Mūsdienīgas darbaspēka stimulēšanas formas un metodes. Darbinieku stimulēšanas formas

Stimuls (lat. stimuls - goad, goad) - ārējs impulss darbībai, grūdiens, motivējošs iemesls.

Darba stimulēšana ietver apstākļu (ekonomiska mehānisma) radīšanu, saskaņā ar kuriem aktīva darba darbība, kas dod noteiktus, iepriekš noteiktus rezultātus, kļūst par nepieciešamu un pietiekamu nosacījumu darbinieka būtisku un sociāli nosacītu vajadzību apmierināšanai, veidojot viņa darba motīvus. Stimulēšanas mērķis - nevis vispār mudināt cilvēku strādāt, bet gan mudināt labāk (vairāk) darīt to, kas pienākas darba attiecībām.

motīvs - tas ir tas, kas izraisa noteiktas personas darbības, viņa iekšējos un ārējos virzītājspēkus.

V motīvu struktūra darbs ietver:

nepieciešamība, ko darbinieks vēlas apmierināt;

prece, kas var apmierināt šo vajadzību;

darba darbība , nepieciešams pabalsta saņemšanai;

cena - materiālās un morālās izmaksas, kas saistītas ar darba akcijas īstenošanu.

Darba motivācija - tā ir darbinieka vēlme ar darba aktivitāti apmierināt vajadzības (saņemt noteiktus pabalstus). Motivācijas ietekme uz cilvēka uzvedību lielā mērā ir atkarīga no daudziem faktoriem, tā ir ļoti individuāla un var mainīties cilvēka darbības motīvu un atgriezeniskās saites ietekmē.

Labs darbs pie darbinieku motivēšanas noved pie:

Palielināt apgrozījumu un peļņu;

Uzlabot produktu kvalitāti;

Uz radošāku pieeju un aktivitāti zinātnes un tehnikas progresa sasniegumu īstenošanā;

Uz palielinātu darbinieku pieplūdumu;

Lai uzlabotu viņu sniegumu;

Uz lielāku kohēziju un solidaritāti;

Samazināt personāla mainību;

Lai uzlabotu uzņēmuma reputāciju.

Cilvēks, kuru raksturo noteikts motivācijas profils, lai mainītu savu uzvedību organizācijā, tiek ietekmēta kāda stimula veidā. Klasifikācija stimulu formas:

1. Negatīvs - nepatika, sods, darba zaudēšanas draudi.

2. Nauda - darba samaksa, ieskaitot visa veida prēmijas un piemaksas.

3. Dabiski - mājokļa pirkšana vai īrēšana, auto nodrošināšana utt.

4. Morāle - sertifikāti, goda zīmes, pasniegšana apbalvošanai, goda dēlis u.c.

5. Paternālisms (rūpes par darbinieku) - papildu sociālā un medicīniskā apdrošināšana, apstākļu radīšana atpūtai u.c.

6. Organizatoriskie - darba apstākļi, tā saturs un organizācija.

7. Iesaistīšanās līdzīpašumā un līdzdalība apsaimniekošanā.

Saņēmis stimulu, cilvēks uz to reaģē atbilstoši savam motivācijas profilam. Šis reakcija var būt pozitīvs, un persona mainīs savu uzvedību, kā tas bija paredzēts; neitrāls; negatīvs kad nevēlamā uzvedība tikai pastiprinās.

Koncepcijā kompensācijas pakete ietilpst:

Alga ir fiksēta atalgojuma daļa, kas izteikta dažos naudas izteiksmē.

Prēmiju sistēma jeb bonusu sistēma ir daļa no atalgojuma, kas var ļoti atšķirties dažādos uzņēmumos, dažādos amatos, no darbinieka līdz darbiniekam. Praksē ir bonusa lielumi no 0 līdz 50-60% gadā algas darbinieks. Maksā par noteiktu rezultātu sasniegšanu. Alga tīrā veidā, kā arī kopā ar piemaksu nav pietiekams motivācijas līdzeklis.

Nemonetārā atlīdzības sistēma, kas savukārt ir sadalīta divās daļās:

Nemonetārā materiālā atlīdzība - viss, ko darbinieks var pieskarties, sajust, paturēt sev vai izmantot,

Nav finansiāla atlīdzība.

Stimulēšanas formas

8.5. tabula. Stimulēšanas veidi

		Stimulēšanas forma
materiālā nauda
		Alga (nominālā)	Darbinieka atalgojums, ieskaitot galveno (gabaldarbs, laiks, alga) un papildu (prēmijas, piemaksas par profesionālajām prasmēm, piemaksas par darba apstākļiem, nepilnu darba laiku, par darbu naktī, pusaudžiem, barojošām mātēm, par darbu brīvdienās un svētdienās, par virsstundām, komandas vadīšanu, atvaļinājuma naudu vai kompensāciju utt.) darba samaksu
		Alga (reālā)	Reālās darba samaksas nodrošināšana: 1) paaugstinot tarifu likmes atbilstoši valsts noteiktajam minimumam; 2) kompensācijas maksājumu ieviešana; 3) darba samaksas indeksācija atbilstoši inflācijai
			Vienreizējie maksājumi no uzņēmuma peļņas (atlīdzība, prēmija, papildu atlīdzība). Ārzemēs tās ir gada, pusgada, Ziemassvētku, Jaungada prēmijas, kas, kā likums, saistītas ar darba pieredzi un saņemtās algas apmēru. Ir šādi prēmiju veidi: par darba kavējumu neesamību, eksportu, par nopelniem, par darba stāžu, mērķi
		Peļņas dalīšana	Peļņas sadales izmaksas nav vienreizējs bonuss. Tiek izveidota peļņas daļa, no kuras veidojas veicināšanas fonds. Tas attiecas uz personāla kategorijām, kas patiešām var ietekmēt peļņu (visbiežāk tie ir vadošie darbinieki). Šīs peļņas daļas daļa korelē ar vadītāja rangu hierarhijā un tiek noteikta procentos no viņa pamatalgas
		Līdzdalība pašu kapitālā	Uzņēmuma (AS) akciju pirkšana un dividenžu saņemšana: akciju iegāde par atvieglotām cenām, akciju saņemšana bez maksas
		Papildu maksājumu plāni	Plāni visbiežāk saistās ar tirdzniecības organizāciju darbiniekiem un stimulē jaunu tirgu meklēšanu: dāvanas no uzņēmuma, biznesa izdevumu subsidēšana, ar darbu pastarpināti saistītu personīgo izdevumu segšana (ne tikai darbinieka, bet arī dzīvesbiedra komandējumi vai draugs ceļojumā). Tās ir netiešās izmaksas, kuras netiek apliktas ar nodokli un tāpēc ir pievilcīgākas.
Materiāls nemonetārs
		Transporta izmaksu apmaksa vai apkalpošana ar savu transportu		Līdzekļu piešķiršana: 1) transporta izmaksu apmaksai; 2) transporta iegāde ar: a) pilnu servisu (transports ar vadītāju); b) daļēja apkalpošana personām, kas saistītas ar biežiem braucieniem, vadības personālu
		uzkrājumu līdzekļi		Uzkrājumu fondu organizēšana uzņēmuma darbiniekiem, maksājot procentus, kas nav zemāki par tiem, kas noteikti Krievijas Federācijas Sberbankā. Preferenciālie līdzekļu uzkrāšanas veidi
		Ēdināšana		Līdzekļu piešķiršana: 1) ēdināšanai uzņēmumā; 2) pārtikas subsīdijas
		Uzņēmuma ražoto preču pārdošana		Līdzekļu piešķiršana atlaidei šo produktu tirdzniecībai
		Stipendiju programmas		Līdzekļu piešķiršana izglītībai (izglītības izmaksu segšana no sāniem)
		Studiju programmas		Apmācību (pārkvalifikācijas) organizēšanas izdevumu segšana
		Veselības aprūpes programmas		Medicīniskās aprūpes organizēšana vai līgumu slēgšana ar ārstniecības iestādēm. Līdzekļu piešķiršana šiem mērķiem
		Konsultāciju pakalpojumi		Konsultāciju pakalpojumu organizēšana vai līgumu slēgšana ar tiem. Līdzekļu piešķiršana šiem mērķiem
		Mājokļu programmas		Līdzekļu piešķiršana pašu mājokļa celtniecībai vai celtniecībai uz savstarpējiem noteikumiem
		Programmas, kas saistītas ar bērnu audzināšanu un izglītību		Līdzekļu piešķiršana uzņēmuma darbinieku bērnu un mazbērnu pirmsskolas un skolas audzināšanas un izglītības organizēšanai, priviliģētās stipendijas
		Elastīgi sociālie pabalsti		Organizācijas nosaka noteiktu summu nepieciešamo labumu un pakalpojumu "iegūšanai". Darbiniekam noteiktā apmērā ir tiesības patstāvīgi izvēlēties pabalstus un pakalpojumus
	Dzīvības apdrošināšana			Darbinieka dzīvības apdrošināšana (par simbolisku atskaitījumu), viņa ģimenes locekļiem uz uzņēmuma rēķina. Uz no darbinieka ienākumiem ieturēto līdzekļu rēķina nelaimes gadījuma gadījumā tiek izmaksāta summa, kas vienāda ar darbinieka gada ienākumiem, letāla nelaimes gadījumā izmaksātā summa tiek dubultota
	Invaliditātes pabalstu programmas			Uz uzņēmuma līdzekļu rēķina un uz līdzekļu rēķina, kas ieturēti no darbinieka ienākumiem
	Veselības apdrošināšana			Gan paši darbinieki, gan viņu ģimenes
	Pabalsti un atlīdzība, kas nav saistīta ar rezultātiem (standarta raksturs)			Maksājumi, kas formāli nav saistīti ar noteiktu rezultātu sasniegšanu (kompensācija par izdevumu pārcelšanu, pārdošanu, dzīvokļu, nekustamā īpašuma pārdošanu, pirkšanu, sievas (vīra) nodarbināšanu u.c., pārcelšanu dienestā no citiem uzņēmumiem, prēmijas u.c. maksājumi saistībā ar aiziešanu pensijā vai atlaišanu). Šie maksājumi, kas ārzemēs ieguvuši nosaukumu “zelta izpletņi”, ir paredzēti augstākā līmeņa vadītājiem, parasti ietver papildu algu, prēmijas, ilgtermiņa kompensācijas, obligātos (uzņēmuma nodrošinātos) pensiju maksājumus u.c.
	Pensiju apdrošināšana Pensijas plāni			Šādu alternatīvu valsts fondu papildu pensijas nodrošināšanai var izveidot gan pašā uzņēmumā, gan pēc līguma ar jebkuru blakus esošo fondu
Nemateriāls
	Stimulācijas brīvais laiks				Nodarbinātības laika regulēšana: 1) nodrošinot darbiniekam aktīvam un radošam darbam papildu brīvdienas, brīvdienas, iespēju izvēlēties atvaļinājuma laiku u.c.; 2) elastīga darba grafika organizēšana; 3) darba dienas ilguma samazināšana augstās darba ražīguma dēļ
	Darba vai organizatoriskie stimuli				Regulē darbinieka uzvedību, pamatojoties uz viņa darba apmierinātības sajūtas mērīšanu un uzņemas radošu elementu klātbūtni viņa darbā, iespēju piedalīties vadībā, paaugstināšanu amatā, radošos komandējumos.
	Stimuli, kas regulē darbinieku uzvedību, pamatojoties uz sociālās atzinības izpausmi				Diplomu, nozīmīšu, vimpeļu pasniegšana, fotogrāfiju izvietošana goda rakstā. Ārvalstu praksē tiek izmantoti goda nosaukumi un balvas, publisks uzmundrinājums (izvairieties, īpaši Japānā, no publiskiem aizrādījumiem). Amerikas Savienotajās Valstīs morālajiem stimuliem izmanto uz nopelniem balstītu modeli. Tiek izveidoti apļi (“zelta aplis” utt.)

Stimulēšanas metodes

Motivācijas programmu ietvaros var izdalīt divus stimulēšanas metožu līmeņus: pamata un konkurētspējīgo.

daļa pamata līmenis ietver tradicionāli standarta darbinieku atalgojuma paketē iekļautās motivācijas metodes: alga, apdrošināšana, uzņēmuma nodrošinātie pabalsti.

Kā daļa no konkurētspējīgu līmeni tiek izdalītas motivācijas metodes, kas veic galveno ietekmi uz darbiniekiem, lai sasniegtu uzņēmuma galveno mērķi.

8.1. attēls. Konkurences līmeņa stimulēšanas metodes

Tie ir paredzēti noteiktu motivācijas sistēmas problēmu risināšanai. Stimulēšanas metožu uzdevums - darbinieku orientēšanā uz uzņēmuma darbības efektivitātes uzlabošanu nākotnē, radot interesi par nākotnes augstu rezultātu sasniegšanu - opciju plāniem (ar opciju izmantošanas cenu virs akcijas pašreizējās tirgus cenas).

Atalgojuma metožu izaicinājums - darbinieku iedrošināšanā par sasniegtajiem rezultātiem, atzīstot viņu pašreizējos un pagātnes nopelnus - bonusu plānus.

Stimulēšanas nošķiršana no motivācijas izteiktā veidā ir raksturīga pašmāju ekonomistiem un sociologiem, bet Rietumeiropas un Amerikas zinātnieku vidū - vadības disciplīnu, tostarp personāla vadības, pārstāvjiem.

Atgādiniet, ka šajā nodaļā stimuls tiek saprasts kā ietekmes faktors, instruments, ko vadība izmanto, lai pielāgotu personāla darba uzvedību, un stimulēšana ir metode darbinieka/grupas darba uzvedības vadīšanai: “... veids kontrolēt darbinieka darba uzvedību, kas sastāv no mērķtiecīgas ietekmes uz personālu, ietekmējot viņa dzīves apstākļus, izmantojot motīvus, kas virza viņa darbību. Vārda plašā nozīmē stimuli ir prasību kopums un atbilstoša atalgojuma un sodu sistēma” [Personnel management, 1998, p. 362].

Tajā pašā laikā motivācija tiek aplūkota procesuālās pieejas ietvaros: “Motīvi ir cilvēka uzvedības un rīcības motivējošie cēloņi, ... vēlamā ... labā tēls, ko [var iegūt - VG] .. ar nosacījumu, ka noteiktas darba darbības. Darba darbības motīvi veidojas no trim galvenajām sastāvdaļām: cilvēka savu vajadzību atspoguļojums, kuru apmierināšana iespējama ar darba (aktivitātes) palīdzību; atspoguļojot priekšrocības, ko persona var saņemt kā atlīdzību par savu darbu; procesa atspoguļojums, kurā tiek veidota saikne starp vajadzībām un gala precēm, kas tās apmierina. Uzvedības varianta izvēle ... ir atkarīga ne tikai no sagaidāmā atalgojuma, bet arī no cenas, samaksas par rezultātiem” [Personāla vadība, 1998, lpp. 188].

Visattīstītākā, mūsuprāt, iekšzemes uzņēmumu darbinieku darba uzvedības stimulēšanas koncepcija ir parādīta I.P. Povarihs un B.G. Proškins. Viņi strādā vadības, procesuālās pieejas ietvaros un, sekojot G.Kh. Popovs ierosina šādu vadības ietekmes veidu sadalījumu uz darbinieku. -

TIEŠA - vadības priekšmeta tieša ietekme uz darbinieku ar pārliecināšanas metodēm, ierosinājumu, psiholoģisku infekciju, satraukumu, entuziasmu par savu piemēru utt.

Priekšrocības", attiecību uzlabošana starp vadītāju un padotajiem; sadarbības attiecību attīstība komandā, uzticēšanās, atvērtība, neatkarība utt.; izpratnes vieglums un dabiskums lietošanā.

Grūtības", nepieciešamība pēc individuālas pieejas padotajiem un dziļām viņu subjektīvās pasaules zināšanām; vadītāja specifisko spēju klātbūtne; nevainojama paša uzvedība; daudz laika pavadīts, strādājot operatīvās vadības režīmā.

SPĒCĪGS - formālo attiecību vadības subjekta apzināta izmantošana hierarhiskā sistēmā "vadība - pakļautība", kad darbiniekam tiek dota tieša pavēle ​​(instrukcija, instrukcija), ja tas netiek ievērots, jāseko sodam.

Priekšrocības: lietošanas vienkāršība, efektivitāte un lētums ("ekonomisks"), jo ietekme nav solījums saņemt atlīdzību, bet gan draudi zaudēt kādu labumu.

Trūkumi: pieaug hierarhija un attiecību formalizācijas pakāpe starp vadītājiem un padotajiem; attīstās patvaļa vadībā, mazinās vadītāju atbildība par lēmumu pieņemšanas kvalitāti; statusa dalījums, komandā sāk dominēt kastas, veidojas atsvešinātība un konfrontācija; padoto iniciatīva un attīstība ir atturīga. -

STIPRINĀJUMS - kā netiešs veids, kā motivēt darbinieku, piedāvājot viņam komplektu un nosacījumus noteiktu pabalstu saņemšanai apmaiņā pret paaugstinātu darba produktivitāti [Proshkin, Povarich, 1988, p. 16-18].

I.P. Povarihs un B.G. Proškins zinātniskajā apritē ieviesa ļoti auglīgu stimulēšanas veidu un formu atšķirību. Tajā pašā laikā tiek diferencēti stimulu veidi pēc stimulēšanas priekšmeta specifikas, ar kuru palīdzību vadības subjekts - vadība ietekmē vadības objekta - darbinieka darba uzvedību un stimulu organizēšanas formām. - atbilstoši stimulu un darba aktivitātes rezultātu savstarpējās sasaistes veidiem22. Attiecīgi, zinot vienas vai otras personāla grupas darba motivācijas īpatnības, personāla vadītājs var izvēlēties šai grupai piemērotos stimulēšanas veidus un pēc tam izstrādāt šiem veidiem un konkrētajiem darba apstākļiem atbilstošas ​​stimulēšanas organizācijas formas. kompānija.

Īsi aprakstīsim galvenos stimulu veidus, kas šobrīd lielākā vai mazākā mērā tiek izmantoti Krievijas un Rietumu uzņēmumos. -

negatīvi stimuli. Stingri sakot (pēc Povariha un Proškina domām), negatīvie stimuli nav stimulu organizēšanas veids, bet gan veids. Bet mēs tos šeit aplūkosim kā veidu, jo negatīvie stimuli neatkarīgi no tā, kādi negatīvie stimuli tiek izmantoti, veic vienu funkciju - darbinieka sodīšanu (precīzāk, soda draudus) par viņa kļūdām, pieļautajiem pārkāpumiem utt. Praksē mēs izmantojam:

piezīmes, brīdinājumi, aizrādījumi;

naudas sodi, soda naudas, zaudējumu atlīdzība;

algas, ranga samazināšana, pārcelšana uz mazāk apmaksātu darbu, pazemināšana amatā;

prēmiju, gada atalgojuma samazināšana;

rindas pārcelšana, lai saņemtu pabalstus no organizācijas;

aizdevuma, kredīta atteikums;

atvaļinājuma pārcelšana uz neērtu laiku;

sabiedrības neuzticība; satīriskas sienas avīzes, bukleti; kauna dēlis, pret godu; vimpeļi, kas atpaliek; virsraksti "tieši otrādi"; iet antiprises; speciāla veida caurlaides uzņēmumam vai automašīnu numuriem utt.;

atlaišanas draudi.

Negatīvie stimuli visbiežāk ir simetriski pozitīvajiem, taču tie ir ekonomiskāki, cilvēki tos uztver akūtāk, tiem ir nepieciešams ierobežots piemērošanas laiks, nav nepieciešama obligāta publicitāte, un tie ir jāizmanto tikai pastiprinošā organizācijas formā. -

materiālie naudas stimuli. To klāsts ir ierobežots. Tas iekļauj:

algas mainīgā daļa atkarībā no konkrētu darba darbības rezultāta rādītāju izpildes;

piemaksas un piemaksas;

mērķa prēmijas;

veicināšanu.

aktīvs un individuāls; 3) pozitīvais un negatīvais; 4) tūlītēja, aktuāla un perspektīva - atbilstoši nobīdei starp darbības rezultātiem un stimula saņemšanu; 5) vispārīgs, atsauces un konkurētspējīgs - atbilstoši stimula saņemšanas nosacījumu raksturam [Povarich, Proshkin, 1990, p. 57-58]. -

Materiāli nemonetāri (dabiski) stimuli. Tie ir materiāli, jo tiem ir neapšaubāma monetārā sastāvdaļa; bet nemonetāras, jo darbiniekam tās tiek izsniegtas tikai natūrā. Šo stimulu klāsts ir ļoti plašs un pastāvīgi aug. Šobrīd lietošanā:

automašīna, garāža, stāvvieta;

zemes gabals, kotedža;

vietas bērnu iestādēs;

taloni uz ārstniecības un atpūtas vietām, tūristiem;

diētisks ēdiens;

ierobežotas preces;

telefons;

aizdevumi, kredīts;

ekskursijas un komandējumi pieredzes apmaiņai;

apmācība par uzņēmuma līdzekļiem (pilnībā vai daļēji), ieskaitot ģimenes locekļus;

vērtīgas dāvanas;

tiesības iegādāties preces un pakalpojumus organizācijā;

piešķirt darbiniekam (un viņa ģimenes locekļiem) tiesības izmantot organizācijai piederošos pabalstus;

pārcelt uz citu organizāciju;

tiesības mainīt profesiju organizācijas ietvaros;

tiesības strādāt nepilnu darba laiku.

Galvenās iezīmes [Povarihs, Proškins, 1990, lpp. 162-164]:

Yu mazāk universāluma nekā monetārie stimuli;

Vairāki stimuli ir vienreizējas darbības raksturs - piemēram, mājokļa iegūšana, garāža, zemes gabals vai nodot citai organizācijai; savukārt citi var būt nepieciešami ne vairāk kā reizi gadā - piemēram, taloni vai bērna izglītība pilnībā vai daļēji par uzņēmuma līdzekļiem;

Yu vāja dalāmība un liela neviendabība - lielas atšķirības dažu veidu nominālo stimulu izmaksās;

Lieliska pielāgošanās pastiprinošai stimulu formai: nominālos stimulus "tradicionāli nevar saistīt ar noteiktiem darbības veidiem, jo ​​katram no tiem ir neskaidra vērtība dažādiem cilvēkiem, un šī atšķirība ir pārāk liela, jo īpaši tāpēc, ka daudzu labumu vērtību nevar noteikt precīzi izmērīts un nepārprotami novērtēts » [Povarihs, Proškins, 1990. lpp. 163].

Mūsuprāt, galvenais, kas būtu jāņem vērā, izmantojot stimulus natūrā, ir neviennozīmīga izpratne par mantisko labumu sadales godīgumu starp darbiniekiem. Daži uzskata, ka pareizāk ir sadalīt atbilstoši darba rezultātiem; citi - ka ir jāņem vērā darbinieka vispārējie nopelni organizācijai; vēl citi ir pārliecināti, ka dabiskie labumi jāsadala atbilstoši strādājošā dienesta pakāpei (statusam, amatam). Ir arī plaši izplatītas pozīcijas, kas ir pilnīgi alternatīvas uzskaitītajām - ka šie pabalsti ir jāsadala: saskaņā ar likumu; atbilstoši vajadzībām; izlīdzināšana (ieskaitot pagriezienus vai izlozi). Šādas nesaskaņas rada šaubas lielai daļai strādājošo un apgrūtina dabas labumu izmantošanu kā darba stimulu.

Padomju laikos uzmanība natūrā bija ļoti liela, jo algu fonds bija principiāli ierobežots, un šos atvieglojumus varēja izmantot uz sociālo pasākumu fonda posteņu rēķina un ar saudzīgāku nodokļu aplikšanu. Perestroikas laikā, īpaši 1992.-96. krasi pieaugusi dabisko stimulu un sociālo pabalstu nozīme, ko darbinieks saņem ar uzņēmuma starpniecību un vietām bloķējis algu milzīgās inflācijas dēļ (2600% 1992. gadā; 1000% 1993. gadā utt.). Sauklis "Turies pie caurules!" ir kļuvis plaši izplatīts visā nozarē. - augs jūs pabaros, apģērbs, uzvilks apavus un nodrošinās jūsu bērnus ar visnepieciešamākajām lietām. Pēc 1995. gada, relatīvi stabilizējoties inflācijai, sociālo pabalstu nozīme sāka samazināties - lielākā daļa strādājošo un darba devēju deva priekšroku skaidras naudas saņemšanai.

Bet 2000. gadu sākumā Uzmanība sociālajiem pabalstiem atkal sāka pieaugt, galvenokārt tāpēc, ka konkurējošie uzņēmumi ir gandrīz izlīdzinājušies tiešo algu ziņā un tagad ir spiesti meklēt citus veidus, kā "cīnīties" pret darbinieku. -

Rūpes par strādnieku (paternālisms):

paļaušanās uz neformālām attiecībām (organizācija ir viena ģimene, katrs darbinieks ir mīļots ģimenes loceklis);

vadītājs - cienījamais ģimenes galva, kurš uzņemas atbildību par strādnieku likteni, par viņu problēmām un grūtībām;

plaša dabisko stimulu un sociālo pabalstu izmantošana;

tradīciju pēctecība;

Līderu audzināšana, orientācija uz uzņēmuma iekšējo karjeru.

Iespaidīgākais piemērs ir Valentīnas Sergejevnas Solovjevas, vārdā nosauktās Tiraspoles šūšanas ražošanas asociācijas direktores, darbs. Komjaunatnes 40. gadadiena.

Priekšrocības". 1) ļoti augsta efektivitāte izmaksu un ieguvumu attiecības ziņā; 2) attiecību komforts.

Trūkumi". 1) īstenojams nelielās komandās (līdz 200 cilvēkiem); 2) grūti īstenojams grūtā biznesā - ar regulāru, nepārtrauktu ciklu, rūpniecībā vai pakalpojumu sektorā; 3) parasti pēc aiziešanas vadītājs, kurš aktīvi un ilgu laiku izmantoja paternālistiskas metodes, uzņēmums sabrūk: mātes vietā nāk pamāte, tēva vietā -

patēvs, un tas ir slikti nevis tāpēc, ka pamāte vai patēvs mazāk mīl jauniegūtos bērnus, bet gan tāpēc, ka bērni viņiem izvirza paaugstinātas prasības, kurām jaunais “vecāks” bieži vien neizpilda. Un uzņēmumu un vadības stilu var saglabāt tikai tad, kad aizgājušo “vecāku” nomaina “vecākais bērns”, kurš nereti īstajā brīdī uzņēmumā neierodas. -

morālie stimuli

Galvenā funkcija ir informācijas nodošana par cilvēka nopelniem, viņa darbības rezultātiem sociālajā vidē: iedrošinājuma personifikācija; sasnieguma fakta un stimula īpašumtiesību apliecinājums; komunikācijas vides informēšana; informācijas uzkrāšana darba biogrāfijā, kolektīva vēsturē, ģimenes atmiņā; darbinieka statusa maiņa sociālajā vidē.

Morālie stimuli ir efektīvāki, jo precīzāk (no darbinieka orientācijas un interešu viedokļa) un pilnīgāk tiek atlasīta sociālā auditorija, kurā informācija tiek izplatīta, un jo ilgāks ir šīs informācijas derīguma termiņš. .

Galvenā morālo stimulu priekšrocība ir to lētums un līdz ar to arī augstā efektivitāte. Un galvenais trūkums ir gandrīz tūlītēja piesātinājums: saņēmu pirmo diplomu, esmu apmierināts; otrs - arī apmierināts; un trešais - vairs neapmierina: "Labāk būtu, ja iedotu ko citu!" Bet, kad viņi neiedeva ceturto diplomu (un neko citu nedeva), viņš sacēlās: “Kāpēc viņi to neiedeva? Vai esmu sācis strādāt sliktāk? Tātad personāla dienesta vadītājam ir nemitīgi jāizdomā un jāmeklē jauni morālo stimulu veidi.

Morālie stimuli tiek iedalīti individuālajos un kolektīvajos, oficiālajos un neoficiālajos, pozitīvajos un negatīvajos, kā arī pēc stimulēšanas priekšmetiem. Tiek izdalīti vispārējas rīcības un mērķa morālie stimuli, un starp pēdējiem - atsauces un konkurētspējīgi [Povarich, Proshkin, 1990, p. 102-103].

Konkurences stimulēšanas īpatnības", darbinieku sasniegtā rezultāta izteiksmes principiālais ranga raksturs; nenoteiktība, mainīgums, salīdzināšanas standarta mobilitāte - jo konkursa dalībnieki iepriekš nezina, kāds rezultāts ir jāsasniedz, lai lai uzvarētu vai kļūtu starp uzvarētājiem.

Cenšoties pārspēt sāncenšus, cilvēki sasniedz augstākus rezultātus, nekā sacenšoties ar uzdevumu vai ar savām spējām: “Sacensībās papildus tīri merkantiliem apsvērumiem, kā likums, ir arī garīgā prestiža motīvi, tieksme pēc pašapliecināšanās. . Uzvara konkursā pati par sevi ir uzmundrinājums” [Proshkin, Povarich, 1988, p. 71]. -

Organizatoriskie stimuli - īpašu darba apstākļu radīšana atsevišķiem darbiniekiem, tai skaitā paaugstināta uzvedības brīvība: 7.tabula. Stimuli darbiniekiem ar dažāda veida motivāciju Veidlapas

Motivācijas līdzekļu stimulēšanas veidi

tērauda profesija

Nacionālais patriots

Meistara Lumpenizi

tonēts negatīvs Piemērojams:

monetāri

Komponents Nav atļauts Piemērojams: zīmes komponents Nav atļauts BĀZE Naudas BĀZE Piemērojama neitrāla Piemērojama neitrāla dabiska Piemērojama:

monetāri

komponents Piemērojams pēc mērķa līguma Piemērojams:

ikonisks

Komponents Piemērojams saskaņā ar mērķlīgumu BASIC Morāli Aizliegts Piemērojams BASIC Neitrāls Neitrāls Paternālisms Aizliegts Aizliegts Piemērojams Aizliegts PAMATI Organizatoriski neitrāls BASIC Neitrāls Piemērojams Aizliegts Līdzdalība kopīpašumā un pārvaldībā Neitrāls Piemērojams PAMATA Aizliegts

maksimāla autonomija darbā;

darba kvalitātes un rezultātu paškontrole;

elastīgu darba grafiku, brīvas dienas;

tiesības uz papildu atsavināšanu ar resursiem;

līgumā noteiktais nodarbinātības veids (un bieži vien individuāls maksājuma veids23). -

Līdzdalība kopīpašumā un pārvaldīšanā: -

Līdzdalība kopīpašumā ir nepieciešams nosacījums:

līdzdalība peļņā;

līdzdalība pašu kapitālā. -

Piedalīšanās vadībā ir pietiekams nosacījums:

pilnīga un savlaicīga informācija;

līdzdalība lēmumu pieņemšanā;

līdzdalība lēmumu pieņemšanā.

Krievijā šis stimulu veids pagaidām sper tikai pirmos soļus un visvairāk attiecas uz augstāko vadību. Bet to var attiecināt uz visām personāla kategorijām, ja vien, protams, uzņēmumam nav kādas īpašas problēmas ar masu darbinieka algas lielumu.

Piezīmes par 7. tabulu:

Aizliegums izmantot kāda veida stimulus darbiniekiem ar noteikta veida darba motivāciju nozīmē, ka

8.tabula. Darbinieku atalgojuma pazīmes ar dažādiem motivācijas veidiem Motivācijas veids Vēlamā atalgojuma forma un iezīmes Instrumentālais darbs / ar lielu mainīgo daļu - atbilstoši sasniegtajiem rezultātiem, galvenokārt individuālais Profesionālais darba laiks / ar izteiktu pārsvaru nemainīgā daļa - pamatojoties uz precīzu darbinieku prasmju līmeņa un/vai veiktā darba (amata) pazīmju atšķirību uzskaiti Patriotisks Pamatojoties uz darbinieka darba ieguldījumu struktūrvienības un organizācijas kā darba kopējos rezultātos. viss Meistars Pamatojoties uz individuālās vai vadītās komandas (grupas, brigādes) pastāvīga sastāva rezultātiem Lumpenizēts Uz laiku - ar atkarību no darbaspēka izmaksām (ieskaitot virsstundas), plus piemaksas par kopējiem vienības un/vai visa darba rezultātiem uzņēmums

ja tomēr tiek piemērots šāda veida stimuls, no šāda veida darbiniekiem ar lielu varbūtību var sagaidīt negatīvu (no uzņēmuma viedokļa) reakciju - darbinieki “iekritīs” III vai IV kvadrantā (2. att. ).

Piemērojams mērķlīguma gadījumā: ir domātas “dārgas” dabas preces - dzīvoklis, automašīna, Brīvdienu māja tml., kuru saņemšana no darbinieka ir stingri atkarīga no darbinieka darba rezultātiem vai darba ilguma uzņēmumā (parasti arī pieņemot darbā).

Darba kodekss nosaka noteiktus ierobežojumus tikai negatīvu un naudas stimulu izmantošanai un praktiski neierobežo visu pārējo stimulu veidu izmantošanu. Tāpēc jebkuram uzņēmumam ir iespēja rīkoties ar sev nepieciešamo selektivitāti, izmantojot dabiskos, morālos, organizatoriskos stimulus, paternālismu vai līdzdalību līdzīpašumā un pārvaldībā.

Tabula ļauj uzzināt ne tikai to, kādi motivācijas veidi ir piemērojami noteiktiem stimulu veidiem (rindu skats), bet arī to, kādus stimulus var izmantot, lai ietekmētu katra identificētā motivācijas veida darba uzvedību (kolonnas skats).

Ja kādas profesionālās grupas pārstāvju vai nodaļas personāla vidū ir būtiski pārstāvēts nevis viens, bet divi vai trīs darba motivācijas veidi, jāizmanto kombinētās stimulēšanas sistēmas, cenšoties neizmantot aizliegtās.

Darbinieku atalgojums ar dažāda veida darba motivāciju

Tā kā, kā izriet no katra motivācijas veida būtiskām iezīmēm, izpeļņa tiem ir atšķirīga nozīme, var konstatēt arī acīmredzamas atšķirības atalgojuma formās un sistēmās, kurām ir maksimāla stimulējoša ietekme uz noteiktu darba motivācijas veidu nesējiem. (8. tabula).

LITERATŪRA 1.

Gerčikovs V.I. Strādnieka lumpenizācija - bremze ceļā uz tirgus pāreju: problēmas izklāsts // Darba socioloģija jaunos apstākļos. Samara, 1993. 2.

Gerčikovs V.I. Darba motivācija un stimulēšana mūsdienu apstākļos // EKO. 1996. Nr.6. 3.

Gerčikovs V.I. Personāla vadības dienesta funkcijas un struktūra. Proc. pabalstu. M., 2001. 4.

Īsā socioloģijas vārdnīca / Zem vispārējā. ed. D.M. Gvišiani, N.I. Lapins; Comp. EM. Korževa, N.F. Naumovs. M., 1988. 5.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadības pamati. M., 1992. 6.

Povarihs I.P., Proškins B.G. Darba stimulēšana: sistemātiska pieeja. Novosibirska, 1990. 7.

Proškins B.G. Stimulēšanas vieta starp darba uzvedības motīvu veidošanas metodēm // Izd. Sib. otd. PSRS Zinātņu akadēmija. 1986. Nr.7. Ser. Ekonomika un lietišķā socioloģija. 2. izdevums. astoņi.

Proškins B.G., Povarihs I.P. Uz jautājumu par materiālo nemonetāro darbaspēka stimulāciju // Izv. Sib. otd. PSRS Zinātņu akadēmija. 1985. Nr.1. Ser. Ekonomika un lietišķā socioloģija. 1. izdevums. 9.

Proškins B.G., Povarihs I.P. Darba stimulēšanas teorijas un prakses pamati. Proc. pabalstu. Kemerova, 1988. 10.

Popovs G.Kh. Sociālistiskās ražošanas vadības metodes. M., 1971. 11.

Personāla vadība: enciklopēdiskā vārdnīca/ Red. UN ES. Kibanova. M., 1998. 3.6.

Ievads

Secinājums

Ievads

Strauji mainīgajā pasaulē ir svarīgi sekot līdzi globālajiem sasniegumiem darba stimulēšanas jomā. Izstrādātas kvalitatīva un efektīva darba stimulēšanas sistēmas trūkums rada priekšnoteikumus uzņēmuma konkurētspējas pazemināšanai, kas negatīvi ietekmēs darba samaksu un sociālo atmosfēru kolektīvā.

Detalizēta darba efektivitātes un kvalitātes stimulēšanas sistēma ļaus mobilizēt darbaspēka potenciālu, radīt nepieciešamo darbinieku interesi par individuālo rezultātu izaugsmi, radošuma izpausmēm un paaugstināt viņu kompetences līmeni, kas tiks izteikts cilvēku darbaspēka īpatsvara samazināšanās uz produkcijas vienību un veiktā darba kvalitātes paaugstināšanās.

Kopējā ekonomikas mehānismā iebūvētā stimulu sistēma sniedz papildu iespēju ietekmēt uzņēmuma konkurētspēju. Darbinieku kvalifikācijas līmeņa paaugstināšana apgrūtina viņu darba saturu un nosacījumus, efektivitāti vērtē visi vairāk parametrus. Mērķu un uzdevumu intervāls starp darbinieku un uzņēmumu samazinās. Kvalitātes uzlabošana darbaspēks uzlabo darba kvalitāti, un tas, savukārt, izpaužas augstas kvalitātes ražotajiem produktiem. Arvien vairāk tiek apzināta radīto preču nozīme, ka no viņu darba ir atkarīga gan viņu pašu, gan uzņēmuma nākotne. Darba stimulēšana ir veids, kā kontrolēt uzvedību sociālās sistēmas dažādi hierarhijas līmeņi, ir viena no metodēm, kā motivēt vadības objektu darba uzvedību.

Pētījuma objekts ir personāla darba stimulēšana organizācijā, un priekšmets ir personāla darba uzvedības veids organizācijā.

Šī darba mērķis ir noskaidrot, kāda ir organizācijas personāla darba stimulēšanas būtība.

Lai sasniegtu šo mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:

· dot darba aktivitātes stimulu jēdzienu un to veidus;

· definēt organizācijas personāla darba stimulēšanas jēdzienu;

· novērtēt darbaspēka stimulēšanas sistēmas stāvokli organizācijās;

· identificēt problēmas un atbilstoši šiem problēmpunktiem sniegt ieteikumus un priekšlikumus.

Darba struktūra ir šāda:

· pirmajā nodaļā ir aprakstīta personāla stimulēšanas būtība un funkcijas, lai varētu analizēt šīs parādības;

· otrajā nodaļā analizētas darbaspēka stimulēšanas metodes;

· trešajā nodaļā aplūkotas stimulēšanas sistēmas un to veidi;

· ceturtajā nodaļā analizētas sociālās un darba attiecības;

· piektajā nodaļā ir analizēta darbaspēka stimulu loma sistēmā sociālās un darba attiecības.

Rakstot darbu, tika izmantotas šādas metodes:

apraksta metode;

· salīdzināšanas metode;

· materiālu analīzes metode;

· informācijas sintēzes metode.

1. nodaļa. Personāla stimulēšanas būtība un funkcijas

Stimulēšana - ietekme uz darbinieka uzvedību ar stimulu palīdzību. "Stimuls ir ārējs impulss rīkoties, kura cēlonis ir interese (materiāla, morāla, personiska vai grupveida), visbiežāk noteiktas formas materiāla atlīdzība."

Stimuli darbojas kā ietekmes sviras vai "kairinājuma" nesēji, kas izraisa noteiktu motīvu darbību. Atsevišķi objekti, citu cilvēku rīcība, solījumi, sniegtās iespējas un daudz kas cits var tikt piedāvāts kā stimuls personai kā kompensācija par viņa rīcību vai to, ko viņš vēlētos saņemt noteiktu darbību rezultātā.

Darba stimulēšana ietver tādu apstākļu radīšanu, kādos enerģiskas darba aktivitātes rezultātā darbinieks strādās efektīvāk un produktīvāk, tas ir, viņš veiks lielāku darba apjomu, nekā bija iepriekš saskaņots.

Stimulēšanas mērķis ir ne tikai mudināt cilvēku strādāt kopumā, bet mudināt viņu labāk (vairāk) darīt to, kas pienākas darba attiecībām.

Darba stimulēšana, pirmkārt, ir ārēja motivācija, darba situācijas elements, kas ietekmē cilvēka uzvedību darba sfērā, personāla motivācijas materiālais apvalks. Tajā pašā laikā tas nes arī nemateriālu slogu, kas ļauj darbiniekam realizēt sevi kā personu un darbinieku vienlaikus.

"Stimulācija veic vairākas funkcijas:

1.Ekonomiskā funkcija galvenokārt izpaužas apstāklī, ka darbaspēka stimulēšana veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanās.

2.Morālo funkciju nosaka tas, ka stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu sociālo klimatu sabiedrībā. Vienlaikus ir svarīgi nodrošināt pareizu un pamatotu stimulu sistēmu, ņemot vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi.

.sociālā funkcija tiek nodrošināta sabiedrības sociālās struktūras veidošanās caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem. Turklāt vajadzību veidošanos un galu galā indivīda attīstību nosaka arī darba organizācija un stimulēšana sabiedrībā.

Kā stimuli var darboties atsevišķi objekti, citu cilvēku rīcība, solījumi, saistību un iespēju nesēji, piedāvājumi personai kompensācijā par viņa rīcību vai to, ko tā vēlētos saņemt noteiktu darbību rezultātā. Cilvēks ne vienmēr apzināti reaģē uz daudziem stimuliem. Uz atsevišķiem stimuliem viņa reakcija var būt pat ārpus apzinātas kontroles. Reakcija uz konkrētiem stimuliem dažādiem cilvēkiem nav vienāda. Tāpēc stimuliem pašiem par sevi nav absolūtas nozīmes vai nozīmes, ja cilvēki uz tiem nereaģē. Piemēram, monetārās sistēmas sabrukuma apstākļos, kad praktiski nav iespējams neko nopirkt par naudu, algām un banknotes kopumā tie zaudē savu stimulu lomu un tos var ļoti ierobežoti izmantot cilvēku vadīšanā. Dažādu stimulu izmantošanas procesu cilvēku motivēšanai sauc par stimulēšanas procesu.

“Darba stimulēšanas organizēšanai ir noteiktas prasības. Tie ir sarežģītība, diferenciācija, elastība un efektivitāte.

SarežģītībaTas nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību, kuru vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, pieredzes un uzņēmuma tradīcijām.

Diferenciācijanozīmē individuālu pieeju dažādu strādnieku slāņu un grupu stimulēšanai. Ir zināms, ka pieejai turīgajiem un maznodrošinātajiem darbiniekiem vajadzētu būtiski atšķirties. Arī pieejai kvalificētiem un jauniem darbiniekiem vajadzētu būt atšķirīgai.

Elastībaun efektivitāte izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no sabiedrībā un kolektīvā notiekošajām pārmaiņām.

Stimulēšana balstās uz noteiktiem principiem. Tie ietver:

1.Pieejamība. Katram stimulam ir jābūt pieejamam visiem darbiniekiem. Stimulēšanas nosacījumiem jābūt skaidriem un demokrātiskiem.

2.Uztveramība. Stimulēšanas efektivitātei ir noteikts slieksnis, kas dažādās komandās ievērojami atšķiras. Tas jāņem vērā, nosakot zemāko stimulēšanas slieksni.

.Pakāpeniskums. Materiālie stimuli tiek pakļauti pastāvīgai augšupejošai korekcijai, kas jāņem vērā, tomēr krasi uzpūsts atalgojums, kas vēlāk neapstiprinās, negatīvi ietekmēs darbinieka motivāciju saistībā ar atalgojuma pieauguma gaidu veidošanos un atalgojuma pieauguma rašanos. jauns zemāks stimulēšanas slieksnis, kas būtu piemērots darbiniekam.

.Līdz minimumam samazinot plaisu starp darba rezultātu un tā samaksu. Piemēram, pārejot uz nedēļas algu. Šī principa ievērošana ļauj samazināt atalgojuma līmeni, jo darbojas princips “Labāk mazāk, bet ātrāk”. Atalgojuma pieaugums, tā skaidra saistība ar darba rezultātu ir spēcīgs motivācijas faktors.

.Morālo un materiālo stimulu kombinācija. Gan šiem, gan citiem faktoriem ir vienlīdz spēcīga ietekme. Tas viss ir atkarīgs no šo faktoru ietekmes vietas, laika un priekšmeta. Līdz ar to ir nepieciešams saprātīgi kombinēt šos stimulēšanas veidus, ņemot vērā to mērķtiecīgo ietekmi uz katru darbinieku.

.Pozitīvu un negatīvu stimulu kombinācija. Ekonomiski attīstītajās valstīs dominē pāreja no negatīviem stimuliem (bailes zaudēt darbu, bads, naudas sodi) uz pozitīviem stimuliem (prēmijas, atalgojums). Tas atkarīgs no sabiedrībā vai kolektīvā izveidojušām tradīcijām, uzskatiem, paradumiem, kā arī vadības stila un metodēm.

Stimulēšana no vadības viedokļa ir problēmas risināšanas taktika, kas apmierina noteiktus darbinieka motīvus (vairumā gadījumu materiālos) un ļauj strādāt efektīvāk.

2. nodaļa

Kopumā pasaulē ir ļoti daudz dažādu metožu, kā stimulēt darbiniekus produktīvam darbam. Kuru izvēlēties? Uz šo jautājumu nav vienas skaidras atbildes. Lieta tāda, ka katrs uzņēmums strādā pēc individuāla grafika, attiecīgi dažādas darbinieku motivēšanas formas un metodes var atstāt iespaidu uz dažādām komandām. Jāņem vērā arī tas, ka viena un tā pati motivācijas forma dažādos laika periodos var dot pretēju rezultātu. Tātad, teiksim, ja pirms diviem gadiem labākajiem darbiniekiem izmaksātā ikgadējā prēmija varēja ietekmēt visa kolektīva produktivitātes pieaugumu, tad tagad tas absolūti neattaisnoja tam piešķirtās funkcijas. Tas ir izskaidrots pavisam vienkārši. Laika gaitā cilvēku vajadzības mainās. Ja sākotnēji viņus interesēja finansiālie stimuli, tad līdz ar atalgojuma pieaugumu, karjeras izaugsmi viņiem aktuālākā ir iespēja studēt ārzemēs, pārstāvēt savu organizāciju dažādos forumos un semināros utt. Tātad kopumā ir trīs milzīgas metožu jomas, kā stimulēt organizācijas darbiniekus strādāt. Šī ir ekonomiska, organizatoriski administratīva un sociālpsiholoģiska metode. Apskatīsim katru no tiem sīkāk.

Uz ekonomisko metodistimulus var attiecināt uz visa veida darbinieku finansiālo motivāciju strādāt. Tās ir prēmijas, procentu piemaksas par sekmīgi paveiktu darbu, naudas kompensācija u.c. Vēl nesen tā tika uzskatīts šī metode motivācija ir visefektīvākā. Tas ir izskaidrots pavisam vienkārši. Katrs speciālists ir norīkots darba vieta ar galveno mērķi: finansiāli nodrošināt sevi un savu ģimeni. Tāpēc papildu finansējums ir noteicošs stimuls darbinieku darbā. Tomēr iekšā ekonomiskā metode stimuliem strādāt ir savas nianses. Pirmkārt, tam jābūt skaidri sinhronizētam ar organizācijas darba plāniem. Naudas motivācija nepieciešama ātrai, savlaicīgai mērķa sasniegšanai. Tāpēc ir nepieciešams ieviest šo darbinieku darba stimulēšanas formu, lai sasniegtu konkrētu mērķi. Turklāt pilnsapulcē ieteicams visiem darbiniekiem paziņot, uz kāda pamata tiks izmaksāta naudas prēmija, kādi kritēriji būs noteicošie finanšu uzkrāšanā. Lai saglabātu interesi par šo motivāciju, ir iespēja ik pa laikam publicēties kādā korporatīvajā izdevumā, kopīgā stendā izkārties speciālistu, nodaļu, nodaļu u.c. darba provizoriskos rezultātus. Redzot, kurš ir vadībā un kurš nedaudz atpaliek, speciālisti mobilizēs spēkus, lai saņemtu vēlamo atalgojumu. Treškārt, finanšu sistēma motivācijai jābūt skaidri pamatotai, to nevajadzētu sistemātiski maksāt speciālistiem. Citiem vārdiem sakot, ja jūs katru ceturksni uzkrājat darbiniekiem noteiktu summu, tad drīz viņi to uztvers nevis kā atlīdzību par labu darbu, bet gan kā paredzamu, pienākošos algu pieaugumu. Ceturtkārt, visiem darbiniekiem ir skaidri jāsaprot, par kādām darbībām viņiem tika ieskaitīta papildu nauda. Ja jūs uzdodat maksāt speciālistiem, kuri veiksmīgi noslēdza līgumu, noteiktu naudas summu, un jūs nebrīdināt, par ko un kādā apmērā šī summa tiks samaksāta, tad darbinieki vienkārši nesapratīs, kāpēc šī nauda viņiem tika pārskaitīta. Tas var radīt neuzticību pārējās komandas acīs attiecībā uz vadītāju rīcības kompetenci. Piektkārt, naudas atlīdzībai jābūt tieši saistītai ar darba rezultātu. Tikai tad tam ir maksimālā motivējošā vērtība. Ja nolemjat maksāt naudas summu, bet izdarījāt to dažus mēnešus pēc līguma noslēgšanas, tad emocijas no veiksmīga darījuma jau norims, un jūsu atlīdzība tiks uztverta kā ilgi gaidīts pienākums pie algas.

Organizatoriski administratīvā metodedarbinieku stimulēšana strādāt balstās ne tikai uz likuma, Krievijas Federācijas darba kodeksa ievērošanu, bet arī uz organizācijas vadības personāla rīkojumu atzīšanu par vienīgajiem patiesajiem, kas nav pakļauti diskusijām vai šaubām. Dažkārt daudzās organizācijās vadība cenšas nodibināt neformālu saziņu ar padotajiem. Tomēr tas vispirms izspēlē nežēlīgu joku ar režisoriem. Pēc kāda laika darbinieki pārstāj redzēt autoritāti vadības acīs, kuras vārdi nav diskutējami. Pa šo ceļu, vispārējā sistēma darbinieku savstarpējā mijiedarbība, vadība, uzņēmuma kopējo mērķu sasniegšana pamazām tuvosies nullei. Katrā organizācijā ir jābūt noteiktai hierarhijai, kas nosaka, kādā līmenī ir katra amatpersona, kam ir pakļauti darbinieki, kā veidojas visa uzņēmuma darbs kopumā. Tikai šajā gadījumā darbinieku darbs tiks saskaņots, un norādījumi tiks izpildīti ātri un nekavējoties.

Sociāli psiholoģiskā metodemotivācija nosaka darbinieku uzvedību. Dažkārt psiholoģiskais klimats komandā ir daudz svarīgāks par finansiālo motivāciju. Ja darbinieki jūtas komfortabli, jūtas ērti darba vietā, var brīvi sazināties ar kolēģiem, tad viņi savu darbu veic ātrāk un efektīvāk. Turklāt pozitīvs psiholoģiskais klimats komandā palīdz izvairīties no personāla mainības. Nereti speciālisti, saņemot zemu atalgojumu, turas pie sava darba un pilda savus pienākumus tikai tāpēc, ka šajā kolektīvā jutās ērti, pārliecināti un aizsargāti. Praksē pozitīvu psiholoģisko klimatu kolektīvā ir iespējams izveidot ar dažādu komandas saliedēšanas treniņu palīdzību, rīkojot dažādus svinīgus korporatīvos pasākumus, kas veltīti galveno svinēšanai. kalendāra datumi, dzimšanas dienas, ekskursijas utt.

Atsevišķi mēs varam izcelt tā sauktās "neparastās" dzemdību stimulēšanas metodes. Tos var iedalīt divās grupās: tie, kas izraisa pozitīvu personāla reakciju un veicina apmierinātības ar darbu pieaugumu, un tie, kas izraisa pretrunīgu personāla reakciju (kas vienlaikus var labvēlīgi ietekmēt dažu darbinieku sniegumu un samazināt citu produktivitāte).

Uz pirmo grupu neparastas metodes stimuli ietver šādas metodes:

· pateicības izteikšana un darbinieku apbalvošana ar darbiniekam par godu rakstītu dziesmu, kuras vārdos ietverts darbinieka vārds un sasniegumi/darba rezultāti;

· filmas par darbiniekiem, stāstot par darbu, rezultātiem;

· uzņēmuma goda grāmata, kurā īsi aprakstīti darbinieku galvenie sasniegumi;

· vakariņas ar direktoru labākajiem ierindas darbiniekiem, kuru laikā vadītājs var tuvāk iepazīt parasto darbinieku intereses un vajadzības, uzzināt viņu viedokli par uzņēmuma darbu, ieteikumus;

· Pateicības raksti darbinieku tuviniekiem;

· prēmijas “par veselīgu dzīvesveidu”, prēmijas “par lojalitāti uzņēmumam”, piemaksas par tālākizglītību, piemaksas par labām attiecībām ar padotajiem;

· kompensācija par atvaļinājuma izdevumiem, papildu brīvdienām, radošajām brīvdienām u.c.

Uzskaitītās un līdzīgas nemateriālās stimulēšanas metodes ir īpaši efektīvas, ja tās tiek izmantotas pirmo reizi. Šādas balvas atceras ilgu laiku. Neparastas materiālās stimulēšanas metodes būs efektīvas, ja tās izmantos sistemātiski. Šādu metožu izmantošanas rezultātā uzņēmumā palielinās darbinieku apmierinātība ar darbu, uzlabojas sociāli psiholoģiskais klimats, samazinās personāla mainība.

Otrajā grupā ietilpst metodes, kas var gan palielināt darba efektivitāti, gan pazemināt to. Tas būs atkarīgs no situācijas, kurā metode tiek pielietota, no uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem, no mērķiem, ko organizācija vēlas sasniegt, izstrādājot personāla darba stimulēšanas sistēmu. Šīs grupas metodes ietver šādas: pārvietošanās pa biroju uz skrituļslidām, atpūtas telpas izveidošana, iespēja uz darbu ienest mājdzīvniekus, zvanīt darījuma/uzdevuma beigās, iespēja darīt to, kas patīk darbs, bāra klātbūtne darba vietā, piemaksas par labāko frizūru utt.

Otrās grupas metodes, no vienas puses, var paaugstināt darbinieku motivāciju, atklāt viņu radošās spējas, sniegt iespēju atpūsties darba vietā un justies komfortabli. No otras puses, šīs metodes var atspēlēties un pārvērst darbu par nepārtrauktu brīvdienu, izraisot vērtīgu darbinieku mainību/atbaidot jaunus darbiniekus, kuriem šāda neierasta vide būs šķērslis efektīvam darbam. Līdz ar to tas negatīvi ietekmēs darba ražīgumu, jo skrituļslidas, mājdzīvnieki u.c. var radīt troksni un apkārtējiem neērtu vidi. Tādējādi uzņēmumiem ir iepriekš jāizvērtē iespējamā ietekme, izmantojot neparastas darbaspēka stimulēšanas metodes.

Fortune 100 labāko uzņēmumu-darba devēju reitingā pirmās vietas ieņem uzņēmumi (Google, SAS, BCG u.c.), kas izmanto neparastas metodes, lai stimulētu savu darbinieku darbu. Pētījumu un ranžēšanas metodoloģijā ir ņemta vērā personāla, atalgojuma un atalgojuma uc politika. Lielākā daļa nestandarta darbaspēka stimulēšanas metožu vispirms tika izstrādātas un pielietotas ārvalstu uzņēmumos. Krievijas uzņēmumos neparastas stimulēšanas metodes sāka izmantot vēlāk, daudzas ārvalstu metodes sāka izmantot organizācijās bez adaptācijas. Krievijas uzņēmumu pieredze liecina, ka dažu ārvalstu metožu izmantošana dod pretējus rezultātus. Tas skaidrojams ar to, ka lielākā daļa Krievijas darbinieku dažādi uztver papildu darba apstākļu esamību. Tādējādi Krievijas uzņēmumos neparastas stimulēšanas metodes labāk ieviest daļēji un pakāpeniski, uzraugot darbinieku reakciju un darba ražīgumu.

Izstrādājot darbaspēka stimulēšanas sistēmu organizācijā, ir jāņem vērā uzņēmuma specifika, darbības apjoms, personāla vajadzības un motīvi, lai sasniegtu izvirzītos mērķus, izmantojot parastās un neparastās stimulēšanas metodes.

Sakarā ar to, ka ne visas no milzīgajām darbam motivējošu speciālistu formām un veidiem dod pozitīvus rezultātus, atsevišķos uzņēmumos tiek īstenota prakse pašatlase speciālists tajās motivācijas formās, kas viņam ir visinteresantākās. Reizi gadā katram uzņēmuma darbiniekam tiek nodrošināts pilns konkrētajā organizācijā īstenoto motivācijas formu saraksts. Tas var ietvert: papildu skaidras naudas maksājumus, pabalstus braucieniem uz sanatorijām, ambulatoriem, iespēju pārstāvēt organizāciju visas Krievijas un starptautiskos forumos, kvalifikācijas paaugstināšanas kursos, darba vietas tehniskā aprīkojuma uzlabošanu un daudz ko citu. Katrs darbinieks izvēlas 5-10 viņam interesantākās motivācijas formas. Šajā gadījumā ir nepieciešams nolikt numerāciju no populārākās motivācijas formas uz mazāk interesantāko. Tādējādi vadītājs varēs redzēt, kas interesē katru speciālistu savā uzņēmumā, kā arī analizēt savu darbinieku vajadzības.

3. nodaļa. Stimulēšanas sistēmas un to veidi

darba personāla stimulēšana

Stimulēšanas sistēma ir savstarpēji saistītu un papildinošu stimulu kopums, kuru ietekme aktivizē cilvēka darbību izvirzīto mērķu sasniegšanai.

Darba stimulu veidus shematiski var attēlot 1. attēlā:

Materiālo stimulu vērtība palielinās līdz ar zemu uzņēmuma darbinieku drošības līmeni un, gluži pretēji, samazinās, ievērojami palielinoties tā vidējām vērtībām (valstij, nozarei utt.). Visbiežāk tiek izmantoti materiālie (naudas) stimuli, ja iespējams izcelt atsevišķa darbinieka, grupas, vienības rezultātu. Šāda veida stimulēšana rada zināmas grūtības, kad runa ir par vadības darbu.

Nemonetārie (sociālie un funkcionālie) stimuli veicina vajadzību pēc drošības, pārliecības par nākotni aktivizēšanos. Šie stimuli kļūst aktuāli sabiedrības ekonomiskās nestabilitātes laikā, veicot paaugstinātas bīstamības darbus, cilvēkiem ar paaugstinātu trauksmes līmeni u.c.

Visu veidu nemateriālos stimulus var iedalīt trīs veidos: korporatīvi sistēmiski; sociāli psiholoģiskais; sociālā un sadzīves. Pamats šādam dalījumam ir tā vai cita pamudinājuma avots, kā veidojas stimulu “pakete”, kurš ir atbildīgs par pareiza lietošana noteikti stimuli, kādas vajadzības tiek apmierinātas ar šo vai citu pamudinājumu.

Korporatīvi sistēmiski nemateriālo stimulu veidi ir ideāli noteikti, veidojot uzņēmumu vai organizāciju. To veidošanas pamatā ir biznesa koncepcija, kuru ievēro to īpašnieki. Galvenā atbildība par šīs nemateriālo stimulu veidu grupas darbību gulstas uz organizācijas augstāko vadību, kas lemj par tās ieviešanu. HR dienestam ir piešķirta izstrādātāja un konsultanta loma.

Nemateriālo stimulu sociāli psiholoģiskie veidi, kā norāda nosaukums, ietekmē, pirmkārt, darbinieku psiholoģiskā komforta veidošanos darba vietā. Atbildība par šīs nemateriālo stimulu veidu grupas darbību galvenokārt gulstas uz tiešajiem vadītājiem, kuri strādā tieši ar organizācijas personālu. HR dienesta uzdevums ir palīdzēt vadītājiem apzināties sociālās un psiholoģiskās stimulēšanas nepieciešamību, palīdzēt noteikt konkrētas stimulēšanas metodes. Turklāt personāla dienestam būtu jānodrošina visaptverošs tehniskais atbalsts nepieciešamo pasākumu organizēšanā.

Sociālo un mājsaimniecības veidu stimulu grupa ir nepieciešama, lai palīdzētu darbiniekiem organizēt ikdienas dzīvi, lai viņi varētu pilnībā veltīt spēkus ražošanas jautājumu risināšanai. Taču šīs grupas galvenā vērtība ir uzņēmuma rūpes par darbiniekiem demonstrēšana. Personāldienests izstrādā sociālo pakalpojumu sistēmu kopā ar finansētājiem (kas sasaista sociālo pakalpojumu izmaksas ar organizācijas budžetu; palīdz aprēķinos). Tomēr galvenā loma ir personāla nodaļai, jo tieši viņai būs jāizvēlas, kādi konkrēti stimulu veidi tiks izmantoti, lai tie maksimāli ietekmētu darbinieku apmierinātību.

Pakavēsimies pie dažiem nemateriālo stimulu veidiem sīkāk.

Korporatīvi sistēmiski stimulu veidi ietver organizatoriskā stimulēšana -darbaspēka stimulēšana, darbinieka uzvedības regulēšana, pamatojoties uz izmaiņām viņa apmierinātības izjūtā ar darbu organizācijā. Organizatoriskie stimuli ietver darbinieku iesaistīšanu organizācijas lietās, darbiniekiem tiek dotas balsstiesības vairāku problēmu risināšanā, parasti sociāla rakstura.

“Saskaņā ar vairāku mazo uzņēmumu personāla aptauju<#"justify">· Prasmju daudzveidība ietver profesionālo uzdevumu veikšanu, ņemot vērā darbinieka dažādās spējas. Monotons, vienmuļš darbs, kas neprasa daudzveidīgu prasmju izmantošanu, samazina darbinieku motivāciju.

· Uzdevumu izpilde ir spēja veikt noteiktas operācijas, darba uzdevumus no sākuma līdz beigām.

· Darba nozīme ir ietekme, ko paveiktais darbs atstāj uz citiem cilvēkiem (organizācijas iekšienē vai plašākā vidē).

Izpildītājam piešķirtā autonomija ir brīvības pakāpe un tiesības plānot, noteikt darba grafiku un veikt darbu pēc saviem ieskatiem. Iespējas pieņemt patstāvīgus lēmumus vairo personīgās atbildības sajūtu par veikto darbu. Cilvēks, kuram ir kopīgi sava uzņēmuma mērķi un vērtības, spēj izvirzīt sev uzdevumus, atrast veidus, kā tos atrisināt un kontrolēt sevi. Tāpēc ir jāietekmē nevis pats darbinieks kā tāds, bet gan viņa patiesie mērķi un dzīves vērtības, lai caur tiem ietekmētu darbinieka uzvedību. Tādējādi vadītājam priekšā ir grūts uzdevums – labi izpētīt to cilvēku vajadzības, vajadzības, cerības, ar kuriem viņš strādā. Tad būs iespējams katram izvirzīt individuālus mērķus un uzdevumus atbilstoši darbinieku individuālajām interesēm.

No vadītāja ir jārada apstākļi individualitātes un neatkarības izpausmei darbā. Līderim nekādā gadījumā nevajadzētu atļauties sīku darbinieku aizbildniecību. Tas ir nomācoši un rada neuzticības sajūtu padotajiem. Vadītājam jāprasa darbiniekam viņa darba gala rezultāts, nevis bez iemesla jāiejaucas tā īstenošanas procesā.

Atsauksmes ir informācija par sava darba efektivitāti, ko saņem darbinieks. Ja darbs tiek organizēts tā, ka cilvēkiem tiek sniegta informācija par darba rezultātiem, tad viņiem ir lielāka izpratne par to, cik efektīvi viņi strādā. Ja darbs netiek veikts pietiekami veiksmīgi, tas motivē darbiniekus pielikt papildu pūles, veikt noteiktas izmaiņas savā darbā. Veiksmīga darba pabeigšana pati par sevi ir papildu stimuls, kas paaugstina izpildītāja motivācijas līmeni. Novērojumi liecina, ka informācijas trūkums par savu darbu bieži kļūst par pasivitātes cēloni. Persona, kas strādā pie kaut kā, uztver kā stimulu, ja viņš ir informēts par sava darba stāvokli. Tas palielina darba rezultātus par 12-15%.

Ieteicams labi redzamā vietā, kur pulcējas uzņēmuma darbinieki, izvietot stendus ar informāciju un ražošanas tehnoloģisko procesu aprakstu, kur atkārtoti atzīmēt katra tehnoloģiskā procesa posma rezultātu nozīmīgumu un atkarību. .

Organizatoriskie stimuli ietver arī personāla izmaiņas un rotāciju. Interesanti, ka gandrīz jebkurai personāla pārkārtošanai, kas saistīta ar "pārkārtotajiem" (viņa paša acīs, nevis objektīvi!) profesionālā vai oficiālā statusa paaugstināšanu, ir pozitīva ietekme. Acīmredzot tas saistīts ar sasniegumu motivācijas aktualizāciju, atzinības nepieciešamības apmierināšanu (pozitīvs vērtējums no plkst. nozīmīgi cilvēki), nepieciešamība riskēt var pat rezonēt ar vajadzību pēc pašrealizācijas. Ar rotāciju jārīkojas uzmanīgāk. No vienas puses, tā var saliedēt cilvēkus, apmierināt affiliatīvās vajadzības (proti, cilvēka vajadzību sazināties ar citiem cilvēkiem), nepieciešamību pēc pozitīva novērtējuma un sasniegumu motivācijas, nepieciešamību riskēt un pašrealizēties, liekot cilvēkam mēģināt. jaunā vietā būt ne sliktākam par citu, no otras puses, radīt pilnīgi pretēju efektu, radot kolektīvas bezatbildības sistēmu.

Pārstrukturēšana, elastīgas funkcionālās struktūras ieviešana var būt viena no organizācijas stimulēšanas metodēm . Jauna pienākumu loka iegūšana restrukturizācijas procesā darbojas, lai apmierinātu vajadzību pēc riska, pašrealizācijas un palielinātu atbildību.

Vērtējot un uzraugot, ir svarīgi, lai cilvēks, kura darbs tiek vērtēts, apzinātos prasības sava darba rezultātiem. Tāpēc vērtēšana un kontrole rosina ne tikai vēlmi strādāt ar augstu atdevi, dot darbā visu to labāko, bet arī noskaņojumu sasniegt nepieciešamos darba rezultātus, veikt savu darbu atbilstoši noteiktajām prasībām vai vēl labāk.

Taču jāatceras, ka kļūdas personāla darba novērtēšanā un kontrolē var mazināt darbinieku motivāciju. Gan kontroles trūkums, gan pārmērīga, sīka kontrole vai negodīgs novērtējums var negatīvi ietekmēt darbinieka vēlmi "dot labāko".

Viņa vakardienas darba novērtējums no priekšnieka lūpām no rīta piecās minūtēs palīdzēs darbiniekam pielāgot savu rīcību un darbu.

Radoša stimulēšana un inovāciju attīstība- stimuli, kas balstīti uz darbinieku vajadzību apmierināšanu pašrealizēšanā, sevis pilnveidošanā, pašizpausmē (apmācības, komandējumi). Pašrealizācijas iespējas ir atkarīgas no izglītības līmeņa, darbinieku profesionālās sagatavotības, no viņu radošā potenciāla. Stimuls šeit ir darba process, kura saturā ir radoši elementi. Radošie stimuli paredz nosacījumus, lai darbinieks varētu brīvi izvēlēties problēmu risināšanas veidus, izvēlēties no risinājumu kopuma optimālo, kas dod vislielāko rezultātu. Tajā pašā laikā cilvēks parāda savu potenciālu, pašrealizējas darba procesā, saņem gandarījumu no šī procesa. Darba operāciju un darbinieka risināmo uzdevumu sarežģītības palielināšana ir pamats radošo stimulu loka paplašināšanai.

Stimulācijas brīvais laiks. Šis nemateriālās stimulēšanas elements ir paredzēts, lai kompensētu darbinieka paaugstinātās fiziskās vai neiroemocionālās izmaksas, padara darba režīmu cilvēkam ērtāku un ļauj veikt citas lietas.

Turklāt brīvā laika trūkuma rezultātā daudzi darbinieki strādā ar hroniska noguruma sajūtu un piedzīvo pastāvīgu neiroemocionālu pārslodzi. Darba aktivitātes stimulēšanas sistēma paredz optimālu darba un brīvā laika attiecību, jo cilvēkiem bez paša darba var būt arī citas tikpat svarīgas nodarbes, piemēram, sportošana, vaļasprieki vai vienkārši atpūta. Ja darbiniekam ir nepieciešams brīvais laiks, un viņš ir pilnībā absorbēts ar darbu, tad viņš no tā izvairīsies, tādējādi pazeminot darba ražīgumu.

ASV veiktais pētījums, ko veica Robert Half International, Menlo Park, Kalifornijā bāzēta personāla atlases kompānija, atklāja, ka 76% aptaujāto atteiktos no karjeras iespējām apmaiņā pret elastīgu darba laiku, un gandrīz 66% teica, ka viņi pieņemtu zemāku algu. brīvā režīma.

Tā specifiskās izpausmes formas ir: elastīgs darba laiks vai pagarināts, papildatvaļinājums.

Korporatīvo kultūru -organizācijas darbības svarīgāko noteikumu kopums, ko nosaka tās misija un attīstības stratēģija un kas izpaužas sociālo normu un vērtību kopumā, kas ir kopīgas lielākajai daļai darbinieku. Visa korporatīvās kultūras elementu kompleksa klātbūtne sniedz darbiniekiem piederības sajūtu uzņēmumam, lepnuma sajūtu par to. No atšķirīgiem cilvēkiem darbinieki pārvēršas par vienotu komandu, kurai ir savi likumi, tiesības un pienākumi.

Ļoti nopietns stimulējošs (vai atturošs) faktors ir korporatīvais attiecību stils starp priekšniekiem un padotajiem, sanāksmju un sanāksmju stils.

Informēšana ir būtisks elements darbinieku stimuli. Ja organizācijas biedri ir slikti informēti par jautājumiem, kas viņiem ir ārkārtīgi svarīgi, tas krasi samazina viņu noskaņojumu spēcīgam darbam. Nepieciešamība būt informētam, pārvarēt nenoteiktības stāvokli, neskaidrības par svarīgākajiem jautājumiem ir viena no cilvēka pamatvajadzībām.

Stendi ar informāciju par uzņēmumu, tā misiju, stratēģiskie mērķi, plāni nākamajam mēnesim, ceturksnim; informācija par ražošanas vadītājiem; Daudz laimes dzimšanas dienā; pilsētas avīzes izvietošana stendos pie ieejas uzmundrinās visus darbiniekus, mazinās spriedzi kolektīvā, vairos pārliecību par organizāciju un pieņemtajiem lēmumiem.

Liela nozīme ir informācijas aprites raksturam uzņēmumā. Jo aktuālāku informāciju par uzņēmuma darbību, par konkrētu vadības lēmumu pieņemšanas iemesliem darbinieks saņem, jo ​​vairāk viņš apmierina kontroles nepieciešamību, jo jēgpilnāka kļūst viņa darbība. "Sliktās ziņas" to var pat stimulēt, ja informācijas apmaiņas sistēma tiek ieviesta regulāri un nav tendencioza vai propagandiska.

Liela loma darbinieku motivēšanā ir vadības komandas saliedētībai kopumā . Attiecību raksturam vadības saiknē vienmēr ir milzīga motivējoša vai demotivējoša ietekme uz personālu. Šis faktors ir tieši saistīts ar drošības un stabilitātes pamatvajadzībām. "Personāla maiņa" (pretēji pamatotai un plānotai pārkārtošanai) gandrīz vienmēr ir demotivējoša. Tas arī demotivē vadītāju ārišķīgo "vienotību".

Korporatīvie simboli, korporatīvais stils, korporatīvie aksesuāri. Zināms, ka šāda arsenāla klātbūtne bieži vien ļoti efektīvi motivē darbiniekus, apmierina vajadzības pēc identitātes, piederības kādai noteiktai sociālajai grupai. Jāpiebilst, ka pati simbolika nedrīkst būt pretrunā ar cilvēka priekšstatiem par prestižu un sociālajiem vērtējumiem, noteiktā kultūrā pieņemtajām normām, jāstrādā, lai palielinātu savu nozīmi paša acīs. Maz ticams, ka Krievijā cilvēks lepni nēsās milzīgu nozīmīti ar pat ļoti prestiža uzņēmuma nosaukumu. Jaunos darbiniekus nereti nopietni motivē firmas piederumu izsniegšana: dienasgrāmata, somiņa papīriem un datoram, firmas kancelejas preces, maciņš dokumentiem automašīnai un cita reprezentatīva atribūtika.

Tradīcijām, rituāliem, notikumiem arī ir rosinoša loma. Korporatīvajai kultūrai nevajadzētu radīt problēmas, bet gan kalpot kā uzņēmuma resursam. Ir jāsaglabā un jāattīsta tie tās elementi, kas darbojas stabilitātes nepieciešamībai, apmierina affiliatīvās vajadzības, vajadzību piederēt kādai nozīmīgai sociālajai grupai. Pārmērīga aizraušanās ar korporatīvajiem pasākumiem var radīt tieši pretēju efektu, pārvēršot darbu par jautru ballīti.

Daudziem piederība komandai ir spēcīgs stimuls. Bieži vien šis faktors ne tikai attur darbiniekus no jauna darba meklējumiem, bet arī veido vēlmi paaugstināt efektivitāti. Lai izveidotu saliedētu komandu, var, piemēram, rīkot ekstrēmas spēles, sacensības dabā. Kā liecina prakse, uzvaras labad cilvēki sāk sadalīties līderos un izpildītājos, neatkarīgi no amata, viņi sāk izgudrot veidus, kā atrisināt uzdevumus. Darbiniekiem papildus neaizmirstamām sajūtām ir arī jauni spēcīgi kontakti.

Jāatceras, ka attiecības komandā ir svarīgs darba procesa efektivitātes rādītājs, turklāt tās netieši (un dažkārt arī tieši) ietekmē klientu apmierinātību. Darba kolektīvā, kurā attiecības tiek veidotas uz sadarbību, darbinieki ir darbspējīgāki, radošāki un noturīgāki pret stresu. Šāda darba vide darbiniekus iedrošina.

F. Vaitlijs par korporatīvās kultūras nozīmi personāla stimulēšanas sistēmā rakstīja: “Uzticības atmosfēras radīšana un komandas līdzdalība mērķu noteikšanā šķiet daudzsološāka efektivitātes uzlabošanai nekā stingra darba apstākļu un darba apstākļu analīze. individuāla apmierinātība ar darbu.

Karjeras veicināšana ir viens no efektīvākajiem stimuliem, jo, pirmkārt, tas palielina materiālo atlīdzību; otrkārt, paplašinās pilnvaru loks un attiecīgi darbinieks iesaistās svarīgu lēmumu pieņemšanā; treškārt, pieaug atbildības pakāpe, kas liek cilvēkam strādāt efektīvāk un izvairīties no kļūdām un kļūdām; Ceturtkārt, tas uzlabo piekļuvi informācijai. Vārdu sakot, paaugstināšana ļauj darbiniekam sevi apliecināt, justies nozīmīgam, kas, protams, rada interesi par savu darbu.

Motivējošais efekts, ko rada pastāvīgi atjaunināti karjeras plāni un individuālas sarunas ar darbiniekiem, ir zināms lielākajai daļai vadītāju.

Stimulēšana mācoties- personāla attīstība, paaugstinot tā kvalifikāciju.

Personāla apmācība ietver apmācību aktivitātes organizācijā un ārpus tās un pašmācības. Plānveida personāla apmācība ļauj izmantot darbinieku pašu ražošanas resursus, nemeklējot jaunu augsti kvalificētu personālu ārējā darba tirgū.

Praksē ir izveidojušās divas organizācijas personāla apmācības formas: darba vietā un ārpus tās.

Apmācība darba vietā ir lēta un ātra, ko raksturo cieša saikne ar ikdienas darbu un atvieglo iekļūšanu mācību procesā darbiniekiem, kuri nav pieraduši mācīties klasē. Svarīga mācīšanās metode darba vietā ir: zināšanu palielināšanas metode, darba vietas maiņa, rotācija. Daudzi ārvalstu uzņēmumi izmanto šo apmācības veidu, lai apmācītu personālu tieši savai organizācijai. Piemēri ir tādi pasaulē slaveni uzņēmumi kā: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Katru gadu šie uzņēmumi pieņem darbā jaunus darbiniekus ar mērķi turpināt apmācību un pēc tam tieši iesaistīties aktivitātēs. Jauno darbinieku galvenā motivācija ir iespēja pakāpties pa karjeras kāpnēm: gūstot pieredzi, profesionālās zināšanas un prasmes, daudzi tā rezultātā iegūst amatu uzņēmumā.

Apmācība ārpus darba vietas ir efektīvāka, taču ir saistīta ar papildu finansiālām izmaksām un darbinieka uzmanības novēršanu no viņa dienesta pienākumiem. Tajā pašā laikā apzināti mainās vide, un darbinieks atraujas no ikdienas darba. Svarīgākās metodes mācīšanās ārpus darba vietas ir: lekciju lasīšana, biznesa spēļu vadīšana, konkrētas ražošanas situācijas izstrāde, semināru vadīšana.

Mācību un grupu treniņu vadīšanas regularitāte un plānošana darbojas kā motivējošs faktors, jo tas korelē ar profesionālajām un Personīgā izaugsme kā arī iedveš stabilitātes un drošības sajūtu. Šajā sakarā sevi ir sevi pierādījušas apmācības, kas balstītas uz dalībnieku panākumu gūšanas principu, risinot arvien sarežģītākas grupas problēmas.

Sociāli psiholoģiskā stimulācija -Darba stimulēšana, kas regulē darbinieka uzvedību, pamatojoties uz objektu un parādību izmantošanu, kas īpaši izstrādāti, lai izteiktu darbinieka sociālo atzinību un veicinātu viņa prestiža paaugstināšanu. Morālos stimulus var izpausties darbinieka apbalvošanā ar vērtīgu dāvanu, taču šī darbība attieksies uz nemateriālajiem stimuliem, jo ​​dāvanas kā pateicības izpausmes darba devējam morālā nozīme ir daudz lielāka par tās izmaksām.

Morālā stimulācija ietver šādus galvenos elementus:

Apstākļu radīšana, pie kuriem cilvēki izjustu profesionālu lepnumu par vislabāko uzdotā darba izpildi, iesaistīšanos tajā, personisku atbildību par tā rezultātiem; sajust rezultātu vērtību. Lai darbs sniegtu gandarījumu, uzdevumā ir jāietver zināms risks un iespēja gūt panākumus.

Izaicinājuma klātbūtne, iespēju nodrošināšana katram savā vietā parādīt savas spējas, izpausties darbā, tā rezultātos, iegūt pierādījumus, ka kaut ko spēj, un šim “kaut kam” ir jāsaņem savs nosaukums. radītājs. Piemēram, izcili darbinieki iegūst tiesības parakstīt dokumentus, kuros viņi ir piedalījušies, kas dod iespēju izjust savu nozīmi.

Grēksūdze. Atzinības būtība ir tāda, ka īpaši izcili darbinieki tiek pieminēti kopsapulcēs, īpašos ziņojumos organizācijas augstākajai vadībai. Atzinība ir viens no spēcīgākajiem stimuliem. Cilvēkiem ir jāzina ne tikai tas, cik labi viņi ir sasnieguši savus mērķus vai paveikuši savu darbu, bet arī tas, ka viņu sasniegumi tiek pienācīgi novērtēti. Tajā pašā laikā uzslavai jābūt savlaicīgai, un uzslavām jābūt saistītai ar konkrētiem sasniegumiem.

Personiskā atzīšana nozīmē, ka īpaši izcili darbinieki tiks atzīmēti īpašos ziņojumos organizācijas augstākajai vadībai. Tos var pasniegt personīgi galvai. Šādus darbiniekus svētkos un jubilejās administrācija sveic personīgi.

Jebkurš izcils izpildītāju sniegums un pat nenozīmīgi rezultāti jāseko ar uzslavām. Tomēr tam ir noteiktas prasības. Uzslavām jābūt dozētām, konsekventām, regulārām, kontrastējošām (ir nepieciešami pārtraukumi, jo, ja šo metodi izmanto pārāk bieži, tās efektivitāte tiek vājināta). Jāuzslavē par paveikto kā par svarīgu starprezultātu ceļā uz nozīmīgu galamērķi. Darbiniekam ir jāsaprot, par ko viņš tiek slavēts un cik nozīmīgi ir viņa panākumi. Turklāt uzslavai ir jābūt objektīviem kritērijiem, jo ​​nepatiesa uzslava vai tās neesamība ir demotivējoša.

Gadījumā, ja darbinieks pēdējā laikā tiek kritizēts un līdz ar to viņa produktivitāte ir kļuvusi normāla, tad tas ir jāuzteic. Jebkurā citā gadījumā normālu produktivitāti neslavē.

Saskaņā ar Darba likumu kodeksu Krievijas Federācija priekšzīmīgu darba pienākumu izpildi, darba ražīguma paaugstināšanu, produkcijas kvalitātes uzlabošanu, ilglaicīgu un nevainojamu darbu, jauninājumus darbā un citus sasniegumus var apbalvot ar pateicības paziņojumu, vērtīgu dāvanu, goda rakstu, ierakstīšanu Gods un Goda padome. Iekšējie noteikumi var paredzēt arī citus stimulus, piemēram, jūsu organizācijas goda nosaukumus. Darba kodekss paredz gadījumu, kad disciplinārsoda darbības laikā darbiniekam nevar piemērot veicināšanas līdzekļus. Šajā gadījumā priekšlaicīga soda atcelšana var būt sava veida stimuls.

Vēl viens faktors, kas noteikti spēcīgi ietekmē darbinieku efektivitāti, ir darba apstākļikurā darbiniekam ir jāstrādā. Tāpēc fiziskā un morālā diskomforta novēršanai jābūt galvenajai vadības prioritātei.

Šie nosacījumi ietver: optimālu darba vietas organizāciju, traucējošu trokšņu (īpaši monotonu) neesamību, pietiekamu apgaismojumu, tempu, darba grafiku un citus faktorus. Lai gan vienmēr ir bijuši mēģinājumi standartizēt darba apstākļus, vairāki pētījumi liecina, ka ideāla darba vieta nepastāv. Jārada iespēja pāriet no vienmuļā uz interesantāku, radošāku, saturīgāku darba procesu.

Mājsaimniecības pakalpojumu sniegšana.Šāda veida stimuli radās Amerikas Savienotajās Valstīs kā kompensācijas reakcija uz tolaik veidojošo garo darba stundu kultūru. Šāda veida stimulu izmantošana ir ļoti svarīga, jo darbinieku ikdienas problēmu vismaz daļēja risinājuma rezultāts ir tas, ka viņi var pilnībā koncentrēties savu pienākumu veikšanai, nezaudējot ikdienas dzīves kvalitāti.

Sadzīves pakalpojumus var veikt uz uzņēmuma iekšējo resursu rēķina vai piesaistot ārējus pakalpojumu sniedzējus.

Šāda veida stimulēšana ir īpaši svarīga augstākajai vadībai, strādājošām sievietēm, darbiniekiem ar sarežģītu darba grafiku.

Dāvanasvar attiecināt uz sociāli psiholoģiskajiem un sociālajiem stimulācijas veidiem. Tas ir atkarīgs no tā, kādam nolūkam tas tika izveidots. Ja dāvanas ir "dāņu", tad, kā likums, organizācijai ir zināmi priekšstati par to minimālo un maksimālo vērtību. Šīs idejas var atspoguļoties tradīcijās vai var būt ietvertas normatīvie dokumenti. Dāvanu izmaksas šajos gadījumos galvenokārt ir atkarīgas no organizācijas finansiālā stāvokļa.

Ja dāvanas piešķir par kādiem sasniegumiem, tad jāsniedz atskaite par to, kādas dāvanas un par kādiem sasniegumiem tiek piešķirtas. Dāvanas vērtībai ir jābūt diferencētai atkarībā no sasniegumu līmeņa, lai dāvanas vērtība darbinieka acīs netiktu izlīdzināta. Šādas diferenciācijas piemērs ir dots ārzemju literatūrā.<#"justify">Dāvanu vērtības sasniegumu piemērsMazāk par £25 · Brīvprātīga palīdzība citiem lielas slodzes gadījumā; · Papildu palīdzības sniegšana klientam; · Strādāt vēlu vai brīvdienās bez apmaksas par virsstundām, lai laikā paveiktu svarīgu uzdevumu; · Uz laiku uzņemties papildu uzdevumu ārpus parastajiem pienākumiem; · Demonstrējiet uzvedību atbilstoši uzņēmuma vērtībām. No 25 £ līdz 150 £ · Darba metožu pilnveidošana; · Klientu nodrošināšana ar nemainīgi augsta līmeņa servisu; · Izmaksu samazināšana vai ieteikumi to samazināšanai, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Uzņēmuma vērtībām atbilstošas ​​uzvedības demonstrēšana, kam ir būtiska īstermiņa ietekme uz uzņēmuma darbību. No £500 līdz £1000 · Būtisku papildu ienākumu radīšana, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Ievērojams izmaksu ietaupījums, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Liela projekta veiksmīga pabeigšana; ja tā neietilpst funkcionalitātē; · Uzvedības demonstrēšana, kas atbilst uzņēmuma vērtībām, kam ir būtiska ilgtermiņa ietekme uz tā darbu.

Protams, iekšā Krievijas apstākļi summas būs nedaudz atšķirīgas, bet pats princips ir diezgan saprotams un pieņemams lietošanai.

4.nodaļa Sociālās un darba attiecības organizācijā

Pēdējās desmitgades laikā Krievijā notikušās sociālās, ekonomiskās, politiskās pārmaiņas ir radikāli mainījušas sabiedrības sociālo struktūru, iedzīvinājušas kvalitatīvi jaunus sociālos procesus, radījušas pamatu jaunu sociālo, tai skaitā sociālo un darba attiecību veidošanai.

“Sociālās attiecības ir attiecības starp biedriem sociālās kopienas un dotajām kopienām par viņu sociālo statusu, dzīvesveidu un galu galā par personības veidošanās un attīstības nosacījumiem, sociālajām kopienām. Pētījuma kontekstā īpaši svarīgi uzsvērt, ka sociālās attiecības sākotnēji ir nesaraujami saistītas ar darba attiecībām un ir to nosacītas.

Krievijas Federācijas Darba kodeksa 1. pantā. 15 darba attiecības tiek definētas kā “attiecības, kuru pamatā ir darbinieka un darba devēja vienošanās par darbinieka personisku darba funkcijas izpildi (darbs noteiktā specialitātē, kvalifikācijā vai amatā) par atlīdzību, darbinieka pakļautību iekšējai darbībai. darba noteikumus, vienlaikus nodrošinot, ka darba devējs nodrošina darba likumdošanā paredzētos darba apstākļus, kolektīvu.

Šī definīcija atspoguļo darba attiecību būtību starp darbinieku un darba devēju par darba samaksu, un neatspoguļo citas tieši saistītas attiecības. Jēdziens "sociālās un darba attiecības" ietver plašāku procesu klāstu, kas rodas darba aktivitātē.

Tieši sociālās un darba attiecības ļauj izveidot un noteikt sociālā loma, gan indivīda, gan visas grupas sociālā pozīcija.

Runājot par organizācijas attīstību, ar tiem parasti tiek domāts pārdošanas un peļņas pieaugums, lielākas tirgus daļas iegūšana, konsolidācija, modernizācija, personāla optimizācija u.tml.. Tieši tā, bet organizācija ir cilvēki. No tā, kā veidojas attiecības darba kolektīvā, cik racionāla ir darba procesa dalībnieku mijiedarbība, pienākumu un funkciju sadalījums, kāds ir cilvēka potenciāla izmantošanas līmenis, darbinieku personīgie darba rezultāti un saimnieciskās darbības efektivitāte. vispār ir atkarīgs. “Harmoniskas, līdzsvarotas sociālās un darba attiecības uzņēmumā ir tā labklājības nosacījums. Ja notiek konflikts, strādnieku tiesību pārkāpums, mobings ((no angļu valodas mob - pūlis) - psiholoģiskas vardarbības veids, kas izpaužas kā darbinieka uzmākšanās kolektīvā, kā likums, ar mērķi sekojoša atlaišana), citas "asimetrijas" izpausmes, progresīva attīstība, ja iespējams, tā ir ļoti īslaicīga, ar ievērojamām darījuma izmaksām.

Mūsdienu zināšanu ekonomikas veidošanās apstākļos ir mainījušās pieejas vadībai organizācijā. "Tehnokrātiskā" pieeja ar stingru darba organizāciju un disciplīnu, stingru darba procesu regulēšanu tiek aizstāta ar "humānistisko" pieeju, kas ņem vērā strādnieku psiholoģiskās īpašības, viņu personīgās tieksmes un intereses. Uz tās pamata tiek kultivēta vēl progresīvāka - "novatoriski intelektuāla" pieeja. Tas koncentrējas uz cilvēka intelektuālā, radošā potenciāla pilnvērtīgu izmantošanu. Organizācijas attīstības atslēga ir tās intelektuālie resursi, kuru nesēji cita starpā ir darbinieki.

Mūsdienu tehnoloģijas gan ražošanā, gan vadībā arvien mazāk ir faktors, kas ierobežo cilvēka funkcijas un lēmumu pieņemšanas jomu. Gluži pretēji, rīcības brīvība darba dalīšanā un darbu konstruēšanā ir raksturīga tehniskajiem risinājumiem un, attīstoties datortehnikai, tā pieaug vēl vairāk. Piemēram, programmētājs pats izvēlas programmēšanas valodu, vadības metodi un dialoga režīma veidu. Ir dažādotas nodarbinātības formas un veidi, darba līgumi, darba vadība. Veiksmes kritērijs preču tirgū ir tehnoloģisko risinājumu novitāte, individualitāte, oriģinalitāte. Darba tirgus uz to reaģē ar augstākām prasībām cilvēkresursu kvalitātei attiecībā uz kvalifikāciju, spēju būt radošam, jaunu ideju attīstību un gatavību mācīties. Mainās sociālo un darba attiecību (SRT) un saišu raksturs. Arvien pieprasītāka kļūst darba organizācijas forma "komanda", integrējot cilvēkresursus. Tās augstas efektivitātes nosacījums ir partnerība un savstarpēja sapratne starp dalībniekiem, labvēlīga psiholoģiskā klimata veidošanās - sava veida radošuma "noosfēra" darba vietā.

Reaģējot uz zināšanu ekonomikas izaicinājumiem, darbaspēka vadības sistēmā makrolīmenī tiek izvirzīti šādi mērķi:

· turpmāka humanizācija un demokratizācija:

kontroles sistēmas,

iestādes un līgumu veidlapas;

·socializācija:

darba devēja un darba ņēmēja sociālās atbildības stiprināšana,

sociālās partnerības attīstība;

· juridiskā lauka labojums:

valsts kontroles un cilvēktiesību aizsardzības mehānisma pastiprināšana darbā pašreizējā stadijā, kam seko tā vājināšanās, veidojoties neformāliem institucionāliem mehānismiem;

likumdošanas pilnveidošana steidzamu un nestandarta sociālo un darba attiecību juridiskās reģistrācijas virzienā.

STO izstrādes pārvaldības rīki ir atkarīgi no vairākiem faktoriem:

situācijās ārējā vide(ekonomikā kopumā un šajā tirgū);

uzņēmuma (organizācijas) vadības koncepcija un attīstības stratēģija;

darba organizācijas sistēmas, jo īpaši darba vietas;

personāla politika;

darba standarti utt.

Konkrēti attīstības vadības mērķi tiek noteikti, ņemot vērā budžeta ierobežojumus un ir atkarīgi no organizācijas dzīves cikla posma. Katrā posmā tie ir atšķirīgi.

Tiek uzskatīts, ka organizācijas dzīves cikla posmi ir līdzīgi dzīvo organismu posmiem, kuros ir jaunības, labklājības un vecuma periodi. Organizāciju, kā arī citu dzīvo organismu attīstības būtība izpaužas elastības un vadāmības faktoru attiecībās. Tas mainās, ietekmējot sociālo un darba attiecību sistēmas problēmu raksturu. Būtiska nelīdzsvarotība noved pie "asimetrijas" kritiskās masas, apturot organizācijas dabisko attīstību, kas tiek atjaunota ar ārēju konsultantu palīdzību vai ar iekšēju pārstrukturēšanu. "Kontrolējamība" šajā kontekstā ir identiska "vadāmībai", "birokrātijai" (īpaši makro aspektā). Ja organizācijas attīstības sākumposmā uzsvars tiek likts uz kontroles pastiprināšanu, centralizāciju un noteikumu formalizēšanu degvielas uzpildes staciju pārvaldībā, tad vēlākajos posmos tas tiek likts uz decentralizāciju, demokratizāciju un dalībnieku attiecību elastību. darba process. SRT attīstības vadībai organizācijā jābūt vērstai uz elastības – vadāmības (vadāmības) līdzsvara saglabāšanu. Pirmā vai otrā aspekta nostiprināšanos nosaka organizācijas dzīves cikla posms, pakļaujot a priori tieksmei uz attīstību. STO "elastības - vadāmības" attiecība dažādos organizācijas dzīves cikla posmos.

5.nodaļa. Darba stimulu lomas analīze sociālo un darba attiecību sistēmā

Efektīvu risinājumu izstrāde darba aktivitātes stimulēšanas jomā nav iespējama bez detalizētas analīzes. Mērķu un uzdevumu noteikšana, kas ņem vērā konkrētas organizācijas specifiku (darbības joma, personāla stāvoklis, tā profesionālā specializācija), kā arī pētījumu metožu izvēle, kuru izmantošana nodrošinās nepieciešamo informāciju, ļauj veidot nepieciešamo pamatu motivācijas sistēmas analīzei. Nākamais solis pētījumā būs izvērtēt esošās motivācijas sistēmas atbilstību efektīvas personāla vadības principiem.

Stimulēšanas sistēmas izpēte tiek veikta, lai noskaidrotu, cik lielā mērā motivācijas aktivitātes veicina uzņēmuma efektivitāti.

Esošās motivācijas sistēmas izpētes mērķi:

personāla darba rezultātu un efektivitātes analīze;

personāla apmierinātības ar darbu analīze;

uzņēmuma motivējošās darbības analīze.

Lai atrisinātu šīs problēmas, tiek izmantotas šādas motivācijas sistēmas izpētes pamatmetodes:

organizācijas problēmu analīze;

dokumentu analīze;

ārējo faktoru analīze;

socioloģiskā aptauja;

novērojums.

Organizācijas problēmu analīzesastāv, pirmkārt, informācijas vākšanas par uzņēmuma plāniem un pašreizējo darba ražīgumu, personāla kustību un, otrkārt, šo rādītāju ietekmes uz korporatīvo rezultātu izvērtēšanu. Par organizatorisku problēmu klātbūtni motivācijas jomā vienmēr norāda:

apgrozījuma līmeni, ja tā rādītāji pietiekami ilgu laiku (vismaz sešus mēnešus) pārsniedz 7 - 10%;

Samazinoties norādītajā periodā, darba ražīguma dinamika, ja šī tendence nav saistīta ar organizācijas darbības sezonālo raksturu.

Turklāt, ja uzņēmuma plāni ir saistīti ar izmaiņām pašā organizācijā, tad tas tieši norāda uz nepieciešamību uzlabot motivācijas sistēmu.

Dokumentu analīze.Uzņēmuma dokumenti sniedz oficiālu informāciju par visiem motivācijas sistēmas elementiem. Tādējādi darba samaksas regulējums darbiniekiem atklāj piemēroto materiālās darba samaksas formu un sistēmu struktūru, kā arī tās saņemšanas nosacījumus; sertifikācijas noteikumi nosaka personāla darba rezultātu un efektivitātes noteikšanas metodes un kārtību; iekšējie noteikumi satur prasību (noteikumu) kopumu darbinieku uzvedībai, kā arī sarakstu disciplinārās darbības utt.

Ārējo faktoru analīzetiek veikta, lai savlaicīgi apzinātu ārējās vides apstākļus (darba tirgus, konkurējoši uzņēmumi, darba likumdošana), kas rada gan labvēlīgus apstākļus konkrētas motivācijas politikas īstenošanai, gan apgrūtina tās īstenošanu.

Socioloģiskās aptaujas mērķis ir izpētīt darbinieku attieksmi pret izmantotajām stimulēšanas formām un metodēm, esošajiem vadības stiliem, esošajām attiecībām, kas tiek veikta vai nu rakstiski (anketas), vai mutiski (intervijas) par iepriekš noteiktām tēmām un atbilstošiem. tēmas šīm tēmām.

Novērošana ir darbinieku reakcijas izpēte uz notiekošajiem notikumiem, ieskaitot noteiktu stimulu piemērošanu vai ieviešanu. Problēmu apkopojums, ar ko darbinieki saskaras savā darbā, ļauj precizēt izpētes virzienus. Piemēram, darbinieku neapmierinātība ar vadītāja neuzmanību pret saviem priekšlikumiem var liecināt par aktīvu sasniegumu motīvu klātbūtni, kuru īstenošanu ierobežo esošais vadības stils.

Darba rezultātu un personāla efektivitātes analīzeir galvenais uzdevums, kura risinājums skaidri noteiks topošā pētījuma robežas un virzienu. Faktiski šādas analīzes gaitā tiek noskaidrota pati nepieciešamība pilnveidot motivācijas sistēmu un precizēti tās uzdevumi.

Lai analizētu personāla darba rezultātus, ir jāievāc šāda informācija:

darba ražīguma dinamiku raksturojošie rādītāji (daudzums, kvalitāte, darba termiņi);

rādītāji, kas atspoguļo darbinieku mainības tendences;

uzņēmumu plāni, kas nosaka prasības galvenajiem darba rezultātiem.

Uzņēmuma plānu analīzeir nepieciešama saite motivācijas sistēmas pētījuma struktūrā. Darbības plānošana nodrošina organizācijas stabilitāti. Plānos izteiktas prasības personāla darba rezultātiem (ražīgumam) noteiktā laika periodā. Tie tiek veikti, ja tie ir balstīti uz darba standartiem, kuros ņemtas vērā darbinieku spējas, tostarp fiziskās. Pārmērīga plāna izpilde var būt saistīta tikai ar darbinieku pārmērīgu piepūli. Tāpēc, ja plāni pastāvīgi tiek īstenoti, pārsniedzot normatīvos (plānotos) rādītājus, tas liecina nevis par darbinieku neticamo entuziasmu, bet gan par normatīvā regulējuma atpalicību no konkrētas ražošanas apstākļiem (piemēram, izmantošanas). augstas veiktspējas iekārtas samazina darbaspēka izmaksas) vai pielietoto materiālās stimulēšanas metožu neatbilstība sasniegtajiem rezultātiem. Faktiski plānu neizpildes iemesli var būt vienādi, izņemot gadījumus, kad, piemēram, materiāli netika piegādāti laikā, sabojājās aprīkojums utt. Katrā gadījumā jebkura stabili novērotā darbaspēka rezultātu novirze no plānotajiem rādītājiem liecina par neefektīvu personāla izmantošanu, kā arī uz tā uzturēšanas izmaksu struktūras nepilnībām.

Visas šīs informācijas novērtējums jāsāk ar darba ražīguma analīzi, vienlaikus ņemot vērā šādus vispārinājumus.

Ja darba ražīgums tiek stabili noturēts plānoto rādītāju līmenī, apgrozījuma līmenis sešu mēnešu laikā nepārsniedz 7-10%, un uzņēmuma darbībā nav izmaiņu, tad tālākai izpētei nav jēgas. Tā kā motivācijas sistēma ir sabalansēta attiecībā pret organizācijas mērķiem, t.i. pielietotās stimulēšanas formas un metodes ir saistītas gan ar uzņēmuma uzdevumiem, gan ar darbinieku cerībām.

Ja tiek novērotas novirzes kādam no iepriekš minētajiem parametriem vai vairākiem no tiem, ir jāizstrādā un jāplāno visaptverošs motivācijas sistēmas pētījums.

Apmierinātības ar darbu analīze.

Neapmierinātība ar darbu izpaužas zemos darba rezultātos, lielā personāla mainībā, tā nestabilitātē, augstā saslimstībā, uzvedības normu, tai skaitā drošības noteikumu, pārkāpumos un darba aktivitātes samazināšanās. Šie rādītāji ir jāvērtē kopumā. Piemēram, augstu darba ražīgumu var pavadīt augsts apgrozījums, un, gluži pretēji, zemu darba ražīgumu - zemu apgrozījumu. Abos gadījumos var apgalvot, ka personāla uzvedību ietekmē organizācijas vides faktori, kas ir atbildīgi par normālas darba atmosfēras veidošanu.

“Augstas apmierinātības ar darbu veidošanos ietekmējošie faktori ir: materiālais atalgojums; darba apstākļi; attiecības ar vadību un kolēģiem; Darba saturs; darbinieka statuss; perspektīvas un iespējas; garantijas un stabilitāti.

darba samaksa, ja tā nodrošina darbiniekam nepieciešamo labumu iegūšanu.

materiālo atalgojumu, ja tie atbilst darbinieka pieliktajām pūlēm un viņš tos atzīst par godīgiem.

nopelnu novērtējums, kas izpaužas darbinieka individuālajās spējās un īpašībās, ja tas izceļ viņa sasniegumus.

profesionālā pilnveide, ja tas ļauj paplašināt individuālās darba iespējas.

Visi šie faktori jāņem vērā tikai kopā, jo vismaz vienas pētījuma struktūras izslēgšana izraisa analīzes rezultātu izkropļojumus. Piemēram, neņemot vērā faktorus profesionālā pašrealizācija(saturs, statuss, attīstība), var iegūt datus, kas liecina par darbinieku augstu apmierinātību ar darbu. Taču patiesībā šie dati parādīs tikai to, ka dažas darbinieku kategorijas un, kā likums, lielākā daļa personāla struktūrā, ir pilnībā apmierinātas ar atalgojuma līmeni, kas izskaidro viņu lojalitāti organizācijai. Tāpēc, veicot uzņēmuma darbinieku apmierinātības ar darbu pētījumu, galvenie vispārinošie aspekti, ņemot vērā visu šo organizācijas vides faktoru ietekmi uz darbinieka motivācijas sfēru, ir materiālā apmierinātība, psiholoģiskais komforts. un apmierinātība ar darba apstākļiem.

Apmierinātība ar algu.

Materiālā apmierinātība raksturo to, cik lielā mērā darbinieks atbilst darba samaksas prasībām. Šī apmierinātības ar darbu komponente veidojas darbinieka individuālā izpeļņas apmēra novērtēšanas sistēmā atkarībā no viņa prasījumu līmeņa, salīdzinot tās vērtību ar citu darbinieku, tai skaitā citās organizācijās strādājošo, algu, kā arī salīdzinot. nepieciešamo darba piepūli un atalgojumu. Citiem vārdiem sakot, darbinieks ir apmierināts ar algu, ja tā nodrošina viņam nepieciešamo preču iegādi un materiālo atlīdzību viņš uztver kā taisnīgu. Tajās tiek vērtēts: apmierinātības līmenis ar atalgojuma apmēru (vispārējais apmierinātība), tā daļu attiecība (pamatalga un elastīgie maksājumi), apmierinātība ar iecelšanas kārtību un prēmiju izmaksu apmērs.

Psiholoģiskais komfortsatkarīgs no tā, kā darbinieks vērtē starppersonu attiecību kvalitāti, savu stāvokli uzņēmumā, sava darba saturu, iespējas profesionālā attīstība un izaugsme, kā arī attieksme pret organizāciju kopumā. Ja darbinieks pastāvīgi neizjūt negatīvas emocijas attiecībā pret kolēģiem, vadītāju, ir apmierināts ar savu amatu un darba rezultātu novērtējumu, bauda savu darbību, ir pozitīva attieksme pret organizāciju un reāli tajā iztēlojas savu nākotni , tad var apgalvot, ka viņš ir psiholoģiskā komforta stāvoklī. Protams, iekšā īsta dzīve ik pa laikam rodas situācijas, kas darbinieku izved no šī stāvokļa - konflikti, nesaskaņas, pretrunas, grūtības veikt noteiktus darba uzdevumus, apmācību trūkums vai šķērslis tā īstenošanai. Ja šādas situācijas pastāvīgi rada spriedzi darba vidē, tas rada ilgstošu psiholoģisku diskomfortu. Tāpēc, lai novērtētu apmierinātības ar darbu personīgo komponentu, tiek izmantoti tādi kritēriji kā konfliktu līmenis komandā, darbinieku statusa paaugstināšanas iespēja (apmācība, paaugstināšana), darbinieku lojalitāte organizācijai.

Apmierinātība ar darba apstākļiem.

Darba apstākļi ir svarīgs apmierinātības ar darbu faktors. Darba vides stāvoklis (darba vieta, aprīkojums, tehnoloģijas, instrumenti, materiāli, komunikācijas, ārējās attiecības), resursu (materiālu, informācijas) pieejamību, darba grafiku (darba un atpūtas režīmus) novērtē darbinieks pēc ērtības, fiziskā komforta un darba procesa nodrošinājuma ar visu nepieciešamo. Neapmierinātība ar darba apstākļiem rodas, ja tie kaitē darbinieka veselībai vai rada draudus dzīvībai (bojāts aprīkojums), traucē normālu darba veikšanu (dīkstāves, darba trūkums). pareizos materiālus un aprīkojums), nenodrošina iespēju atjaunot fizisko sagatavotību (pārāk īsi pārtraukumi vai to trūkums, patvaļīgs darba grafiks, pārmērīgs darba laiks). Novērtēt: darba procesa drošību, drošību, komfortu, regulējumu.

Tādējādi visu iepriekš minēto analīžu veikšana veicina iespēju sniegt priekšstatu par darba stimulēšanas lomu sociālo un darba attiecību sistēmā.

Secinājums

Nepieredzējušai acij nemanāmais process, kad darbiniekam zūd interese par darbu, viņa pasivitāte nes tādus taustāmus rezultātus kā kadru mainība, vadītājs pēkšņi konstatē, ka jāiedziļinās visās detaļās par jebkuru padoto veikto biznesu, kurš savukārt , neizrādi ne mazāko iniciatīvu . Organizācijas efektivitāte samazinās.

Lai novērstu potenciālās peļņas zaudēšanu, vadītājam jāpanāk maksimāla atdeve no saviem padotajiem. Lai efektīvi pārvaldītu tik dārgu resursu kā cilvēki, vadītājam ir jāizceļ noteikti padotajiem uzticētā darba parametri, kurus viņš var ietekmēt. psiholoģiskie stāvokļi izpildītājus, tādējādi motivējot vai demotivējot viņus.

Kopumā stimulēšana ir jēdziens, ko izmanto, lai izskaidrotu uz noteiktu mērķi vērstu uzvedības darbību secību, kas var atšķirties atkarībā no dažādiem apstākļiem un situācijām. Jēdziens "stimuls" ietver cilvēka mērķtiecīgas uzvedības aktivizēšanas, vadīšanas un īstenošanas brīžus. Ar stimulācijas palīdzību jūs varat atbildēt uz jautājumu: kāpēc šis cilvēks rīkojas tā un ne citādi.

Rakstīšanas gaitā kursa darbs visi uzdevumi tika izpildīti.

Jo īpaši tika apskatīti personāla stimulēšanas pētījuma teorētiskie un metodoloģiskie pamati, pētītas metodes, sistēmas un to darba stimulēšanas veidi, aplūkotas sociālās un darba attiecības, kā arī veikta darbaspēka stimulu lomas sistēmā analīze. sociālajām un darba attiecībām.

Tādējādi tika sasniegti kursa darba un socioloģiskā pētījuma mērķi.

Perspektīvas turpmākam darbam pie tēmas ir meklējot vismodernākos personāla darba stimulēšanas modeļus, kā arī identificējot veidus, kā radīt ērtākos darba apstākļus gan organizācijas darbiniekiem, gan tās vadītājiem, pamatojoties uz savstarpēju uzticēšanos. un cieņu.

“Līdz ar to nobeigumā var atzīmēt, ka jebkurš vadītājs, ja viņš vēlas panākt savu padoto efektīvu sniegumu, nedrīkst aizmirst par stimuliem strādāt. Tradicionāli tiek uzskatīts, ka, ja darbinieks saņem samaksu par savu darbu, viņam jābūt apmierinātam. Sliktas attieksmes pret dienesta pienākumiem gadījumā viņu var atlaist. Tātad viņam ir stimuli. Šādas kļūdainas domas nevajadzētu pieļaut.

Gandrīz katram ir savs viedoklis par to, kā uzlabot savu darbu. Balstoties uz ieinteresētu vadības atbalstu, nebaidoties no sankcijām, darbs jāorganizē tā, lai darbiniekam nezustu vēlme realizēt savas ieceres.

Katrs cilvēks cenšas gūt panākumus. Panākumi ir sasniegtie mērķi, kuru sasniegšanai darbinieks ir pielicis visas pūles. Panākumi bez atzinības noved pie vilšanās, nogalina iniciatīvu. Tas nenotiks, ja vadītājam būs nepieciešamās zināšanas personāla darba stimulēšanas jomā un tās veiksmīgi pielietos praksē.

Bibliogrāfija

1. Krievijas Federācijas 2001. gada 30. decembra Darba kodekss N 197-FZ

Ārmstrongs M, Stīvenss T. Pay. Praktisks ceļvedis optimālas atalgojuma un personāla atalgojuma sistēmas izveidošanai. - M.: Azbuka-Aticus, 2009. - 365 lpp.

3. Genkin BM Ekonomika un darba socioloģija: mācību grāmata. augstskolu studentiem, kuri studē ekonomikā. speciālists. B. M. Genkins. - 5. izdevums, pievienot. - M.: Norma, 2011. - 402 lpp.

Egoršins, A. P. Reģiona iedzīvotāju dzīves kvalitāte A. P. Egoršins, A. K. Zaicevs Iedzīvotāji. - 2010. - N 1. - Bibliogrāfija: lpp. 27 (3 nosaukumi) . Zīm.: grafiki, tabulas.

Žuļina E. G. Sociālie faktori darba dzīves kvalitātes veidošanā / E. G. Žuļina // Pilsonis un tiesības. - 2008. - N 5. - Bibliogrāfija. zemsvītras piezīmes

6. Ivanova S. 50 padomi nemateriālai motivācijai. - M.: Apgāds Alpina, - 2012. - 238 lpp.

Ivaškovskaja I. V., Konstantinovs G. N., Filonovičs S. R. Korporācijas veidošanās organizācijas dzīves cikla kontekstā // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loilova I.V. Kā “nogalināt” darbinieku motivāciju // personāla vadība. - 2013. - Nr.11 (141).

9. Mazaeva N. Darba dzīves kvalitāte ir svarīga personāla vadības sastāvdaļa / N. Mazaeva // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Tālākizglītība un jauniešu darba dzīves kvalitāte / Makhmutova A. // Cilvēks un darbs. - 2009. - N 1.

Mihailovs A. Darba apstākļi kā darba dzīves kvalitātes elements / Mihailovs A. // Cilvēks un darbaspēks. - 2010. - N 2. - Bibliogrāfija. zemsvītras piezīmes

12. Nelsons B. "1001 veids, kā motivēt darbinieku." Maskava: OOO I. D. Viljamss, 2011. gads.

Protasovs V.F. "Stimulu" un "burkānu" nelīdzsvarotība // Personāla vadība. - 2006. - Nr.21 (151).

14. Raizbergs B. A. Ekonomikas pamati: mācību grāmata. pabalsts / B.A.Raizbergs. - M.: Infra-M, 2000. - 407 lpp.

15. Vaitlijs F. "Motivācija". Ed. Viljamss, 2010. gads.

16. Khavricheva E. Maksa par labu darbu. Nefinansiālie stimuli mazo uzņēmumu personālam / / "Personāls. Personāla vadība" - 2007 - Nr.5.

17. Cigankovs V. Darba dzīves kvalitāte. Kādu modeli izvēlas Krievija? / Vladimirs Cigankovs // Cilvēks un darbaspēks. - 2010. - N 9.

Cigankovs V. Par darba dzīves kvalitātes novērtēšanas jautājumu / Vladimirs Cigankovs // Cilvēks un darbs. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Darba motivācijas pamati: pamācība. - M. : KNORUS, 2011. gads.

Izmantotās vietnes:

1. Vārdnīca http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Ekonomikas vārdnīca

Http://www.rb.ru - biznesa portāls "Krievijas bizness"

4. http://www.money.cnn.com — CNN, Fortune & Money pakalpojums

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Materiālo stimulu jēdziens, loma, veidi. Algas kā darba stimulēšanas veids. Darbinieku darba stimulu pilnveidošana uz AS "Tirotex" piemēra. Uzņēmuma darbinieku darba stimulēšanas galveno formu un metožu izvērtējums.

kursa darbs, pievienots 29.12.2014


Personāla stimulēšanas teorētiskie pamati. Darba stimulēšanas sistēmas jēdziens, būtība, veidi, formas. Tiesiskais un normatīvais regulējums stimuliem. Rekomendāciju izstrāde darbaspēka stimulēšanas sistēmas pilnveidošanai. Dzīvības drošība.

abstrakts, pievienots 23.10.2008


Darba stimulēšanas sistēmas jēdziens un būtība. Darba stimulēšanas veidi un formas. vispārīgās īpašības un Tremlya LLC ražošanas un saimnieciskās darbības analīze. Pasākumi darbaspēka materiālās stimulēšanas uzlabošanai OOO "Tremlya".

diplomdarbs, pievienots 26.06.2010


Darba stimulēšanas pētījuma teorētiskie aspekti uzņēmumā: tās būtība, galvenie mērķi un principi. Dažādu darbaspēka stimulēšanas veidu iezīmes kā personāla vadības veids. Pētījums par iespējām stimulēt personāla darbu AS "AZOT".

kursa darbs, pievienots 31.05.2010


Pasākumi darba motivācijas un stimulēšanas sistēmas uzlabošanai. Grodņas Ļeņinskas rajona Nodokļu un nodokļu ministrijas strādnieku atalgojuma sistēma. Darba stimulēšanas veidi un metodes. Sociāli psiholoģisko faktoru loma personāla stimulēšanas procesā.

diplomdarbs, pievienots 01.06.2015


Stimulēšanas teorētiskie pamati. Personāla darba stimulēšanas organizācijas formas. Materiālie un sociālie stimuli. Morālie un psiholoģiskie stimuli. Stimulēšanas metožu izmantošana uz augstākā līmeņa vadītāju piemēra. Personāla stimulēšanas analīze.

tests, pievienots 27.02.2009


Stimulēšanas teorētiskie pamati. Stimulēšanas organizēšanas formas. Materiālie un sociālie stimuli. Morālie un psiholoģiskie stimuli. Stimulēšanas metožu izmantošana uz augstākā līmeņa vadītāju piemēra. Personāla stimulēšanas analīze.

kursa darbs, pievienots 19.12.2006


Personāla motivācijas būtība un veidi. Darba motīvu un vajadzību veidi. Atlīdzības būtība un stimulu klasifikācija. Darbinieku stimulēšanas pamatprincipi un formas. Darba stimulu sistēma, radīšanas posmi un tai piemērojamās prasības.

Darba stimulēšana ietver tāda mehānisma izveidi, kurā aktīva darba darbība, dodot noteiktus, iepriekš noteiktus rezultātus, kļūst par nepieciešamo un pietiekamu nosacījumu darbinieka būtisku un sociāli nosacītu vajadzību apmierināšanai, veidojot viņa darba motīvus.

Līdzās darba motivācijas jēdzienam pastāv arī darbaspēka stimulēšanas jēdziens. Tie ir cieši saistīti un papildina viens otru. Tikmēr motivācija un stimulēšana kā darbaspēka vadīšanas metodes ir pretējā virzienā: pirmā ir vērsta uz esošās situācijas maiņu; otrs ir to konsolidēt, bet tajā pašā laikā tie viens otru papildina.

Strādāt stimulēšanas mērķis ir attīstīt cilvēku vajadzību sistēmu, viņu personīgo interešu struktūru, atklāt darbinieka spējas, palielināt viņa ekonomisko un sociālo atbildību. Par stimuliem spēlēt savu lomu pilnā apmērā, v sabiedrības apziņa pieeja cilvēkam tikai kā indivīdam, kas salīdzina ieguvumus no savas izaugsmes materiālā labklājība ar grūtībām, ko rada intensīvāks un spraigāks darbs. Šāda pieeja (diemžēl visizplatītākā) ierobežo stimulu sistēmu ar algām, atalgojumu un iespēju ienākumus "precēt". Morālie, radošie stimuli strādāt tiek uzskatīti par mazāk svarīgiem, tiem bieži tiek piešķirta otršķirīga loma.

Savukārt, kad uzdevums ir būtiski paaugstināt sociāli nepieciešamo darba intensitāti un kvalitāti, nodrošināt labākais lietojums ražošanas un darba potenciāls, ļoti svarīgi ir arī sociālie faktori - personīgo interešu saskaņošana, to apvienošana ar kolektīvajām, labvēlīgu apstākļu radīšana indivīda attīstībai darba procesā. Lai patiesi vadītu intereses un caur interesēm, ir jānodrošina materiālo, morālo, radošo un citu stimulu kopība.

Šāda pieeja darba stimulēšanas sistēmai, par ko liecina ne tikai Krievijas, bet arī ārvalstu uzņēmumu pieredze, būtiski palielina materiālās intereses efektivitāti. Šī pieredze apstiprina, ka gadījumā, ja darba samaksa kompensē radošuma trūkumu darbā, darbinieku līdzdalības formu nepietiekamo attīstību uzņēmuma vadībā, sociālās infrastruktūras vājumu un līdzīgas parādības (piemēram, darba apstākļu smagumu un nepievilcību), funkcijas. stimulēt augsti produktīvu darbu, nevar veikt pietiekami efektīvi. Stimulācija paredzēta šādu galveno funkciju veikšanai (6.8. att.).

Rīsi. 6.8.

Darba stimulēšana kā personāla vadības veids ietver visu esošo darba uzvedības formu un metožu klāstu (6.9. att.).



Rīsi. 6.9.

Darba nemateriālo un materiālo stimulu sistēma ietver pasākumu kopumu, kuru mērķis ir palielināt darbinieku darba aktivitāti un rezultātā paaugstināt darba efektivitāti un tā kvalitāti. Bet tajā pašā laikā darbiniekam ir jāzina, kādas prasības viņam tiek izvirzītas, kādu atalgojumu viņš saņems, ja tās tiks stingri ievērotas, kādas sankcijas sekos to pārkāpšanas gadījumā. Tāpēc darbaspēka stimulēšanas sistēmai jābūt balstītai uz noteiktu bāzi (darba aktivitātes normatīvo līmeni).

Finansiāls stimuls Tas tiek īstenots vairākos kanālos: atalgojuma sistēma, diferencētas uzskaites sistēma darba veidiem un efektivitātei, sistēma par darbu saņemto līdzekļu izlietošanai (saņemto darba ienākumu tēriņu sfēras attīstība). Papildu stimuli, kas ir gandrīz arī materiāli, pasaules praksē (par to liecina firmu politika valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku) ietver: transporta izmaksu apmaksu uz uzņēmuma rēķina, subsīdijas pārtikai, palīdzību izglītības izmaksu segšanā. , uz uzņēmuma rēķina apmaksāta medicīniskā aprūpe , tūrisma rakstura ceļojumi brīvdienās un svētku dienās, darba devēja izdevumi darbinieku un viņu apgādājamo dzīvības apdrošināšanai, nelaimes gadījumu apdrošināšana u.c.

Nemateriālie stimuli balstās uz cilvēka morālajām vērtībām, darbinieka izpratni par savu darbu kā par pienākumu pret sabiedrību, izpratni par šī darba vērtību un lietderību. Šajā kategorijā ietilpst arī motīvi, kas saistīti ar darba radošo bagātību un saturu, tā salīdzinoši labvēlīgajiem apstākļiem, attiecībām darbaspēkā, attiecībām starp darbinieku un viņa vadītāju, profesionālās un kvalifikācijas izaugsmes iespējām, sevis pilnveidošanu un pašizpausmi.

Pats fakts, ka darbinieks stājas darba attiecībās, nozīmē, ka viņam par iepriekš noteiktu atlīdzību ir jāpilda noteikti pienākumi. Šajā situācijā stimuliem joprojām nav vietas. Šeit ir kontrolētās darbības sfēra, kurā darbojas motīvi, kas saistīti ar bailēm no soda par prasību neievērošanu. Ar materiālās labklājības zaudēšanu var būt saistīti vismaz divi šādi sodi: daļēja nosacītās atlīdzības izmaksa vai darba attiecību pārtraukšana.

Taču robeža starp kontrolētu un motivētu uzvedību ir nosacīta un mobila, jo darbiniekam ar spēcīgu darba motivāciju ir pašdisciplīna, ieradums apzinīgi pildīt prasības un uzskatīt tās par savām uzvedības normām.

Organizācijās darbaspēka stimulēšana izpaužas personāla sociālajā aizsardzībā; piemēram, uzņēmumā "Danone" personāla sociālā aizsardzība ietver:

• 1. Darbinieku individuāls attīstības plāns, ietverot apmācības, seminārus un citus attīstības veidus.
• 2. Darba samaksas pārskatīšana atbilstoši individuālajiem rezultātiem, ikgadējā piemaksa atkarībā no darba rezultātiem.
• 3. Nelaimes gadījumu apdrošināšana, brīvprātīgā medicīniskā apdrošināšana, ceļojumu apdrošināšana, bērnu medicīniskā apdrošināšana.
• 4. Iespēja pilnveidoties Danone grupas uzņēmumos visā pasaulē.