas otras. De la legislación, es necesario destacar documentos reglamentarios como: la Constitución de la República de Kazajstán, la Ley de la República de Kazajstán "Sobre el sistema de atención médica", el Código de la República de Kazajstán "Sobre la salud de los las personas y el sistema sanitario”, Orden en funciones. Ministerio de Salud de la República de Kazajstán "Sobre la aprobación de las normas para la venta al por mayor y al por menor de medicamentos, dispositivos médicos y equipos médicos".

El mercado de productos farmacéuticos en Kostanay es bastante amplio y está bien desarrollado, por lo tanto, en el curso de sus actividades, Tsvetnaya TOL lucha contra empresas competidoras. Para estudiar a los competidores de Tsvetnaya LLP, es necesario analizar el mercado de productos farmacéuticos en la ciudad de Kostanay, que se muestra en la Figura 5.

Figura 5. El mercado de productos farmacéuticos en la ciudad de Kostanay en 2013

Habiendo considerado el análisis del mercado de productos farmacéuticos en la ciudad de Kostanay, cabe señalar que la mayor cuota de mercado - 20%, está ocupada por la red de farmacias "Tsvetnaya". Esto se justifica por el hecho de que TOO "Tsvetnaya" es la compañía farmacéutica más grande con una gran variedad de productos en esta región. La mayor competencia de la red de farmacias "Tsvetnaya" está compuesta por las farmacias TOO "Logos", su participación de mercado es del 12%. Los siguientes en términos de competitividad son: Aibolit LLP - 1%, Aptekar's House - 10%, Hippocrates LLP - 10% y Care LLP. Este porcentaje tan bajo de la cuota de mercado de estas farmacias se debe al menor número de farmacias. Las farmacias restantes en su mayoría no son farmacias de la red y tienen un tamaño de mercado de 2 a 5%.

Los factores externos de influencia indirecta también tienen un impacto en la organización. Los factores ambientales indirectos tienen un significado más global. El nivel de desempleo, la depreciación de la moneda, las tasas de inflación, los cambios en los indicadores demográficos, todos estos, así como muchos otros factores, tienen un impacto directo en la red de farmacias de TOO Tsvetnaya y otras organizaciones. Para conocer cómo puede afectar a la organización tal o cual factor ambiental de impacto indirecto, se realiza un análisis PEST.

El análisis PEST es un análisis basado en listados posibles amenazas en las siguientes áreas: factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

En el análisis PEST para cada uno de los factores, consideramos tres esferas de influencia (ver Tabla 9).

Tabla 9 Análisis PEST del entorno de impacto indirecto en LLP "Tsvetnaya"

		Probabilidad		Medidas regulatorias
Político	Legislación		Cambios en la legislación, prohibiciones de ciertos tipos productos	Sustitución de tipos de productos prohibidos por análogos o compra de nuevos tipos de productos
Relaciones gubernamentales con países extranjeros		Las relaciones con los proveedores extranjeros pueden verse interrumpidas debido a relaciones estatales	Encontrar y establecer relaciones con nuevos proveedores que se dediquen a la producción de productos similares.
Regulación estatal		Regulación estatal en la industria, el crecimiento de los derechos de aduana conducirá a un aumento en los precios de los productos	Revisión de la política de precios existente: reducción de los precios de los bienes y aumento de los precios de los servicios
Económico	Tasa de devaluación		Aumento de precio en un 20% para todo tipo de productos	Celebración de eventos especiales y promociones con descuentos de hasta el 20% en determinados días de la semana
Política de inversión		La introducción de inversiones conducirá a la expansión del mercado, el aumento de los volúmenes de producción y proporcionará nuevos puestos de trabajo a la población.	Organización de medidas de marketing para atraer inversores nacionales y extranjeros.
Tasa de crecimiento económico		El ritmo de crecimiento económico permite a los compradores comprar productos más caros	Adquisición y provisión de nuevos bienes y servicios de mayor calidad y mayor costo
Social	Tasa de crecimiento de la poblacion		Un aumento en la población conducirá a un aumento en la necesidad de medicamentos	Aumentar el volumen de compras y ventas de productos.
la esperanza de vida media		Aumentar la duración media supondrá un aumento de la necesidad de medicamentos entre las personas en edad de jubilación	Incremento de productos para personas en edad de jubilación, realizando promociones especiales para brindar a los pensionados medicamentos a menor precio
Proporcionar bonificaciones		Aumentar la motivación y las aspiraciones del personal.	Creación de recompensas por el desempeño del trabajo en poco tiempo.
Tecnológico	World Wide Web		La presencia de un sitio web personal de la organización, la disponibilidad de programas y tecnologías de Internet.	Ampliación del mercado de ventas y proveedores, compra y venta a través de tiendas de Internet
Desarrollo tecnológico		La automatización de procesos y el desarrollo de tecnologías para la adquisición y comercialización de productos conducirá a la mejora de procesos en la organización	Desarrollo de programas de automatización para la contabilidad y control de producción y venta de productos
Nuevos tipos de bienes y servicios.		La adquisición de nuevos productos y la aparición de nuevos servicios pueden incrementar el número de clientes de la farmacia	Adquisición de nuevos tipos de bienes y prestación de nuevos servicios

Teniendo en cuenta el análisis PEST realizado, se puede ver que, entre los factores políticos, es más probable que se manifieste la regulación estatal, por ejemplo, se espera un aumento de los derechos de aduana sobre productos médicos y farmacéuticos en 2014. Cuando este factor se manifiesta, la empresa necesita revisar su política de precios, minimizar el aumento de los precios de los bienes y aumentar los precios de los servicios prestados. El medio entre los factores políticos es un cambio en la legislación, por ejemplo, ciertos tipos de productos pueden estar prohibidos, en este caso la organización deberá reemplazar los tipos de productos prohibidos con sus análogos. Es probable que la menor probabilidad de manifestación sea un factor como la actitud del gobierno con los países extranjeros. Las relaciones con proveedores extranjeros pueden verse interrumpidas debido a las relaciones gubernamentales entre países. Sin embargo, si este factor ocurre, entonces la empresa necesita buscar y establecer relaciones con nuevos proveedores involucrados en la producción de productos similares.

Entre los factores económicos, la manifestación más probable es la devaluación. Debido a que el nivel de la moneda nacional cayó frente al dólar, habrá un aumento de precios de hasta un 20%. Para combatir este factor, la empresa necesita realizar eventos especiales y promociones con descuentos de hasta el 20% en determinados días de la semana. Los factores de manifestación más bajos son la política de inversión y la tasa de crecimiento económico. Con el surgimiento de una política de inversión sostenible, se introducirán inversiones que conducirán a la expansión del mercado, aumentarán los volúmenes de producción y proporcionarán nuevos puestos de trabajo a la población. Para la aparición de inversores, la empresa necesita organizar medidas de marketing para atraer inversores nacionales y extranjeros. Las tasas de crecimiento económico permiten a los compradores comprar productos más caros, si este factor aún se manifiesta, entonces la organización puede comprar y proporcionar nuevos bienes y servicios de mejor calidad y más caros.

De los factores sociales, la tasa de crecimiento de la población y la esperanza de vida promedio tienen una baja probabilidad de manifestación. La mayor probabilidad de manifestación de un factor como la provisión de bonos, este factor aumentará el nivel de motivación del personal en la empresa. emprendimiento negocio farmaceutico

En cuanto a los factores tecnológicos, la mayor probabilidad de manifestación es Internet en todo el mundo, este factor es muy importante para empresas modernas ya que la presencia de un sitio web personal de la organización, la disponibilidad de programas y tecnologías de Internet le permite declarar su organización, y también sirve como un factor fundamental para ampliar el mercado de ventas y proveedores, vendiendo y comprando a través de tiendas en línea. Factores como los desarrollos tecnológicos y nuevos tipos de bienes y servicios tendrán un grado medio de probabilidad de ocurrencia. El desarrollo tecnológico se refiere a la automatización de procesos y el desarrollo de tecnologías para la adquisición y comercialización de productos conducirá a la mejora de procesos en la organización. Para la manifestación de este factor, es necesario desarrollar programas de automatización para el registro y control de la producción y venta de productos. La adquisición de nuevos productos y la aparición de nuevos servicios pueden aumentar el número de consumidores de farmacia; para regular este factor, la organización necesita comprar nuevos tipos de bienes y brindar nuevos servicios.

Institución educativa presupuestaria estatal de educación profesional superior.

"Universidad Médica Estatal de Riazán nombrada en honor a I.I. académico I. P. Pavlova

Ministerio de Salud de la Federación Rusa

Departamento de Gestión y Economía de la Farmacia

trabajo de curso

Asignatura: Gestión y Economía de la Farmacia

Tema: El entorno externo de una organización farmacéutica

Completado por: Yulia Nikolaevna Komova

Riazán, 2014

Lista de abreviaciones

PIB - producto interno bruto

Medicamentos vitales y esenciales - medicamentos vitales y esenciales

I+D - Investigación y Desarrollo

Revolución científica y tecnológica - revolución científica y tecnológica

LS - medicamentos

Medios de comunicación - medios de comunicación

Introducción

Capítulo 1. El entorno externo de la empresa.

1 Características generales del ambiente externo

2 Clasificación del medio ambiente

Capítulo 2. El entorno externo de una organización farmacéutica

1 Características generales del entorno externo de una organización farmacéutica

2 Análisis de los elementos del ambiente externo

3 Métodos de análisis del entorno externo.

4 Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica

Capítulo 3. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

1 Reguladores gubernamentales

2 Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

Conclusión

Lista de literatura usada

Aplicaciones

Introducción

Actualmente, la empresa es una entidad comercial independiente, organizada y separada con los derechos de una entidad legal que vende productos, realiza trabajos y brinda servicios.

La relevancia del tema radica en que la globalización, el despliegue de la revolución científica y tecnológica (STR), la saturación de los mercados aumentan la presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. Los requisitos de calidad de los productos propuestos por los consumidores son cada vez más estrictos, hay requisitos de la sociedad, etc. El sistema de gestión empresarial se vuelve cada vez más complejo. El alcance del entorno externo se está volviendo mucho más amplio y la previsibilidad de los cambios es menor.

El libro de texto "Economía de las empresas" define el concepto de "entorno externo de una empresa": "Ésta es una combinación de condiciones y factores económicos, políticos, legales, científicos, técnicos, de comunicación, geográficos naturales y otros que tienen un efecto directo o impacto indirecto en las actividades de una empresa empresarial".

Muchos científicos de todo el mundo están estudiando el entorno externo, desarrollando escenarios para su desarrollo. El escenario es una descripción realista de las tendencias que pueden aparecer en una industria en particular, incluidos los productos farmacéuticos, en el futuro. Los escenarios brindan la oportunidad de determinar el factor ambiental más importante que una empresa debe tener en cuenta. Junto con el análisis del entorno externo de la empresa, es importante realizar un estudio en profundidad de su estado actual.

El propósito del trabajo: estudiar el entorno externo de una organización farmacéutica.

Para lograr este objetivo, se resolvieron las siguientes tareas:

Llevar a cabo un análisis teórico de los datos sobre los problemas del entorno externo de una organización farmacéutica.

Dar una descripción del ambiente externo y la clasificación del ambiente externo

Considere el entorno externo de una organización farmacéutica, las funciones del sistema fiscal de la Federación Rusa.

Considerar la regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

Estructuralmente, este trabajo de curso contiene una introducción, la parte principal, que consta de tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias, aplicaciones. La obra contiene gráficos y tablas.

Capítulo 1. El entorno externo de la empresa.

.1 Características generales del medio exterior

La globalización, el despliegue de la revolución científica y tecnológica, la saturación de los mercados aumentan la presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. Los requisitos de calidad de los productos propuestos por los consumidores son cada vez más estrictos, hay requisitos de la sociedad, etc. El sistema de gestión empresarial es cada vez más complejo. El alcance del entorno externo se está volviendo mucho más amplio y la previsibilidad de los cambios es menor.

El alto nivel de impacto de los factores ambientales en las actividades de las empresas provoca un mayor interés en el estudio del entorno externo. La información recibida oportunamente nos permite responder adecuadamente a los cambios en curso y esperados, tomar las decisiones necesarias encaminadas a mantener el equilibrio con el entorno externo.

Antes de aislar elementos individuales del entorno externo como un sistema, determinando sus factores, es necesario revelar sus características esenciales. Las características del ambiente externo incluyen:

.La interrelación de los factores ambientales es el nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros factores. La interconexión de los factores ambientales conduce a la necesidad de su estudio integral y sistemático.

.La complejidad del entorno externo es el número de factores a los que debe responder la organización, así como el nivel de variabilidad de cada uno de ellos. Una empresa que tiene una producción más compleja, lo que resulta en una mayor cantidad de bienes, utilizando más tecnologías diferentes, sentirá la influencia de más factores.

.Movilidad del entorno: la velocidad con la que se producen cambios en el entorno de la organización. Esta característica, como todas las demás, será específica. Se reveló que en la industria farmacéutica la tasa de cambio de tecnología es alta.

.La incertidumbre del entorno externo es una función de la cantidad de información que una organización tiene sobre un factor en particular, así como una función de la confianza en esta información. Si no hay suficiente información y existen ciertas dudas sobre su precisión, el entorno externo se vuelve menos seguro y se vuelve más difícil tomar las decisiones de gestión correctas.

Resumiendo las características anteriores, podemos dar la siguiente definición del ambiente externo como una categoría económica: el ambiente externo es un conjunto dinámicamente cambiante de factores y condiciones de origen artificial u objetivamente independiente, que la organización es incapaz de controlar, pero que directamente o indirectamente tienen un impacto positivo o negativo sobre el mismo.

Las características enumeradas anteriormente siguen siendo de importancia fundamental para caracterizar el entorno externo en las condiciones de la realidad rusa, requieren repensar, expandir y proyectar sobre el objeto de estudio. El contenido de los factores ambientales está determinado por el nivel de investigación (empresa, una función separada de la empresa, etc.).

1.2 Clasificación del medio ambiente

Actualmente, no existe una clasificación generalmente aceptada de los factores del entorno externo de la empresa. Muchos especialistas nacionales en el campo de la gestión dan su propia agrupación de factores. Al mismo tiempo, el número de grupos distinguidos rara vez supera los tres o cuatro.

EN. Zub propuso una clasificación de factores, que consta de cuatro grupos:

· político y legal;

económico;

· sociales y culturales;

· tecnológico

También hay factores económicos generales, estatales, de mercado y otros. Desde el punto de vista del autor, la agrupación de factores ambientales se puede representar de la siguiente manera:

Político y administrativo

Legislativo y reglamentario

Económico

Factores institucionales

Entorno público

Competencia

científico y técnico

naturales (geográficas)

Infraestructura

Factores sociodemográficos y socioculturales

Internacional

Factores de origen delictivo

La agrupación de factores ambientales presentada anteriormente es un intento de cubrir todo tipo de influencias en la organización desde el exterior. Hay una gradación de factores ambientales en directos e indirectos, macro y microambiente, ambiente cercano y lejano.

Microentorno: el entorno de impacto directo incluye factores que afectan directamente a la organización y experimentan su impacto directo. El entorno "próximo" aumenta o reduce la eficiencia de la organización, trae o retrasa el logro de sus objetivos. Por lo general, incluye clientes, proveedores, competidores, regulaciones gubernamentales y gubernamentales locales, sindicatos y asociaciones comerciales. El macroentorno: el entorno de impacto indirecto incluye factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones, pero que sin embargo las afectan. El entorno "lejano" es, por ejemplo, factores macroeconómicos, requisitos legales, cambios en la política estatal o regional, características sociales y culturales. El impacto de estos factores en la organización es más difícil de identificar y estudiar, pero no se puede ignorar, ya que a menudo determinan las tendencias que eventualmente afectarán el entorno organizacional “cercano”. El estudio de los factores del macroentorno ayudará a la organización a adaptarse de antemano, para responder a su influencia.

Las empresas que responden adecuadamente a las amenazas del entorno externo se encuentran en una mejor posición competitiva. Sin embargo, para reaccionar, debe saber en qué direcciones debe concentrar los esfuerzos.

Capítulo 2. El entorno externo de una organización farmacéutica

.1 Características generales del entorno externo de la organización farmacéutica

El entorno externo de una organización farmacéutica son todas las condiciones y factores que surgen en el entorno, independientemente de las actividades de una organización en particular, pero que tienen o pueden afectar su funcionamiento. El entorno externo en el que las organizaciones tienen que trabajar está en constante movimiento y sujeto a cambios.

Uno de los componentes más importantes del éxito de una organización es su capacidad para responder y hacer frente a los cambios en el entorno externo. El entorno externo de una organización incluye elementos tales como clientes, competidores, agencias gubernamentales, proveedores, instituciones financieras y fuentes de trabajo. El entorno externo de una organización farmacéutica se divide en el entorno de impacto directo e indirecto.

El entorno externo de impacto indirecto - incluye factores políticos, es decir, cambios en el marco legal, factores económicos, el nivel de tecnología, etc. El entorno de impacto indirecto se refiere a factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones de la organización, pero que sin embargo las afectan.

El entorno externo de impacto directo son los competidores, proveedores, consumidores, es decir. aquellos objetos, de cuya acción depende directamente el beneficio de la organización farmacéutica. El ambiente de impacto directo incluye factores que afectan directamente las operaciones de la entidad y son directamente afectados por las operaciones de la entidad. Los entornos externo e interno de la organización se presentan esquemáticamente en el Diagrama 1:

Arroz. 1. Entorno externo e interno de la organización

Ejemplos de factores políticos:

· Cambios en la legislación de la Federación Rusa (adopción de una nueva edición o adiciones/enmiendas a las leyes y reglamentos que rigen la circulación de medicamentos, protección del consumidor, aprobación y revisión de listas de medicamentos vitales, etc.)

· Regulación estatal en la industria.

· Regulación estatal de la competencia

· Cambio de legislación autonómica

Ejemplos de factores económicos:

dinámica del PIB

·Inflación

· Dinámica del tipo de cambio del rublo

· Dinámica del empleo

· Cambio en el poder adquisitivo de la población

· Mercado y ciclos comerciales

costos de farmacia

Ejemplos de factores sociales:

· Cambios en los valores fundamentales

· Cambios en el estilo y nivel de vida.

· Actitud hacia el trabajo y el descanso.

· Cambios demográficos

· Factores religiosos

influencia de los medios

Ejemplos de factores tecnológicos:

tendencias de I+D

· Nuevos medicamentos, productos parafarmacéuticos, etc.

· Desarrollo tecnológico

Las siguientes categorías son indicadores del entorno externo:

La fluidez del entorno es la velocidad a la que se producen cambios en el entorno de una organización. Alrededor de las empresas farmacéuticas, el ambiente externo es particularmente fluido. Dada la complejidad de operar una organización en un entorno altamente móvil, los fabricantes, mayoristas, farmacias o sus subsidiarias deben confiar en una variedad de información para tomar decisiones efectivas sobre sus variables internas.

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización. Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta. Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa.

Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra. La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores.

Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles. Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, se ha ampliado el mercado laboral y la estructura de puestos en las organizaciones farmacéuticas.

Las empresas farmacéuticas de diversas formas de propiedad de la Federación Rusa tienen su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

2.2 Análisis de los elementos del medio externo

El esquema de análisis del ambiente externo se muestra en la fig. 2.

Arroz. 2. Análisis del entorno externo

Después de definir los objetivos corporativos y las políticas corporativas, comienza el desarrollo de los objetivos de marketing de trabajo, que cubren los mismos puntos que los objetivos corporativos: utilidad, rentabilidad, participación de mercado, etc. Al igual que con la planificación estratégica, el trabajo comienza con el análisis de mercado.

El análisis de mercado se lleva a cabo en dos áreas principales:

Análisis ambiental

Análisis de la competencia

El análisis ambiental debe tener en cuenta las diversas características del sistema de salud:

· presupuesto general de salud

· Sistema de control de precios

· Listas permisivas y restrictivas

· Fomento de la competencia

· Sistema de seguridad social

· Sistema de copago de medicamentos

· Sistema de protocolo farmacéutico

· Nuevos participantes en el sector farmacéutico (organizaciones de gestión de la atención, organizaciones de gestión de farmacias, sistemas de seguros privados)

· Nivel sociocultural de los consumidores.

· Situación política

· Acciones sociales centralizadas del municipio, etc.

.3 Métodos de Análisis Ambiental

Existen los siguientes métodos para analizar el entorno externo: el análisis o análisis STEP está diseñado para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Económico), sociales (Social) y tecnológicos (Tecnológicos) del entorno externo, que en mayor o menor medida afectan en menor medida las actividades y la eficiencia de cualquier organización comercial, incluida una farmacia.

Se está estudiando la situación política, y actualmente está bastante activa. La dirección de los programas sociales y económicos con el establecimiento de prioridades obligatorias depende de decisiones y tendencias políticas. La influencia de este factor ambiental es claramente visible en el funcionamiento de las grandes empresas, al mismo tiempo, en este caso, las organizaciones farmacéuticas sienten plenamente la influencia de este factor (la introducción de una lista de medicamentos vitales y esenciales (VED), etc. .). La razón principal para estudiar la situación económica es crear una imagen de la distribución de las finanzas a nivel estatal. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST.

El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como el surgimiento de nuevos productos y tecnologías para su implementación.

El análisis se realiza de acuerdo con el esquema "factor - farmacia". Los resultados del análisis se redactan en forma de una "matriz", cuyo sujeto son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, evaluada en puntos, rangos y otras unidades de medida.

La versión del análisis PEST es el análisis PESTLE, se extiende por dos factores (Legal y Ambiental). A veces se utilizan otros formatos, por ejemplo, análisis SLEPT (más factor legal) o análisis STEEPLE, que incluye: factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos, ambientales (naturales), políticos, legales y étnicos.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es el segundo método más común para analizar la influencia de los factores ambientales en el espíritu empresarial moderno. Una metodología para el análisis de la industria y el desarrollo de estrategias comerciales desarrollada por Michael Porter en Harvard Business School en 1979. El análisis de las cinco fuerzas de Porter incluye tres fuerzas de competencia "horizontal":

ü la amenaza de aparición de productos sustitutivos (farmacias online), la amenaza de aparición de nuevos jugadores, el nivel de competencia;

ü dos fuerzas de la competencia "vertical": el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

Este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación para abrir o expandir una empresa en el territorio de un competidor. La aplicabilidad del análisis requiere condiciones: los compradores, competidores y proveedores no están conectados, interactúan o coluden. Como resultado del análisis se revela el atractivo de hacer negocios en esta industria, en este contexto atractivo significa la rentabilidad de la industria. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que la combinación de fuerzas reduce la rentabilidad. La más "poco atractiva" es la industria que se acerca a la competencia perfecta.

Como se mencionó anteriormente, este análisis se utiliza en una evaluación cualitativa de la posición estratégica de la empresa en la industria y es más interesante en el campo de la planificación de la apertura o expansión de una empresa en el territorio de un competidor. Sin embargo, para la mayoría, esta técnica es solo el punto de partida en una lista de herramientas o técnicas que pueden usar. Como todas las técnicas de generalización, un análisis que no tiene en cuenta las excepciones y los detalles se considera simplista. El modelo no está destinado a ser utilizado para un grupo de industrias o cualquier parte de una industria. Una empresa que hace negocios en una industria debe desarrollar al menos un "Análisis de las cinco fuerzas de Porter" para esa industria.

Una representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter se muestra en la fig. 3.

Arroz. 3. Representación esquemática de las cinco fuerzas de Porter

El análisis es la definición de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo). El uso del análisis FODA le permitirá sistematizar toda la información disponible e imaginar más claramente las ventajas y desventajas de la organización, le permitirá elegir el mejor camino para el desarrollo, evitar peligros y hacer el uso más eficiente de los recursos disponibles.

ambiente externo gobierno farmacéutico

2.4 Factores de influencia directa e indirecta de una organización farmacéutica

Dada la diversidad y volatilidad del mundo externo, los líderes deben limitar su consideración del entorno externo solo a aquellos aspectos de los que depende en gran medida el éxito de la organización.

Una forma de identificar y tener en cuenta los factores que afectan a la organización es distribuirlos en dos grupos: factores de influencia directa y factores de influencia indirecta.

Factores de influencia directa

Los proveedores son uno de los factores más importantes de influencia directa. Hay proveedores de materiales y productos terminados, recursos de capital y mano de obra.

Los proveedores nacionales de medicamentos y productos médicos para el mercado farmacéutico de la Federación Rusa son empresas farmacéuticas, fábricas farmacéuticas, así como empresas y asociaciones de equipos médicos, vidrio y plástico, etc.

Además, hay más de 700 empresas extranjeras que suministran productos farmacéuticos en el mercado farmacéutico de la Federación Rusa. La descentralización de los suministros contribuyó a una expansión significativa de la red de proveedores de empresas farmacéuticas.

La actividad multifacética de las organizaciones farmacéuticas también requiere la relación con proveedores de diversos materiales auxiliares, electricidad, calor, agua, materiales de embalaje, equipos, marketing, consultoría, suministros y servicios de transporte.

El crecimiento y desarrollo de una organización farmacéutica también depende de los proveedores de capital o recursos financieros. Estos incluyen bancos, compañías de seguros, accionistas, fondos de inversión, patrocinadores. Para la implementación de tareas relacionadas con el logro de los objetivos de la organización, se necesitan especialistas calificados de diferentes perfiles.

Sin personal capaz de utilizar hábilmente tecnología, capital y materiales complejos, es imposible resolver el problema de la rentabilidad empresarial. Hoy se necesitan gerentes, economistas, programadores, desarrolladores de sistemas de información, etc. talentosos.

Actualmente, ha habido cambios en la formación de recursos laborales, se ha ampliado el mercado laboral y la estructura de puestos en las organizaciones farmacéuticas.

En las condiciones de las relaciones de mercado, el Estado está obligado a llevar a cabo una política social activa: proporcionar beneficios sociales a los jóvenes profesionales, determinar las principales garantías sociales, los mecanismos para su implementación y la función de brindar apoyo social a las personas liberadas durante la reestructuración. de empresas

La supervivencia y existencia de una organización depende de su capacidad para encontrar consumidores de los resultados de sus actividades y satisfacer sus necesidades.

Los consumidores, al decidir qué bienes y servicios son deseables para ellos ya qué precio, determinan el programa para la organización de sus actividades. Así, la necesidad de satisfacer las necesidades de los consumidores afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. Los clientes, como factor externo, influyen en casi todas las demás variables organizacionales.

Con el desarrollo del mercado farmacéutico, la estructura de las organizaciones de consumidores de las empresas farmacéuticas ha cambiado. Entre ellos se encuentran empresas mayoristas e intermediarias, almacenes y bases de farmacias, asociaciones económicas mayoristas y minoristas (servicios públicos, sociedades anónimas, holdings, empresas, corporaciones, etc.), empresas farmacéuticas individuales, instituciones médicas, etc. Al mismo tiempo, las ventajas de comercializar productos farmacéuticos a través de estructuras mayoristas permanecen y deben permanecer.

Las características de las organizaciones de consumidores de productos de compañías farmacéuticas extranjeras lo confirman. En el Reino Unido, el 80 % de todos los medicamentos se venden a través de mayoristas; en Suecia, el 80 % de los medicamentos se venden al por mayor a través del almacén estatal y a través del sector privado. ? 20%, en EE. UU., los mayoristas representan el 50 %, las farmacias ? 27%, instituciones medicas ? 12%, organizaciones gubernamentales ? 8%, practicantes privados ? 3%.Las empresas farmacéuticas de diversas formas de propiedad de la Federación Rusa tienen su propio círculo de consumidores, que incluye instituciones médicas y preventivas y de mejora de la salud, pacientes ambulatorios y hospitalizados, organizaciones e instituciones no médicas.

El entorno de exposición directa se presenta en el Apéndice 3.

Factores de influencia indirecta

Factores no menos importantes de influencia directa son las leyes y los órganos estatales. Cada organización tiene su propio estatus legal, que determina el procedimiento para sus actividades, los tipos y montos de los impuestos transferidos. Pero el mecanismo de funcionamiento real de la gestión en una organización está determinado por el conocimiento y el uso correcto de las leyes en condiciones específicas y en diferentes niveles de gestión. Teniendo en cuenta el funcionamiento de las leyes objetivas, se desarrolla una estrategia y una táctica para la gestión de una organización, las cuales se basan en el cumplimiento de una ley o un conjunto de leyes en su interconexión.

Las organizaciones deben cumplir no solo con las leyes, sino también con los requisitos de los organismos reguladores estatales. Estos órganos prevén el cumplimiento de las leyes en sus respectivas áreas de competencia, y además proponen sus propios requisitos, los cuales tienen fuerza de ley. La coordinación de las actividades de las empresas con respecto al cumplimiento de las leyes está a cargo de los Ministerios y organismos autorizados por ellos.

Las autoridades financieras y los bancos desempeñan las funciones legislativas y de supervisión en la esfera financiera de las empresas y organizaciones.

Capítulo 3. Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

.1 Reguladores gubernamentales

Las organizaciones deben cumplir con las leyes y los requisitos normativos gubernamentales. Estos órganos prevén el cumplimiento de las leyes en sus respectivas áreas de competencia, y además proponen sus propios requisitos, los cuales tienen fuerza de ley.

La coordinación de las actividades de las empresas con respecto al cumplimiento de las leyes está a cargo de los Ministerios y organismos autorizados por ellos.

La actividad farmacéutica en la mayoría de los países es una de las actividades más reguladas por el Estado. El Ministerio de Salud de la Federación Rusa es el organismo federal responsable de la implementación de la política estatal en el campo de la protección de la salud de los ciudadanos rusos y la garantía del bienestar sanitario y epidemiológico de la población.

Los sujetos de la Federación tienen derecho a desarrollar, en el ámbito de su competencia, documentos normativos que no reduzcan los requisitos establecidos por las federativas.

Las autoridades estatales regulan las actividades de una organización farmacéutica a través de un mecanismo de concesión de licencias. El sistema de licencias brinda la única oportunidad efectiva de influir en la organización farmacéutica.

La función reguladora del Estado en materia de venta de medicamentos es el establecimiento de márgenes fijos. La política de surtido está sujeta a la regulación estatal, por regla general, en tres direcciones:

· formación de listas de formularios;

· formación de listas de medicamentos dispensados ​​bajo recetas gratuitas y subsidiadas;

· gama obligatoria de farmacias.

3.2 Regulación estatal de las actividades de una organización farmacéutica

La regulación estatal es un conjunto de formas y métodos de influencia estatal sobre el sistema económico en condiciones específicas, complementando el funcionamiento del mecanismo de autorregulación del mercado.

Las principales direcciones de la regulación estatal son:

· desarrollo de leyes y normas que rijan el procedimiento para la circulación de medicamentos, la autorización de actividades farmacéuticas, el procedimiento de admisión a actividades farmacéuticas;

· regulación de la exportación e importación de productos farmacéuticos;

· estandarización del volumen y calidad de la atención farmacéutica en forma de estándares de tratamiento, formularios, listas de medicamentos esenciales, así como el financiamiento de su producción y compra;

· desarrollo y mejoramiento del sistema de registro y certificación de medicamentos y otros productos que afectan la salud pública;

· política financiera y tributaria - control sobre el uso racional de los fondos para la compra de medicamentos;

· concesión de ventajas fiscales a las empresas nacionales que producen y venden medicamentos;

· política de precios (regulación estatal de los precios de los medicamentos);

· política de patentes y licencias;

Conclusión

Hoy en día, una organización farmacéutica es una entidad comercial independiente, organizada y separada con los derechos de una entidad legal que vende productos, realiza trabajos y brinda servicios.

Hablando del funcionamiento de la organización hoy en día, es imposible no tocar el problema del entorno interno y externo en el que opera. La actividad depende directamente de la totalidad de los procesos en curso tanto en el entorno interno de la empresa como en el externo.

Pasa el tiempo y los procesos que tienen lugar en una economía de mercado obligan a cambiar el entorno externo de la organización bajo la influencia de una combinación de varios factores. Desafortunadamente, hoy en día es difícil señalar el factor fundamental, ya que todos los factores juntos forman un sistema y en el proceso de desarrollo lo llevan a varios estados, favorables o viceversa.

Muchos científicos de todo el mundo están estudiando el entorno externo, desarrollando escenarios para su desarrollo. Los escenarios brindan la oportunidad de determinar el factor ambiental más importante que una empresa debe tener en cuenta. Junto con el análisis del entorno externo de la empresa, es importante realizar un estudio en profundidad de su estado actual.

El ambiente externo no debe ser considerado como un sistema permanente de condiciones. Esta estructura es muy dinámica, como lo es toda la economía del mundo, y si consideramos la situación actual, inmediatamente notaremos procesos como la inestabilidad de la economía europea y del mercado financiero, etc.

El problema del entorno externo se considera con suficiente detalle en los trabajos de A. Ya. Gorfinkel, SB Zainulin, NA Breslavtsev, Yu. N. Vasyutin y otros, pero al mismo tiempo surgen nuevos factores y el papel se vuelve más y más influyente. Para lograr una alta precisión, es importante comprender qué factores componen la imagen general del entorno externo.

Con base en lo anterior, podemos concluir que el ambiente externo es el ambiente en el cual una empresa desarrolla sus actividades, basado en un sistema de flujos financieros, de materias primas con una estructura de coordinación-estimulación, formando un marco económico, político, legal, científico y factores técnicos, de comunicación, geográficos naturales e intermediarios que tienen un impacto directo en los medios de cambio de flujos o indirectamente, debido al efecto de coordinación y estimulación en el sistema de flujos.

Lista de literatura usada

1.Breslavtseva N. A., Vasyutina Yu. N. Análisis del entorno externo como parte del apoyo científico y analítico del sistema de contabilidad de gestión estratégica en una imprenta / N.A. Breslavtseva // Contabilidad y estadísticas. - 2011. - Nº 3. - S. 17-18.

.Gorfinkel V.Ya., Shvandara V.A. Economía de las empresas. - Moscú: UNITI-DANA, 2007. - 607 p.

.Zainulin S. B. Problemas de interacción entre los intereses de la empresa y los sujetos que componen el entorno corporativo externo e interno de la empresa / S.B. Zainulina // Vestnik SamGU. - 2007. - Nº 3. - S. 120-121.

.Diente A.T. Dirección Estratégica: Teoría y Práctica. - Moscú: Aspect Press, 2002. - 415 p.

.Kokarev D.V. Entorno externo y competitividad de la empresa / D.V. Kokarev // Boletín de OSU. - 2008. - Nº 81. - S. 59-60.

.Kotler F. S. Gestión de la comercialización". - San Petersburgo: PETER, 2000. - 321 p.

.Liansky M.E. Reingeniería de procesos comerciales para la adaptación efectiva de las empresas a los cambios en el entorno externo / M.E. Lianskiy // Innovaciones. - 2006. - Nº 5. - S. 87-89.

.Matantsev A. N. Análisis de mercado: Manual de un comercializador. - Moscú: Alfa-Press, 2007. - 201 p.

.Yudanov A.Yu., Volskaya E.A., Ishmukhamedov A.A., Denisova M.N. comercialización farmacéutica. - Moscú: Remedio, 2008. - 291 p.

Aplicaciones

Anexo 1

Factores ambientales desestabilizadores

Apéndice 2

Modelo de la influencia del entorno externo en la organización

Anexo 3

Ambiente de impacto directo

Apéndice 4

Entorno de influencia indirecta

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