La gestión del talento es un conjunto de herramientas de gestión de personal que permiten a una organización atraer, utilizar de manera efectiva y reproducir las cualidades de los empleados que les permitan hacer una contribución significativa al desarrollo de la organización.

El término gestión del talento, que apareció en la década de 1990, engloba las actividades en el campo de la gestión de personal destinadas a involucrar a los empleados en el proceso de innovación, creando incentivos creativos y desarrollando el potencial creativo de los empleados. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape, quien lo utilizó por primera vez en un artículo publicado en 1998 y lo desarrolló aún más en su libro Talent Management Systems en 2004, pero la relación entre el desarrollo recursos humanos y la eficacia de la estructura organizativa ya se reconoció en la década de 1970.

A fines de la década de 1990, la consultora internacional McKinsey publicó un informe llamado "Guerra por el talento" que se convirtió en tema de discusión en las reuniones corporativas. Los directores de grandes empresas como General Electric, Procter & Gamble han pensado en cómo sus empresas manejan el talento. A fines de la década de 1990, las acciones y las opciones se convirtieron en la principal herramienta de incentivos para los empleados en lugar del efectivo. En muchas empresas tecnológicamente avanzadas, como Microsoft y Cisco Systems, han aparecido muchos empleados millonarios y han comenzado las disputas sobre cómo mantener en la empresa a los empleados jóvenes económicamente independientes.

Sistemas de Gestión del Talento (TMS)

El sistema de gestión de talentos (TMS) es un producto de software integrado que proporciona herramientas automatizadas para resolver problemas en cuatro áreas clave: reclutamiento, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, y compensación.

Mientras que los sistemas tradicionales de gestión de recursos humanos y ERP se centran principalmente en los procesos transaccionales y la administración básica de recursos humanos e incluyen características como la nómina, la gestión del tiempo y otras, los sistemas TMS están diseñados para lograr los objetivos a largo plazo de las empresas a través del capital humano. El sistema TMS se puede utilizar tanto de forma independiente como en conjunto con otros productos.

Por lo general, los módulos funcionales de los sistemas TMS incluyen:

• Gestión del desempeño del personal
• Gestión del logro de objetivos
• Gestión de la compensación
• Adquisición/reclutamiento de talento
• Gestión del aprendizaje
• Gestión de la carrera
• Planificación para el éxito

El papel de las herramientas de adquisición de talento y gestión del desempeño, según Bersin, está creciendo en comparación con las herramientas de gestión del aprendizaje, como se ve en el diagrama anterior. Otra tendencia importante en el mercado de sistemas TMS es el crecimiento en el número de ofertas de SaaS.

Durante 2011-2012, la mayoría de los principales proveedores de sistemas HRM realizaron adquisiciones de sistemas TMS, por lo que actualmente ofrecen TMS como una solución complementaria para las principales plataformas de recursos humanos. Además, la mayoría de los sistemas TMS están diseñados para integrarse estrechamente con los principales sistemas HRM populares.

Mercado mundial de sistemas TMS

2013

En 2013, la atención de las empresas de investigación se centró en el segmento de gestión del talento. Al mismo tiempo, Gartner, IDC y Forrester Research sometieron a escrutinio este estrecho mercado e incluso llegaron a conclusiones similares. Por lo tanto, SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone), así como Oracle Talent Management Cloud (en dos de los tres estudios) resultaron ser los líderes indiscutibles del mercado en soluciones de gestión del talento.

Investigación de Forrester, 2013

Líderes en el Segmento de Gestión del Talento

El Cuadrado Mágico de Gartner para los Sistemas de Gestión del Talento

Según los expertos de Gartner, a partir de 2013, ningún proveedor era fuerte en todos los componentes de la gestión del talento sin excepción, por el contrario, la mayoría de las soluciones, por regla general, tenían una sola fortaleza. Al mismo tiempo, la mayoría de las organizaciones comienzan la automatización de la gestión del talento trabajando en el desempeño de los empleados (gestión del desempeño, 50 %), otro 30 % comienza con el reclutamiento y el 10 % comienza con la automatización de la capacitación corporativa.

También es interesante que la mayoría de los encuestados de Gartner afirman que no han integrado el sistema de gestión de talentos con el sistema principal de gestión de recursos humanos. Aunque se utilizan herramientas móviles y sociales, los proyectos a gran escala en esta área aún son muy raros.

2011-2012

Los sistemas de gestión del talento están diseñados para los servicios de recursos humanos y le permiten optimizar el proceso de contratación de personal, gestionar su eficacia, distribuir la compensación y desarrollar las habilidades de los empleados. Según un estudio realizado por Bersin & Associates a fines de 2012, se esperaba que la cantidad de proyectos en el mercado de rápido desarrollo de los sistemas de gestión del talento creciera un 22 % en 2012, y su valor total se acercaría a los $4 mil millones. El crecimiento del mercado de gestión del talento en términos monetarios fue del 12%.

Hace dos o tres años, al elegir los sistemas automatizados de gestión del talento, las empresas a menudo elegían no a favor de las grandes plataformas de gestión de recursos humanos, sino a favor de los mejores productos independientes. Sin embargo, en últimos años La imagen del mercado comenzó a cambiar a medida que los megaproveedores comenzaron a trabajar arduamente en el desarrollo de la funcionalidad correspondiente de sus propias plataformas, para lo cual a menudo recurrían a la compra de productos de terceros listos para usar.

Al mismo tiempo, los expertos de IDC señalan que en 2012 el segmento de sistemas TMS experimentó una poderosa influencia de consolidación: la actividad de fusiones y adquisiciones de los proveedores fue tan alta aquí que el segmento se convirtió en el "más popular" en el mercado global de sistemas HRM. Cada vez más, los usuarios han optado por soluciones TMS que ofrecen integración con la principal plataforma de recursos humanos.

realidades rusas

Las empresas rusas muestran cada vez más a menudo interés por los sistemas de gestión de talentos, la mayoría entre los integradores de sistemas encuestados, aseguró TAdviser. Es cierto que, si bien la implementación y el uso de tales soluciones siguen siendo responsabilidad de las grandes empresas, que no solo tienen los fondos para desarrollar capacidades adicionales de gestión de recursos humanos, sino que también tienen una poderosa plataforma de administración de personal que cubre los procesos básicos, sin los cuales la administración del talento agrega. en simplemente no funciona.

No obstante, los integradores de sistemas señalan que en los últimos tres años, la demanda de automatización de los procesos de gestión del talento ha crecido significativamente y continúa creciendo. La oferta de personal calificado, y especialmente de gerentes, se está quedando rápidamente atrás de la demanda, que crece junto con el mercado. Un enfoque integrado de la gestión del talento es de interés principalmente para las grandes estructuras de cartera en las que es posible construir escalas profesionales y Sistema completo entrenamiento corporativo.

Sin embargo, para las pequeñas y medianas empresas existen soluciones interesantes incluso en el campo de la automatización. Los servicios en la nube (por ejemplo, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) se están volviendo muy populares, lo que permite a las empresas utilizar todo el poder de soluciones modernas para la gestión del talento sin implementar una solución de TI completa y pesada.

La gestión del talento es uno de los puntos de contacto en la política de recursos humanos de las empresas rusas y extranjeras. Muchos empresas rusas tiene la intención de revisar la estrategia de gestión del talento, mientras que el cambio principal será el uso cada vez mayor, incluidas las formas de remuneración no financieras, para motivar a los empleados con talento.

Los proveedores occidentales, como Oracle y SAP, han desarrollado soluciones de gestión del talento con la mayor profundidad posible. Sobre el mercado ruso, por ejemplo, se encuentra disponible toda una línea de sistemas de SAP que automatizan la gestión del desempeño del personal, la capacitación, el reclutamiento y otras áreas. El centro de la alineación es SAP ERP HCM Talent Management. Oracle también tiene una solución bajo Oracle HCM.

Los desarrolladores nacionales de HRM también están apoyando la "tendencia candente" al incluir herramientas de gestión de talentos en sus sistemas. Por ejemplo, el sistema Monolith: Personnel contiene módulos para evaluar las actividades de los empleados de la empresa, preparar una reserva de personal y planes de desarrollo individuales. Se implementó un proyecto similar sobre la base de "Monolith: Personnel" para la empresa cervecera "Baltika".

En la misma fila, la introducción de las funciones de gestión del talento en la refinería de petróleo OAO Saratov, que forma parte del grupo de empresas TNK-BP. Esta empresa ha implementado y opera con éxito un sistema de búsqueda, desarrollo y capacitación de personal basado en SAP HCM. Además, OAO TATNEFT eligió la solución SAP Talent Vizualization by NAKISA como plataforma para una gestión eficaz del personal. United Metallurgical Company (OMK) ha automatizado casi todos los procesos anteriores. Me gustaría destacar especialmente su uso de la solución SAP Talent & Succession Management para automatizar el trabajo con el grupo de talentos.

IBS ofrece una serie de soluciones automatizadas típicas en el campo de la gestión del talento, tales como: reclutamiento, capacitación corporativa, gestión de carrera y sucesión, gestión del desempeño del personal. Ejemplos de proyectos IBS: sistema automatizado de gestión de personal de OAO Gazprom

Las principales teorías y enfoques de la gestión de personal (teorías clásicas; teorías de las relaciones humanas; teorías de los recursos humanos; teorías del capital humano, teorías gestión estratégica por recursos humanos)

Personal = Recursos Humanos

Gestión de recursos humanos (HRM): un enfoque estratégico y sistemático para gestionar los activos más valiosos de la organización, a saber personas que individual y colectivamente contribuyen al logro de las metas organizacionales (M. Armstrong).

En la actualidad, la dirección científica "Gestión de personal" se está formando en la intersección de las ciencias: teoría y organización de la gestión, psicología, sociología, conflictología, ética, economía laboral, derecho laboral, ciencias políticas y varias otras ciencias. Debido a que las teorías de la dirección de personal se desarrollaron junto con diversas escuelas de dirección, estas últimas dejaron su huella en el nombre de las primeras.

Actualmente, se distinguen los siguientes grupos de teorías:

teorías clásicas (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, etc.)

teorías relaciones humanas(E. Mayo, R. Likert)

teorías de los recursos humanos (Ch. Barnard, escuela de ciencias del comportamiento, A. Maslow)

teorías del capital humano (G. Becker, J. Minser, T. Schultz)

teorías de la gestión estratégica de recursos humanos (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Una pequeña digresión en la historia de HRM para una idea general

El comienzo del establecimiento de un estado independiente de una dirección científica como HRM se remonta a 1900, el comienzo de la especialización en el área en consideración. Hasta ese momento, las funciones de gestión de personal eran prerrogativa del jefe, que solía dedicar hasta el 80% de su tiempo de trabajo a la gestión de empleados.

La revolución industrial y el desarrollo del capitalismo suplantaron las manufacturas, que fueron sustituidas por fábricas con un gran número de trabajadores, el carácter colectivo del trabajo y su rígida especialización. Estos cambios fueron acompañados por un aumento en la intensidad del trabajo, la alienación de los trabajadores de los patrones y el agravamiento de los conflictos sociales.

Los jefes de empresas, que ya no hacían frente a las tareas de gestión de personal, buscaban formas de prevenir, suavizar y resolver conflictos. Se requerían unidades especializadas para trabajar con el personal y establecer relaciones entre la administración y los empleados de la empresa.

A principios del siglo XX, parte de las funciones de gestión de personal (contratación y seguimiento del tiempo) comenzaron a transferirse a departamentos separados.

1900 - la primera oficina de contratación de trabajadores (empresario estadounidense B.F. Goodrig)

1912 - el primer departamento de personal en el sentido moderno de la palabra (establecer relaciones entre empleadores y empleados, recompensar a los trabajadores por muchos años de trabajo concienzudo, organizar festividades conjuntas, impedir la creación de sindicatos o negociar con ellos, redactar la documentación del personal).

Teorías clásicas (década de 1880 / finales del siglo XIX - década de 1930) )

Escuela de Organización Científica del Trabajo

Los creadores de la escuela de administración científica partieron del hecho de que, utilizando observaciones, mediciones, lógica y análisis, es posible mejorar la mayoría de las operaciones laborales manuales y lograr su implementación más eficiente. La formación de la escuela de administración científica se basó en tres principios fundamentales:

Organización racional del trabajo.

Desarrollo de la estructura formal de la organización.

Determinación de medidas para la cooperación entre el gerente y el trabajador, es decir, la separación de funciones ejecutivas y gerenciales.

La administración científica también ha defendido la separación de las funciones administrativas de pensar y planificar de la ejecución real del trabajo. El trabajo de gestión es una especialidad y de lo que se beneficiaría la organización en su conjunto si cada grupo de trabajadores se centrara en lo que mejor sabe hacer.

Un mérito importante de esta escuela fue la posición de que es posible gestionar "científicamente", apoyándose en la experimentación económica, técnica y social, así como en el análisis científico de los fenómenos y hechos del proceso de gestión. Este método de investigación fue aplicado por primera vez a una sola empresa por F. Taylor.

Con base en el análisis del contenido de la obra y la definición de sus elementos principales, F. W. Taylor desarrolló los fundamentos metodológicos para el racionamiento laboral, estandarizó las operaciones laborales e introdujo en la práctica enfoques científicos para la selección, colocación y estimulación de los trabajadores del trabajo. Taylor desarrolló e implementó un sistema complejo de medidas organizativas: cronometraje (un método para estudiar el contenido de una operación, la secuencia de su implementación y medir el costo del tiempo de trabajo para la implementación de elementos principales y auxiliares de una operación que se repiten cíclicamente) , tarjetas de instrucción, métodos de readiestramiento de trabajadores, una oficina de planificación y la recopilación de información social. El trabajo en su sistema es la principal fuente de eficiencia. Un elemento clave de este enfoque fue que las personas que producían más eran más recompensadas.

El método de investigación de Taylor consistió en dividir el proceso del trabajo físico y su organización en sus partes componentes (trabajo de ejecución y trabajo gerencial) y el posterior análisis de estas partes. F. Taylor, utilizando la abundancia del mercado laboral no calificado fuerza de trabajo(emigrantes de todo el mundo), resolvieron efectivamente el problema de dividir el trabajo calificado complejo en pequeñas operaciones, cada una de las cuales no requiere altas calificaciones, pero en total permiten obtener productos complejos.

Taylor prestó considerable atención al mejor uso de los activos de producción de la empresa. El requisito de racionalización también se extendió al diseño de la empresa y los talleres.

Las funciones de implementar la interacción de los elementos de producción se asignaron a la oficina de planificación de la empresa (comprometida en la coordinación de tareas, proporcionando a los trabajadores documentación, herramientas, materias primas), a la que se le otorgó un lugar central en el sistema Taylor.

La base filosófica del sistema de Taylor era el concepto de hombre económico, que se basaba en la afirmación de que el único estímulo impulsor de las personas son sus necesidades. Taylor creía que con la ayuda de un sistema salarial apropiado, se podía lograr la máxima productividad. Otro falso principio del sistema de Taylor fue proclamar la unidad de los intereses económicos de trabajadores y empresarios.

gilberto

La administración científica está más estrechamente relacionada con el trabajo de Frank y Lilia Gilbert, quienes se preocuparon principalmente por el estudio del trabajo físico en los procesos de fabricación y exploraron la posibilidad de aumentar la producción al reducir el esfuerzo invertido en su producción. Prestaron especial atención al análisis de los movimientos laborales, su conveniencia y el diseño de una forma efectiva de hacer el trabajo, excluyendo todos los movimientos improductivos e innecesarios.

Sus obras aparecieron en la etapa de desarrollo de la producción en masa, cuando el ritmo de trabajo de la máquina hizo que la productividad del trabajador y su lugar de trabajo dependieran de muchos factores externos.

Cuando todavía era un aprendiz de albañil, Gilbreth notó que las personas que le enseñaron a colocar ladrillos usaban tres secuencias básicas de movimientos. Se preguntó cuál de estos movimientos era el más eficaz; por lo que estudió metódicamente estos movimientos así como los instrumentos utilizados. El resultado es un método mejorado que reduce el número de golpes necesarios para colocar un ladrillo de 18 a 4 y medio, aumentando así la productividad en un 50%. A principios de la década de 1900, Frank y su esposa Lillian comenzaron a estudiar operaciones de trabajo usando una cámara de cine en combinación con un microcronómetro (un reloj que había inventado Frank que podía registrar intervalos tan cortos como 1/2000 de segundo).

Luego, con la ayuda de cuadros congelados, analizaron los elementos de las operaciones, cambiaron la estructura de las operaciones de trabajo para eliminar movimientos innecesarios e improductivos y buscaron aumentar la eficiencia del trabajo. Con la ayuda de imágenes congeladas, identificaron y describieron 17 movimientos básicos de la mano. Llamaron a estos movimientos terbligs. Este nombre proviene del apellido Gilbreth, si se lee al revés.

F. Gilbert, basado en los resultados de su investigación, escribió los libros "El ABC de la Organización Científica del Trabajo" ("El ABC del NO") y "El Estudio de los Movimientos". Los estudios de F. Gilbert sobre los problemas de racionalización del trabajo de los trabajadores proporcionaron un aumento triple en la productividad laboral. L. Gilbert sentó las bases para el campo de la gestión, que ahora se llama "gestión de personal". Exploró temas como el reclutamiento, la colocación y la capacitación.

Organización científica del trabajo.(NO)- el proceso de mejora de la organización del trabajo basado en los logros de la ciencia y las mejores prácticas. El término "NO" suele caracterizar la mejora de las formas organizativas del uso del trabajo vivo dentro de un solo colectivo laboral (por ejemplo, una empresa). Al mismo tiempo, el enfoque científico-socialista también es característico de la organización del trabajo en el marco de toda la sociedad.

Tareas que se resuelven en el marco del NOT:

Mejorar las formas de división del trabajo;

Mejorar la organización de los puestos de trabajo;

Racionalización de los métodos de trabajo;

Optimización del racionamiento laboral;

Capacitación de la fuerza laboral.

Con la ayuda del "Estudio de los movimientos", F. Gilbert trató de garantizar un ritmo de trabajo determinado, aumentar la productividad laboral y la eficiencia de la producción. Posteriormente, desarrolló el concepto de movimientos universales, según el cual cualquier proceso de trabajo puede descomponerse en movimientos básicos (brazos, piernas, cuerpo), que formaron la base del moderno racionamiento de microelementos.

G. Emerson en su obra principal, "Los doce principios de la productividad" (1911), considera y formula los principios de la gestión empresarial y los fundamenta con ejemplos no solo de organizaciones industriales. El concepto de productividad, o eficiencia, es lo principal que Emerson introdujo en la ciencia de la gestión. Primero planteó la cuestión de la eficiencia de la producción en un sentido amplio. Eficiencia - el concepto introducido por él por primera vez, significa la relación más favorable entre los costos totales y los resultados económicos. "La verdadera productividad siempre da resultados máximos en condiciones mínimas; la tensión, por el contrario, da resultados bastante grandes solo en condiciones anormalmente difíciles".

G. Emerson planteó y justificó la cuestión de la necesidad y la conveniencia de aplicar un enfoque integrado y sistemático para resolver problemas prácticos complejos y multifacéticos de la gestión de la producción.

Los principios de gestión formulados por Emerson son:

Establecer ideales u objetivos con precisión, que todo líder y sus subordinados en todos los niveles de gestión se esfuerzan por lograr.

Sentido común, es decir, un enfoque de sentido común para el análisis de cada nuevo proceso, teniendo en cuenta objetivos a largo plazo.

asesoramiento competente, es decir, la necesidad de conocimientos especializados y asesoramiento competente en todos los asuntos relacionados con la producción y la gestión. Un consejo verdaderamente competente sólo puede ser colegiado.

Disciplina - subordinación de todos los miembros del equipo a las normas y reglamentos establecidos.

Trato justo al personal.

Contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y permanente, proporcionar al gerente la información necesaria.

despachando, proporcionando una clara gestión operativa* de las actividades del equipo.

Reglas y horarios permitiendo medir con precisión todas las deficiencias en la organización y reducir las pérdidas causadas por ellas.

Normalización de condiciones, proporcionando tal combinación de tiempo, condiciones y costo en la que se logran los mejores resultados.

Normalización de operaciones sugiriendo el establecimiento del tiempo y secuencia de cada operación.

Instrucciones estándar escritas proporcionando una fijación clara de todas las reglas para la realización del trabajo.

recompensa por desempeño, encaminadas a incentivar el trabajo de cada colaborador.

Escuela Administrativa de Gerencia

henri fayol desarrolló un enfoque general para el análisis de las actividades de la administración y formuló algunos principios de gestión estrictamente vinculantes. En su libro Gestión general e industrial, Fayol resumió los esquemas de gestión que había desarrollado, creando una teoría sistemática de gestión lógicamente coherente. Como parte de su trabajo, desarrolló un enfoque general para el análisis de las actividades de la administración y formuló algunos principios de gestión estrictamente vinculantes.

División del trabajo - un fenómeno natural, cuyo propósito es aumentar la cantidad y calidad de la producción con el mismo esfuerzo. Esto se logra reduciendo el número de objetivos a los que se debe dirigir la atención y la acción. El resultado de la división del trabajo es la especialización de funciones y la división del poder.

Poder (autoridad) y responsabilidad. La autoridad es el derecho de dar una orden, y la responsabilidad son las sanciones -premios o castigos- que acompañan su acción. Donde hay autoridad, hay responsabilidad.

Disciplina - es obediencia, diligencia, actividad, conducta, movimiento. La disciplina implica la implementación y el respeto de los acuerdos alcanzados entre la organización y sus empleados.

Unidad de mando, o unidad de mando. Un empleado puede recibir dos órdenes con respecto a cualquier acción por parte de un solo jefe.

Unidad de liderazgo, dirección. Un líder y un programa para un conjunto de operaciones que persiguen el mismo objetivo. Cada grupo que opera dentro de la misma meta debe estar unido por un solo plan y tener un líder.

Subordinación de los intereses privados, personales a los generales. Los intereses de un empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de una organización más grande hasta los intereses del estado en su conjunto.

La remuneración del empleado es el pago por el trabajo realizado. Debe ser justo y, si es posible, satisfacer tanto al personal como a la organización, tanto al empleador como al empleado.

Centralización. Al igual que la división del trabajo, la centralización es un fenómeno natural. Sin embargo, el grado apropiado de centralización varía según las condiciones específicas. El problema de la centralización y la descentralización se resuelve encontrando una medida que ofrezca el mejor rendimiento general.

Jerarquía, o cadena escalar. Una jerarquía, o cadena escalar, es una serie de posiciones de liderazgo, comenzando con la más alta y terminando con la más baja. Es un error evadir la jerarquía innecesariamente, pero un error mucho mayor es mantenerla cuando puede ser perjudicial para la organización.

Pedido. La fórmula del orden material es un cierto lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es un lugar determinado para cada persona y cada persona en su lugar. Las tablas gráficas, los diagramas facilitan enormemente el establecimiento y control del orden tanto social como material.

Justicia. La justicia es el resultado de una combinación de benevolencia con justicia.

La constancia de la composición de la plantilla. La alta rotación de empleados es tanto una causa como una consecuencia del mal estado de cosas. Un líder mediocre que aprecia su lugar es preferible a un gerente sobresaliente y talentoso que se va rápidamente y no se aferra a su lugar.

Iniciativa es el desarrollo de un plan y su implementación exitosa. La libertad de proponer e implementar también cae dentro de la categoría de iniciativa.

Unidad del personal, o espíritu corporativo. La armonía, la unidad del personal es una gran fortaleza en la organización.

El mérito de Fayol es también la conclusión de que no sólo los trabajadores técnicos y de ingeniería, sino también todos los miembros de la sociedad necesitan, en un grado u otro, el conocimiento de los principios de la actividad administrativa.

Descripción general

	Nombre teorías	Postulados de las teorías		Resultados previstos
	teorías clásicas	El trabajo para la mayoría de las personas no trae satisfacción. Lo que hacen es menos importante para ellos que lo que ganan al hacerlo. Hay pocas personas que estén dispuestas o sean capaces de hacer un trabajo que requiera creatividad, independencia, iniciativa o autocontrol.	La tarea principal del líder es el control estricto y la supervisión de los subordinados. Debe descomponer las tareas en operaciones fáciles de digerir, simples y repetitivas, desarrollar procedimientos simples trabajar y ponerlos en práctica	Los individuos pueden transferir su trabajo, siempre que se fije un salario adecuado y si el gerente es justo. Si las tareas se simplifican lo suficiente y las personas están bajo Control estricto, entonces pueden REALIZAR tasas de producción fijas

Teorías de las relaciones humanas. (principios de 1930 - 1950)

A principios de la década de 1930, las condiciones previas comenzaron a formarse en los Estados Unidos, lo que más tarde condujo a una situación cualitativamente diferente en la gestión. En el contexto de la transición de métodos de manejo extensivos a intensivos, surge la necesidad de buscar nuevas formas de manejo más sensibles al factor humano. La escuela de relaciones humanas se basó en los logros de la psicología y la sociología (las ciencias del comportamiento humano).

Escuela de Relaciones Humanas

El fundador de la escuela de relaciones humanas es Elton Mayo, quien descubrió que los procedimientos de trabajo bien diseñados y los buenos salarios no siempre conducen a una mayor productividad. Las fuerzas que surgen en el curso de la interacción entre las personas a menudo superan los esfuerzos del líder. A veces, los empleados reaccionaron con mucha más fuerza a la presión de los compañeros que a los deseos de la gerencia y los incentivos financieros.

Los investigadores de esta escuela partieron del hecho de que si la gerencia muestra más preocupación por sus empleados, entonces aumenta el nivel de satisfacción entre los empleados, lo que conduce a un aumento en la productividad.

El objetivo de los seguidores de esta escuela era tratar de gestionar influyendo en el sistema de factores sociopsicológicos. La Escuela de Relaciones Humanas fue un intento de la gerencia de ver cada organización como un sistema social.

E.Mayo

Mayo creía que la organización tiene una sola estructura social. Y la tarea de la gerencia es, además de las dependencias formales entre los miembros de la organización, desarrollar lazos informales fructíferos que influyan fuertemente en el desempeño.

La organización se compara con un iceberg, en la parte submarina del cual hay varios elementos del sistema informal, y en la parte superior, los aspectos formales de la organización, lo que enfatiza la prioridad de este sistema sobre las relaciones formalmente establecidas en el organización.

E. Mayo basó sus conclusiones principalmente en los conocidos experimentos de Hawthorne realizados en grupos de trabajo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Co. (Chicago) en EE.UU. en 1924-1936.

experimento de espino- el nombre general de una serie de experimentos socio-psicológicos realizados por un grupo de científicos dirigido por Mayo en la fábrica de Western Electric en los Estados Unidos. Su tarea era identificar la relación entre las condiciones físicas de trabajo y la productividad laboral.

Como resultado del experimento, se comprobó que el clima sociopsicológico tiene un mayor impacto en la productividad que muchos aspectos técnicos del proceso productivo.

Western Electric ha experimentado una disminución en la productividad de los ensambladores de relés. La investigación a largo plazo (antes de la invitación de Mayo) no condujo a una explicación satisfactoria de las razones. Luego se invitó a Mayo, quien montó su propio experimento, inicialmente destinado a descubrir la influencia en la productividad laboral de un factor como la iluminación de la sala de trabajo. En los grupos experimentales y de control identificados por Mayo, se introdujeron varias condiciones de trabajo: en el grupo experimental, la iluminación aumentó y se indicó un aumento en la productividad laboral, en el grupo control, con una iluminación constante, la productividad laboral no creció. En la siguiente etapa, un nuevo aumento de iluminación en el grupo experimental dio un nuevo aumento en la productividad laboral; pero de repente en el grupo de control, con iluminación constante, la productividad laboral también aumentó. En la tercera etapa, se cancelaron las mejoras de iluminación en el grupo experimental y la productividad laboral siguió creciendo; lo mismo sucedió en esta etapa en el grupo de control.

Estos resultados inesperados obligaron a Mayo a realizar varios estudios adicionales más: ahora no solo se cambió la iluminación, sino una gama mucho más amplia de condiciones de trabajo (colocando a seis trabajadores en una habitación separada, mejorando el sistema salarial, introduciendo descansos adicionales, dos días libres por semana, etc.). Con la introducción de todas estas innovaciones, la productividad del trabajo aumentó, pero cuando, en las condiciones del experimento, se cancelaron las innovaciones, aunque disminuyó algo, se mantuvo en un nivel superior al original.

Mayo sugirió que alguna otra variable se manifiesta en el experimento, y consideró como tal el hecho mismo de la participación de los trabajadores en el experimento: la conciencia de la importancia de lo que está sucediendo, su participación en algún evento, la atención a sí mismos llevó a mayor inclusión en el proceso productivo y aumento de la productividad laboral, incluso en los casos en que no hubo mejoras objetivas. Mayo interpretó esto como una manifestación de un sentido particular de necesidad de sentirse "perteneciente" a un grupo. La segunda línea de interpretación fue la idea de la existencia de relaciones informales especiales dentro de las brigadas de trabajo, que recién emergieron en cuanto se prestó atención a las necesidades de los trabajadores, a su “destino” personal en el curso de la producción. proceso.

Resumen de la investigación

Las relaciones sociales que se configuran en la producción industrial no pueden ser consideradas como algo "ajeno" al trabajador, obstaculizando su desarrollo humano en sociedad, es decir, no pueden ser consideradas exclusivamente bajo el aspecto del concepto de "alienación". Por el contrario, la vida social del trabajador en el ámbito de la producción industrial a gran escala adquiere su estructura de contenido y significado precisamente en su ámbito profesional y sobre su base.

El trabajo industrial es siempre una actividad grupal que excluye la idea tradicionalmente individualista del trabajador como un "egoísta" que persigue solo fines egoístas. Además, aquellos grupos en los que la vida social del trabajador se desarrolla de forma más directa son "informales", y determinan no sólo el ritmo laboral del trabajo de sus miembros, sino también la valoración por cada uno de ellos del conjunto ambiente, las formas de comportamiento y la naturaleza del desempeño de las tareas de producción.

La posición del trabajador individual en la estructura social de la empresa, que caracteriza su prestigio social y estatus, satisface su necesidad de seguridad de su existencia, al menos tan seriamente como el nivel de los salarios; pero desde el punto de vista vida social trabajadores, es incluso más importante que los salarios.

La percepción de los trabajadores individuales de las condiciones de su propio trabajo, su "bienestar" en el proceso de producción, mucho (si no todo) de lo que pertenece a la "psicofísica del trabajo industrial", debe evaluarse no como un "hecho ", sino como un "síntoma", es decir, no como evidencia del estado real de las condiciones de la actividad laboral individual, sino como un indicador de su situación psicológica o social individual en el trabajo, y sobre todo -nuevamente- en la producción equipo.

En base a esto, el gerente realiza dos funciones: económica y social. El primero tiene como objetivo maximizar el propósito de la organización, el segundo, en la creación y gestión de asociaciones laborales y grupos que trabajan juntos de manera efectiva.

R. Likert desarrolló la estructura de la organización ideal, en su opinión, de gestión en la empresa.

Entre sus principales características, consideró:

estilo de gestión en el que el líder demuestra su confianza en los subordinados;

motivación basada en el deseo del líder de alentar al subordinado, involucrarlo en el trabajo activo, utilizando formas grupales de actividad;

comunicación, donde los flujos de información se dirigen en todas las direcciones y la información se distribuye entre todos los participantes;

la toma de decisiones, caracterizada por el hecho de que se aprueban a todos los niveles con la participación de todos los miembros de la organización;

los objetivos de la organización, establecidos a través de la discusión en grupo, que deben eliminar la oposición oculta a estos objetivos;

control, cuyas funciones no se concentran en un centro, sino que se distribuyen entre muchos participantes.

Descripción general

	Nombre teorías	Postulados de las teorías	Tareas de los líderes de la organización.	Resultados previstos
	Teorías de las relaciones humanas.	Los individuos se esfuerzan por ser útiles y significativos, sienten el deseo de integrarse a una causa común y ser reconocidos como individuos. Estas necesidades son más importantes en la motivación y motivación para trabajar que el nivel de salarios.	La tarea principal del líder es hacer que cada trabajador se sienta útil y necesario. Debe informar a sus subordinados, así como tener en cuenta sus propuestas encaminadas a mejorar los planes de la organización. El líder debe proporcionar a sus subordinados una cierta independencia, lo que implica un autocontrol personal sobre la ejecución de las operaciones rutinarias.	El hecho de intercambiar información con los subordinados y su participación en las decisiones rutinarias permite al líder satisfacer sus necesidades básicas de interacción y sentido de autoestima. La capacidad de satisfacer estas necesidades eleva el espíritu de los subordinados y reduce el deseo de oponerse a las autoridades oficiales, es decir. Los subordinados son más propensos a comunicarse con los superiores.

Teoría de los recursos humanos (década de 1960 - presente)

Facultad de Ciencias del Comportamiento se alejó significativamente de la escuela de relaciones humanas. La novedad de esta escuela fue el deseo de ayudar al trabajador a realizar sus capacidades a través de la aplicación de los conceptos de las ciencias del comportamiento para construir y administrar organizaciones. El objetivo principal de la escuela de ciencias del comportamiento es aumentar la eficiencia de una organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos.

Los investigadores de la escuela de ciencias del comportamiento dieron por primera vez una fundamentación científica del papel de los motivos y necesidades humanas en su actividad laboral. Consideraron los motivos como el principal indicador de la actitud de las personas hacia el trabajo. La estructura de motivos actúa como característica interna labor. La motivación positiva es el factor principal en el éxito del trabajo.

La idea principal - C. Barnard "Funciones del administrador" (1938) Uno de los representantes del enfoque sistémico, que primero consideró a la empresa como un sistema social, fue el investigador estadounidense C. Barnard, quien expuso sus ideas en los libros "Funciones del administrador" (1938), "Organización y gestión" (1948). y otros.

Barnard comenzó la descripción del modelo teórico de los sistemas cooperativos con el individuo como un ser discreto. Sin embargo, cada individuo no actúa solo fuera de la cooperación y las relaciones con otras personas. Los individuos son únicos, independientes y separados, mientras que las organizaciones son cooperativas. Al ser individuos independientes, las personas pueden elegir si ingresar o no a tal o cual sistema cooperativo.

La preservación de la cooperación depende de dos condiciones: de su rendimiento y de su inherente eficiencia. La eficiencia caracteriza el logro de una meta cooperativa y es de naturaleza social, mientras que la eficiencia se refiere a la satisfacción de los motivos individuales y es de naturaleza personal. La función del gerente es asegurar que los componentes cooperativo e individual de la organización coincidan.

Barnard creía que "el individuo es siempre un factor estratégico". Son los esfuerzos de las personas los que componen la energía de las organizaciones sociales, pero se dirigen a acciones sólo impulsadas por incentivos.

El papel central en los sistemas cooperativos pertenece, según Barnard, a los gerentes, cuyas funciones incluyen el desarrollo de un arte sofisticado de toma de decisiones, pensando a través del sistema de comunicación, incluyendo el esquema de organización y la estructura del personal gerencial.

Se hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor.

Maslow desarrolló una teoría de las necesidades conocida como la "pirámide de las necesidades". De acuerdo con las enseñanzas de Maslow, una persona tiene una estructura compleja de necesidades ubicadas jerárquicamente, y la gestión de acuerdo con esto debe llevarse a cabo sobre la base de identificar las necesidades del trabajador y utilizar métodos apropiados de motivación.

Herzberg Creó la teoría de la motivación de dos factores a fines de la década de 1950. De acuerdo con esta teoría, en el lugar de trabajo, junto con ciertos factores que causan satisfacción laboral, al mismo tiempo, hay un conjunto separado de factores que causan insatisfacción laboral.

Principios básicos

La teoría se basa en las necesidades humanas. A petición suya, 200 ingenieros y contadores de una gran empresa describieron situaciones en las que su trabajo les producía una satisfacción especial y en las que les desagradaba especialmente. Como resultado de los experimentos, Herzberg llegó a la conclusión de que existen dos categorías principales de factores para evaluar el grado de satisfacción laboral: factores que te mantienen en el trabajo, y factores que te motivan a trabajar.

Factores que se mantienen en el trabajo (factores de higiene): la política administrativa de la empresa, las condiciones de trabajo, los salarios, Relaciones interpersonales con jefes, colegas, subordinados.

factores que motivan el trabajo (motivadores): logros, reconocimiento de méritos, responsabilidad, oportunidades de crecimiento profesional.

Los factores de higiene están relacionados con el entorno en el que se realiza el trabajo. Según la teoría de Herzberg, la ausencia o falta de factores higiénicos conduce a la insatisfacción de una persona con su trabajo. Pero, si se presentan en un volumen suficiente, por sí mismos no causan satisfacción y no pueden motivar a una persona a las acciones necesarias.

La ausencia de motivadores, y están relacionados con la naturaleza y la esencia del trabajo en sí, no conduce a la insatisfacción con el trabajo de las personas, pero su presencia en la debida medida provoca satisfacción y motiva a los empleados a las acciones necesarias y aumenta la eficiencia.

mcgregor propuso una teoría de la motivación de las personas, según la cual hay dos tipos de gestión de personal, el primero de los cuales se basa en la "teoría X" y el segundo, en la "teoría Y".

Teoría X: En esta teoría, la gerencia asume que los empleados son intrínsecamente perezosos y evitarán el trabajo y la responsabilidad siempre que sea posible. En consecuencia, la dirección se ve obligada a recurrir a formas de coerción duras (control total y sistema de castigo) y blandas (persuasión y estímulo). Pero ambos métodos son erróneos, porque pierden de vista la razón de la falta de voluntad para trabajar: el hecho es que una persona tiene poca remuneración digna por el trabajo, necesita la oportunidad de autorrealización, y cualquier forma de coerción se lo impide. .

El gerente de Theory X generalmente cree que todo debería terminar con alguien más siendo responsable y que todos los posibles empleados están buscando beneficios para ellos mismos. Como regla, tales líderes creen que el único propósito del interés de los empleados en el trabajo es el dinero.

Los líderes de la Teoría X no pueden confiar en ningún empleado, y esto se demuestra constantemente por todos los medios al personal de apoyo. El gerente de Theory X puede llamarse una barrera para la productividad y la moral de los empleados.

Teoría Y: La junta sugiere que los empleados pueden ser ambiciosos, tener incentivos internos, esforzarse por asumir más responsabilidades y ejercer el autocontrol y la autogestión. Se cree que los empleados disfrutan de sus deberes asociados con el trabajo mental y físico. También se cree que los trabajadores se sienten tentados a ser creativos e innovadores en la producción si se presenta la oportunidad. Existe la posibilidad de aumentar la productividad dando a los empleados la libertad de trabajar lo mejor que puedan sin verse atascados por las reglas.

El gerente de Theory Y cree que, en condiciones favorables, la mayoría de la gente quiere trabajar bien y que la fuerza laboral tiene una reserva de creatividad sin explotar. El gerente de Theory Y tratará de eliminar los obstáculos que impiden que los empleados alcancen su potencial.

McGregor argumentó que en algunas situaciones (por ejemplo, la producción en masa) solo la teoría X es adecuada, y en otras solo la teoría Y.

Descripción general

	Teoría	Postulados de las teorías	Tareas de los líderes	Resultados previstos
	Teorías de los recursos humanos.	El trabajo para la mayoría de las personas da satisfacción. Los individuos se esfuerzan por contribuir a la realización de los objetivos que entienden, en cuyo desarrollo ellos mismos participan. La mayoría de los individuos son responsables, capaces de independencia, creatividad, autocontrol personal incluso más de lo que requiere el lugar que ocupa el individuo en la jerarquía.	La tarea principal del líder es uso racional recursos humanos. Debe crear un ambiente en el equipo en el que cada persona pueda mostrar sus habilidades al máximo. El líder anima a todos a participar en la decisión. asuntos importantes expandir constantemente la autonomía y el autocontrol de sus subordinados	La expansión de la influencia en el curso de la producción, la independencia y el autocontrol de los subordinados implicará un aumento directo en la eficiencia de la producción. Como resultado, la satisfacción laboral resultante puede aumentar, ya que los subordinados aprovechan al máximo sus propias capacidades.

Teoría del capital humano (finales de la década de 1960 - n / c) investigó, en primer lugar, la dependencia entre los ingresos de un individuo, una empresa y la sociedad en su conjunto de las habilidades naturales, el conocimiento y las habilidades de las personas.

El capital humano es el factor humano en una organización; es la combinación de inteligencia, habilidades y experiencia lo que le da a una organización su carácter distintivo. Las personas son aquellos elementos de una organización que son capaces de aprender, cambiar, innovar y crear un espíritu de creatividad, y que, si están debidamente motivados, pueden asegurar la longevidad de una organización.

El término "capital humano" fue acuñado por Schultz: "Considere todas las habilidades humanas, ya sean innatas o adquiridas. Las propiedades que son valiosas y que se pueden desarrollar con una inversión adecuada serán capital humano”. Capital humano- un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas utilizadas para satisfacer las diversas necesidades de una persona y de la sociedad en su conjunto.

Sin embargo, la idea de invertir en capital humano fue desarrollada por primera vez por Adam Smith, quien en su obra “La riqueza de las naciones” (“Un estudio sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones”) demostró que las diferencias entre las oportunidades de las personas con diferentes niveles de educación y formación reflejan diferencias en sus ingresos para pagar la adquisición de estas habilidades. Por lo tanto, el retorno de la inversión en conocimiento profesional puede compararse con el retorno de la inversión en activos materiales. Esta comparación, sin embargo, tiene sus limitaciones. Las empresas poseen recursos materiales, pero no sus empleados, a menos, por supuesto, que estemos hablando del sistema esclavista. El capital humano consiste en los recursos intangibles que los trabajadores proporcionan a sus empleadores.

En su libro, Smith describió el principio de la "mano invisible": cada individuo, que persigue solo sus propios objetivos egoístas, está, por así decirlo, dirigido por la mano invisible de alguien en aras de lograr el mayor bien para todos; de ello se deduce que es casi seguro que cualquier intervención del gobierno en la libre competencia tendrá efectos nocivos.

becker define el capital humano de una empresa como el conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas de una persona. Como inversión en ellos, Becker tuvo en cuenta principalmente los costos de educación y capacitación. Becker evaluó la rentabilidad de la educación, en primer lugar, para el propio trabajador. Definió los ingresos adicionales de la educación superior de la siguiente manera. De los ingresos de los que se graduaron de la universidad, dedujo los ingresos de los trabajadores con educación general secundaria. Los costos de la educación se consideraron tanto costos directos como costos de oportunidad: pérdida de ingresos durante la capacitación.

Becker, en el marco de la teoría del capital humano, estudió la estructura de la distribución del ingreso personal, su dinámica, la desigualdad en la remuneración del trabajo masculino y femenino, etc. Demostró que la educación es la base para aumentar los ingresos de ambos empleados. , los empresarios y el Estado en su conjunto. Como resultado, los políticos, financieros y empresarios han comenzado a ver la inversión en educación como una inversión prometedora que genera ingresos.

Becker en sus obras consideró al trabajador como una combinación de una unidad de trabajo simple y una cierta cantidad de "capital humano" incorporado en él. Su salario (ingreso) - como una combinación del precio de mercado de su trabajo simple y el ingreso de las inversiones invertidas en una persona

yo minser evaluó la contribución de la educación y la duración del empleo al capital humano. Sobre la base de las estadísticas estadounidenses de la década de 1980, Minser obtuvo dependencias de la efectividad del capital humano sobre el número de años de educación general, la formación profesional y la edad del trabajador.

T. Schultz. Término "capital humano" apareció por primera vez en los trabajos de Theodor Schulz, quien afirmó que mejorar el bienestar de los pobres no dependía de la tierra, la tecnología o sus esfuerzos, sino del conocimiento. Llamó a este aspecto cualitativo de la economía "capital humano". “Todas las habilidades humanas son innatas o adquiridas. Cada persona nace con un complejo individual de genes que determina sus habilidades innatas. A las valiosas cualidades adquiridas por una persona, que pueden ser potenciadas mediante inversiones adecuadas, las llamamos capital humano.

Schultz consideraba que la acumulación de la capacidad de trabajo de las personas, su actividad creativa efectiva en la sociedad, el mantenimiento de la salud, etc., eran los principales resultados de las inversiones en una persona. Creía que el capital humano tiene las características necesarias de una naturaleza productiva. Cheka es capaz de acumular y reproducirse. Según Schultz, del producto total producido en la sociedad para la acumulación de capital humano, no se utiliza 1/4, como se desprende de la mayoría de las teorías de la reproducción del siglo XX, sino 3/4 de su valor total.

Teorías de la gestión estratégica de recursos humanos (mediados de la década de 1980 - presente)

Modelo de correspondencia (S. Fombrun). escuela de Míchigan. Fombrun creía que los sistemas de recursos humanos y la estructura organizativa debían ajustarse para adaptarse a la estrategia organizativa. Continuaron explicando que existe un ciclo de recursos humanos (ver figura) que consta de cuatro procesos o funciones principales que se realizan en cualquier organización:

selección- correspondencia de los recursos humanos disponibles con los puestos de trabajo;

atestación- gestión del rendimiento;

remuneración- “el sistema de recompensas es una herramienta de gestión que se utiliza para estimular el desempeño organizacional a menudo de manera insuficiente e incorrecta”; debe alentar los logros tanto a corto como a largo plazo; lo que significa que "una empresa debe operar hoy para tener éxito en el futuro";

desarrollo– desarrollo de trabajadores de alta calidad en el futuro.

Escuela de Harvard (M. Beer, P. Boxall). Uno de los fundadores de HRM fue un representante de la escuela de Harvard, M. Bier, quien desarrolló lo que P. Boxall llama el esquema de Harvard. Este esquema se basa en la creencia de que los problemas de gestión histórica de personal se pueden resolver:

Cuando los directores ejecutivos han desarrollado su propia perspectiva sobre cómo quieren involucrar a los empleados en la empresa, cómo desarrollarlos a través de esta empresa y cómo la teoría y la práctica de HRM pueden lograr estos objetivos. Tanto sin una filosofía subyacente como sin una visión estratégica -que sólo puede ser aportada directores generales- Lo más probable es que HRM siga siendo solo un conjunto de actividades separadas, cada una de las cuales está guiada por sus propias tradiciones desarrolladas en la práctica.

Beer y sus colegas sintieron que, debido a los muchos desafíos, se necesitaba una perspectiva más amplia, integral y estratégica sobre los recursos humanos de la organización. Estas dificultades han creado la necesidad de "algún tipo de perspectiva a largo plazo de la gestión de personas y considerar a las personas como un activo potencial en lugar de un costo variable". Estos académicos fueron los primeros en enfatizar que el papel principal en HRM pertenece a los mandos intermedios. También afirmaron que "la gestión de recursos humanos abarca todas las decisiones y acciones gerenciales que afectan la naturaleza de la relación entre una organización y sus trabajadores - sus recursos humanos".

La Escuela de Harvard creía que HRM tenía dos características:

la mayor parte de la responsabilidad de garantizar una estrategia competitiva y una política de personal recae en los mandos intermedios;

los empleados deben desarrollar reglas que guíen el desarrollo de las actividades del personal y se apliquen de tal manera que se refuercen mutuamente ambos niveles.

P. boxal cree que las ventajas de este modelo son que:

tiene en cuenta los intereses de todos los grupos de influencia;

reconoce la importancia del compromiso, expreso o implícito, entre los intereses de propietarios y empleados, así como entre diferentes grupos de interés;

amplía el contexto de HRM, incluida la influencia de los trabajadores, la organización del trabajo y el tema relacionado del estilo de liderazgo en el nivel inferior;

reconoce una amplia gama de influencias ambientales en la elección de la estrategia de gestión, suponiendo una combinación de aspectos relacionados con el mercado y el producto y aspectos socioculturales;

enfatiza la elección estratégica: este modelo no está guiado por el determinismo situacional o ambiental.

El esquema de Harvard ha tenido un impacto significativo en la posición de que HRM es asunto de los gerentes en general, y no una función privada del departamento de personal.

Enfoques modernos para la gestión de recursos humanos en la organización: "guerra" por talentos. Gestión del talento. Marketing Interno (Marketing Interno).

La gestión de personal, por regla general, se basa en una idea generalizada del lugar de una persona en una organización. En la teoría y la práctica de la gestión de RR.HH., se pueden destacar conceptos que se han desarrollado en el marco de tres enfoques principales de gestión: económico, orgánico y humanístico.

– El concepto de gestión de personal (económico). – El concepto de gestión de recursos humanos (organizacional). – El concepto de gestión humana (humanística).

El concepto de gestión de personal (económico). El uso de los recursos laborales desde finales del siglo XIX. hasta la década de 1960 En lugar de una persona en la producción, solo se consideró su función: trabajo, medido por el costo del tiempo de trabajo y los salarios; El enfoque se basó en el objetivo de maximizar el uso del potencial laboral de los trabajadores. En Occidente, este concepto se reflejó en el marxismo y el taylorismo (la teoría de la gestión científica) y en la URSS, en la explotación del trabajo por parte del estado.

El paradigma de gestión es económico ("una persona es una línea en la hoja de nómina"). El papel del hombre es un factor de producción.

El lugar de una persona es un elemento del proceso de trabajo.

Requisitos para la "calidad" de un empleado: preparación técnica, diligencia, disciplina, subordinación de los intereses personales a una causa común.

La tarea principal de la gerencia: Selección de trabajadores capaces, estimulación, regulación.

Condiciones para la efectividad: Objetivos claros a utilizar. Los factores internos para el éxito de la empresa son más importantes que los factores ambientales.

Dificultades especiales: Dificultad para adaptarse a condiciones cambiantes, utilizando capacidades limitadas del personal.

Ámbito de aplicación: Empresas con producción en masa en serie con mano de obra poco calificada. Así, el contenido principal de la gestión de personal es la organización del trabajo y los salarios, la estimulación del trabajo efectivo se lleva a cabo mediante el método de pago de las horas de trabajo.

El concepto de gestión de recursos humanos (organizacional)

Una persona comenzó a ser considerada como un recurso no renovable, un elemento de organización social en la unidad de tres componentes principales (función laboral, relaciones sociales, el estado del empleado).

El enfoque orgánico de la gestión ha dado lugar a dos metáforas principales. El primero es una organización como persona, donde cada persona es un sujeto independiente con sus propias metas, valores e ideas sobre las reglas de conducta. La segunda metáfora es que el cerebro es un organismo complejo que incluye varias subestructuras conectadas por diversas líneas: comunicación, gestión, control, interacción. En relación a un sistema tan complejo, sólo se puede hablar de una gestión de recursos encaminada al aprovechamiento óptimo del potencial disponible en el proceso de consecución de los objetivos fijados.

	Metáfora	El concepto de gestión de personal.	Las principales tareas de la gestión de personal.
Orgánico	Personalidad	Gestión de personal	El estudio de las necesidades específicas, el desarrollo de varios programas enfocados en diferentes niveles de necesidades (fisiológicas, la necesidad de seguridad, la necesidad de comunicación, la necesidad de reconocimiento profesional, la necesidad de autorrealización).
		Gestión de recursos humanos	Capacitación del personal: profundizar tanto la especialización como la universalización, creando condiciones para la máxima autoorganización de los empleados.

El objetivo es maximizar el uso del potencial humano mediante la creación de un entorno óptimo.

La base teórica es la teoría de las "relaciones humanas" de Elton Mayo y la teoría posburocrática de la organización.

El papel de una persona en el sistema de gestión es un recurso de la organización. El lugar de una persona en el sistema de gestión es un elemento de organización social.

Requisitos para la "calidad de un empleado": calificación profesional y cualidades personales, correspondientes al puesto, y cumplimiento del clima psicológico, cultura corporativa de la organización.

La tarea principal de la gerencia: Selección de empleados con cualidades profesionales y personales correspondientes a la posición y cultura corporativa de la organización.

Condiciones para la eficacia: Aumentar la atención a la "ecología" dentro de las interacciones interorganizacionales.

Ámbito de aplicación: Empresas medianas y grandes de industrias de alta tecnología en un entorno competitivo.

Así, la gestión se extiende tanto a la organización formal (ejecución de deberes oficiales) como informal (relaciones sociales dentro de la organización, el estado físico y psicológico de los empleados, etc.).

El concepto de gestión humana (humanística)

De acuerdo con el concepto, una persona es el sujeto principal de la organización y un objeto especial de gestión, que no puede ser considerado como un "recurso". Sobre la base de los deseos y habilidades de una persona, se debe construir la estrategia y la estructura de la organización. Los fundadores de este concepto son los líderes de la gestión japonesa K. Matsushita, A. Morita.

El objetivo es crear condiciones para la autorrealización de una persona.

La base teórica es la filosofía de la gestión japonesa.

El paradigma de gestión es humanista "no una persona para una organización, sino una organización para una persona".

El papel de una persona en el sistema de gestión es el tema principal de la organización.

El lugar de una persona en el sistema de gestión es un miembro del sistema organizativo.

No hay requisitos para la "calidad" de un empleado, las relaciones dentro de la organización dependen de los deseos y habilidades de los empleados.

Condiciones para la efectividad: Comprender que el desarrollo organizacional efectivo no es solo un cambio en las estructuras, tecnologías, habilidades, sino también un cambio en los valores.

Ámbito de aplicación: Pequeña empresa, arts. Así, el contenido principal de la gestión es la autogestión, la estimulación del trabajo efectivo se lleva a cabo mediante la mejora de la calidad de vida laboral.

El sistema de gestión japonés es reconocido como el más eficaz del mundo y la principal razón de su éxito es la capacidad de trabajar con personas.

El proceso de formación de la gestión japonesa estuvo influenciado por las ideas de gestión estadounidenses. Por lo tanto, la idea más importante de la administración japonesa de que un empleado debe trabajar toda su vida en una empresa es de origen estadounidense, pero en Japón esta idea tiene un efecto enorme.

El modelo de gestión japonés se basa en la filosofía de "todos somos una sola familia", por lo que la tarea más importante de los gerentes japoneses es establecer una buena relación con los empleados, para formar un entendimiento de que los trabajadores y los gerentes son una sola familia.

Los japoneses llaman a la organización "uchi", que significa "hogar, familia", y están convencidos de que puedes cambiar tu visión del mundo, divorciarte, cambiar tu apellido y nombre, no puedes simplemente cambiar la empresa.

El sistema de gestión japonés busca reforzar la identificación del trabajador con la empresa, llevándolo al punto de sacrificarse en nombre de los intereses de la empresa: los empleados de las empresas japonesas rara vez se toman un día de descanso o un día libre, realizan incondicionalmente trabajo de horas extras, no utilizan la licencia pagada en su totalidad, creyendo que de lo contrario demostrarán una lealtad insuficiente a la empresa.

Así, la base del concepto de gestión de personal de la organización es actualmente el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la organización.

Durante la transición al mercado, hay una salida lenta de la gestión jerárquica, un sistema rígido de influencia administrativa y un poder ejecutivo prácticamente ilimitado a las relaciones de mercado, relaciones de propiedad basadas en métodos económicos.

"Guerra por el talento" (investigación de McKinsey & Company)

La “guerra por el talento” es un fenómeno que ha recibido el nombre de la consultora McKinsey. Cada año, más y más empresas se involucran en él, y los "cazarrecompensas" occidentales afirman que durante los próximos tres años, hasta el 70% de los gerentes actuales dejarán sus trabajos en aras de "nuevos pastos".

Las empresas rusas son muy conscientes de la sensación de escasez de personal. Las grandes empresas han tomado medidas serias durante mucho tiempo y gastan enormes cantidades de dinero para conseguir y mantener gerentes exitosos y especialistas altamente calificados.

Revolución en la tecnología de la información.

• Internet

  tasa de cambio de información

  Ritmo de cambio ( la alta tasa de cambio en los negocios conduce inevitablemente a un aumento en la movilidad del mercado laboral)

globalización

• Necesidad de líderes locales fuertes

Fusiones y adquisiciones

Con base en los resultados de una encuesta a 77 organizaciones estadounidenses diferentes y otros 20 casos de empresas, McKinsey preparó un informe detallado, en uno de los capítulos destacando la existencia del problema de “reducir la cantidad de personal involucrado en la gestión de sucursales y en la solución de problemas clave”. asuntos comerciales, sin mencionar la participación en la sociedad de gestión". El Dr. John Sullivan, uno de los expertos en recursos humanos más reconocidos de Estados Unidos, confía en que estamos al borde de la guerra. Hay muchas razones por las que la guerra debería estallar pronto:

Crecimiento en el número de puestos de trabajo. En 2006, se observó un crecimiento económico y muchas empresas se desarrollaron bien. Un gran número de empresas prevén un crecimiento del 5%. Combinado con el inminente "maremoto" de rotación de empleados, el crecimiento del empleo hará que la guerra por el talento se desarrolle en serio.

Baja implicación de los empleados en el proceso de trabajo. Numerosas encuestas y estudios han demostrado que del 20% al 40% de los empleados de la empresa no están completamente involucrados en su trabajo. Este bajo nivel de compromiso es un signo de frustración de los empleados. La mayoría de los gerentes no se sorprenderán al descubrir que sus empleados se han desilusionado con la forma en que han sido tratados en los últimos 3 o 4 años. A medida que el poder pasó a manos de los empleadores durante la depresión económica, los gerentes aprovecharon la nueva influencia que cayó en sus manos y, de hecho, dejaron de prestar atención a los temas de motivación, retención de personal y equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.

Si los gerentes no corrigen la situación, se convertirá en una rotación de personal catastrófica, tan pronto como:

1. los empleados verán vacantes fuera de la empresa y

2. su confianza en la economía aumentará tanto que les resulte conveniente y seguro cambiarse a otra empresa.

el trabajo es aburrido. Además de la insatisfacción con el trato que reciben durante una recesión económica, muchos trabajadores se sienten aburridos con su puesto actual. Estos sentimientos acumulados de frustración y agotamiento harán que cada vez más trabajadores busquen mejores trabajos.

Las nuevas oportunidades se están volviendo más importantes que la seguridad laboral. Mucha gente sigue sin cambiar de trabajo, no sólo porque se les ofrecen pocas alternativas, sino también porque la seguridad laboral prima sobre otros beneficios en un período económicamente desfavorable.

El factor retraso en la búsqueda de empleo. Muchos de los que suelen cambiar de trabajo cada dos o tres años han postergado la búsqueda de un nuevo trabajo, sabiendo que ahora no será fácil debido a la escasa oferta de vacantes y la importante competencia por los candidatos. Estudios recientes han demostrado que entre el 20% y el 40% de los empleados actuales comenzarán a buscar inmediatamente Nuevo trabajo tan pronto como la economía se recupere.

Recuerdos de la primera guerra por el talento. Para muchos, a mediados de la década de 1990, la lealtad a la empresa perdió valor, lo principal era la búsqueda continua de trabajo. Desafortunadamente para los gerentes, los trabajadores disfrutaron de la libertad de la época y muchos esperan ansiosamente su regreso.

Facilidad de búsqueda de empleo. Durante la última guerra por el talento, era mucho más difícil que hoy encontrar una vacante y presentar tu candidatura. Ahora, cada día es más fácil encontrar un trabajo en cualquier empresa del mundo y solicitarlo gracias al desarrollo de las tecnologías web: bolsas de trabajo en Internet y sitios de trabajo corporativos.

La próxima crisis de liderazgo. La próxima gran ola de jubilación de la generación nacida en el período de la explosión demográfica de la posguerra afectará a casi todas las organizaciones. Algunos de ellos perderán como resultado de esto hasta el 50% de los altos directivos y los especialistas más experimentados. Si los puestos vacantes de liderazgo de alto nivel no se cierran rápida y cuidadosamente, la falta de potencial de liderazgo en la organización puede generar más frustración entre los empleados de nivel medio.

Esta guerra por el talento será global. Una de las razones de esta expansión geográfica radica en la consolidación de las propias empresas.

Para qué más debe uno prepararse en la Segunda Guerra Mundial para el talento. Con el tiempo, las estrategias y los medios de guerra cambian. Estas son algunas de las cosas nuevas que podemos esperar en la nueva guerra por el talento:

"Subastas" en línea donde las empresas compiten por el mejor talento;

Freelancers y equipos completos de freelancers que utilizarán los servicios de agentes para vender sus servicios (similar a como se hace en Hollywood);

El crecimiento explosivo en el número de empresas que permiten a sus empleados trabajar de forma remota (desde cualquier parte del mundo) en puestos que requieren formalmente estar en el sitio

empresas;

Difundir la práctica de pruebas remotas de candidatos, realizar entrevistas en video para contratar trabajadores en todo el mundo;

Contrataciones más frecuentes con un contrato para mantener a un empleado valioso en su lugar;

Enfoque global: es mejor contratar a uno de los mejores trabajadores en cada país del mundo que a muchos en un solo país;

El predominio del trabajo por contrato en relación con el trabajo permanente (el precio del talento está creciendo y, por lo tanto, la empresa ahorra dinero: una persona valiosa es contratada solo por el tiempo en que hay un caso para él);

Aumentar la atención de los gerentes y profesionales de recursos humanos a las estrategias y medios para retener al personal;

Delegación de la mayor parte del trabajo de reclutamiento y contratación a los gerentes debido al advenimiento de herramientas de búsqueda y selección fáciles de usar;

Al momento de contratar al mejor empleado, se hará énfasis en calcular la diferencia entre la productividad en dólares y los costos por rotación;

Mayor interés en programas orientados al futuro, como la planificación de la fuerza laboral, la planificación de la sucesión y el reemplazo;

Cambiar el énfasis en el trabajo con el personal desde la administración hacia un enfoque más estratégicamente correcto de "gestión del talento";

Escasez de profesionales experimentados en la contratación debido al hecho de que aquellos que fueron despedidos durante la recesión económica no quieren volver a este trabajo por temor a ser despedidos nuevamente tan pronto como llegue la próxima recesión. (Sin embargo, otros, por el contrario, entrarán voluntariamente en este mercado por el mismo temor a la inestabilidad).

Los gerentes y profesionales de recursos humanos con visión de futuro deben comenzar a prepararse para lo que está por venir, ahora, antes del aumento inevitable en la rotación de empleados y la consiguiente necesidad de esfuerzos masivos de reclutamiento. Los gerentes inteligentes también analizarán los errores del último auge y caída y propondrán nuevas estrategias, enfoques y técnicas para evitar repetir los problemas que tuvieron durante y después de la última guerra por el talento.

gestión del talento V Últimamente a la hora de evaluar el valor de una empresa más expertos entre los indicadores clave, se menciona un elemento como “un sistema de gestión del talento que funcione bien” (junto con, por ejemplo, indicadores financieros y de marketing). Este hecho habla del valor creciente de un enfoque profesional para gestionar a los empleados más prometedores. Quizás, cada líder o responsable de RRHH dé su propia definición de lo que es la gestión del talento (o gestión del talento). Si recurre a la enciclopedia, puede ver que en ella, "talento" significa el talento de una persona. Pero buscar personas dotadas es un trabajo difícil, minucioso y costoso con resultados impredecibles. Es mucho más eficiente desarrollar su propio personal. Por lo tanto, en el sentido empresarial, la gestión del talento abarca un área más amplia. Gestión del talento: identificación del potencial de los empleados que la empresa necesita desarrollar ". El sistema de gestión del talento de una organización es un sistema que permite cubrir oportunamente una vacante con especialistas calificados en cualquier nivel de la organización (atracción, involucramiento, desarrollo, seguimiento, remuneración, promoción).

""La gestión del talento es la actividad de la empresa, que le permite utilizar las inversiones en personal con talento en el campo de la gestión media y alta"" (McKinsey). Los expertos están seguros de que la búsqueda y desarrollo de talentos en una organización debe ser selectiva, en el contexto de una feroz guerra por los altos directivos talentosos y especialistas altamente calificados en el mercado laboral actual, simplemente no tiene sentido invertir en aquellos que dan un mínima rentabilidad sobre el capital invertido.

La gestión del talento implica que la empresa preste la máxima atención a los mejores, en lugar de luchar por la alta fidelización de todo el personal de la empresa. ¿Quién se convierte realmente en las futuras "estrellas"? Es el potencial que los gestores de talento buscan en los empleados. Este proceso implica responder dos preguntas: a) ¿Este empleado será efectivo en el futuro?; b) ¿Lo quiere él mismo?

A la hora de construir un procedimiento de gestión del talento, es importante tener en cuenta no solo el nivel actual de competencia y desempeño de una persona, sino también su potencial, ya que una de las señas de identidad del talento es la capacidad de crecer y desarrollarse. La evaluación integral del potencial, realizada por ECOPSY Consulting, se basa en varios parámetros:

 Motivación al logro.

 Apertura y flexibilidad.

 Nivel intelectual

 Inteligencia emocional

En las grandes empresas, sin evaluación del personal, es simplemente imposible identificar a los empleados con talento. “En las organizaciones pequeñas, por regla general, todo está a la vista, y en las grandes empresas la gestión del talento requiere más constancia que en las pequeñas y medianas empresas. A la hora de seleccionar empleados de alto potencial, las empresas tienden a alejarse de la subjetividad atrayendo a trabajadores independientes expertos Para resolver el problema de la selección de talentos en una gran organización, se recomienda llevar a cabo el trabajo en dos etapas: selección, descartando a los peores en términos de criterios básicos (incluso en términos de parámetros de potencial de crecimiento), y evaluación directa, ya consideración diferenciada por los criterios clave de cada persona y selección de los mejores. Esto le permite optimizar el trabajo en términos de tiempo y presupuesto. Así, por ejemplo, para la selección, ECOPSY Consulting desarrolló el método de "barrierometría" - la creación deliberada de obstáculos a la finalización de la tarea con el fin de eliminar a aquellos que no están preparados para superar las dificultades. Este último es un componente de la motivación de logro y determina en gran medida las perspectivas de crecimiento del empleado " ". Basado en la evaluación Las evaluaciones del personal dentro de la empresa a veces hacen planes de desarrollo a largo plazo para empleados seleccionados. El programa individual incluye tanto la modificación de las funciones básicas del puesto de trabajo como el desarrollo de las cualidades profesionales y personales. Al desarrollar un plan de este tipo, vale la pena vincularlo lo más estrechamente posible con la estrategia de desarrollo y los objetivos comerciales de la organización. Por ejemplo, en VimpelCom, al elaborar un plan de este tipo, se tienen en cuenta los siguientes elementos:

¿Qué impulsa el talento de un empleado?

¿Qué te ayuda a lograr resultados?

¿Qué quiere el empleado en el futuro?

¿Qué será lo más productivo y te ayudará a conseguir tu objetivo?

¿Qué formación se necesita?

¿En qué medida y de qué manera los objetivos de la empresa inciden en la formación de este empleado?

Además, es importante prestar atención a lo que le gusta a una persona o qué cualidades tiene son especialmente pronunciadas. Por ejemplo, si una persona tiene un pasatiempo: la programación, sería una gran omisión no intentarlo en esta capacidad. A menudo, entre la gestión del talento y la creación de una reserva de personal, ponen el signo igual. De hecho, estos no son conceptos exactamente idénticos. La creación de una reserva de personal se puede llamar gestión de reemplazo. La reserva de talento en el sentido clásico es la gestión de puestos. Está diseñado para resolver problemas específicos de cubrir puestos escasos en la empresa.La gestión del talento es una gestión humana, es importante destacar a los empleados más brillantes de la organización y luego encontrar la aplicación adecuada para sus habilidades. Los expertos acordaron unánimemente que la gestión del talento en una empresa debe ser abierta y comprensible para los empleados. Este es uno de los principales factores de motivación a largo plazo para el personal, ya que los empleados se convierten en participantes activos de su desarrollo, sienten el interés de la empresa por ellos. Uno de los desafíos más comunes en la gestión del talento es la dificultad potencial de mover rápidamente a los empleados seleccionados hacia arriba en la escala profesional. En este caso, es de vital importancia asegurar el regreso de los "reservistas" sin esperar posibles movimientos. En este caso, es ideal para atraer personas con talento a nuevos proyectos serios e interesantes. Los resultados más típicos de la evaluación del personal con fines de gestión del talento son la división de los empleados en varios grupos. Suelen ser cuatro:

 Empleados talentosos con alto potencial y desempeño efectivo. Deben ascender muy rápidamente, sin un entrenamiento serio todavía. Puede utilizar rotaciones horizontales, nuevas tareas, pasantías.

 Reservas de oro prometedoras. La promoción inmediata no es tan necesaria, pero es necesario capacitar a dichos empleados tanto como sea posible y prepararlos para la promoción.

 Reserva de personal con necesidad de capacitación gradual.

 El 30% restante, cuya formación y desarrollo no es conveniente. En la elaboración de un plan de desarrollo de los empleados debe involucrarse no solo a los responsables de RRHH, sino también a la alta dirección de la empresa, ya que la gestión del talento tiene como objetivo mejorar el rendimiento de la empresa, lo que se traduce en un aumento de su valor.

marketing interno

Resolver las tareas de marketing de la empresa a través del trabajo con el personal

Actividades encaminadas a aumentar la lealtad del personal y crear condiciones para ellos en las que la calidad del servicio y la atención al cliente se vuelven dominantes

Desarrollo de la lealtad del personal a través del aumento del nivel de satisfacción (construcción de un sistema de marketing interno)

La tarea más importante a la que se enfrentan los directivos de la empresa hoy en día es crear un entorno interno en el que el personal esté motivado para trabajar con el objetivo de alcanzar los objetivos de mercado de la empresa. Al mismo tiempo, la creación de dicho entorno es imposible sin coordinar los objetivos y actividades de marketing y gestión de recursos humanos. En su informe, Zelenova y Latyshova muestran que es el sistema de marketing interno el que debe convertirse en un entorno que contribuya a la formación de la lealtad del personal y un enfoque orientado al cliente y, en última instancia, a un aumento en el rendimiento comercial.

El concepto de marketing interno apareció por primera vez en el marketing de servicios, y se basó en la necesidad de mejorar la interacción con los clientes de todo el personal de la empresa. Hoy, este concepto ha ido más allá de su campo "tradicional" y está siendo implementado gradualmente por empresas de todos los sectores de la economía.

Al mismo tiempo, también es importante señalar que la dirección de las empresas empieza a darse cuenta de que un sistema de marketing interno eficaz, que permita coordinar los objetivos y actividades de los departamentos de marketing y gestión de recursos humanos, contribuirá al logro de los objetivos. objetivos de mercado de la empresa.

A pesar de que el concepto de marketing interno se ha discutido en la literatura académica durante más de 20 años, aún no existe un consenso sobre el alcance y la naturaleza de este tema. Una comprensión diferente de las tareas y el contenido de VM ha llevado a que en la actualidad existan muchas definiciones del concepto de marketing interno. Interpretaciones del contenido del marketing interno y su potencial contribución a estrategia de mercadeo son diferentes y están representados por los siguientes "tipos de VM":

VM, enfocada en el desarrollo e implementación de altos estándares de calidad de servicio al cliente.

"El mercado interno de empleados de una empresa puede motivarse mejor hacia un comportamiento orientado al cliente y altos niveles de servicio a través de un enfoque similar al marketing en el que las actividades de marketing se utilizan dentro de la empresa".

VM, principalmente preocupado por el desarrollo de programas de comunicación interna para proporcionar información a los empleados y ganar su apoyo.

VM se ve como un sistema social (comunicación) que puede proporcionar los medios para mejorar las capacidades organizacionales (por ejemplo, el desempeño económico) y mejorar la calidad del ambiente de trabajo para el personal de la empresa. "El objetivo fundamental del marketing interno es crear conciencia entre los consumidores externos e internos y eliminar las barreras funcionales para lograr la eficacia organizacional".

Al mismo tiempo, las comunicaciones internas se están convirtiendo en una de las herramientas más importantes a disposición de las empresas para fortalecer su propia ventaja competitiva, a saber:

- para mantener la marca;

– mejorar el nivel de servicio al cliente;

– acelerar la innovación y mejorar su calidad, para garantizar cambios organizativos, tecnológicos y culturales importantes y al mismo tiempo rápidos.

VM relacionado con la provisión de productos y servicios a los clientes dentro de una organización.

“El marketing interno en términos de relaciones es el proceso de identificar, establecer, mantener, expandir y, si es necesario, completar las relaciones con los empleados y otros consumidores internos en todos los niveles de la organización para satisfacer los requerimientos de todas las partes involucradas, lo cual es logra a través del intercambio de obligaciones mutuas y su cumplimiento”.

El postulado central de tal comprensión del marketing interno es la consideración de la actitud hacia el personal como consumidores internos, es decir, el marketing interno es la filosofía de servir al personal como clientes. La empresa ofrece un "producto" especial: un puesto en la empresa con sus derechos y responsabilidades específicos.

La lógica de considerar al personal como clientes internos supone que al satisfacer las necesidades de los clientes internos, la empresa estará en una mejor posición para brindar la calidad necesaria para satisfacer a los clientes externos.

VM como herramienta para atraer y motivar al personal.

Este enfoque se centra exclusivamente en el personal de la organización. El marketing interno es la atracción, desarrollo, motivación y retención de personal calificado a través de productos (trabajo) que satisfagan sus necesidades. "El marketing interno consiste en crear los mejores productos de trabajo para satisfacer las necesidades del personal".

VM como un enfoque para gestionar la adopción de innovaciones dentro de la organización, un mecanismo para la implementación efectiva de estrategias, alcanzando las metas de mercado de la empresa.

Dado que los empleados de la empresa son los "compradores" de la innovación, la eficacia de las estrategias de marketing depende de la gestión exitosa del proceso de cambio, la aceptación por parte de los empleados de nuevas ideas, tecnologías y métodos de trabajo.

“VM es cualquier forma de actividad de marketing dentro de una organización que enfoca la atención del personal en los procesos internos que deben cambiarse para garantizar la efectividad en el mercado externo”.

Factores que determinan la relevancia esta dirección se puede dividir en dos grupos.

al primer grupo incluyen factores macroeconómicos que caracterizan el desarrollo actual de la economía mundial y factores que obstaculizan el desarrollo de la economía rusa.

Una de las tendencias más importantes de la economía mundial es el cambio de la situación demográfica, es decir, la reducción y el envejecimiento de la población en países desarrollados, caracterizada por un alto nivel de educación, y el crecimiento demográfico en los países en desarrollo, caracterizado por un menor nivel de educación. Esto conduce a los problemas de proporcionar una mano de obra calificada necesaria para el desarrollo innovador de las economías y, como resultado, una mayor competencia por los talentos.

La escasez de personal calificado en el mercado laboral puede conducir a una fuerte desaceleración del crecimiento económico y un rezago creciente respecto de los países líderes. La escasez de personal calificado se debe principalmente a la situación demográfica, es decir, a la reducción del número de población económicamente activa.

al segundo grupo incluyen factores del entorno interno de la empresa que determinan su eficacia. Uno de los indicadores de desempeño más importantes de una empresa en la actualidad es su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, tanto las necesidades actuales de los clientes actuales (eficiencia a corto plazo) como las necesidades futuras a través de su identificación o formación (eficiencia a largo plazo).

La tendencia hacia un aumento en el número de ofertas de bienes en el mercado que no tienen diferencias significativas entre sí en términos de características de calidad conduce a un aumento en el valor del servicio. Al mismo tiempo, la importancia de las relaciones con los clientes aumenta muchas veces y hay una transición de la diferenciación de productos básicos a servicios, cuya base es el "comportamiento de servicio del personal".

El término "gestión del talento" entró en la práctica de la gestión estratégica de recursos humanos en la década de 1990. Porque este concepto la demanda del mercado laboral de empleados excepcionalmente competentes y talentosos. El término "guerra por el talento" fue introducido en la práctica por consultores de la consultora Mc.Kinsey & Company: "Las organizaciones no eligen a los empleados, sino todo lo contrario...".

Por el término "talento" entienden la totalidad de las habilidades de una persona: sus talentos inherentes, intelecto, prudencia, carácter, habilidades, conocimiento, experiencia y energía, así como sus inclinaciones para aprender y crecer. El talento es un cierto conjunto de habilidades que le permite obtener un determinado producto de actividad que se distingue por la novedad, un alto nivel de perfección y significado social.

El talento gerencial se refiere a alguna combinación de una mente estratégica aguda, madurez emocional, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, habilidades empresariales y de intuición, habilidades funcionales, la capacidad de alcanzar metas y la capacidad de atraer e inspirar a otras personas talentosas.

En este documento, nos referiremos a los talentos como los líderes y gerentes más efectivos de todos los rangos que tienen la capacidad de ayudar a la organización a lograr los resultados deseados y aumentar su efectividad.

Al pensar en el concepto de talento en el sector público, uno puede referirse a la publicación APS Public Service Talent Management, que define el talento del sector público como un empleado cuyo potencial para producir resultados es superior al de la mayoría de los empleados en este momento. Al mismo tiempo, el potencial se entiende como la capacidad de un individuo para tener éxito, estando en una situación de complejidad, ambigüedad, incertidumbre, así como la escala de cambio en el futuro.

La gestión del talento, o Talent Management, es una actividad con un propósito que tiene como objetivo crear en una organización un sistema para reclutar, desarrollar, usar y retener empleados talentosos capaces de lograr resultados excepcionales en el trabajo.

Considerando los temas de gestión del talento en el sector público, se puede señalar que, por un lado, los gobiernos deben participar en la competencia por el talento si quieren atraer y retener empleados competentes. Por otro lado, el contexto del sector público se caracteriza por numerosas reglas, reglamentos, normas y valores que limitan la flexibilidad de la política de personal del sector público moderno. Esto debe tenerse en cuenta al diseñar un sistema de gestión del talento en un contexto del sector público.

Los estudios de los servicios de personal de las autoridades públicas extranjeras muestran que los empleados con talento son casi el doble de valiosos para una institución que los empleados de potencial medio. Al mismo tiempo, la introducción de un sistema de gestión del talento en las instituciones públicas permite aumentar el número de puestos clave ocupados por empleados con talento del 15% al ​​65%. Además, se puede notar que la presencia de talento en puestos clave aumenta en un 85% la productividad de los demás empleados, ya que en su trabajo son guiados por el líder, consultan con él, reciben apoyo de empleados más efectivos.

Los autores extranjeros enfatizan que la forma en que una organización define el talento depende del contexto. Entre los factores para determinar el talento se encuentran: las características de la institución, la naturaleza del trabajo, las características específicas de los deberes del trabajo.

Un paso importante que debe dar el organismo público como parte de la gestión del talento es determinar competencias básicas empleados que son fundamentales para el éxito de cada empleado y, por lo tanto, del servicio público en su conjunto.

Científicos holandeses han identificado dos enfoques para la gestión del talento basados ​​en dos bases: la prevalencia del talento y su variabilidad.

Inicialmente, la gestión del talento (en adelante, TM) estaba enfocada a los empleados correspondientes a organización necesaria criterios, ya sea desempeño, potencial, disponibilidad de la experiencia biográfica necesaria, cumplimiento de los valores corporativos. Como consecuencia, la práctica básica de TM era segmentar el personal, dividiéndolo en varios grupos dependiendo de cómo cada empleado cumplía con estos criterios. La parte superior es el grupo HiPo (Alto Potencial - empleados de alto potencial), luego la segunda división y, finalmente, "el resto". Y fue esta práctica la que inicialmente distinguió la MT de todas las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM): los especialistas en gestión del talento no trabajan con todos, sino solo con empleados excepcionales (enfoque exclusivo). Así, el pool HiPo de las mayores empresas norteamericanas incluye una media del 10% de los empleados.

Es decir, un enfoque excluyente de la gestión del talento puede denominarse segmentado y elitista.

Arroz. una

Cabe señalar que este enfoque es más propio del sistema de valores occidental, centrado en el individualismo y la rivalidad.

Los métodos de este enfoque son para identificar y atraer talento, y no para desarrollarlo en todos los empleados.

A principios de la década pasada, los sistemas de MT comenzaron a aparecer en la práctica organizacional, dirigidos a trabajar con todos los empleados (enfoque inclusivo). (Ver Fig. 1)

Las principales razones del surgimiento de tales sistemas fueron numerosos estudios que demostraron el daño de la segmentación del personal. Por supuesto, la práctica de crear un grupo HiPo tiene una serie de ventajas: los empleados, después de reconocerlos como de alto potencial, declaran un aumento en la lealtad a la empresa y muestran un mayor rendimiento. Pero en el resto de la plantilla se observa exactamente el efecto contrario: una caída de la lealtad y un aumento del deseo de abandonar la empresa, una caída del rendimiento. Al mismo tiempo, surgieron enfoques alternativos para comprender el potencial humano y su penetración en la práctica organizacional. En primer lugar, es psicología positiva: una dirección de la psicología basada en la suposición de que todos tienen sus propias fortalezas y solo necesita encontrar un uso para ellas. También es un enfoque de capacidad, un enfoque que establece que el desarrollo de una persona no depende de sus habilidades, sino de las oportunidades que posee y aprovecha. Finalmente, la práctica del entrenamiento también ha contribuido al desarrollo de enfoques alternativos a la MT. Los especialistas en formación y desarrollo llamaron la atención sobre la relación entre el número de "horas de formación" y el éxito en la música, el deporte y el desarrollo de habilidades cotidianas.

Según el principal teórico del enfoque inclusivo, el investigador británico Swales, la práctica de MT puede llamarse inclusiva si la empresa cuenta con los siguientes procesos:

• - Proporcionar a todos los empleados las oportunidades básicas para desarrollar/comprender sus puntos fuertes. Puede ser como una herramienta para el autoconocimiento ( cuestionarios de personalidad, construido sobre un principio ipsativo: comparar indicadores individuales entre sí), así como una evaluación de 360 ​​grados o una conversación con un gerente. Si un empleado se niega a buscar y desarrollar sus talentos, solo hay una salida: comenzar el proceso de evaluación de su desempeño. Si un empleado muestra buenos resultados, entonces está en su lugar, si no, es motivo para hablar de su salida de la institución.
• - Proporcionar a todos los empleados la oportunidad de pasar a un puesto que coincida con sus talentos. Si una persona no muestra un desempeño adecuado en la posición X, se le ofrece pasar a la posición Y. A diferencia de la práctica adoptada en la certificación - transferencia a una posición francamente desventajosa, la posición propuesta debe corresponder a las fortalezas de la persona.
• - Proporcionar a todos los empleados la libertad de elegir su desarrollo profesional y de carrera en la empresa. No se trata solo de darle a un empleado de bajo rendimiento una segunda, tercera y más allá de la oportunidad, sino una oportunidad para que cualquiera, incluso un empleado exitoso en su puesto actual, se pruebe a sí mismo en un nuevo rol. El ejemplo más simple es una rotación iniciada por el propio empleado u ofrecida por la institución. La práctica de la rotación ayuda al empleado a comprender sus fortalezas y limitaciones, ya encontrar su lugar en la organización.

Hablando de la efectividad del enfoque inclusivo, se puede citar un estudio de Bersin de 2015 como confirmación, que muestra que los sistemas de MT más maduros que contribuyen al éxito financiero de la empresa son inclusivos. Los investigadores, refiriéndose a los metaestudios, citan el efecto Pigmalión como factor determinante. La mayoría de los empleados, siendo reconocidos como talentosos, aumentan su desempeño para confirmar su nuevo nombre.

Los ejemplos más llamativos de la aplicación de un enfoque inclusivo en el sector público son la práctica de la formación sistemática en las administraciones de Singapur y el sistema de desarrollo de los funcionarios de la India.

Por lo tanto, se puede concluir que un enfoque inclusivo es más aplicable al sector público, sin embargo, los métodos deben seleccionarse individualmente, en función de las habilidades actuales del empleado y sus perspectivas.

La aplicación del concepto de gestión del talento se basa en una serie de principios (ver Fig. 2)

Figura 2

La estrategia corporativa es el punto de partida natural para construir un sistema de gestión del talento. El sistema de gestión del talento debe contener básicamente métodos que le permitan alcanzar los objetivos estratégicos que enfrenta la institución, es decir, ser coherente con la estrategia corporativa.

La implementación de métodos dispares puede no funcionar e incluso puede ser contraproducente. El principio de consistencia interna le permite comprender cuán compatibles varios métodos gestión adoptada por la empresa.

El sistema de gestión del talento debe estar alineado con la cultura de la organización. Muchas organizaciones ven su cultura corporativa como una fuente de ventajas. Hacen un esfuerzo consciente para integrar sus valores y principios fundamentales declarados en los procesos de gestión del talento, como las prácticas de contratación, los programas de desarrollo de liderazgo, los sistemas de gestión del desempeño, la compensación y las bonificaciones.

La gestión del talento es el proceso de integración del talento en agencia del gobierno para lograr resultados en el ámbito de la optimización del nivel de costes y riesgos, la mejora de la calidad de la contratación, la garantía de la actividad más eficiente y la implementación de servicios públicos.

La gestión del talento incluye ciertos procesos y prácticas destinados a atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados con talento. La gestión del talento puede ser eficaz y sostenible largo tiempo si es una parte integral de la cultura corporativa en todos los niveles organizacionales de la empresa.

El objetivo principal de la gestión del talento es ver a la organización como altamente eficaz y viable, con predominio de la capacidad de respuesta rápida y sin ambigüedades para cumplir con los objetivos.

La gestión del talento como proceso es un ciclo con los componentes principales que se muestran en la Fig. 3:

Fig. 3

Los elementos principales de la gestión del talento son la adquisición de talento, su desarrollo grupal e individual, la evaluación, la planificación de carrera, la retención de talento, el desarrollo organizacional, la planificación de la sucesión y la gestión del desempeño, es decir, el desarrollo del liderazgo.

Un líder se caracteriza por cualidades tales como una posición de vida activa, consistencia, honestidad, visión, responsabilidad, justicia, lo que determina la necesidad de líderes en el sector público. La importancia del desarrollo del liderazgo como componente de la gestión del talento se debe a que son los líderes quienes son capaces de impulsar a otros a nuevos logros, lo que en consecuencia conduce al desarrollo de la organización, la construcción competente de un sistema de gestión, el éxito implementación de funciones organizacionales y liderazgo hábil en un entorno externo inestable.

Hay una necesidad de líderes en cualquier organización. El papel del líder es especialmente pronunciado en situaciones extremas. En tales situaciones, el resultado del funcionamiento de la organización a menudo depende de la precisión, la claridad de las acciones del líder, su profesionalismo.

En la gestión de personal ruso, los enumerados en la Fig. 3 componentes del proceso de gestión del talento se consideran de forma aislada del resto. Si hay una integración de componentes, entonces este proceso se convierte en un medio único y poderoso para lograr los objetivos prioritarios de la organización.

Si enumeramos los elementos que componen el proceso de gestión del talento en la práctica de varias organizaciones, con más detalle, entre ellos podemos nombrar, en orden descendente de prevalencia (según el estudio ASTD “Prácticas y oportunidades de gestión del talento”), las siguientes áreas: gestión del desempeño; educación y formación empresarial; desarrollo de liderazgo; desarrollo de empleados prometedores; desarrollo profesional individual; contratación; participación del personal; salarios, compensaciones e incentivos; plan de sucesión; la retención de empleados; desarrollo organizacional; evaluación de personal; gestión de competencias; Desarrollo de equipo; planificación de la carrera; iniciativas de diversidad e igualdad de oportunidades.

Según la misma ASTD, entre las estrategias populares de desarrollo de la gestión del talento, los representantes de varias empresas mencionan con mayor frecuencia: mejora continua de la calidad de la gestión del talento, expansión del número de iniciativas relacionadas con la gestión del talento, capacitación de gerentes para desarrollar sus habilidades. en relación con la gestión del talento, el uso de nuevas tecnologías para la gestión del talento, delegar la responsabilidad de la gestión eficaz del talento a los gerentes, involucrar a los empleados en el desarrollo de contenido de gestión del talento, lograr procesos de gestión del talento eficientes, identificar métricas para medir el rendimiento y medir el ROI en relación con gestión del talento.

Por lo tanto, la gestión del talento es un proceso holístico y cíclico que está diseñado en todas las etapas para satisfacer la necesidad de la organización de empleados con las competencias (ver Apéndice 1) y habilidades necesarias.

La principal fuente de ganancias para cualquier empresa son los empleados talentosos. ideas valiosas, metas ambiciosas, producción innovadora, un producto popular y una marca conocida - nada de esto funcionará si no tienes un buen equipo.

Está claro que los empleados pueden ser diferentes. En el caso de los malos, “matarás” mucho tiempo buscándolos, seleccionándolos, adaptándolos y entrenándolos, gastando dinero en motivarlos, y los resultados seguirán siendo mediocres. Los buenos empleados son aún más difíciles de encontrar y motivar, pero vale la pena. Después de todo, estos son calificados, educados, si no tienen experiencia, luego muy bien entrenados, responsables, puntuales, ingeniosos, decididos: los llamados trabajadores de clase A, tipos verdaderamente talentosos.

Un mercado laboral suficientemente desarrollado obliga a los empleadores a competir entre sí, ofreciendo a los solicitantes de empleo una variedad de sistemas de incentivos, salarios y condiciones de trabajo. Jóvenes e independientes, fáciles de cambiar de trabajo, activos y creativos: ¿cómo gestionar a esos empleados? ¿Cómo gestionar el talento? Esta es otra publicación de la serie HR.

Excursión a la historia

Comencemos con las definiciones. El término "gestión del talento" (talant management) se escuchó por primera vez a fines de la década de 1990 en los Estados Unidos en el curso de numerosos estudios en el campo del mercado laboral y la optimización de la producción. La gestión del talento se puede definir como un conjunto de herramientas de gestión de personal que permiten a una organización atraer, utilizar y retener de manera efectiva a los empleados que hacen una contribución significativa al desarrollo de la organización.

El término en sí fue acuñado y utilizado en su libro "Sistemas de gestión del talento" por David Watkins de Softscape en 2004, pero notamos que, por supuesto, la correlación entre los indicadores de desempeño de la empresa y el nivel de desarrollo de recursos humanos en ella fue reconocida en todo el mundo. el mundo ya en 1970- x años. A fines de la década de 1990, McKinsey, la consultora más grande, publicó el famoso informe “War for Talent”, y los líderes de muchas empresas pensaron en cómo trabajar con talento.

Hoy en día, existen varias ideas sobre la gestión del talento, según las cuales todos los empleados de una empresa (o solo una parte de ellos) son reconocidos como talentosos, lo que requiere la organización de procesos especiales de gestión de personal, donde el énfasis principal está en desbloquear la creatividad. potencial de un empleado, en brindarle las máximas oportunidades de desarrollo, crecimiento, aprendizaje y autorrealización. Y todo ello con el único fin de aumentar los ingresos de la empresa.

Después de todo, son los empleados talentosos los que crean una imagen única de la empresa, una marca única, una atmósfera externa e interna especial de la organización; constituyen su principal potencial. Vale la pena invertir en esto sin dudarlo; después de todo, tales inversiones siempre están garantizadas para dar sus frutos. Un empleado talentoso se dedica a su empresa, para él el trabajo es la parte más importante de la vida, siempre se esfuerza por crecer y desarrollarse, le gusta la responsabilidad, sabe establecer metas y alcanzarlas. En cualquier modelo de negocio corporativo hay un lugar para los empleados con talento, y cuantos más, más rentable es para la empresa.

¿Qué tiene esto que ver contigo?

Ahora hablemos de cómo la gestión del talento puede "encajar" en su .

Comencemos con la selección. Todo es bastante simple aquí. Al compilar un perfil de competencias y una hoja de evaluación para una entrevista, no olvide incluir las cualidades de los empleados de categoría A. Puede evaluar y medir su manifestación de diferentes maneras: con pruebas especiales de psicodiagnóstico, preguntas proyectivas e incluso con la ayuda de una escala de invención propia.

Entrenamiento y adaptación. La gestión del talento aquí es probablemente, en primer lugar, cuidadosamente diseñada y programas efectivos introducciones, que permitirán que un nuevo talento se adapte rápidamente al trabajo y comience a "crear", es decir, a trabajar cualitativamente.

La motivación y la evaluación son quizás las áreas de trabajo más básicas en el campo de la gestión del talento. Y he aquí por qué: la evaluación le permite distinguir a las personas talentosas de la masa general, y la motivación le permite crecer y desarrollarse aún más.

¿Cómo motivar a los empleados talentosos? Es claro que en salario alto, no se deben esperar bonos y bonos trimestrales en una crisis, y esto no debería sorprender a los jóvenes talentosos. Aquí la motivación no material pasa a primer plano. Después de todo, los empleados de categoría A suelen ser "adictos al trabajo" en el mismo juicio esta palabra, que significa que ellos, como el aire, necesitan reconocimiento de mérito, elogios y apoyo de la dirección. Y aquí, también, todo es individual. Alguien necesita ser elogiado públicamente: pueden ser reuniones generales o anuncios en información. sistemas corporativos. Alguien puede recibir un diploma, una carta de agradecimiento, un pequeño premio de la empresa por logros (entradas de cine, por ejemplo, o una camiseta nueva con símbolos corporativos).

Además, hablando de la motivación de los empleados con talento, cabe señalar que siempre necesitan un lugar para la creatividad y la responsabilidad. Un líder sabio sabe que es el deseo de asumir la responsabilidad, la conciencia de la seriedad de la tarea que está realizando, lo que indica "talento". La creatividad está asociada con la responsabilidad, porque siempre es una elección, la capacidad de notar y corregir sus errores y luchar por mejores resultados.

También puede mencionar herramientas de motivación no materiales como organizar un lugar para comer (cocina, comedor o incluso almuerzos gratis), ubicación conveniente de la oficina (los empleados talentosos deben pensar en el trabajo y no en cómo llegar a casa), transporte corporativo, lugares de descanso (alguien organiza modernos salas de juego, un mini-gimnasio o simplemente otomanas blandas y montañas de libros es adecuado para alguien), una oficina cómoda y bien equipada ... Y también eventos corporativos, "círculos de interés" conjuntos y concursos. Aquí hay muchas opciones, pero lo más importante que debe recordar es que apoyar y motivar a los empleados talentosos suele ser más barato para la empresa que pagarles salarios muy altos y ciertamente más barato que contratar y despedir a los mediocres una y otra vez.

Y por último, sobre la evaluación. Un empleado con talento a veces es difícil de ver, incluso entre aquellos que han estado trabajando durante mucho tiempo. Aquí, las conversaciones con los jefes de departamento, la certificación periódica y la medición de indicadores de cultura corporativa, como, por ejemplo, el compromiso de los empleados, funcionarán de manera efectiva. Los empleados de categoría A deben ser evaluados como punto de partida para el desarrollo. Además, cuanto más exactamente se pronostique el desarrollo de cada empleado individual (el crecimiento de la carrera del "talento", el plan de desarrollo profesional individual), más fácil será delinear el crecimiento del potencial del personal de toda la empresa y, por lo tanto, el éxito de sus actividades en su conjunto.

La gestión del talento te permite identificar y retener a los empleados clave en posiciones de liderazgo, motivarlos para lograr altos resultados, y no solo individuales.

Del artículo aprenderás:

La gestión del talento en una organización es un área de la gestión de RRHH que se ocupa de atraer especialistas calificados e integrarlos a la empresa, buscar talentos entre el personal existente, desarrollarlos, motivarlos y retenerlos en los puestos de trabajo para satisfacer las necesidades actuales y futuras. objetivos de negocio.

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La historia del surgimiento del término "gestión de talentos" comenzó en la década de 1970, pero la gestión de talentos se consolidó solo en 1990, cuando se estableció un vínculo directo entre el desarrollo del personal y el funcionamiento efectivo de la empresa. La necesidad de actividades con propósito para crear, desarrollar y utilizar un grupo de trabajadores capaces que puedan efectivamente resolver problemas empresariales complejos y capaz de tomar posiciones de liderazgo cuando sea necesario.

El propósito de la gestión del talento.

El propósito de la gestión del talento es identificar las habilidades especiales de los empleados y utilizarlas de la mejor manera para el empleado y la empresa.

La idea clave de la gestión del talento es cambiar las actitudes hacia el personal. La gestión de la empresa necesita pasar de la ideología de la igualdad a un enfoque diferenciado. Este enfoque radica en el hecho de que los empleados especiales se separan de la masa general, en ellos invertir y apuesta por ellos.

De acuerdo con la nueva ideología, es necesario construir todo el sistema de gestión del talento. Es necesario trabajar no solo en la selección de los especialistas más prometedores, sino también en la planificación de sus nombramientos y avance profesional. Es importante usar herramientas. desarrollo integral para motivar y retener a los empleados talentosos.

A la hora de gestionar el talento en una organización hay que tener en cuenta que un empleado capaz no sólo demuestra nivel alto competencias existentes, pero también tiene un fuerte potencial de desarrollo.

Hay dos categorías:

talentos en la profesión. Estos empleados tienen conocimientos y habilidades únicos en su campo profesional.

Gerentes talentosos. Empleados que tienen competencias gerenciales, importante para una empresa en particular, y el potencial para su crecimiento.

Un gerente capaz demuestra las siguientes cualidades:

• pensamiento sistémico desarrollado;
• gran visión;
• la capacidad de pensar en el futuro;
• disposición para el cambio;
• aceptar nuevas circunstancias;
• poderoso motivación para lograr el objetivo.

Tal empleado está enfocado en su desarrollo, abierto a nuevas ideas e innovaciones.

Qué es un empleado talentoso y cómo identificarlo

En algunas empresas nacionales, un pequeño grupo de gerentes (alrededor del 1%) se consideran talentos, ya que los resultados comerciales dependen directamente de sus acciones. Y es para ellos que se está creando un programa de gestión del talento.

Para los gerentes más democráticos, los especialistas clave para la empresa también entran en esta definición, pero incluso ellos no ocupan más del 10% del número total de empleados.

Los expertos consideran el enfoque más óptimo para la gestión del talento, en el que cualquier empleado con un alto potencial de desarrollo, un empleado que hace una contribución significativa al desarrollo de su empresa, puede considerarse talentoso.

Algunos ejecutivos hacen todo lo posible para encontrar y atraer nuevos talentos a través de una elaborada búsqueda de talentos. Al mismo tiempo, no gastan suficiente tiempo ni dinero en retener y desarrollar sus propios talentos que ya están trabajando en la empresa.

Como parte del sistema de gestión del talento, el crecimiento de los empleados puede llevarse a cabo no solo moviéndolos hacia arriba en la carrera, sino también involucrándolos en nuevos proyectos prometedores, ampliando áreas de responsabilidad. Al mismo tiempo, la empresa, a su vez, recibe el resultado del uso más completo de las ideas creativas, la experiencia y las capacidades de los empleados.

La eficacia de la gestión del talento puede evaluarse mediante las tasas de rotación de empleados clave en puestos de liderazgo. Si la rotación es baja, entonces el sistema para atraer, desarrollar y retener empleados capaces en la empresa está bien formado.

Programa de Gestión del Talento

El programa de gestión del talento debe incluir oportunidades de desarrollo profesional para los empleados. Para hacer esto, debe crear un sistema transparente para llenar las vacantes en la empresa. Este será un factor serio de motivación y retención.

Por ejemplo, si realizó una evaluación de los empleados como parte de la gestión del talento, entonces los empleados que recibieron puntajes altos como resultado de ello deben incluirse en el programa de desarrollo y en reserva de carrera. Deben tener prioridad adelanto de la carrera. Este procedimiento deberá prescribirse en el "Reglamento sobre la reserva de personal". El estímulo para los empleados capaces puede ser la atención que les prestan los altos directivos: conversaciones, discusiones con ellos sobre temas importantes para la empresa.

Es un error pensar que siendo un empleado un talento, no es necesario capacitarlo y desarrollarlo. El desarrollo es el principal motivador de la generación más joven. De lo contrario, perderá rápidamente el interés en el trabajo.

Incluya empleados talentosos en proyectos prometedores y nuevas empresas. Este es un desafío para una persona talentosa. Darles responsabilidad y autoridad.

determine en qué son exactamente talentosos los empleados existentes y muévalos a la posición que mejor se adapte a sus habilidades.

Al elegir una estrategia de gestión del talento de este tipo en una organización, la dirección debe estar preparada para un gran número de rotaciones internas.

La esencia de la segunda estrategia de gestión del talento radica en la idea de que el talento es un gran potencial de crecimiento profesional, desarrollo de al menos una de las competencias (profesional o directiva).

La estrategia de gestión del talento puede utilizar metodologías de gestión basadas en competencias para implementar los planes a largo plazo de la empresa.

Conclusión

La filosofía de cualquier enfoque de la gestión del talento debe basarse en la siguiente idea: en el contexto de la lucha por el personal, la mejor estrategia es brindar a los empleados oportunidades para hacer lo que mejor saben hacer, de lo que se benefician tanto la empresa como el empleado. .