El problema de mejorar la calidad del producto. Mejorar la calidad del producto en la etapa actual

La política moderna de las empresas líderes nacionales y extranjeras en el campo de la calidad radica en su interconexión e inseparabilidad de la política general de la empresa. La estrategia de mejora de la calidad de los productos es el componente más importante de la estrategia de la empresa. Una política de calidad puede formularse como un principio empresarial o un objetivo a largo plazo e incluir:

• · Mejora de la situación económica de la empresa;
• · Expansión o conquista de nuevos mercados de venta;
• · Logro del nivel técnico de los productos por encima del nivel de las empresas líderes;
• · Centrarse en satisfacer los requisitos de los consumidores de determinadas industrias o determinadas regiones;
• · Dominar los productos, cuya funcionalidad se implementa sobre nuevos principios;
• · Mejora de los indicadores más importantes de la calidad del producto;
• · Reducir el nivel de defectos de los productos manufacturados;
• · Aumento del período de garantía de los productos;
• · Desarrollo de servicios.

En la gestión de la calidad moderna, se formulan diez condiciones fundamentales:

• 1. Actitud hacia el consumidor como componente más importante de este proceso.
• 2. Aceptación de compromisos a largo plazo por parte de la dirección para implementar el sistema de gestión de la firma.
• 3. Creencia de que la perfección no tiene límites.
• 4. Confianza en que es mejor prevenir problemas que responder a ellos cuando surgen.
• 5. Compromiso, liderazgo e implicación directa de la dirección.
• 6. Nivel de trabajo, expresado en la formulación “cero errores”.
• 7. Participación de los empleados de la firma, tanto colectiva como individual.
• 8. Céntrese en mejorar los procesos, no las personas.
• 9. Creencia de que los proveedores se convertirán en sus socios si comprenden sus objetivos.
• 10. Reconocimiento de méritos.

En opinión de expertos nacionales y extranjeros, la calidad de los productos se establece en el diseño y la documentación tecnológica, y ambos deben evaluarse adecuadamente.

1) Debe comenzar por dominar la producción de un producto que tiene demanda, es decir, para producir lo que alguien compra, y si mejora este producto, aumentará el número de sus compradores, los indicadores económicos de la empresa aumentarán. mejorar y será posible encontrar fondos para la implementación de las siguientes etapas de resolución de problemas de calidad.

Sin embargo, los bienes en demanda son, en la mayoría de los casos, productos nuevos. Por tanto, es necesario empezar por estudiar la demanda del mercado y tenerla en cuenta a la hora de crear y dominar la producción de nuevos productos.

• 2) Es necesario tener un distribuidor, una red comercial de ventas, así como una distribución de bienes e información al respecto. No existe tal cosa: la calidad del producto no salvará a la empresa.
• 3) Es necesario minimizar los costos de producción. Para ello, es necesario recalcular todo, repensar la base material y técnica de la empresa, abandonar todo lo superfluo y reestructurar. Sin hacer esto, ni siquiera vale la pena iniciar una lucha por la calidad.
• 4) Necesitas aprender a administrar las finanzas, y esto es un arte y no fácil. En primer lugar, debe depurar el control financiero. La falta de control es el camino a las pérdidas financieras, su malversación y la quiebra de la empresa.

Los cuatro requisitos previos para el funcionamiento exitoso de las empresas, mencionados anteriormente, se consideran en diferentes conceptos de calidad, pero están hablando de mejorarlos. En la mayoría de las empresas rusas, estas condiciones deben crearse prácticamente desde cero. Y solo después de que la empresa haya hecho frente de alguna manera a esta tarea, puede comenzar a resolver el problema de calidad mediante la creación y certificación de sistemas de calidad que cumplan con los requisitos.

Mejorar la calidad de los productos es una de las tareas más importantes de todas las industrias, ya que problemas económicos como la confiabilidad y durabilidad de los productos (recurso, vida útil real), los costos operativos (reparación, tiempo de inactividad) y, al final, dependen directamente sobre su solución., competitividad en el mercado. Al mismo tiempo, mejorar la calidad de los productos equivale a un aumento de su producción, que se logra mediante la reducción de rechazos, desperdicios y pérdidas, es decir, como resultado, mediante el ahorro de materiales y mano de obra, un uso más racional de los activos fijos y una reducción de inversiones de capital. No es casualidad que exista una conocida expresión japonesa de que la calidad es la economía.

Considere las instrucciones para mejorar la calidad del producto en países extranjeros. La industria estadounidense se ha propuesto, a través de las medidas adecuadas, realizar esfuerzos para solucionar problemas como:

• - círculos de calidad;
• - motivación de los trabajadores;
• - mejora de los métodos de control estadístico;
• - sensibilización de empleados y directivos;
• - contabilidad de costos para la calidad;
• - programas de mejora de la calidad;
• - incentivos materiales.

Un fenómeno nuevo en la vida económica de los Estados Unidos es la atención de los poderes legislativo y ejecutivo a los temas de mejora de la calidad. Anualmente bajo el lema "Quality First" a iniciativa de la American Society for Quality Control. El Congreso Americano ha establecido premios nacionales a la excelencia en la excelencia del producto, que son presentados personalmente por el Presidente de los Estados Unidos.

Las medidas específicas adoptadas recientemente por especialistas estadounidenses se caracterizan por las siguientes características:

• - se lleva a cabo un estricto control de la calidad de la producción utilizando métodos de estadística matemática;
• - se muestra una mayor atención al proceso de planificación de la producción en términos de indicadores de volumen y calidad, control administrativo sobre la ejecución de los planes;
• - mayor mejora de la gestión de la organización en su conjunto.

Las medidas tomadas en el campo de la mejora de la calidad han minimizado la brecha de calidad entre los productos estadounidenses y japoneses y han contribuido a la promoción de productos "Made in the USA" en nuevos mercados.

Actualmente, un enfoque integral de la gestión de la calidad en Japón consta de cinco elementos funcionales principales:

• 1) Análisis estadístico de calidad.
• 2) Control de calidad "total" dentro de la empresa.
• 3) Formación masiva de personal.
• 4) Desarrollo de círculos de calidad.
• 5) Participación directa de la alta dirección en el movimiento de la calidad.

Según los expertos japoneses, los métodos estadísticos de análisis son indispensables: con su ayuda, se determina la relación real entre los numerosos factores que afectan el proceso de producción de un producto y su calidad de salida. Al establecer relaciones causales, las estadísticas inciden en el proceso tecnológico, permitiendo reducir al mínimo el volumen de defectos de fabricación. Sin embargo, el efecto del enfoque estadístico solo es posible cuando sus métodos se aplican de manera consistente, integral y cubren todo el ciclo de producción.

Al mismo tiempo, en Japón, el uso de métodos estadísticos, por regla general, se utiliza en todos los eslabones de la cadena de valor e incluye proveedores, intermediarios, distribuidores, minoristas.

Los principios básicos del control de calidad "total" en la producción industrial en Japón están diseñados en forma de lemas, por ejemplo:

• - "Cualquier empleado tiene derecho a detener el transportador si ve que el matrimonio ha pasado".
• - "¡El camino para lograr productos de alta calidad debe ser tan claro como el día!"
• - "¡Realice una inspección al 100% de los productos fabricados!"

Junto con la formación masiva de trabajadores ordinarios en Japón, se ha desarrollado un programa de formación especial para capataces y gerentes, que consta de las siguientes secciones:

• - control de movimiento para la calidad;
• - análisis estadístico de las causas de los defectos;
• - formación en el desarrollo de soluciones a problemas y tareas basadas en ejemplos de producción específica.

La formación para maestros y directivos incluye un curso teórico de 6 días y una actividad práctica de 4 meses. Los especialistas japoneses siempre enfatizan que el proceso de formación debe comenzar con los altos directivos. Los consultores de calidad suelen ser invitados a impartir clases. Al mismo tiempo, una condición necesaria para la efectividad del proceso de aprendizaje es la unidad de conocimientos teóricos y ejemplos específicos, recomendaciones. La dirección de las empresas japonesas coordina la adopción de su propio programa de formación con los objetivos de producción necesarios (reducir el nivel de defectos, aumentar la productividad laboral en un área de producción particular o en toda la empresa en su conjunto).

Un elemento importante del proceso de aprendizaje es el sistema de certificación. La certificación obligatoria se lleva a cabo no solo después de la finalización del proceso de capacitación, sino también periódicamente para todos los empleados sin excepción, incluidos los gerentes generales. Su frecuencia depende de la categoría de los empleados y la lleva a cabo la dirección de los departamentos relevantes con la participación de los principales especialistas. Algunas categorías de empleados se someten a una certificación estatal. La aprobación exitosa del examen estatal requiere un aumento de salario.

Además de esto, el proceso de aprendizaje tiene otra función muy importante: la educativa.

Sin embargo, se cree que un cambio significativo en la actitud de los empleados hacia el trabajo creativo y con propósito para mejorar la calidad solo puede lograrse involucrándolos en la participación en círculos de calidad.

Círculos de calidad: desarrolle de forma independiente métodos para detectar defectos de fabricación, proponga medidas para eliminarlos, busque cuellos de botella en el proceso de producción y describa las tareas prioritarias. Las reuniones se realizan semanalmente, si son fuera del horario comercial, generalmente la empresa paga una compensación. La participación en el trabajo es voluntaria. Cada círculo está encabezado por un líder que organiza la discusión y guía la discusión. Como regla general, el círculo está dirigido por un capataz o capataz, que es asistido por un instructor que se encarga de llevar un registro de las reuniones y ejecutar los programas de capacitación. En las grandes empresas, los círculos de calidad están presididos por el consejo de grupo y sus actividades son coordinadas por un representante especial.

Las conferencias de los círculos de calidad de diferentes niveles se llevan a cabo regularmente como un evento a nivel nacional: todo el congreso japonés de representantes de los círculos de calidad. Las razones del éxito de los círculos de calidad en Japón tienen su origen en las especificidades de la cultura japonesa, que se caracteriza por una alta evaluación del comportamiento de grupo y el colectivismo de clanes. En la mente de los japoneses, dominan los valores grupales, que siempre se han evaluado por encima de los valores individuales. La psicología social históricamente arraigada del clan ha creado un terreno fértil para involucrar a los empleados en el camino de intensificar sus esfuerzos en nombre de lograr uno de los objetivos más importantes de la empresa: mejorar la calidad. Un japonés está orgulloso de la prosperidad de la empresa para la que trabaja. Por lo tanto, la preocupación por la calidad, la reputación de la empresa entre los trabajadores comunes está en primer plano.

En general, se acepta que el enfoque japonés de la gestión de la calidad tiene sus propias particularidades. Sin embargo, un análisis comparativo mostró que las diferencias radican, en primer lugar, en el estilo, los métodos de implementación del enfoque, y no en sus disposiciones teóricas, que son universales.

Se pueden enumerar las siguientes características distintivas del enfoque japonés de la gestión de la calidad:

• - centrarse en la mejora continua de los procesos y resultados laborales de todo el personal;
• - prioridad del control de calidad del proceso, no de la calidad del producto;
• - atención especial a la prevención de la posibilidad de admisión de defectos;
• - solución de problemas emergentes según el principio de un flujo ascendente (dirección de la operación posterior a la anterior)
• - desarrollo del principio "su consumidor es el ejecutor de la próxima operación de producción";
• - la imposición de toda responsabilidad por la calidad de los resultados laborales al contratista directo;
• - activación del factor humano (fomento de la búsqueda creativa, aplicación de métodos de estimulación e influencia moral).

Para cada empleado de empresas japonesas, los principios de participación en un programa de garantía de calidad están formulados de forma clara, clara y muy concisa:

• - no cree condiciones para la aparición de defectos;
• - no transfiera productos defectuosos a la siguiente etapa;
• - no acepte productos defectuosos de la etapa anterior;
• - no cambie los modos tecnológicos;
• - no repita errores.

Por lo tanto, la introducción de las últimas tecnologías no solo en el campo de la producción y el servicio, sino también en el campo de la gestión, incluida la gestión de la calidad, permitió a Japón llegar a la vanguardia de la economía mundial, para hablar sobre el "milagro japonés".

En general, la gestión de la calidad se ha descuidado en Europa durante mucho tiempo, a pesar de los exitosos programas de mejora de la calidad en los Estados Unidos y Japón. Su función era principalmente realizar controles de calidad. Sin embargo, en los 80. La decisión de crear un mercado único europeo se convirtió en un impulso, un requisito previo necesario para la intensificación del trabajo para mejorar la calidad, cambió radicalmente la actitud hacia el problema de la gestión de la calidad.

El nuevo mercado europeo supuso la introducción de requisitos y procedimientos uniformes capaces de garantizar un intercambio efectivo de bienes y mano de obra entre países. Al mismo tiempo, se suponía que la calidad se convertiría en un factor para garantizar la competitividad de los productos europeos, protegiendo el mercado unido de la intervención exterior. Durante este período, un amplio movimiento por productos y servicios de alta calidad, la mejora de la garantía de calidad en sí, comenzó a desarrollarse en Europa. Se están desarrollando normas uniformes, se están desarrollando enfoques para las regulaciones tecnológicas, se están cumpliendo las normas nacionales para los sistemas de calidad desarrollados sobre la base de la serie ISO 9000, se están implementando sus homólogos europeos - la serie EN 29000. Certificación de los sistemas de calidad para el cumplimiento de estas normas es de gran importancia. Se están tomando medidas para crear un único organismo de certificación autorizado para las normas de la serie EN 45000. La introducción de estas normas tenía como objetivo alentar a los fabricantes a alcanzar nuevas fronteras en el campo de la calidad, proteger a los consumidores de productos de baja calidad y garantizar su alta calidad. calidad. La implementación generalizada de sistemas de calidad basados ​​en las normas ISO 9000, EN 29000 y el marcado CE de productos obligó Fabricantes europeos adoptar una posición más coherente en cuestiones de calidad, alcanzar un nivel de calidad más estable en general.

El control sobre la satisfacción de los requisitos del cliente, la resolución de conflictos entre el fabricante y el proveedor se asignó a una organización independiente, que certificó los productos. Se introdujo un sistema de acreditación de los laboratorios de ensayo y de los empleados, que realizaban el control y la evaluación de la calidad del producto.

La tecnología de producción comenzó a estar sujeta a un control más estricto debido a la adopción de requisitos legislativos uniformes, estándares uniformes, procedimientos de verificación uniformes para el cumplimiento del fabricante con los requisitos del mercado. Como resultado, las empresas europeas comenzaron a aplicar una política de mejora de la calidad más intensiva y específica.

Actualmente, para competir con éxito, las mayores empresas europeas unen sus fuerzas para desarrollar e implementar formas y métodos progresivos de gestión de la calidad, considerándolos como garantía de mantener un nivel estable de calidad.

Entienden claramente que el sistema de gestión de la calidad necesita tanto sistemas avanzados para mantener la precisión tecnológica de los equipos y herramientas, como los últimos medios metrológicos de control y prueba de productos, y un sistema de formación eficaz.

Funcionan el Consejo Europeo de Coordinación de Ensayos y Certificación y el Comité Europeo de Evaluación y Certificación de Sistemas de Calidad.

Las empresas más grandes de Europa Occidental han establecido la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), que ha establecido el Premio Europeo de la Calidad, que se otorga anualmente a las empresas por logros destacados en el campo de la calidad.

El período moderno se caracteriza por la nivelación del nivel de calidad alcanzado por los países industrialmente desarrollados del mundo.

A principios de los 90. en el fondo crisis económica en Japón, ha habido una convergencia en los niveles de calidad entre Japón por un lado y los Estados Unidos y la Comunidad Europea por el otro.

El proceso está activamente influenciado por el intercambio creativo de mejores prácticas para mejorar la calidad, acumuladas por la humanidad, el reconocimiento y la implementación por parte de especialistas de todos los países de los principios de Todos. administración General calidad, su más desarrollo teórico e implementación en la práctica.

El enfoque europeo para resolver problemas de calidad se caracteriza por las siguientes características:

• - desarrollado y eficaz el marco legislativo realizar la lista completa de trabajos sobre evaluación y confirmación de estándares;
• - adaptado a los requisitos paneuropeos de las normas nacionales;
• - Funcionan la infraestructura regional y las redes de organizaciones nacionales, dotadas de derechos para certificar productos y sistemas de calidad, acreditar laboratorios, registrar especialistas en calidad.

Por tanto, sacaremos las siguientes conclusiones.

Para mejorar la calidad de los productos en la empresa, es posible

Varias variantes:

Opción 1. Renovación de activos fijos de la empresa y uso de nuevas tecnologías.

El análisis de los activos fijos de la empresa mostró que los activos fijos están desgastados a la mitad, especialmente estos son máquinas y equipos. Para introducir un sistema de gestión de la calidad, una empresa necesita actualizar más intensamente los equipos desgastados, ya que dichos equipos necesitan reparaciones constantes, lo que aumenta el costo del sistema de gestión de la calidad y desvía capital de trabajo adicional.

Para cambiar el proceso técnico de producción, es necesario introducir nuevas tecnologías de producción y, a su vez, una nueva Equipo tecnológico para esta producción. Y esto, a su vez, conducirá a un aumento de la calidad de los productos y la productividad laboral.

Opción 2. Búsqueda de nuevos proveedores de materias primas y materiales.

La mala calidad del suministro puede poner en peligro todo el proceso de producción. Esta circunstancia, sumada a las dificultades técnicas y al incumplimiento de los pagos corrientes, pondrá a la empresa en una situación sumamente difícil. Aumento de las deducciones e impuestos, baja disciplina en las entregas, daños al equipo, etc. inevitablemente acercará la empresa al riesgo comercial. La empresa puede reemplazar a los proveedores de materias primas para la producción. En el mercado de materias primas, puede encontrar materiales de mayor calidad para la producción de productos, de hecho, a los mismos precios de compra.

Opción 3. Mejorar los incentivos materiales del empleado.

La razón principal del matrimonio es la actitud injusta de los trabajadores y artistas hacia sus deberes, el incumplimiento de las tecnologías, la insuficiencia del material utilizado, el desempeño laboral de baja calidad, la irregularidad de la producción. Es fundamental introducir un sistema de incentivos materiales y multas en la producción. La introducción de multas es efectiva desde dos puntos de vista:

• 1) Este es un incentivo motivacional adicional para un trabajo de calidad. La pena por un matrimonio debe ser proporcional a la cantidad de daño.
• 2) El empleado deberá compensar el daño causado a la empresa por su falta de profesionalidad. Con tal política, el daño del matrimonio tiende a cero.

Si se admitió un defecto en la producción por culpa del empleado, entonces el empleado debe retener el costo del producto defectuoso.

Además, un empleado puede recibir bonificaciones al final del mes, si durante el mes calendario no hubo matrimonio en su trabajo. Digamos que el bono puede ser del 10 al 15% del salario.

Opción 4. Mejorar la estructura organizativa de la empresa.

Desarrollo, mantenimiento y mejora de lineamientos y procedimientos para el sistema de calidad, así como programas de calidad para proyectos, tipos de productos y tipos de actividades. Los procedimientos y las directrices son la documentación principal del sistema de calidad. Una vez que la documentación acumulativa del sistema de calidad haya alcanzado la integridad requerida.

En base a lo anterior, sacaremos las siguientes conclusiones:

• - calidad - el grado de cumplimiento de los requisitos de las características inherentes. Requisito de calidad: una necesidad o expectativa establecida (requisitos del cliente), generalmente asumida (requisitos públicos) o obligatoria (requisitos gubernamentales);
• - la calidad es el factor principal en la estructura social y las actividades de las personas, y también es fundamental para el desarrollo de la sociedad;
• - la gestión de la calidad es una parte integral de la gestión global de la empresa (empresa), impregna todos los departamentos y afecta a todos los indicadores de rendimiento (eficiencia y eficacia) de la empresa. Esto se debe principalmente al hecho de que las condiciones cambiantes de producción y negocios, causadas por la necesidad de tener en cuenta las dificultades económicas, ambientales y de recursos del período moderno, requirieron más tiempo por parte de los jefes de empresa para comprender y responder adecuadamente a la complicación de productos, procesos y toda la situación.

gestión de la competitividad de los productos de calidad

La calidad del producto en las condiciones económicas modernas se ha convertido el factor mas importante la competitividad de la empresa. Naturalmente, para relaciones de mercado el fabricante se esfuerza por lograr una calidad estable de sus productos, utilizando todas las herramientas desarrolladas por el mundo y la práctica nacional. El más importante de ellos es el sistema de garantía de calidad (sistema de calidad).

Un sistema de calidad es un conjunto de estructura organizativa, responsabilidades, procesos y recursos que aseguran la implementación de la gestión general de la calidad.

La calidad de los productos de la restauración pública depende principalmente de la calidad de las materias primas entrantes. Las empresas o empresas individuales que celebren un contrato para el suministro de productos alimenticios o bienes de suministro material y técnico, deben tener confianza en el proveedor. En las empresas que procesan y liberan productos alimenticios, debe introducirse un sistema de gestión de la calidad del producto. El sistema de calidad no es solo un medio para garantizar la calidad de los productos, sino también un criterio para evaluar la confiabilidad de un proveedor.

Hay dos formas de asegurarse de que los productos sean de buena calidad. La primera es la verificación, el control del producto en sí. Este método es bastante aceptable cuando se compra una pequeña cantidad de to-var. Pero si estamos hablando de una compra al por mayor, incluso con un control completo, debido a factores aleatorios, puede perder un producto con un defecto.

En los últimos años, cada vez se utiliza más la búsqueda de otra forma: no controlar el producto, sino la capacidad de la empresa para producir productos con una calidad que satisfaga al consumidor. Esto también se aplica a un establecimiento de restauración. La herramienta más importante generalmente reconocida para la gestión de calidad integrada es el sistema de calidad. ¿Qué criterios debe cumplir el sistema de calidad? La Organización Internacional de Normalización (ISO) se encargó de preparar la respuesta. Esta organización ha emitido cinco estándares internacionales que han recibido el índice ISO 9000, que tienen en cuenta la rica experiencia de las empresas más grandes en un abordaje sistemático del problema de la calidad.

La piedra angular del sistema de calidad es cubrir todas las etapas del ciclo de vida del producto o etapas del "ciclo de calidad".

Para una empresa de catering público, puede especificar las siguientes etapas del "bucle de calidad" (esquema 10):

1. Marketing, búsqueda e investigación de mercados.

2. Desarrollo de requisitos técnicos para productos, estándares empresariales.

3. Suministro material y técnico.

4. Elaboración y desarrollo de procesos productivos.

5. Fabricación.

6. Control, control de calidad.

7. Asistencia y servicio técnico.

8. Venta y distribución de productos terminados.

Por la naturaleza del impacto en las etapas del "bucle de calidad" en el sistema de calidad, hay tres direcciones:

Seguro de calidad;

Control de calidad;

Mejorando la calidad.

Seguro de calidad es un conjunto de medidas planificadas y llevadas a cabo sistemáticamente para cumplir con cada etapa del "bucle de calidad" para que los productos cumplan con los requisitos de calidad.

Control de calidad incluye métodos y actividades de naturaleza operativa. Estos incluyen: gestión de procesos, identificación de diversos tipos de deficiencias en los productos, producción y eliminación de estas deficiencias y las causas que las causaron.

Mejorando la calidad- se trata de una actividad constante encaminada a mejorar la calidad de los productos, reduciendo costes por ello, mejorando la producción.

El objeto del proceso de mejora de la calidad puede ser cualquier elemento de la producción, por ejemplo, el proceso tecnológico, la implantación de la organización científica del trabajo, equipamiento moderno, la provisión de inventario, herramientas, desarrollo profesional del personal, etc. Mejora continua de la calidad está directamente relacionada con el aumento de la competitividad.

La dirección de una firma, empresa (empresa) desarrolla y define una política en el campo de la calidad, proporciona coordinación con otros tipos de actividades y monitorea su implementación en la empresa.

El documento principal en el desarrollo e implementación del sistema de calidad es el "Manual de Calidad", que establece datos de referencia (documentación normativa y tecnológica, estándares, documentos que confirman la calidad de los productos, planes de especificaciones técnicas, para mejorar la producción, capacitación y formación avanzada de personal y empresas, etc.).

El "Manual de calidad" se puede utilizar como material de demostración que confirma la eficacia del sistema de calidad para otras organizaciones (consumidores), organismos de certificación, así como para la certificación voluntaria del sistema de calidad. El certificado que confirma que la empresa opera un "sistema de calidad" contribuye a aumentar la competitividad de la empresa.

Se debe realizar un registro de datos de calidad para confirmar que se ha logrado la calidad requerida.

Todos los elementos del sistema de calidad deben estar sujetos a una inspección y evaluación continuas y periódicas. Los controles pueden ser externos e internos. El control externo lo llevan a cabo los órganos de la administración local, la supervisión sanitaria y epidemiológica, la inspección comercial, etc. Las evaluaciones de la calidad de los alimentos de la empresa se registran en el registro de control, el registro de desechos. Si se encuentran violaciones, se redacta un informe de inspección en dos copias, una copia permanece en la empresa.

El control interno lo ejerce la administración de la empresa: el director, el jefe de producción y sus suplentes, los jefes de las tiendas, así como los cocineros-capataces. El control de calidad de los alimentos se denomina rechazo de productos terminados.

Uno mas característica distintiva el sistema de calidad, que determina su eficacia, es el trabajo constante de análisis y evaluación de los costes de la calidad.

Los costos de calidad se subdividen en costos de producción y costos de no producción.

Los costos de producción están asociados con las actividades de la empresa para garantizar la calidad requerida de los productos. Estos son los costos de prevención de defectos, pérdidas por la producción de productos defectuosos (pérdidas por defectos, compensación por daños, etc.).

Los costos no relacionados con la fabricación están asociados con el aseguramiento de la calidad del producto, por ejemplo, la certificación del producto y la certificación del sistema de calidad.

De acuerdo con la ideología de las normas de la serie ISO 9000, el sistema de calidad debe funcionar de acuerdo con el principio: los problemas se previenen y no se detectan después de que surjan.

Las medidas llevadas a cabo de forma sistemática para evitar las inconsistencias que han surgido pueden tener como objetivo la sustitución de equipos tecnológicos, herramientas, documentación desactualizada, etc.

Se toma un lugar especial en el trabajo para garantizar la calidad estable de los productos mediante medidas preventivas para eliminar los defectos del producto.

Consideremos ahora los requisitos básicos del sistema de calidad que deben cumplirse en las etapas del ciclo de vida del producto, el "ciclo de calidad", para garantizar el nivel de producción requerido.

El marketing es un sistema de palancas, métodos de gestión, que vincula en un solo conjunto las principales funciones económicas de una empresa para el desarrollo, producción y venta de productos. En los sistemas de calidad, el marketing es de gran importancia para determinar las necesidades del mercado y establecer una retroalimentación con los consumidores de los productos. Las grandes empresas, las sociedades anónimas deben tener departamentos de marketing.

El marketing es la primera etapa, que determina en gran medida el resultado de todas las actividades de la empresa en términos de calidad. La función del marketing en una empresa es dar una definición precisa de la demanda del mercado y las ventas de productos necesarios para planificar los volúmenes de producción, evaluar objetivamente los requisitos del cliente en base a un análisis continuo, recopilar información sobre reclamos, etc.

Los resultados de la investigación de mercados determinan los procesos diseño de producto. Para la restauración pública, esto significa el desarrollo de platos de autor, platos a partir de nuevos tipos de materias primas. En esta etapa se desarrollan formulaciones, condiciones técnicas, estándares, se realizan experimentos, se realizan pruebas, se verifica la calidad en forma de laboratorio, y es muy importante prevenir errores en el desarrollo de nuevos productos.

El propósito del complejo de obras en logística- garantizar la calidad estable de las materias primas entrantes, los productos semiacabados, los elementos de material y el equipo técnico. En esta etapa, la selección de proveedores confiables es muy importante.

Un requisito previo para un trabajo eficaz para prevenir los rechazos en la etapa de desarrollo procesos de producción es el uso de métodos de planificación: qué equipo es necesario comprar, para estudiar el mercado de suministro de equipo. En esta etapa, se desarrollan los procesos de producción, se garantiza la creación de condiciones óptimas para la producción estable de productos en estricta conformidad con los requisitos de los documentos reglamentarios. Se están resolviendo las tareas de dominar una nueva tecnología, asegurar la estabilidad del funcionamiento de los equipos, capacitar al personal, etc.

En el escenario producción el sistema de calidad prevé un conjunto de medidas destinadas a garantizar la estabilidad de la producción para el lanzamiento de productos de acuerdo con los requisitos de los documentos reglamentarios. Esto es principalmente control de calidad fabricación de productos, dotación de disciplina tecnológica, soporte metrológico de la producción. Un lugar importante entre los métodos y medios para garantizar la calidad estable de la producción de productos se otorga al sistema de incentivos para los empleados de la empresa, así como a su capacitación y capacitación avanzada.

El escenario juega un papel importante en el sistema de calidad asistencia técnica y servicio, incluida la realización de operaciones de carga y descarga; estricto cumplimiento de los requisitos de seguridad del producto; creación de condiciones óptimas de almacenamiento; asistencia técnica en mantenimiento de equipos.

Por lo tanto, se consideran los principios de construcción de un sistema de calidad y los requisitos básicos para las etapas del "ciclo de calidad".

El sistema de calidad debe cumplir con los siguientes principios básicos:

Participación personal y responsabilidad del gerente en el trabajo para asegurar la calidad del producto;

Disponibilidad de una planificación clara en el campo de la calidad;

Una clara distribución de responsabilidad y autoridad para cada tipo de actividad, asegurando la implementación del plan de la empresa en el campo de la calidad;

Determinación de costos para el aseguramiento de la calidad del producto;

Garantizar la seguridad de los productos, obras, servicios para el consumidor y el medio ambiente;

Estimular el desarrollo de trabajos de mejora de la calidad;

Mejora sistemática de métodos y medios de aseguramiento y control de la calidad.

A pesar de todas las garantías de los ejecutivos estadounidenses y de una ola masiva de retórica en la prensa, la calidad nunca se ha convertido en una de las principales preocupaciones comerciales en los Estados Unidos. Y no porque la calidad de los líderes de las empresas industriales en Estados Unidos no sea una preocupación. Preocupa, pero ni siempre se imaginan de qué lado es necesario abordar la solución de este problema. Durante los últimos cinco años, se informa que existen las siguientes lecciones clave que las empresas estadounidenses deben aprender de las fallas en la calidad de sus productos:

1. La calidad debe convertirse en una preocupación diaria, horaria y minuciosa de los gerentes y empleados de todos los niveles y todas las divisiones de la empresa, y no solo del personal especialmente seleccionado, llamado a controlar la calidad de los productos terminados.

2. Desde el punto de vista de la eficiencia productiva, es mucho más importante enfocarse en mejorar y mejorar el proceso de producción para mejorar la calidad de los productos que luchar solo por una simple reducción de costos.

Lo principal no es cuidar el control de calidad del producto terminado, sino mejorar constantemente los procesos de producción de los que depende esta calidad.

3. Debemos confiar más en las mejoras constantes, aunque sean las más pequeñas y aparentemente insignificantes, en la producción, y no esperar a grandes avances tecnológicos que puedan cambiar todo a la vez.

4. Necesitamos convertir a nuestros proveedores y subcontratistas en socios en la lucha por la calidad, y no convertirlos en chivos expiatorios de todos los pecados y fallas en esta área.

5. La lucha por la calidad debe realizarse en todos los niveles de la empresa.

La alta dirección debería compartir igualmente con los trabajadores toda la responsabilidad por defectos y defectos.

6. Recuerde siempre que todos brindan servicios desde y hacia

producto a alguien, cada uno tiene su propio consumidor, y no

es importante si este consumidor está fuera de la empresa o en un trabajo vecino

que el lugar, es importante que siempre tenga la razón.

El nuevo pensamiento de gestión puede utilizar una variedad de herramientas y programas específicos en la lucha por la calidad, desde círculos de control de calidad hasta entregas justo a tiempo. No importa qué métodos se usen, es importante cómo se usan y también qué significado les dan los líderes.

Es importante que se cumplan todos los principios del nuevo pensamiento de gestión en la lucha por la calidad:

Para que los trabajadores puedan participar realmente en la gestión, en la resolución de problemas de producción;

Para que los gerentes y especialistas utilicen exactamente aquellos indicadores que son más comunes hoy en día para evaluar los resultados económicos y los costos. esencial para mejorar la eficiencia de la producción en general

(es decir, el consumo de recursos materiales y energéticos,

reducción de existencias, aceleración de los cambios de equipo

De modo que los círculos de control de calidad no eran solo una campaña más de decoración de escaparates de gestión, sino que lógicamente se complementaban con cambios radicales en todos los elementos de la organización y la gestión de la producción, desde nuevos diseños de equipos hasta nuevos métodos de remuneración y estructuras organizativas.

Es muy útil desde el punto de vista de entender qué conclusiones se pueden sacar de la primera lección, cómo es necesario construirse correctamente. enfoque para resolver problemas de mejora de la calidad es. experiencia de la corporación Xerox. El programa, denominado "Liderazgo mediante (a través de) la calidad", comenzó en 1979 y se llevó a cabo en tres etapas.

En una primera etapa se analizó en profundidad la competitividad de la empresa y su posición en el mercado. Los productos de la empresa, su capacidad para brindar servicios a los consumidores, los métodos de producción, todo se comparó con las prácticas de sus principales competidores. Hoy cada empresa de la empresa, cada subdivisión sabe en qué posición se encuentra en relación a sus principales competidores, en relación a empresas de clase mundial. A partir de este tipo de análisis, quedaron claros los objetivos de la empresa para fortalecer su competitividad: superioridad en el campo de la calidad del producto, confiabilidad del producto, cumplimiento de sus necesidades de consumo más inusuales, y todo esto a bajos costos de producción. Todo esto requirió, a su vez, una intensificación en el estudio de las solicitudes de los consumidores en lugar de un control más estricto sobre el cumplimiento de los productos con las condiciones y estándares técnicos.

En la segunda etapa, junto con las inversiones en automatización de la producción y capacitación del personal, Xerox comenzó a atraer trabajadores a la gerencia. "Esto requirió capacitación y educación adecuadas de los gerentes. Grupos creativos.

En la tercera etapa, el presidente del directorio de la corporación D. Kearns y otros 25 altos directivos se reunieron para desarrollar formas específicas de mejorar la calidad, los principios sobre cuya base se construyó la política de la corporación en esta área. Los métodos de Deming. , Juran, Crosby, así como la experiencia se basaron en empresas líderes en la producción de equipos de duplicación. Para 1981 y 1982 la calidad de construcción mejoró en un 63%, la confiabilidad del producto en un 20%, los costos generales disminuyeron en un 20%. Como resultado, Xerox recuperó el 10% del mercado perdido anteriormente. Sin embargo, lo más importante todavía no eran los métodos técnicos para mejorar la calidad (desde los métodos de control y gestión de la calidad hasta el reequipamiento técnico de las empresas), sino la transformación de la mejora de la calidad en una parte integral de la estrategia económica de la corporación destinada a aumentar la cuota de mercado de ventas.

La segunda lección mostró que la calidad se garantiza mediante la simplificación y mejora continua del proceso de producción, y no mediante un mayor control sobre la producción.

Estados Unidos ya se ha convertido en el centro de reelaboración y reelaboración más grande del mundo. ... En muchas industrias, las operaciones para eliminar defectos, verificar e inspeccionar productos, registrar el número de fallas, etc., ocupan del 15 al 40% de la capacidad de producción y representan del 20 al 40% del costo total de ventas. Y todo esto sin contar los costos del servicio de garantía, reparaciones, etc. Después de todo, generalmente los trabajadores de producción no escuchan el 96% de las quejas de los consumidores de sus productos. La técnica más importante para mejorar la calidad en la actualidad se ha convertido en un sistema de organización de las entregas según el principio "justo a tiempo".

Sin embargo, muchos líderes estadounidenses que se adhieren a los enfoques tradicionales para organizar la producción consideran este sistema demasiado simplista. Su idea principal es simple: los materiales, componentes y piezas deben entregarse en las áreas de producción, donde se necesitan, exactamente en el momento en que se necesitan, en lugar de almacenarlos en talleres o almacenes de la empresa.

Los materiales y componentes deben entregarse a un consumidor potencial (ya sea una empresa o una celda separada) inmediatamente antes de que se lancen al procesamiento tecnológico posterior, ensamblaje, etc., a la primera solicitud del consumidor. Pero los gerentes con un pensamiento obsoleto no son capaces de entender que entregar a tiempo, a la primera solicitud del consumidor o cliente, ya es el resultado de medidas para mejorar la calidad, para mejorar el proceso de producción en la dirección de encontrar formas de eliminar las pérdidas. (tiempo, materiales, mano de obra) ... En la actualidad, cientos de empresas estadounidenses han adoptado la filosofía de la entrega justo a tiempo, desde Campbell (procesamiento de alimentos) y Warner Lambert (productos farmacéuticos) hasta Motorola, Intel (semiconductores) y Harley-Davidson (motocicletas). Los resultados pueden ser impresionantes. Solo en Harley-Davidson, este sistema liberó "$ 22 millones en capital de trabajo que anteriormente se habían congelado permanentemente en inventarios en un solo sitio. Sin mencionar el hecho de que la entrega justo a tiempo puede reducir drásticamente los tiempos de cambio.

Las entregas justo a tiempo también eliminan los costos administrativos, los costos de personal asociados con los arreglos para dormir, el almacenamiento y la contabilidad relacionada.

Hay otros beneficios de este sistema que son de particular importancia en la nueva estructura de costos. Esta detección de defectos y disfunciones ya en el curso del proceso de producción, en lugar de buscarlos en productos terminados, la detección y eliminación inmediata de problemas de producción y un bajo nivel de existencias reduce drásticamente los problemas financieros, especialmente con el capital de trabajo de las empresas. durante una mala situación económica, una caída en la demanda de empresas de productos.

Los temores de los líderes anticuados sobre este sistema también son comprensibles. Temen perder la tranquilidad y el suministro garantizado en un entorno económico elevado, temen las interrupciones en la producción, el cronograma de envío de productos a sus clientes, especialmente cuando se trata de subcontratistas o consumidores ubicados a muchos cientos de kilómetros de sus fábricas. . Pero las empresas japonesas también se han enfrentado a estos problemas, y también tienen proveedores ubicados fuera de Japón, mientras que la mayoría de las empresas industriales estadounidenses tienen subcontratistas dentro de los Estados Unidos. Y los materiales no pudieron llegar a ellos a tiempo debido a los atascos de tráfico. Pero con la organización adecuada de producción y gestión, estos casos son raros y, lo que es más importante, los costes causados ​​por circunstancias imprevistas son mucho menos acumular existencias en los almacenes para todo tipo de ocasiones.

Plan

Introducción

Calidad del producto, indicadores y métodos para evaluar su nivel

1 Calidad del producto: conceptos básicos, términos y definiciones

2 Clasificación de indicadores de calidad del producto

3 Métodos para evaluar el nivel de calidad del producto

Análisis y evaluación de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

1 Características de la empresa

2 Política de JSC "Omskshina" en el campo de la calidad

3 Evaluación de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

Las principales direcciones de mejora de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

1 Experiencia nacional y extranjera en la gestión de la calidad del producto

2 formas de mejorar la calidad del producto en la empresa

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Una de las principales tareas de cualquier empresa moderna- esta es la provisión de productos de alta calidad.

La calidad es una categoría muy compleja, controvertida y no obvia. Permea todos los aspectos de la vida humana, es el estímulo más importante para las actividades de cada persona y de la sociedad en su conjunto.

Los requisitos de calidad están definidos por las normas internacionales ISO 9000.

Según la norma ISO 8402, "La calidad es el conjunto de características de un objeto relacionadas con su capacidad para satisfacer las necesidades declaradas y anticipadas de los consumidores".

Según ISO 9000: 2000 "La calidad es el grado en que las características inherentes se ajustan a los requisitos establecidos".

La diferencia entre las definiciones anteriores del término "calidad" es de naturaleza fundamental, ya que las palabras "necesidades" y "requisitos" tienen significados diferentes: los requisitos a menudo no se corresponden con las necesidades.

El sistema de calidad de la empresa que cumple con los requisitos de estas normas y los principios de la gestión de la calidad total está enfocado a asegurar el nivel de calidad del producto que requiere el consumidor.

En condiciones de relaciones competitivas desarrolladas, la calidad de los productos se considera con mayor frecuencia como el grado de cumplimiento de los requisitos específicos de consumidores específicos. El trabajo de mejora de la calidad debe comenzar con la identificación de las necesidades del consumidor y terminar con la identificación de su percepción de los resultados de este aumento.

La mejora de la calidad solo se justifica cuando es percibida por el consumidor. Solo aquellas empresas en las que cada empleado se centra en la calidad, tiene la motivación y las calificaciones adecuadas y contribuye activamente a satisfacer las necesidades de los consumidores internos y externos pueden garantizar la calidad requerida.

La variabilidad es un fenómeno muy contradictorio, ya que puede ser controlado y espontáneo, positivo y negativo. Es el resultado de la acción de la ley filosófica más importante de la transición de cambios cuantitativos a cualitativos. Bajo la influencia de ciertos factores en la producción, se produce paulatinamente una acumulación evolutiva de cambios cuantitativos, lo que lleva a un cambio significativo en su calidad, lo que se denomina salto cuantitativo.

La mejora de la calidad se logra, en esencia, mediante la provisión intencionada de los saltos cuantitativos positivos necesarios y la eliminación de los espontáneos negativos, que son el resultado de un deterioro gradual de las propiedades del producto.

Las pequeñas mejoras se logran, por regla general, mediante cambios menores en la tecnología, el almacenamiento y el transporte de productos. Un nuevo estado cualitativo solo es posible con el uso de medidas cardinales de influencia, cuya búsqueda y mejora está constantemente comprometida por la humanidad.

El propósito de este estudio es identificar formas de mejorar la calidad de los productos en la empresa.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

estudiar los conceptos básicos de calidad del producto, indicadores y métodos para evaluar su nivel;

analizar y evaluar la calidad de los productos de JSC Omskshina;

estudiar la experiencia nacional y extranjera para minimizar las discrepancias y mejorar la calidad del producto;

para determinar las formas de mejorar la calidad de los productos de JSC "Omskshina".

El objeto de investigación en este trabajo es la calidad de los productos fabricados por JSC "Omskshina".

El tema de la investigación son los indicadores, los métodos y el aspecto cuantitativo de la calidad de los productos manufacturados.

Los aspectos teóricos de la calidad del producto se estudiaron en los trabajos de científicos famosos, para lo cual, en primer lugar, los trabajos de V.V. Efimov, T.A. Salimova, V.M. Mishin y V.I. Gissin, S.D. Ilyenkova, O. V. Aristov, E.V. Minko, M.M. Cannet, Yu.T. Shestopal y otros.

Sin embargo, las cuestiones de teoría, metodología y práctica de la gestión de la calidad del producto en el sistema de calidad de una empresa siguen siendo poco estudiadas.

La base de información de esta tesis son los informes anuales de la empresa, el balance general, las declaraciones de pérdidas y ganancias y varios documentos, y los informes del departamento de control técnico de Omskshina. Y también revistas "Gestión de la calidad", "Certificación", "Estándares de calidad", "Métodos de gestión de la calidad" y otras.

La importancia práctica de este trabajo radica en el hecho de que el análisis de los resultados financieros de la empresa con un análisis ininterrumpido de la calidad de los productos permitió identificar las principales razones de la aparición de defectos y quejas y, en consecuencia, hacer propuestas para mejorar la calidad de los productos. Las medidas propuestas son de importancia práctica y pueden conducir a un aumento de la eficiencia de la empresa en su conjunto.

Esta tesis consta de una introducción, una conclusión y tres capítulos. El primer capítulo examina en detalle los conceptos básicos de la calidad del producto; Se lleva a cabo la clasificación de indicadores de la calidad del producto y se determinan los principales métodos para evaluar el nivel de calidad del producto.

El segundo capítulo describe las actividades de Omskshina OJSC; Se considera la política de la empresa en el campo de la calidad y se evalúa la calidad de los productos de JSC "Omskshina" utilizando indicadores indirectos.

El tercer capítulo examina la experiencia nacional y extranjera en la gestión de la calidad de los productos y determina las formas de mejorar la calidad de los productos fabricados por JSC Omskshina.

1. Calidad del producto, indicadores y métodos para evaluar su nivel

.1 Calidad del producto: conceptos, términos y definiciones básicos

En las condiciones modernas de transición a una economía de mercado, entre los muchos problemas asociados con la garantía tanto de la supervivencia como del posterior desarrollo normal de las empresas y organizaciones, el problema principal y decisivo es la calidad de los productos, las obras y los servicios. En los próximos años, aquellas empresas que puedan asegurar no solo la mayor productividad laboral, sino también la alta calidad, novedad y competitividad de los productos estarán en una mejor posición.

La calidad es una categoría muy compleja, controvertida y no obvia. Permea todos los aspectos de la vida humana, es el estímulo más importante para las actividades de cada persona y de la sociedad en su conjunto.

A pesar de que el concepto de "calidad" existe desde hace muchos siglos, las discusiones sobre qué es no se detienen. La variedad de conceptos "calidad" es causada por una variedad de fenómenos y relaciones que determinan los procesos de la existencia humana, la formación de necesidades, el estado de producción y consumo de bienes. Cada uno de los conceptos corresponde a las situaciones específicas en relación a las que se utiliza.

Los conceptos y términos utilizados en el campo de la gestión de la calidad están definidos por estándares nacionales e internacionales. La Norma Internacional ISO 8402 - 94 establece términos de calidad, explica su esencia y cómo se aplican en la serie ISO 9000 "Sistemas de calidad".

La calidad se define como el conjunto de características de un objeto relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades declaradas e implícitas.

El Dr. Edward Deming, quien hizo una gran contribución a la teoría y la práctica de la gestión de la calidad, señaló que la gestión de la calidad no significa alcanzar la excelencia. Significa producción eficiente productos de calidad que satisfagan las expectativas del mercado.

Joseph-M. Juran, un académico estadounidense en administración de renombre internacional, ha llamado la atención sobre dos significados diferentes del término "calidad". Uno es la calidad centrada en el cliente. Estas son las propiedades que hacen que la gente quiera comprar un producto. Al mismo tiempo, existe una cualidad que caracteriza el nivel técnico de fabricación del producto: defectos y fallas que requieren modificaciones.

Durante mucho tiempo, en muchas empresas industriales nacionales y en el comercio, la calidad de los productos se percibió como el grado de ausencia de defectos, ya que se trataba de defectos, fallas y otras no conformidades de los productos con los requisitos de los documentos reglamentarios que eran controlados por departamentos de control técnico en la industria y servicios de control de calidad en el comercio.

El trabajo de mejora de la calidad debe comenzar con la identificación de las necesidades del consumidor y terminar con la identificación de su percepción de los resultados de este aumento. La mejora de la calidad solo se justifica cuando es percibida por el consumidor. Solo aquellas empresas en las que cada empleado se centra en la calidad, tiene la motivación y las calificaciones adecuadas y contribuye activamente a satisfacer las necesidades de los consumidores internos y externos pueden garantizar la calidad requerida.

Un objeto es algo que se puede describir y considerar individualmente, es decir, es un concepto amplio que incluye no solo un producto, sino también una actividad o proceso, organización o persona.

La introducción del concepto de "objeto" permitió considerar la calidad no solo en relación con los productos, sino también con cualquier objeto relacionado con el aseguramiento de la calidad, lo que permitió diseñar cada proceso en el sistema de calidad como un conjunto de recursos ( personal, instalaciones de servicio, materias primas, tecnología) y actividades.

Los productos se consideran el resultado de una actividad o proceso, es decir, el resultado de un conjunto de actividades interrelacionadas o interactuantes que transforman la entrada en salida.

Según GOST 15467 - 79 "Gestión de la calidad del producto" conceptos básicos, términos y definiciones "la calidad del producto es un conjunto de propiedades que determinan su idoneidad para satisfacer determinadas necesidades de acuerdo con su finalidad prevista.

Cuando se trata de cuestiones de calidad, es importante saber que los productos, como todo lo demás, están sujetos a una constante variabilidad (variabilidad) debido a una amplia variedad de razones.

La propiedad de un producto es una característica objetiva que se manifiesta durante la creación, operación o consumo de un producto. El término "explotación" se refiere a un producto que, en el curso de su uso, consume su recurso, y "consumo" se refiere a uno que se consume por sí mismo durante su uso. Las propiedades se pueden dividir en simples y complejas.

¿Proceso? es una actividad secuencial, interrelacionada o interactiva, de transformación de insumos en productos, en el curso de la cual se crea valor agregado.

Para el funcionamiento del proceso se le suministran insumos, acciones de control y recursos.

Entrada: materiales o información que el proceso convierte para crear salidas.

La salida es el resultado de transformar las entradas.

Los recursos son factores contribuyentes que no se traducen en productos. Los recursos incluyen personas, equipos, materiales, instalaciones y requisitos ambientales.

La esencia del enfoque de procesos es que el desempeño de cada trabajo se considera como un proceso, y el funcionamiento de la organización se considera como una cadena de procesos interrelacionados necesarios para el lanzamiento de un producto o la prestación de un servicio. Cualquier proceso tiene límites determinados por la situación inicial (entrada) y la final (salida). La entrada es un recurso de proceso. La entrada de los procesos son materiales e información correspondiente a todos requisitos necesarios para la ejecución ininterrumpida y económica de procesos. La salida debe cumplir con los requisitos establecidos, los requisitos y las expectativas de los consumidores. A menudo, la salida de un proceso forma la entrada directa del siguiente. Es importante establecer la interacción de todos los procesos, que en relación entre sí son "entrada" o "salida". En la Fig. 1 muestra un diagrama general del enfoque de proceso.

Arroz. 1 - Esquema general del enfoque basado en procesos

¿Control? un procedimiento para evaluar la conformidad mediante observación y juicio, seguido de mediciones, pruebas o calibraciones adecuadas.

La prueba es la determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento establecido.

Incumplimiento: incumplimiento de un requisito.

Defecto: incumplimiento de un requisito relacionado con el uso propuesto o especificado.

¿Acción correctiva? acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable

¿Acción preventiva? acción tomada para eliminar la causa de una posible no conformidad u otra situación potencialmente indeseable.

Se toman acciones preventivas para prevenir la ocurrencia del evento, se toman acciones correctivas para prevenir la ocurrencia del evento.

¿Procedimiento documentado? una forma establecida, documentada, implementada y mantenida de llevar a cabo una actividad o un proceso.

¿Verificación? confirmación, basada en la provisión de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados.

¿Validación? Confirmación, basada en la provisión de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para un uso o aplicación previstos en particular.

Los términos "verificación" y "validación" son los más difíciles de entender en el desarrollo, auditorías internas y externas, certificación QMS. Los malentendidos a menudo dan lugar a graves errores de procedimiento en la documentación. Las diferencias son las siguientes. La verificación tiene como objetivo confirmar aquellos requisitos que deben cumplirse al crear un SGC. Para lograr estos requisitos, la organización realiza revisiones internas, acciones correctivas y mejoras. El término "verificado" se utiliza para indicar el estado correspondiente.

El término "validación" significa la confirmación de solo aquellos requisitos para un producto que están asociados con su uso. Sin embargo, en determinadas situaciones, es posible que no sea necesario asegurarse de que la salida coincida con la entrada.

¿Análisis? actividades realizadas para establecer la idoneidad, adecuación, efectividad del objeto en consideración para lograr las metas establecidas. El análisis también puede incluir una determinación de efectividad.

¿Política de calidad? intenciones generales y dirección de la organización en el campo de la calidad, articuladas formalmente por la dirección general. La política de calidad es coherente con la política general de la organización y proporciona la base para establecer objetivos de calidad.

¿Objetivos de calidad? lo que se esfuerzan o por lo que se esfuerzan en el campo de la calidad. Los objetivos de calidad generalmente se basan en la política de calidad de la organización y generalmente se establecen para las funciones y niveles respectivos de la organización.

¿Planeación de calidad? parte de la gestión de la calidad orientada a la fijación de objetivos de calidad, definiendo los procesos operativos necesarios del ciclo de vida del producto y los recursos correspondientes para alcanzar los objetivos de calidad.

ISO 9000: 2000 requiere que una organización planifique la calidad y determine cómo se puede implementar esta planificación. Los planes de calidad deben ser coherentes con la política de calidad y deben revisarse periódicamente para adaptarse a los cambios debidos a los requisitos cambiantes del cliente, la sociedad y otras partes interesadas.

Uno de los creadores domésticos de la teoría de la calidad, el profesor A.V. Glichev investigó profunda y exhaustivamente la categoría de calidad, mostró su complejidad y versatilidad, enfatizó la necesidad de una consideración integral de los aspectos técnicos, económicos y otros aspectos de la calidad en la unidad y la interconexión.

¿Control de calidad? parte de la gestión de la calidad destinada al cumplimiento de los requisitos de calidad. Incluye el control de procesos y acciones correctivas para eliminar las causas del funcionamiento insatisfactorio de las unidades organizativas en todas las etapas del ciclo de vida y crear productos que satisfagan los intereses del consumidor. La gestión consiste en la implementación secuencial del ciclo PDCA ("planificar - hacer - verificar - actuar"). El carácter cíclico del proceso de gestión se manifiesta en el hecho de que el control de los resultados obtenidos debe servir de base para corregir acciones realizadas previamente y fijar metas y objetivos posteriores.

De acuerdo con GOST 15467, la gestión de la calidad del producto son acciones tomadas durante la creación y operación o consumo de productos para establecer, asegurar y mantener el nivel requerido de su calidad.

¿Seguro de calidad? parte de la gestión de la calidad destinada a generar confianza entre la dirección y el cliente de que se cumplirán los requisitos de calidad. Incluye acciones planificadas y sistemáticas para cumplir con los requisitos, incluida la supervisión de todo lo relacionado con la calidad en la organización.

¿Mejorando la calidad? parte de la gestión de la calidad destinada a aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos de calidad.

¿La satisfacción del cliente? percepción de los consumidores sobre el grado en que se están cumpliendo sus requisitos.

Las quejas son un indicador común de baja satisfacción del cliente, pero su ausencia no implica necesariamente una alta satisfacción del cliente, incluso si se han acordado y cumplido los requisitos del cliente.

¿Eficacia? el grado de implementación de las actividades planificadas y el logro de los resultados planificados.

¿Eficiencia? la relación entre el resultado obtenido y los recursos utilizados. Índice eficiencia económica caracteriza la capacidad del SGC que opera en la organización para producir un efecto económico.

La mejora continua es una actividad repetitiva para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.

¿Mejora continua? uno de los principios básicos de la gestión de la calidad moderna. El proceso de establecer metas cada vez más altas en el campo de la gestión de la calidad y buscar oportunidades de mejora en las actividades de la organización es un proceso continuo en la creación de un SGC y asegurar su funcionamiento. La mejora se lleva a cabo sobre la base de los resultados de las auditorías internas y externas, un análisis integral de los datos sobre las actividades de la organización y el estado del SGC, análisis por parte de la dirección, así como el uso de otros medios. La eliminación de las inconsistencias identificadas y sus causas se lleva a cabo con la ayuda de acciones preventivas y correctivas.

¿Sistema? un conjunto de elementos interrelacionados e interactivos.

¿Sistema de gestión? un sistema para desarrollar políticas y metas y lograr esas metas. El sistema de gestión de una organización puede incluir varios sistemas de gestión, como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera, un sistema de gestión ambiental y otros.

¿Sistema de manejo de calidad? un sistema de gestión para la dirección y control de una organización en relación con la calidad.

Para trabajo practico en el campo de la gestión de la calidad y la creación de un SGC, todos los temas relacionados con él deben utilizar una terminología única y estandarizada. Al estandarizar términos, se establecen y clasifican conceptos básicos. Esto asegura el entendimiento mutuo de todos los que están involucrados profesionalmente en la resolución de problemas en el campo de la calidad y, en gran medida, determina el éxito en el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad.

Un SGC es parte del sistema de gestión de una organización destinado a satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas para lograr resultados acordes con los objetivos de calidad. Los objetivos de calidad complementan los demás objetivos de la organización relacionados con el desarrollo, la financiación, la rentabilidad, el medio ambiente, la salud y la seguridad. Las diversas partes del sistema de gestión de una organización se pueden integrar con el sistema de gestión de la calidad en un solo sistema de gestión utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de metas adicionales y la evaluación del desempeño general de la organización. El sistema de gestión de una organización se puede evaluar en función de los propios requisitos de la organización. También puede comprobarse con los requisitos de normas internacionales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías (comprobaciones) se pueden realizar por separado o en conjunto.

1.2 Clasificación de indicadores de calidad del producto

Dependiendo de la naturaleza de las tareas a resolver para evaluar la calidad de los productos, los indicadores se pueden clasificar según varios criterios.

La tabla 1 muestra la clasificación de los indicadores de calidad del producto.

Los indicadores únicos que caracterizan una de las propiedades de un producto pueden referirse tanto a una unidad de producción como a un conjunto de unidades de un producto homogéneo.

Los indicadores complejos caracterizan juntas varias propiedades simples o un complejo, que consta de varias propiedades simples.

Tabla 1 - Clasificación de los indicadores de calidad del producto

Indicador Clasificación de indicadores Grupos de indicadores de calidad de producto Por número de propiedades caracterizadas Complejo único Integral Por propiedades caracterizadas Responsabilidades de Fiabilidad Economía Económica Ergonómica Estética Fabricabilidad Estandarización y unificación Patente-legal Seguridad Ambiental Transportabilidad Por la forma de expresión En unidades naturales (kg, mm, puntos de producción, etc.) Operativo

Los indicadores integrales reflejan la relación entre el efecto beneficioso total de la operación de los productos y los costos totales de su creación y operación.

El cálculo de indicadores integrales (I) para dispositivos técnicos con una vida útil de más de un año se puede realizar de acuerdo con la fórmula 1:

¿dónde? el efecto beneficioso total de la operación de un dispositivo técnico durante el período estimado o la vida útil;

El costo de crear un dispositivo técnico en el año t;

Costos operativos de un dispositivo técnico en el año t;

Coeficiente de llevar diferentes costos a un año;

T - período de facturación.

Los indicadores de propósito caracterizan las propiedades del producto, que determinan las funciones principales para las que está destinado y determinan el alcance de su aplicación. Se subdividen en indicadores de eficiencia funcional y técnica; constructivo; indicadores de composición y estructura.

Los índices de confiabilidad caracterizan las propiedades de confiabilidad, durabilidad, mantenibilidad y conservación.

La confiabilidad muestra la propiedad de un producto para mantener continuamente la operatividad durante algún tiempo o algún tiempo de operación, que se expresa en la probabilidad de operación sin fallas, el tiempo medio hasta la falla y la tasa de fallas.

La mantenibilidad es una propiedad de un producto, que es su adaptabilidad para la prevención y detección de sus consecuencias a través de reparaciones y mantenimiento. Los indicadores unitarios de mantenibilidad son la probabilidad de restauración de un estado operativo, el tiempo medio de recuperación. La recuperabilidad de un producto se caracteriza por el tiempo medio de recuperación hasta el valor especificado del índice de calidad y el nivel de recuperación.

La capacidad de almacenamiento es la propiedad de los productos para mantener un estado de consumo útil y eficiente durante y después del almacenamiento y transporte. Los indicadores de vida útil de la unidad pueden ser la vida útil promedio y la vida útil asignada.

Durabilidad: propiedad de un producto de permanecer operativo hasta el inicio de un estado límite con un sistema establecido de mantenimiento y reparaciones. Los indicadores unitarios de durabilidad son el recurso promedio, la vida útil promedio.

Los indicadores ergonómicos que caracterizan el sistema "persona - producto - entorno de uso" y que tienen en cuenta el complejo de propiedades higiénicas, antropométricas, fisiológicas y psicológicas de una persona se dividen en los siguientes grupos:

higiénico;

antropométrico;

fisiológico;

psicológico.

Los indicadores de eficiencia determinan la perfección del producto en términos del nivel de gasto de recursos materiales, combustibles, energéticos y laborales para su producción y operación.

Los indicadores estéticos caracterizan la expresividad informativa y artística del producto, la racionalidad de la forma, la integridad de la composición.

Los indicadores de fabricabilidad se relacionan con las propiedades del diseño del producto que determinan su adaptabilidad para lograr costos óptimos en la producción, operación y restauración de los valores especificados de los indicadores de calidad. Indicadores unitarios de capacidad de fabricación: intensidad de trabajo específica, consumo de material, consumo de energía de fabricación y funcionamiento del producto, etc.

Los indicadores de estandarización y unificación caracterizan la saturación del producto con estándares, unificados y originales. partes constituyentes, que se incluyen en ella piezas, conjuntos, unidades, kits y complejos. Este grupo incluye el coeficiente de aplicabilidad, el coeficiente de repetibilidad, el coeficiente de unificación de un producto o un grupo de productos.

Los indicadores legales y de patentes caracterizan el grado de protección de la patente de la pureza de las soluciones técnicas utilizadas en un producto, lo que determina su competitividad en los mercados nacionales y extranjeros.

Los indicadores ambientales determinan el nivel efectos dañinos sobre el medio ambiente durante la operación o consumo del producto.

Los indicadores de seguridad caracterizan las características de un producto que determinan la seguridad de una persona y otros objetos durante su uso. Deben reflejar los requisitos de medidas y medios para proteger a una persona en una situación de emergencia que no esté autorizada y no prevista por las reglas de operación en el área de posible peligro.

El indicador por el cual se toma la decisión de evaluar la cantidad de producción se llama determinante. Las propiedades tomadas en cuenta por el indicador de definición pueden caracterizarse por indicadores de calidad únicos y complejos.

Los indicadores de resumen son promedio. Teniendo en cuenta valoraciones cuantitativas de las principales propiedades de los productos y sus factores de ponderación.

El valor óptimo del indicador de calidad del producto es aquel en el que se logra el mayor efecto beneficioso de la operación del producto a los costos dados de su creación y operación, cuyo cálculo se puede realizar de acuerdo con la fórmula dada anteriormente.

Los indicadores de calidad discutidos anteriormente se pueden utilizar principalmente para evaluar productos industriales. Son similares a los indicadores de la calidad de los bienes de consumo, pero deben tener en cuenta las características específicas del propósito y el uso de estos artículos.

Al evaluar los bienes domésticos para la población, se utilizan indicadores como grado, grupo de complejidad, marca, categoría de calidad.

En la práctica mundial, para evaluar el grado de superioridad de los productos, ¿se utiliza una gradación? una categoría o categoría asignada a productos que tienen la misma aplicación funcional pero diferentes requisitos de calidad. Con una designación numérica, a la clase alta generalmente se le asigna el número 1, y cuando se designa por el número de caracteres, por ejemplo, asteriscos, generalmente la clase inferior tiene un número menor de tales caracteres.

De acuerdo con la Ley Federal de la Federación de Rusia "Sobre la Protección de los Derechos del Consumidor" del 5 de diciembre de 1995 Para los bienes duraderos, el fabricante está obligado a establecer la vida útil, pero para los productos alimenticios, productos de perfumería, medicamentos, productos químicos domésticos? duracion. Estos dos indicadores establecen el tiempo después del cual el producto representa un peligro para la vida, la salud y la propiedad del consumidor o se vuelve inutilizable para el propósito previsto.

Los detalles de la evaluación de la calidad de los productos para fines industriales y técnicos y los bienes de consumo se reflejan en la documentación normativa y técnica de la industria, que regula la elección de la nomenclatura de los indicadores de calidad, los métodos para su cálculo y el alcance.

1.3 Métodos para evaluar el nivel de calidad del producto

¿Nivel de calidad del producto? es una característica relativa de su calidad, basada en una comparación de los valores de los indicadores de calidad, a partir de una comparación de los valores de los indicadores de calidad del producto evaluado con los valores de línea base de los indicadores correspondientes. El valor básico del indicador es el nivel óptimo realmente alcanzable durante un cierto período de tiempo.

En la Fig. 2 analiza la clasificación de métodos para determinar los indicadores de la calidad del producto.

El método de medición se basa en la información obtenida mediante instrumentos técnicos de medición. Usando el método de medición, se determinan los siguientes valores: peso del producto, velocidad del motor, tamaño del producto, velocidad del vehículo, etc.

Arroz. 2 - Clasificación de métodos para determinar indicadores de calidad del producto

El método de cálculo se basa en el uso de información obtenida mediante dependencias teóricas o empíricas. Este método se utiliza en el diseño de productos cuando estos últimos aún no pueden ser objeto de investigación experimental. El método de cálculo se utiliza para determinar los valores de la masa del producto, indicadores de rendimiento, etc.

El método organoléptico se basa en el uso de información obtenida como resultado del análisis de la percepción de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto, gusto. En este caso, los órganos de los sentidos humanos sirven como receptores para obtener las sensaciones correspondientes, y los valores de los indicadores se encuentran analizando las sensaciones recibidas en base a la experiencia y se expresan en puntos.

El método de registro se basa en el uso de la información obtenida al contar el número de eventos, artículos o costos específicos.

Dependiendo de la fuente de información, los métodos para determinar los valores de los indicadores de calidad del producto se dividen en tradicionales, expertos y sociológicos.

El método tradicional lo llevan a cabo funcionarios de departamentos especializados de experimentación y asentamiento de empresas e instituciones.

Un grupo de expertos pone en práctica un método experto para evaluar los indicadores de calidad del producto. Utilizando el método experto, se determinan los valores de dichos indicadores de calidad que no pueden determinarse con métodos más objetivos.

Los consumidores reales o potenciales de productos utilizan el método sociológico para determinar los indicadores de calidad de los productos. La recogida de opiniones de los consumidores se realiza mediante encuestas o mediante cuestionarios especiales, exposiciones, conferencias, etc.

Los métodos para evaluar el nivel de calidad del producto utilizan métodos diferenciales, complejos o mixtos.

El método diferencial para evaluar el nivel de calidad del producto se basa en el uso de indicadores únicos para determinar cuál de ellos alcanzó el nivel de la muestra básica y cuáles valores más difieren de los básicos. El cálculo de los indicadores relativos de la calidad del producto () se realiza según la fórmula 2:

donde Рi - el valor numérico del i-ésimo indicador de calidad del producto evaluado;

Рib es el valor de i - r del indicador básico; = 1,…, n - el número de indicadores de calidad evaluados.

Como resultado de los cálculos realizados de acuerdo con la fórmula 1, una mejora en la calidad puede corresponder tanto a un aumento como a una disminución del indicador relativo. En presencia de restricciones regulatorias para los indicadores de calidad, el indicador relativo se calcula mediante la fórmula 3:

donde es el valor estándar del i-ésimo indicador.

Si algunos indicadores relativos de acuerdo con los resultados de los cálculos resultan ser mejores, mientras que otros son peores, se utiliza un método de evaluación complejo o mixto. El nivel de calidad de los productos evaluados, para los cuales el valor de cada indicador es fundamental, se considera por debajo de la línea de base si al menos uno de los indicadores relativos es peor.

El método integrado se basa en el uso de un indicador generalizado de la calidad del producto, que es una función de indicadores únicos. El indicador generalizado se puede expresar como el indicador principal que refleja el propósito principal del producto, integral o promedio ponderado.

Si se dispone de la información necesaria, se determina el indicador principal y se establece su dependencia funcional de los indicadores iniciales.

Se utiliza un indicador integral cuando es posible establecer el efecto beneficioso total de la operación o consumo de productos y los costos totales de creación y operación de productos. Su cálculo se realiza según la fórmula 1 dada anteriormente.

Los promedios ponderados se utilizan si es imposible establecer la dependencia funcional del indicador principal de los indicadores de calidad iniciales, pero es posible determinar los parámetros de peso de los indicadores promediados con un grado suficiente de precisión.

El método mixto se basa en el uso simultáneo de indicadores únicos y complejos para evaluar la calidad del producto. Se utiliza en los casos en que el conjunto de indicadores individuales es bastante extenso y el análisis de los valores de cada uno de ellos por el método diferencial no permite obtener conclusiones generalizadas, o cuando el indicador generalizado con el método integrado no toma plenamente tiene en cuenta todas las propiedades esenciales del producto y no permite sacar conclusiones sobre grupos de propiedades.

Con el método mixto, es necesario combinar parte de los indicadores individuales en grupos y determinar el indicador complejo correspondiente para cada uno, mientras que los indicadores importantes individuales no se pueden combinar, sino aplicar como indicadores únicos. Sobre la base del conjunto obtenido de indicadores complejos y únicos, es posible evaluar el nivel de calidad del producto utilizando un método diferencial.

Para evaluar la calidad de un conjunto de tipos de productos diferentes, se utilizan índices de calidad y defectos.

El índice de calidad es un indicador complejo de la calidad de productos diferentes, que es igual al promedio ponderado de los valores relativos de los indicadores de calidad de estos productos. Determinado por la fórmula 4:

donde es el coeficiente de peso del i-ésimo tipo de producto;

un indicador complejo de la calidad del i-ésimo tipo de producto;

El indicador complejo básico de la calidad del i-ésimo tipo de producto; = 1,…, s - el número de tipos de productos.

A su vez, el factor de ponderación viene determinado por la fórmula 5:

donde Сi es el costo de los productos del i-ésimo tipo en el período objeto de examen.

El índice de defectos () es un indicador complejo de la calidad de productos diferentes producidos durante el período considerado, igual al promedio ponderado de las tasas de defectos de estos productos.

Determinado por la fórmula:

¿dónde? el coeficiente relativo de defectos de los productos del i-ésimo tipo, que es un indicador de la calidad de la fabricación del producto.

El factor de defectos (Q) se puede calcular mediante la fórmula 7:

donde D es el valor del coeficiente de defectos de los productos fabricados en el período objeto de examen;

El valor base de la tasa de defectos de los productos producidos en el período base.

Los índices de calidad y defectos son indicadores universales que se pueden utilizar para evaluar la calidad de los productos de una empresa en su conjunto y analizar sus cambios a lo largo de varios años.

Para evaluar la calidad y competitividad del producto, es posible utilizar el método de puntuación, según el cual a cada parámetro cualitativo del producto se le asigna un punto, teniendo en cuenta la importancia de este parámetro para el producto en su conjunto y la escala. elegido para la evaluación - 5-10-100 puntos. Después de eso, se determina la puntuación media del producto, que caracteriza el nivel de su calidad en puntos. Al dividir el precio del producto por el puntaje promedio, el costo de un puntaje promedio se calcula usando la fórmula 8:

donde P es el precio del producto;

La puntuación media del producto, teniendo en cuenta los parámetros de su calidad.

Es recomendable realizar dicho cálculo en un análisis comparativo de productos para resolver el problema de su lanzamiento a producción o la efectividad de las mejoras cualitativas propuestas.

Los parámetros de calidad pueden incluir tanto parámetros técnicos como económicos y estéticos, propiedades organolépticas, cumplimiento de la moda, etc. para calcular el precio de un nuevo producto, puede utilizar la siguiente fórmula 9:

donde Рн es el precio de nuevos productos, den. unidades;

Precio del producto básico, den. unidades;

La suma de puntos que caracterizan los parámetros de calidad de los productos básicos;

La suma de puntos que caracterizan los parámetros de calidad de los nuevos productos;

Precio medio de un punto que caracteriza los parámetros de calidad de los productos básicos.

El método del precio unitario es similar a la puntuación. Consiste en determinar el precio en base al cálculo del costo unitario del principal parámetro de calidad: capacidad, productividad, etc. para el cálculo se utilizan las fórmulas 10 y 11:

¿dónde? el valor del principal parámetro de calidad del producto básico, punto;

El valor del principal parámetro de calidad de un nuevo producto, punto;

La relación entre los principales parámetros de calidad del producto nuevo y el básico.

En la práctica, para resolver el tema de la elección de un producto para su puesta en producción, se deben realizar todo tipo de análisis de diseño: comercial, técnico, organizacional, social, ambiental y económico. Para ello, se deben aplicar todos los métodos disponibles en cada situación específica. Solo un análisis de este tipo puede considerarse completo y dar un resultado objetivo para la toma de decisiones de gestión.

En algunas industrias asociadas con condiciones especiales de producción y requisitos para la calidad del producto. Las empresas de tales industrias en los planes prevén pérdidas tecnológicas, teniendo en cuenta este porcentaje. Con un aumento en el rendimiento real de productos adecuados, se reducen los costos de las pérdidas tecnológicas.

El rendimiento real de productos adecuados está determinado por la fórmula 12:

¿dónde? el número de productos fabricados en el período del informe de acuerdo con la documentación científica y técnica y entregados al almacén;

El número de juegos de piezas y unidades de ensamblaje recibidos en el período de reporte para la operación adoptada para este tipo de producto al determinar el valor de la producción tecnológica como operación inicial.

Cambio en la cantidad de saldos de trabajos en curso al principio y al final del período de informe, reducido a la operación inicial.

Luego, el valor del 100% corresponderá al porcentaje de costos de los productos que no cumplen con las especificaciones.

El indicador de calidad generalizador se puede calcular mediante la fórmula 13:

donde Кк es el factor de calidad;

El costo de los productos rechazados en el proceso de producción, den. unidades;

El costo de los productos defectuosos por los que se ha pagado una multa por quejas, den. unidades;

El costo de los productos sometidos a reparación en garantía, den. unidades;

El costo de los productos realmente vendidos durante el período del informe, den. unidades

Cuanto más se acerque a cero el valor del factor de calidad, mejor funcionará la empresa.

La formación y el mantenimiento de la calidad del producto ocurre en todas las etapas de su ciclo de vida, que incluyen: investigación y justificación del desarrollo, desarrollo, producción, operación y reparación.

En la etapa inicial, se trabaja para formar los requisitos iniciales para los productos, que, por regla general, incluyen: redactar una solicitud para el desarrollo y desarrollo, crear un proyecto avanzado, trabajos de investigación y preparar una tarea técnica.

Los requisitos básicos para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos con fines industriales y técnicos están establecidos por GOST 15.001-8 y las recomendaciones correspondientes para su uso.

Los términos de referencia, por regla general, constan de las siguientes secciones: nombre y alcance de los productos, base para el desarrollo, propósito y propósito del desarrollo, requisitos técnicos, indicadores económicos, etapas y etapas de desarrollo, procedimiento de control y aceptación, aplicaciones .

El cliente forma los requisitos iniciales que brindan una oportunidad real para crear productos del nivel técnico requerido, reduciendo el tiempo y costo de desarrollo y lanzamiento de productos para producción, evitando errores en el futuro debido a un cuidadoso estudio preliminar de los principales temas. Los requisitos iniciales deben basarse en la previsión de la demanda del mercado para un tipo de producto determinado, teniendo en cuenta sus tendencias de desarrollo, así como en la mejora de los procesos de producción y el sector de servicios donde se utilizarán los productos.

El desarrollador lleva a cabo el desarrollo de especificaciones técnicas basadas en los requisitos iniciales del cliente, así como teniendo en cuenta los resultados de la investigación completa y el trabajo experimental, análisis de los logros avanzados de tecnología nacional y extranjera, tipos progresivos y sistemas de máquinas. y equipos, estudio de documentación de patentes, requerimientos de los mercados nacionales y extranjeros. Los términos de referencia se pueden desarrollar para un producto específico para su grupo: un rango de tamaño estándar o parte de él. Para un grupo de productos caracterizados por un diseño y un propósito comunes, se puede desarrollar una tarea técnica típica.

Los términos de referencia podrán contemplar el desarrollo de una propuesta técnica, en la cual, con base en el análisis de diversas opciones de soluciones técnicas, se establezcan los requisitos finales de características técnicas e indicadores de calidad que no se anotan en los términos de referencia. Una propuesta técnica acordada con el cliente permite el desarrollo de la documentación de diseño de acuerdo con los requisitos de ESKD.

El cliente junto con el desarrollador en los términos de referencia determinan el procedimiento para la entrega y aceptación de los resultados del desarrollo:

tipos de muestras fabricadas;

consideración de los resultados en el comité de aceptación y su composición;

documentos presentados para aceptación;

El encargo técnico finaliza tras la aprobación del acto del comité de aceptación.

El fabricante determina la necesidad de que el desarrollador participe en la preparación y desarrollo de la producción basada en ESTPP, realice pruebas calificadas.

Las tareas más importantes en la etapa de producción son: garantizar la calidad estable del producto, analizar los datos sobre los resultados operativos, identificar posibles áreas para mejorar los productos, realizar trabajos de preparación para la certificación y organizar el mantenimiento del servicio.

Así, estudiando la calidad de los productos, indicadores y métodos para evaluar su nivel, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

El trabajo de mejora de la calidad debe comenzar con la identificación de las necesidades del consumidor y terminar con la identificación de su percepción de los resultados de este aumento. La mejora de la calidad solo se justifica cuando es percibida por el consumidor. Solo aquellas empresas en las que cada empleado se centra en la calidad, tiene la motivación y las calificaciones adecuadas y contribuye activamente a satisfacer las necesidades de los consumidores internos y externos pueden garantizar la calidad requerida;

Uno de los principios básicos de la gestión de la calidad moderna es la mejora continua. El proceso de establecer metas cada vez más altas en el campo de la gestión de la calidad y buscar oportunidades de mejora en las actividades de la organización es un proceso continuo en la creación de un SGC y asegurar su funcionamiento. La mejora se lleva a cabo sobre la base de los resultados de las auditorías internas y externas, un análisis integral de los datos sobre las actividades de la organización y el estado del SGC, análisis por parte de la dirección, así como el uso de otros medios. La eliminación de las inconsistencias identificadas y sus causas se lleva a cabo con la ayuda de acciones preventivas y correctivas;

existe diferentes métodos determinación de la evaluación del nivel de calidad del producto, tales como: métodos de medición, calculados, organolépticos, de registro, expertos, sociológicos y tradicionales.

2. Análisis y evaluación de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

.1 Características de la empresa

Sociedad anónima abierta "Omskshina" - empresa más grande en la industria del neumático en Rusia y la CEI. Omskshina ocupa el puesto 20 entre 98 empresas en la clasificación de las empresas mundiales de neumáticos.

La actividad principal es la producción de neumáticos para automóviles, camiones, camiones ligeros, maquinaria agrícola, autobuses.

Omskshina OJSC está integrada en la línea de negocio petroquímica de Omskneft OJSC, la empresa de gestión Omskneft-Neftekhim LLC, y consta de una planta de neumáticos en masa, una planta de neumáticos para camiones y una producción de neumáticos radiales para pasajeros.

El surtido de "Omskshina" incluye más de 150 tamaños y modelos estándar de neumáticos. La mayoría de los productos fabricados se suministran para un conjunto completo de fábricas de automóviles: AvtoVAZ, KamAZ, IzhMash y otras.

La empresa produce uno de cada tres neumáticos producidos en Rusia, más de 12 millones de unidades al año.

Alrededor del 20 por ciento de los productos de la Compañía se exportan a países cercanos y lejanos del exterior. Los neumáticos se envían a los países de la CEI, así como a Inglaterra, Holanda, Irak, Finlandia, Jordania, Cuba y otros países.

Omskshina OJSC ha estado trabajando durante 8 años en un sistema de gestión de calidad que cumple con los requisitos de las normas internacionales ISO 9001. Modernizando constantemente la producción existente, la Compañía presta gran atención a la introducción de nuevas líneas e instalaciones de producción modernas. La organización de la producción de neumáticos radiales de pasajeros de alta eficiencia, el lanzamiento de una nueva producción preparatoria con la introducción de las últimas tecnologías de los principales fabricantes de neumáticos del mundo indican que los productos de la compañía cumplen con los requisitos de los consumidores más estrictos.

Una de las principales prioridades de la Compañía es la protección del medio ambiente y la garantía de la seguridad productiva e industrial.

Omskshina OJSC es una empresa de orientación social. Asistencia de patrocinio a instituciones educativas, asistencia benéfica a organizaciones públicas de veteranos y personas discapacitadas, instituciones educativas y de atención médica, asistencia de patrocinio a atletas, trabajadores culturales y artísticos, asistencia financiera a jubilados, mantenimiento del complejo deportivo Shinnik, centros recreativos de Chaika y Naratlyk , policlínicos, organización de descanso y tratamiento de trabajadores en instituciones de salud

RT y RF: lejos de una lista completa de direcciones politica social vendido por la Compañía.

La empresa existe como entidad jurídica independiente desde 1971. La empresa incluye: una planta de llantas en masa (ZMSh), una planta de llantas para camiones (ZGSh), una producción de llantas radiales para pasajeros (PLRSh) y divisiones auxiliares ubicadas en un sitio de producción y con una única infraestructura de transporte, energía y telecomunicaciones.

El ZMSh se diseñó teniendo en cuenta el suministro de neumáticos para la planta de automóviles Volzhsky, la planta de automóviles de Ulyanovsk y el aparcamiento de las regiones adyacentes a la planta. El surtido principal son los neumáticos para automóviles y camiones ligeros y maquinaria agrícola.

El ZGSH fue diseñado teniendo en cuenta la provisión de neumáticos KamAZ. El surtido principal son los neumáticos para camiones.

El surtido principal de PLRSh (nueva producción, puesta en funcionamiento en 2004 y produciendo productos de acuerdo con la tecnología Pirelli) neumáticos de pasajeros y camiones ligeros del tipo KAMA-EURO para automóviles extranjeros y nuevos modelos de automóviles de OJSC AvtoVAZ.

La misión de Omskshina OJSC es proporcionar al mercado neumáticos de alta calidad que cumplan con los requisitos y expectativas de los consumidores, en la realización de suministros a las empresas de la industria automotriz rusa y en la exportación con un alto grado de confiabilidad.

El objetivo estratégico de OJSC "Omskshina" es fortalecer la posición del líder de la industria del neumático en la Federación de Rusia a través de una reconstrucción y modernización global de las instalaciones de producción que permitan la producción de neumáticos utilizando tecnologías más eficientes, actualizando la gama de productos, mejorando su calidad y desarrollando nuevos mercados de venta.

Objetivos estratégicos de la Compañía hasta 2012:

actualizar el surtido de neumáticos fabricados, en función de los requisitos del mercado y las tendencias en el desarrollo de la industria automotriz;

participación en el montaje de plantas de montaje de automóviles en Rusia, incluidas plantas de automóviles extranjeras de nueva creación;

asegurar la estabilidad financiera y económica de la Compañía;

aumento de los volúmenes de producción de productos altamente competitivos para posicionarlos en segmentos de precios más rentables;

la formación e implementación de una política técnica y de ingeniería orientada a la innovación para el desarrollo de nuevas tecnologías, diseños de neumáticos, formulaciones y el desarrollo de nuevos tipos de equipos tecnológicos;

actualizar la gama de materiales para la producción de neumáticos con indicadores de calidad estables y propiedades del consumidor;

creación y desarrollo de nuevas industrias que permitan la producción de neumáticos utilizando tecnologías más eficientes utilizando el KNOW-HOW de los fabricantes mundiales de neumáticos y equipos de alta precisión de producción europea;

incrementar y estabilizar el nivel de calidad de los productos manufacturados a lo largo de toda la cadena del proceso productivo;

reequipamiento técnico de producción, modernización y reconstrucción a lo largo de toda la cadena productiva y tecnológica;

garantizar la seguridad ambiental e industrial de la producción de acuerdo con los requisitos de la legislación de la Federación de Rusia;

asegurar la satisfacción con las actividades de la Compañía de una amplia gama de partes interesadas: empleados, consumidores, accionistas e inversores, socios comerciales, organismos gubernamentales y organizaciones públicas.

Omskshina OJSC se estableció de conformidad con el Decreto Presidencial "Sobre Medidas para Transformar Empresas, Organizaciones y Asociaciones del Estado en Sociedades Anónimas" No. UP-466 del 26 de septiembre de 1992 y la Ley No. 1403-KhP del 05 de febrero de 1992 "estado y propiedad comunal (Sobre desnacionalización y privatización) ”.

De acuerdo con el plan de privatización, el 51% de las acciones se asignaron al estado, el resto de las acciones se colocaron entre el colectivo laboral, empresas aliadas y residentes de la ciudad de Omsk.

Parte del paquete estatal se colocó entre los residentes.

En 2000, el bloque estatal de acciones de Omskshina OJSC fue transferido a Omskneft OJSC de conformidad con la Resolución del Gabinete de Ministros de 20 de septiembre de 2000. No. 679, que aprobó las condiciones de inversión para la transferencia del bloque estatal de acciones.

El capital autorizado de Omskshina OJSC es 65701 081 rublos. Acciones emitidas - 65701081 uds. con un valor nominal de 1 rublo cada uno, que incluyen:

ordinario - 63,731,171 pcs., participación en el capital autorizado - 97%;

privilegiada - 1 969 910 unidades, participación en el capital autorizado - 3%.

El número total de accionistas de la Compañía es de 14.792, de los cuales 14.700 son personas físicas y 92 personas jurídicas.

En 2008, la proporción de personas jurídicas aumentó de 88,33% a 89,49%. La proporción de personas disminuyó del 11,67% al 10,51%.

De acuerdo con los Estatutos Sociales de Omskshina, el órgano supremo de gobierno de la Compañía es la junta general de accionistas. Una vez al año, la Compañía celebra una reunión general anual no antes de dos y no más tarde de seis meses después de la finalización. año fiscal... Además de la junta general anual de accionistas, se pueden convocar juntas extraordinarias.

La dirección general de las actividades de la Compañía la lleva a cabo el Consejo de Administración. Adopta decisiones sobre asuntos clave de la actividad de la Compañía, con excepción de los asuntos referidos por la legislación vigente a la competencia de la junta general de accionistas. El Consejo de Administración está formado por 11 personas. Los miembros del Consejo de Administración son elegidos y sus poderes cesan en la junta general de accionistas.

Presidente del Consejo de Administración de Omskshina OJSC - Director General de Omskneft OJSC.

Las funciones del único órgano ejecutivo de OJSC Omskshina en virtud del contrato para la transferencia de poderes No. 7 de fecha 15.08.2002 son realizadas por la sociedad de gestión LLC MC Omskneft-Neftekhim. La sociedad gestora es responsable reunión general accionistas y desarrolla sus actividades de acuerdo con los estatutos sociales y la legislación vigente.

El órgano ejecutivo colegiado de la Compañía es el Consejo de Administración de la Compañía, integrado por 7 personas. El Consejo de Administración organiza las actividades actuales de Omskshina OJSC dentro del poder otorgado por la sociedad gestora.

Cumpliendo con sus obligaciones para con los accionistas, inversores, empleados, socios y la sociedad en su conjunto, Omskshina sigue estrictamente la legislación adoptada, el derecho internacional, los requisitos de cotización de las bolsas de valores e implementa en su práctica los estándares internos de gestión corporativa del Grupo Omskneft.

Igualdad de trato de todos los accionistas Los miembros del Consejo de Administración y los órganos ejecutivos se comprometen a gestionar la Sociedad en interés de todos los accionistas.

Protección de los derechos de los accionistas.

Los funcionarios del órgano ejecutivo de la Compañía se comprometen a actuar en interés de los accionistas, asegurando sus derechos previstos por la legislación, el Estatuto y los documentos internos de la Compañía, entre ellos: el derecho a participar en la gestión de la Compañía; el derecho a la recepción periódica y oportuna de información completa y confiable sobre las actividades de la Compañía.

Confianza y respeto mutuos.

Las relaciones entre accionistas, miembros del Consejo de Administración y órganos ejecutivos de la Compañía se basan en la confianza y el respeto mutuos. Los accionistas, miembros del Consejo de Administración, órganos ejecutivos de la Sociedad y otras personas interesadas, con el fin de crear y mantener la confianza y el respeto mutuos, se comprometen a cumplir con sus funciones de buena fe.

Apertura a la hora de tomar decisiones corporativas.

Los órganos de gobierno consideran necesario seguir los principios de transparencia en la toma de decisiones corporativas. La Compañía sigue los estándares del Grupo Omskneft para la divulgación de información sobre la base de equidad, eficiencia, confiabilidad e integridad.

Responsabilidad personal de los miembros del Consejo de Administración y órganos ejecutivos y su rendición de cuentas ante la Compañía y sus accionistas.

Los miembros de los órganos de administración son responsables ante los accionistas y son responsables del desempeño de sus funciones de acuerdo con la ley aplicable.

Cumplimiento de los estándares de ética empresarial.

La Compañía, siguiendo los estándares de ética empresarial del Grupo Omskneft, asegura la observancia de los intereses de los accionistas, así como de otras partes interesadas: el colectivo laboral, la población local, socios y consumidores sobre la base de la responsabilidad social corporativa y adherencia a la política de seguridad ambiental.

Puede ver claramente la estructura de gestión en JSC "Omskshina" en la Fig. 3.

Arroz. 3 - Estructura de gestión de JSC "Omskshina"

La política de gestión de personal de OJSC Omskshina se basa en los principios de asegurar: un alto nivel profesional de los empleados y especialistas, el compromiso de los empleados con la misión y los valores corporativos del grupo de empresas Omskneft, el aumento de la motivación de los empleados, la adhesión a un único cultura corporativa.

La política de personal de JSC Omskshina tiene como objetivo lograr el objetivo estratégico de la Compañía: obtener ganancias estables a través de la producción de productos competitivos que cumplan con los requisitos de los consumidores.

Para la organización de la formación profesional, reciclaje y formación avanzada del personal, la Compañía ha creado un centro de formación. La lista de profesiones para la formación y reciclaje de trabajadores en Omskshina OJSC incluye 88 nombres de profesiones.

La formación avanzada de especialistas y directivos se lleva a cabo en el MRCKP RT (Centro Republicano Interregional para la Formación de Personal), que opera sobre la base del Instituto de Educación Profesional Continua de la Universidad Tecnológica Estatal de Kazán.

La evaluación del personal se realiza sobre la base de los resultados de la certificación, que se realiza cada tres años con el fin de establecer el nivel de conocimientos y calificaciones del puesto ocupado. Así, en 2007, 129 empleados de la Compañía aprobaron la certificación, como resultado de lo cual 66 especialistas mejoraron sus calificaciones. La evaluación del personal basada en los resultados de la certificación sirve como base para identificar a los empleados con alto potencial de gestión.

La actividad inversora de OJSC Omskshina tiene como objetivo mejorar la producción existente y dominar la nueva producción de neumáticos competitivos para satisfacer las necesidades de las plantas de ensamblaje de automóviles existentes y el mercado secundario de neumáticos en el territorio de la Federación de Rusia.

Los fondos propios de la empresa se utilizan principalmente para mejorar la producción existente. La implementación de grandes proyectos de inversión relacionados con la organización de nuevas instalaciones de producción basadas en modernas tecnologías extranjeras, con la compra de equipos a los principales fabricantes extranjeros se lleva a cabo con el apoyo, participación directa y captación de fondos de Omskneft.

El programa de inversión de OJSC "Omskshina" incluye un conjunto de objetos de inversión relacionados con el desarrollo coherente y completo de la empresa de acuerdo con la estrategia elegida.

La formación e implementación del programa de inversión se lleva a cabo de acuerdo con el "Reglamento sobre el procedimiento para la formación de programas de inversión de empresas del complejo petroquímico de Omskneft" y el control sobre su implementación.

El programa de inversiones de Omskshina OJSC para 2008 se formó sobre la base de las siguientes tareas prioritarias: minimización de inversiones de bajo beneficio; introducción de tecnologías de producción progresivas y de alta tecnología; introducción de tecnologías que ahorran recursos y energía; asegurar un aumento constante en el nivel de seguridad ambiental e industrial de la producción; desarrollo e implementación de tecnologías de la información para construir un sistema de gestión eficaz.

La gestión de las actividades de inversión en OJSC Omskshina se lleva a cabo en el contexto de requisitos cada vez mayores para el éxito y la eficiencia de los proyectos de inversión, mejorando el procedimiento para organizar la experiencia. El centro de gestión y coordinación es el Comité de Inversiones de Omskneft-Neftekhim Management Company LLC.

Para cada proyecto de inversión se realiza un trámite individual de justificación técnica, tecnológica y financiera y económica con la opinión experta de especialistas. Empresa de gestión Omskneft-Neftekhim Management Company LLC sobre el atractivo de inversión (viabilidad) y la rentabilidad del proyecto. Para proyectos de inversión por valor de más de 1 (mil millones) de rublos, así como para proyectos que involucran fuentes atraídas de Omskneft, el Departamento de Inversiones de Omskneft lleva a cabo un examen adicional.

Los contratistas y proveedores se determinan sobre la base de una selección de ofertas. La financiación se lleva a cabo dentro de los límites asignados.

El seguimiento de los proyectos en curso se realiza de acuerdo con los principales indicadores en todas las etapas de los períodos de inversión y post inversión.

La principal dirección de la inversión en 2008 es la continuación del trabajo en el proyecto "Programa para el desarrollo de la producción de neumáticos (planta de neumáticos en masa) para 2008-2010" (en lo sucesivo, el Programa).

La implementación del Programa comenzó en 2005. El programa prevé la compra de equipamiento tecnológico básico para replicar la tecnología f. Pirelli y el aumento de la producción de neumáticos radiales de alto rendimiento.

El objetivo del programa es desarrollar la producción de neumáticos, aumentar la producción, mejorar la calidad y el rendimiento de los neumáticos radiales de pasajeros y camiones ligeros. El costo total del proyecto (según el estudio de viabilidad aprobado) - 1,676.2 millones de rublos. IVA incluido., de las cuales inversiones en activos fijos - 1.291,8 millones de rublos. VAT incluido.

La financiación del proyecto se planifica tanto a expensas de los propios como de los fondos prestados. Desde el comienzo del proyecto hasta finales de 2008, las inversiones en activos fijos para el proyecto se financiaron por un monto de 743,0 millones de rublos. con IVA, desembolsado - 402,8 millones de rublos. Sin IVA.

Como parte del proyecto en 2007-2008, se pusieron en funcionamiento los siguientes:

los primeros complejos de montaje modernizados A-70M y TR-20M;

línea de producción de capas herméticas;

dispositivo para la producción de gomas elásticas;

unidad de montaje 248S;

línea para la aplicación del cordón de llenado.

Además de la implementación del Programa, en el período del informe, las inversiones se dirigieron a:

para la implementación de medidas para la reconstrucción, modernización de las instalaciones de producción existentes de neumáticos masivos y de camiones;

crear un depósito de almacenamiento temporal y un departamento de despacho de aduanas y control de aduanas en el territorio de Omskshina;

para abordar el reemplazo de equipo;

en el desarrollo de tecnologías de la información y ahorro de energía;

a objetos de protección laboral y ecología.

2.2 Política de JSC "Omskshina" en el campo de la calidad

Una de las prioridades de OJSC "Omskshina" es la actualización constante de la gama de neumáticos fabricados, en función de los requisitos del mercado.

La participación de productos innovadores en la producción total de neumáticos en 2007 fue del 58,5%, frente al 59,7% en 2006. Durante 2007, se dominaron 16 nuevos modelos de neumáticos.

Durante 2007, junto con STC Kama LLC, se trabajó mucho para probar e introducir nuevos materiales estructurales en producción, lo que permite un efecto positivo en la mejora de las características de calidad de los neumáticos: reducción de peso, inhomogeneidad de potencia y el valor de la dinámica. desequilibrio.

El uso de tela de malla impregnada LSAT f. "Millikan" para la capa protectora de los neumáticos radiales de pasajeros en lugar del cordón textil de la marca 132A. Al usar dicho tejido, se excluyen los procesos tecnológicos de engomado, corte, lo que aumenta significativamente la productividad de los procesos.

Se ha introducido en la producción en serie el uso de cordones impregnados de textiles "Grodno-Khimvolokno", que tienen indicadores más estables en términos de indicadores físicos y mecánicos y propiedades tecnológicas, lo que tiene un efecto positivo en el aumento de la vida útil de los neumáticos, y también hace es posible liberar áreas de producción para expandir la producción.

Se ha trabajado en la introducción generalizada de un relleno mineral con una pequeña superficie específica en la formulación de cauchos de cobertura, que permite aumentar significativamente las características de rendimiento de la banda de rodadura de los neumáticos radiales para camiones y agrícolas en términos de resistencia a la fatiga en el modo de deformaciones múltiples, reduce la generación de calor, aumenta la resistencia al crecimiento de grietas y reduce las pérdidas por histéresis. Esto mejora el rendimiento de la banda de rodadura y proporciona influencia positiva sobre la situación ecológica.

El uso de caucho de estireno-butadieno relleno de aceite en la producción en serie permite reducir las pérdidas de rodadura de los neumáticos y, por lo tanto, el consumo de combustible durante la operación. El trabajo ha comenzado y continúa con éxito para introducir en producción un caucho DSSK fundamentalmente nuevo, cuyas propiedades también permiten mejorar significativamente las propiedades operativas de la banda de rodadura del neumático, aumentar su seguridad y confiabilidad.

Recientemente, el negro de carbón de los grados N se ha utilizado ampliamente en las formulaciones de cauchos de diversos surtidos y propósitos, lo que también conduce a un aumento en sus características de resistencia, una disminución en la falla de los neumáticos.

La sustitución del sistema de modificación en el revestimiento de goma de los neumáticos radiales de camiones y pasajeros permitió estabilizar sus características de adherencia, aumentar la fuerza de unión en las capas de neumáticos y preservarlas durante la operación.

Las actividades para garantizar la seguridad industrial y la protección laboral en Omskshina OJSC se llevan a cabo de acuerdo con la legislación vigente y los documentos normativos internos. OJSC Omskshina ha desarrollado, implementado, mantenido en funcionamiento y está mejorando constantemente un sistema de seguridad industrial eficaz. La organización general y el control del sistema de gestión de la seguridad industrial está a cargo de la Comisión de Control de Producción.

Control de producción sobre el cumplimiento del nivel de seguridad industrial y normas sanitarias en la Compañía lo realiza el servicio de protección laboral, el departamento de control de producción y el laboratorio sanitario-industrial. De acuerdo con el cronograma aprobado, se realizan estudios del entorno aéreo y factores físicos del entorno de producción: iluminación, ruido, microclima, niveles de campos electromagnéticos en los puestos de trabajo con PC. Con base en los resultados del control, se desarrollan e implementan las medidas correctivas y preventivas necesarias.

Para resolver los problemas en el campo de la seguridad industrial en las instalaciones de producción peligrosas, se asignaron fondos en 2007: para el examen de edificios y estructuras, diagnóstico, inspección, seguro, registro de instalaciones de producción peligrosas - 5.705 mil rublos. para la formación en seguridad industrial

1350 mil rublos. para la capacitación de comandantes y miembros del equipo de rescate de emergencia: 112 mil rublos.

En el período reportado se realizaron los siguientes trabajos: diagnóstico de ductos, embarcaciones y contenedores; certificación técnica y experiencia bajo contratos con KSTU "Soyuzkhimpromproekt"; experiencia ecológica de Rostekhnadzor del nuevo edificio de producción preparatoria; examen de seguridad industrial para el transporte y descarga de mercancías peligrosas por ferrocarril.

En peligroso instalaciones de produccion OJSC "Omskshina" está llevando a cabo un trabajo sistemático para monitorear y mejorar el nivel de seguridad industrial, desarrolló 8 planes de respuesta de emergencia, desarrolló una hoja de datos de seguridad para OPO OJSC "Omskshina", que define los cálculos de peligros para todas las instalaciones de producción peligrosas. Para eliminar las emergencias, Omskshina OJSC firmó un acuerdo para 2007 con la Sociedad de Rescatadores Voluntarios de la República de Tartaristán. Se ha creado una clase de formación para la certificación en cuestiones de seguridad industrial en Omskshina JSC comisión de atestación Omskshina OJSC.

En JSC Omskshina, se llevó a cabo la certificación de los lugares de trabajo en términos de condiciones de trabajo con la certificación posterior. En 2005, se recibió un Certificado de Seguridad, que certifica que el trabajo de protección laboral en la Compañía cumple con los requisitos estatales de protección laboral establecidos. El control de inspección realizado en 2007 confirmó la vigencia del Certificado de Seguridad.

La Compañía toma constantemente medidas encaminadas a crear condiciones seguras y protección laboral con el fin de preservar la vida y la salud de los empleados en el proceso de trabajo. Se ha desarrollado el “Programa de mejora de las condiciones laborales y de seguridad 2007-2009”. En 2007, se gastaron 24.821,3 mil rublos en la implementación de las actividades del Programa.

Con el fin de crear condiciones de trabajo saludables y seguras, JSC Omskshina elabora anualmente un plan de medidas de protección laboral destinado a reducir las lesiones y mejorar las condiciones de trabajo.

El plan estipula medidas de protección laboral, plazos y su costo, así como el número de empleados que están mejorando las condiciones laborales. El monto de los costos de protección laboral aumenta anualmente. En 2007, se gastaron 98 788,5 mil rublos para estos fines; Los costos de protección laboral por empleado ascendieron a 9.465 rublos.

Mantenimiento del SGC actual de acuerdo con los requisitos de la norma internacional ISO 9001: 2000.

Mejora del SGC de acuerdo con los requisitos de ISO / TU 16949: 2002 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos especiales para la aplicación de ISO 9001: 2000 para organizaciones - fabricantes de seriales y repuestos para la industria automotriz ”- de acuerdo con los requisitos de las plantas automotrices.

El cumplimiento del SGC con la norma internacional ISO 9001: 2000 fue confirmado por los auditores de Intercertificate TÜV en cooperación con TÜV Thuringen y el organismo de certificación URS Great Britain, lo que resultó en la emisión de un certificado de acuerdo con ISO 9001: 2000 No .28292 / A / 0001 / UK / Ru válido hasta el 11 de diciembre de 2010 año.

Según la evaluación compleja, la satisfacción de los consumidores fue de 99 puntos sobre 100 posibles, lo que corresponde a la valoración de “el consumidor está encantado”.

Los siguientes indicadores de satisfacción han mejorado:

para las fábricas de automóviles (se hizo una transición de una escala de evaluación de 5 puntos a una de 10 puntos): las calificaciones promedio de satisfacción para todos los indicadores evaluados por el cuestionario han aumentado en comparación con la primera mitad del año.

La puntuación media de satisfacción fue:

para la primera mitad del año - 8, para la segunda mitad del año - 8.5 puntos de 10 posibles;

el número de componentes para las fábricas de automóviles ha aumentado de 13 a 21;

No existen reclamos y sanciones económicas por incumplimiento del cronograma de entrega por culpa de la Compañía y avisos de calidad insuficiente (PRR).

El nivel de PPM de los productos no supera las normas establecidas en los contratos de suministro, y ascendió a:

para AvtoVAZ OJSC - 0, en la norma - no más de 50;

para OJSC “KamAZ” - 264, para OJSC “UralAZ” - 208, en la norma - no más de 500;

las estimaciones se obtuvieron de JSC AvtoVAZ y JSC KamAZ - "Proveedor excelente", de JSC UralAZ - "Proveedor confiable".

Por red de distribuidores:

el grado de satisfacción fue de 7.1 y 7.3 puntos sobre 10 posibles para los semestres (se hizo una transición de una escala de evaluación de 5 puntos a una de 10 puntos); aumentó en comparación con el primer semestre del año, la valoración media de satisfacción para todos los indicadores evaluados por el cuestionario.

Por empresas que realizan pruebas de rendimiento de neumáticos:

la satisfacción aumentó de 4,6 a 4,7 puntos (de 5 posibles).

Para cumplir con los requisitos del cliente, se continuó trabajando en el "Programa para mejorar el SGC de acuerdo con ISO / TU 16949: 2002". Se llevó a cabo una auditoría preliminar de acuerdo con la norma ISO / TU 16949: 2002, a partir de cuyos resultados se extrajeron conclusiones sobre la preparación de la Compañía para la certificación.

En 2008 se completó la preparación del SGC para la certificación para el cumplimiento de la norma ISO / TU 16949: 2002, que regula los requisitos del SGC para proveedores de plantas automotrices. Esta tarea fue establecida por el Consejo de Seguridad bajo la presidencia por la decisión No. 29 del 04.06.07 y se llevó a cabo de acuerdo con los requisitos de los consumidores-fábricas de automóviles, la Política y los Objetivos de Calidad de Omskshina OJSC. En febrero de 2008, el QMS de Omskshina OJSC fue certificado con éxito de acuerdo con ISO / TU 16949: 2002 y su análogo nacional GOST R 51814.1-2004.

Actualmente, el cumplimiento del SGC con los estándares internacionales y estatales está confirmado por varios certificados.

Esto permitió a Omskshina OJSC no solo cumplir con los requisitos contractuales de las plantas de automóviles, la decisión del Consejo de Seguridad bajo la presidencia, sino también a los intereses consumidores potenciales, como "Sollers-Elabuga", "GM", "Volkswagen" y otras empresas de fama mundial que abren nuevas instalaciones de producción de automóviles en Rusia.

La eficiencia del SGC ha sido confirmada por auditorías de consumidores potenciales, lo que aumenta las posibilidades de que Omskshina OJSC se convierta en sus verdaderos proveedores. Según los resultados de estas auditorías, una alta

evaluaciones que le permiten pasar a las siguientes etapas del trabajo: probar neumáticos en el consumidor. Para los neumáticos 205 / 75K16S NK-131 y 205 / 70K15S NK-131, se obtuvo la aprobación oficial de Sollers-Elabuga para la producción y entrega a la planta de automóviles. La calificación más alta de 2008 - "Proveedor excelente", recibida de las empresas AvtoVAZ y KamAZ.

En 2008, Omskshina OJSC comenzó a implementar el sistema de producción Lean Manufacturing, que debería optimizar los recursos de producción, reducir los costos no productivos y, en última instancia, aumentar la competitividad de los productos.

Con el fin de desarrollar la actividad creativa del personal de "Omskshina", para organizar el trabajo sistemático sobre propuestas de iniciativas, se desarrolló y puso en vigor el Reglamento sobre incentivar a los empleados de JSC "Omskshina" para hacer propuestas destinadas a mejorar la eficiencia de la producción.

2.3 Evaluación de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

Como se señaló en la primera sección, la calidad del producto significa la totalidad de las características de un objeto relacionadas con su capacidad para satisfacer las necesidades establecidas y anticipadas de los consumidores, o el grado de cumplimiento de las características inherentes con los requisitos establecidos. Al mismo tiempo, la evaluación de la calidad del producto se puede realizar analizando los resultados financieros de la empresa. Esto se debe a que un aumento en el volumen de ventas y estabilidad financiera indica que la empresa tiene relaciones positivas y de largo plazo con sus socios, y esto, a su vez, habla de la calidad de los productos ofrecidos que satisfacen las necesidades. .

En la tabla 2, puede ver los principales resultados financieros de las actividades de Omskshina para 2006-2008.

La tabla muestra que si bien hay un aumento en el producto de la venta de bienes, productos, obras, servicios, también hay un aumento en el costo de los bienes vendidos, productos, obras y servicios.

Esta tendencia incidió negativamente en el principal resultado financiero de la empresa. En este caso, estamos hablando de indicadores de beneficio, es decir, beneficio bruto, beneficio de ventas, beneficio antes de impuestos y, por supuesto, beneficio neto.

Así, podemos concluir que el aumento de los ingresos por la venta de bienes y, en consecuencia, la satisfacción de las necesidades de los consumidores no siempre va acompañado de la consecución de resultados económicos óptimos. Es por eso que la dirección de Omskshina OJSC debe tomar todas las medidas necesarias para reducir los costes de los productos fabricados y, al mismo tiempo, mejorar la calidad de los productos. Solo así una empresa puede garantizar su estabilidad financiera por un lado y, por otro, la máxima satisfacción del cliente.

Tabla 2 - Resultados financieros de JSC "Omskshina" para 2006-2008 mil rublos.

Indicador 200620072008 Ingresos (netos) por venta de bienes, productos, obras, servicios (neto de impuesto al valor agregado, impuestos especiales y pagos obligatorios similares) 5425 9976324 4597409233 Costo de bienes, productos, obras, servicios vendidos 4899 3535781 0626899657 Utilidad bruta 526 644543397509576 Utilidad (pérdida) de ventas 460473543397509576 Utilidad (pérdida) antes de impuestos 57668174 28382280 Utilidad (pérdida) neta del período sobre el que se informa 39 85334564183445

El cuadro 3 refleja el crecimiento absoluto y relativo de los indicadores de resultados financieros de la JSC "Omskshina" para 2006-2008.

Cuadro 3 - Crecimiento absoluto y relativo de los indicadores de resultados financieros para 2006-2008

Indicador Crecimiento 2006-2007 Crecimiento 2007-2008 Crecimiento 2006-2008 Cerdocyon RUB% Cerdo. RUB% Cerdo. rublos% Ingresos (netos) por la venta de bienes, productos, obras, servicios (neto del impuesto al valor agregado, impuestos especiales y pagos obligatorios similares) 898 46216.6108477417.2198323636.6 Costo de bienes, productos, obras, servicios vendidos 881 709181 11859519.3200030441 Utilidad bruta16 7533.18-33821- 6.2-17068-3.2 Ganancia (pérdida) de ventas 82 92418- 33821- 6.24910310.7 Ganancia (pérdida) antes de impuestos 116615202.2- 9203-532461243 Ganancia (pérdida) neta del período de reporte - 5289 -13.2148 881431143592360.3

El análisis de esta tabla muestra que el aumento relativo de los ingresos en 2007 en comparación con 2006. ascendió al 16,6%, mientras que el costo de los bienes vendidos, productos, obras y servicios aumentó en un 18%. Sin embargo, el beneficio bruto aumentó un 3,8%, el beneficio de las ventas un 18%, el beneficio antes de impuestos un 200,2%, pero el beneficio neto disminuyó un 13,2%. La disminución de la utilidad neta indica la deuda de la empresa con las autoridades fiscales en los últimos años. En 2008, en comparación con 2007, el volumen de ingresos por venta de bienes, obras, servicios continúa creciendo a una tasa del 17%, mientras que el costo de bienes, productos y servicios crece un 19,3%. Esta situación tuvo un impacto fundamental en todos los indicadores de beneficio de la empresa. Donde el beneficio bruto fue del 6,2%, el beneficio por ventas cayó un 6,2%, el beneficio antes de impuestos cayó un 53%. Sorprendentemente, los ingresos netos aumentaron un 431%. Lo más probable es que esto se deba a ingresos extraordinarios libres de impuestos.

En 2008, en comparación con 2006, prácticamente todos los resultados financieros de OJSC Omskshina tienen una tendencia a aumentar, a excepción del beneficio bruto, que disminuyó un 3,2%.

La Tabla 4 analiza la estructura de los resultados financieros de Omskshina por año.

El cuadro muestra que en 2006 la participación del costo de bienes, productos, obras y servicios vendidos es del 90,3%. En 2007, este indicador aumentó un 1% y alcanzó el 91,4%. En 2008, el crecimiento del peso específico con respecto a 2007 fue aproximadamente del 2%, ya que el peso específico del prime cost en este año alcanzó el 93,1%. Sin duda, el crecimiento en el costo de bienes, productos, obras y servicios vendidos influyó en la participación en las utilidades del período en estudio. En otras palabras, todos los indicadores de beneficios tendieron a declinar.

Cuadro 4 - Análisis de la estructura de los resultados financieros de JSC "Omskshina" por años

Indicador 200620072008 Ingresos (netos) por la venta de bienes, productos, obras, servicios (neto de impuesto al valor agregado, impuestos especiales y pagos obligatorios similares),% 100100100 Costo de bienes, productos, obras, servicios vendidos,% 90,391,493.1 Bruto utilidad,% 9.78, 56.8 Utilidad (pérdida) de ventas,% 8.48.5 6.8 Utilidad (pérdida) antes de impuestos,% 1,062.71.1 Utilidad (pérdida) neta del período de reporte,% 0.70.52.4

El cuadro 5 refleja los principales indicadores de rendimiento de OJSC Omskshina para 2007-2008.

Tabla 5 - Indicadores clave de desempeño de JSC "Omskshina" para 2007-2008. mil uds.

Indicador 2007 2008 Envío de neumáticos, total que incluye: 12 423,711 281 exportación2 594,91 982,7 mercado nacional 9828,89 298,3 juego completo2 738,33 283,1 mercado secundario 7090,56 015,2

Los datos realizados muestran que el volumen de envío de neumáticos en términos físicos disminuyó en 2008 en comparación con 2007. Esto también se aplica a los envíos de exportación y envío de neumáticos al mercado nacional. Los indicadores de desempeño de la empresa en términos físicos indican que el aumento de los ingresos por ventas se debe principalmente al aumento de los precios de los productos comerciales. Dado que el volumen de ventas en términos físicos disminuyó en el período analizado. Esto indica una disminución en la demanda de los consumidores por los productos de la empresa. Esto nos permite concluir que los productos fabricados no cumplen con los requisitos de los compradores. Incluido el factor precio.

El grado de disminución en el volumen de envío de neumáticos en 2008 en comparación con 2007 se puede ver con más detalle en la Tabla 6.

Tabla 6 - Crecimiento absoluto y relativo de los indicadores de desempeño de JSC Omskshina para 2007-2008.

Indicador Crecimiento 2007 - 2008 Cerdocyon pcs% Envío de llantas, total que incluye: - 1142.7-9.1 exportación-612.2-24 mercado interno-530.5-5.3 juego completo 544.820 mercado secundario-1075.3-15.1 El cuadro 7 contiene datos sobre la estructura de los indicadores de desempeño de JSC Omskshina para 2007-2008.

Tabla 7 - Análisis de la estructura de los indicadores de desempeño de JSC "Omskshina" para 2007-2008.

Indicador 2007 2008 Envío de llantas,% total, que incluye: 100100 Exportación,% 2117.6 Mercado interno,% 79.182.4 Componentes,% 2229.1 Mercado secundario,% 5753.3

El análisis estructural mostró que la participación de las exportaciones en 2007 fue de alrededor del 21%, mientras que la participación del mercado interno fue del 79%. En 2008, la participación de las exportaciones disminuyó y alcanzó el 17,6%, lo que provocó un aumento de la participación del mercado interno.

La pérdida de OJSC Omskshina de su posición en el mercado extranjero se debe probablemente a la dura competencia de los fabricantes de neumáticos mundiales y a una disminución en ventaja competitiva compañías.

El cuadro 8 muestra los indicadores de ingresos y beneficios de Omskshina OJSC en comparación con los ingresos y beneficios de la industria de neumáticos de la Federación de Rusia para 2007-2008.

Cuadro 8 - Indicadores de ingresos y beneficios en comparación con los ingresos y beneficios de la industria de neumáticos de la Federación de Rusia para 2007-2008. millones de rublos

Indicador 2007 2008 Ingresos por ventas en el negocio de neumáticos 21 798,720 484,5 Ingresos por ventas de Omskshina, total 6 324,57 409,2 Beneficio antes de impuestos del negocio de neumáticos1 700,8493 Beneficio antes de impuestos de Omskshina 174,382,3 El análisis del cuadro 8, incluido el cuadro 9, muestra que los ingresos por ventas en el negocio de neumáticos en la Federación de Rusia en su conjunto disminuyeron en un 6%. Mientras que este indicador en Omskshina JSC aumentó en un 17%.

Al analizar el beneficio antes de impuestos, se puede ver que este indicador para todo el negocio de neumáticos disminuyó en un 71%, mientras que la escala de la disminución en OJSC Omskshina fue de aproximadamente un 53%.

Esto sugiere que la situación financiera de Omskshina OJSC está más o menos en las mejores condiciones en comparación con el negocio de neumáticos de la Federación de Rusia, pero esto no significa que en este caso sea necesario calmarse, por el contrario, todos los esfuerzos deben tener como objetivo aumentar las ganancias anualmente.

Tabla 9 - Crecimiento absoluto y relativo de ingresos y beneficios para 2007-2008.

Indicador Crecimiento 2007 - 2008 Cerdocyon uds.% Ingresos por ventas en el negocio de neumáticos-1314.2-6 Ingresos por ventas de Omskshina, total 1084.717.1 Beneficio antes de impuestos en el negocio de neumáticos-1207.8-71 Beneficio antes de impuestos en Omskshina -92-53

En el cuadro 10 se analiza la participación de los ingresos de Omskshina en los ingresos totales de la industria de neumáticos en la Federación de Rusia para 2007-2008.

enfoque sistemático de la calidad de los productos

Cuadro 10 - Participación de los ingresos de JSC Omskshina en los ingresos totales de la industria de neumáticos de la Federación de Rusia para 2007-2008.

Indicador 20072008 Ingresos por ventas del negocio de neumáticos,% 100100 Ingresos por ventas de Omskshina, total,% 2.936,2 Los datos realizados muestran que la participación de los ingresos de las ventas en JSC Omskshina ascendió al 29% en 2007, y en 2008 esta cifra aumentó en más del 7 por ciento y ascendió al 36,2%.

Esto demuestra el fortalecimiento de la posición de producción de OJSC "Omskshina" entre los principales fabricantes de productos de neumáticos en Rusia.

Sin embargo, el análisis de la calidad del producto en una empresa no puede limitarse solo a los resultados financieros, ya que los resultados financieros de una empresa están influenciados no solo por la calidad del producto, sino también por muchos otros factores, como el factor precio, competencia, oferta y demanda, condiciones del mercado y otros. Por eso, al analizar la calidad de los productos, es necesario analizar adicionalmente los indicadores de quejas, defectos, etc.

Los documentos de Omskshina OJSC muestran la tendencia de siniestros para la empresa en su conjunto, por lo que en 2006 este indicador ascendió al 0,0048% de la producción bruta, en 2007 hubo una importante tendencia a la baja en los siniestros presentados y ascendió al 0,0041% de la producción bruta debido a la introducción del "Manual de Calidad" en la empresa. Y en 2008 había caído al 0,0025% de la producción bruta.

El cálculo se realiza según las fórmulas:

Salida de producción bruta

A pesar de que en el período analizado el volumen de siniestros en su conjunto tiende a disminuir, sin embargo, esto no significa que el volumen de siniestros disminuya durante el período de análisis, ya que el período de garantía para los productos manufacturados de OJSC Omskshina es de cinco años. . Es decir, podemos encontrar una tendencia cuando en 2011, por ejemplo, el grado de denuncia sea mayor que en 2006.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el nivel de recuperación en relación con la producción total no excede los indicadores estándar en la empresa.

Si el análisis de la queja nos muestra el nivel de defectos defectuosos que no se pudieron detectar en el proceso de producción en la empresa, entonces probablemente el indicador más cualitativo que refleja la efectividad del sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa es un indicador de un matrimonio definitivo. , así como un indicador de un matrimonio de reparación.

El cuadro 11 muestra la dinámica del matrimonio definitivo durante tres años de 2006 a 2008, incluso por mes.

Se puede ver en esta tabla que la tasa final de matrimonio en 2006 fue del 0,12% y en 2007 fue del 0,11%. Mientras que en 2008 la tasa final de desguace de neumáticos volvió a alcanzar el 0,12%.

Al mismo tiempo, el análisis de la tabla muestra que la proporción de matrimonio definitivo tuvo el nivel más alto en junio de 2006 y ascendió a 0,17%, y el nivel más bajo de matrimonio definitivo se observó en febrero y marzo de 2007 y ascendió a 0,08%.

Cuadro 11 - Matrimonio definitivo por meses para 2006-2008

Nombre enero,% febrero,% marzo,% abril,% mayo,% junio,% julio,% agosto,% septiembre,% octubre,% noviembre,% diciembre,% año,% Desguace final de neumáticos 2006 0,120,110,100,10,100,170,110,100,130,120,130,100, 12 Desguace final de neumáticos en 2007 0,110,080,080,100,110,120,160,120,120,110,130,120,11 Desguace final de neumáticos en 2008 0,120,100,130,140,140,130,130,110,140,110,130,100,12

Arroz. 5 - Matrimonio definitivo por meses para 2006-2008

La Tabla 12 analiza los defectos de reparación en JSC Omskshina.

El análisis del matrimonio de reparación para el período 2006-2008, como se puede ver en la tabla, mostró que, al igual que la dinámica del matrimonio final, el nivel de matrimonio de reparación tiene un carácter espasmódico.

El nivel más alto de defectos de reparación se observó en febrero de 2006 y ascendió al 0,628% de la producción total de neumáticos.

Cuadro 12 - Matrimonio de reparación por meses para 2006-2008

Nombre enero,% febrero,% marzo,% abril,% mayo,% junio,% julio,% agosto,% septiembre,% octubre,% noviembre,% diciembre,% año,% Reparación de defectos de neumáticos 2006 .0, 3980,6280,4670,4970,4360,4980,4890,4930,3710,3750,4650,4500,452 Reparación de neumáticos en 2007 0.4550,4070,3160,3190,3530,6050,4170, 4650,4680,4590 , 5180,413 Matrimonio de reparación de neumáticos en 2008 0,5800,5110,4190,5620,5390,4490,5060,4690,4020,4910,5500,5200,487

Arroz. 6 - Reparar matrimonio por meses para 2006-2008

Al mismo tiempo, el nivel más bajo de defectos de reparación se alcanzó en abril de 2007 y ascendió al 0,316%.

Es recomendable considerar estos indicadores desde el punto de vista de las razones del aumento y disminución del nivel de matrimonios en general.

Considere las principales características del matrimonio final por tipo de producto en JSC "Omskshina" para el cuarto trimestre de 2008 (tabla 13).

La tabla muestra que entre los principales tipos de productos fabricados por Omskshina OJSC se encuentran cámaras de carga, cámaras agrícolas, cámaras de pasajeros y cámaras para cargadores.

Tabla 13 - Productos finales defectuosos para el cuarto trimestre de 2008

No. Nombre del producto Producción bruta, piezas% de chatarra final de BB. Límite de piezas de chatarra final% 1. Cámaras de carga 976651350370,03580,152. Cámaras agrícolas57772454.70,07790,353. Cámaras de pulmón 257768788.20,03030,104. Cámaras para cargadoras1 29960 39347550.10,036, 305. Total: 2 591 5849481000.037 Para el 4º trimestre de 2008 el volumen de chatarra final de las cámaras de carga ascendió a 350 piezas, es decir, el 0,0358% de la producción bruta. El volumen de chatarra final de las cámaras agrícolas fue de 45 piezas, es decir, el 0,0779% de la producción bruta. Al mismo tiempo, el volumen de la chatarra final de cámaras de pasajeros se designó en la cantidad de 78 piezas, es decir, 0.0303% de la producción bruta. En cuanto al desguace final de cámaras para cargadoras, esta cifra alcanzó las 475 piezas, es decir, el 0,0366%. Analizando el volumen de chatarra final, a primera vista, parece que el tamaño de la chatarra final se da sobre todo en la producción de cámaras para cargadoras, sin embargo, el indicador relativo muestra que el nivel de chatarra final es el más alto de la producción. de cámaras agrícolas, ya que esta cifra es 0.0779% de la producción bruta. ... Cabe señalar que el tamaño de la chatarra final en todos los tipos de cámaras producidas no excede el nivel límite. Es decir, no va más allá del nivel permisible, sin embargo, es necesario tomar las medidas adecuadas para reducir el nivel de desperdicio final con el fin de acercarlo a los estándares de los fabricantes de neumáticos en países desarrollados... En la Fig. 7, puede ver claramente la relación entre el límite y los niveles reales del matrimonio definitivo.

Al mismo tiempo, al analizar los defectos en los productos manufacturados de cualquier empresa manufacturera, no solo es importante el volumen.

Arroz. 7 - Producto final defectuoso para el cuarto trimestre de 2008

matrimonio y su relación con el volumen total de producción bruta, pero también un conjunto de razones por las que existe un matrimonio. En este caso, el diagrama de Pareto propuesto por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa en 1953, te permite identificar con mayor claridad aquellas razones de matrimonio que tienen mayor impacto en el resultado y, por tanto, te permite identificar y eliminar las principales razones de la aparición de productos de baja calidad. Tabla 14 y Fig. 8 contiene datos sobre el volumen de chatarra final de cámaras del tamaño de una carga para el cuarto trimestre de 2008 y las razones de su aparición.

Se puede apreciar en la tabla y la figura que el principal motivo de aparición de los rechazos finales de cámaras de dimensiones de carga son las burbujas, ya que el volumen de rechazos por este motivo es de 100 piezas, es decir, alrededor del 29% del total. rechazos de este producto.

En segundo lugar, las principales razones de la aparición del matrimonio final de estos productos recaen en la depresión de las cámaras, mientras que el tercer lugar lo ocupa la divergencia de las inclusiones conjuntas y extrañas.

Tabla 14 - Análisis de la chatarra final de cámaras del tamaño de carga para el cuarto trimestre de 2008

Defectos Número de desperdicios en uds. Totales acumulados Burbujas 100100 Subpresión de cámaras 43143 Divergencia de juntas 37180 Externa incl.37217 Soldadura 26243 Ventilación ciega 19262 Hundimiento local 19281 Daños mecánicos 15296 Peine14310 Crudo8318Otros32350Total350

Arroz. 8 - Análisis del desguace final de cámaras del tamaño de carga para el 4º trimestre de 2008.

Tabla 15 y Fig. 9 contiene datos sobre el número de chatarra final de cámaras agrícolas para el 4º trimestre de 2008 y el motivo de su aparición. En la tabla y la figura se puede ver que la mayor parte de los rechazos de estos productos también recae sobre las burbujas. el número de rechazos por este motivo es de 17 piezas, es decir, casi el 38% del total de rechazos finales.

Tabla 15 - Análisis de la chatarra final de cámaras agrícolas del 4º trimestre de 2008

Defectos Número de desperdicios en piezas Totales acumulados Burbujas1717 Adelgazamiento local623 Presión baja de la cámara528 Divergencia de la unión533Ancho336Prensado con peine339 Caucho afilado241 Daños mecánicos142Otros345Total45

Arroz. 9 - Análisis del desguace final de cámaras agrícolas del 4º trimestre de 2008.

La Tabla 16 y la Figura 10 contienen datos sobre el número de defectos finales de las cámaras de luz para el cuarto trimestre de 2008 y el motivo de su aparición. El análisis mostró que la ocurrencia del matrimonio definitivo para estos productos se asocia con 3 razones principales. esto es principalmente una divergencia conjunta: 15 piezas. la segunda razón son las inclusiones extrañas - 12 piezas, y la tercera razón es el caucho de crema - 11 piezas.

Tabla 16 - Análisis del desecho final de cámaras ligeras para el cuarto trimestre de 2008

Defectos Número de desperdicios en piezas Totales acumulados Divergencia de juntas1515 Inclusiones extrañas1227 Caucho soldado1138 Adelgazamiento local846 Rotura652 Prensado de cumbreras 658 Daños mecánicos563 Lechos internos366 Burbujas268Otros1078Total78

Arroz. 10 - Análisis del desguace final de cámaras ligeras del 4º trimestre de 2008.

Tabla 17 y Fig. 11 puede ver el volumen de chatarra final en las cámaras de carga para el cuarto trimestre de 2008 y el motivo de su aparición. Se puede ver en la tabla y la figura que la razón principal de la aparición del matrimonio final en este caso recae en burbujas: 119 piezas, es decir, más del 25% del volumen total del matrimonio final.

Tabla 17 - Análisis de la chatarra final en cámaras para cargadoras para el cuarto trimestre de 2008

Defectos Número de rechazos en pcs Totales acumulados Burbujas 119119 Junta 58177 Subpresión de la cámara 50227 Inclusiones extrañas 49276 Goma soldada 39315 Dilución local 33348 Prensado del peine23371 Válvula ciega21392Piel. Daño21413 Desglose13426Otros49475Total475

Arroz. 11 - Análisis de la chatarra final en cámaras de carga del 4º trimestre de 2008.

Por lo tanto, el análisis y la evaluación de la calidad de los productos de JSC Omskshina realizados nos permite centrarnos en los siguientes puntos significativos:

en 2007, el trabajo en el sistema de gestión de la calidad (SGC) se llevó a cabo en dos direcciones:

Mejora del SGC de acuerdo con los requisitos de ISO / TU 16949: 2002 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos especiales para la aplicación de ISO 9001: 2000 para organizaciones - fabricantes de seriales y repuestos para la industria automotriz ”- de acuerdo con los requisitos de las plantas automotrices;

La eficiencia y eficacia del SGC fue confirmada por el análisis de los indicadores de desempeño para 2007:

Se han cumplido los objetivos de calidad para 2007.

El análisis y envío de neumáticos en términos físicos mostró una disminución en las ventas en 2008 en comparación con 2007. Esto también se aplica a los envíos de exportación y envío de neumáticos al mercado nacional. Esto indica que el aumento en los ingresos por ventas, como se puede apreciar en el análisis de los resultados financieros de la empresa, se debe principalmente al aumento de los precios de los productos comerciales. Esto nos permite concluir que los productos fabricados no cumplen con los requisitos de los compradores. Incluido el factor precio;

El análisis de la chatarra final mostró que su nivel en todo tipo de tubos fabricados no supera el límite permisible, sin embargo, es necesario tomar las medidas adecuadas para reducir el nivel de chatarra final con el fin de acercarlo a los estándares de fabricantes de neumáticos en países desarrollados.

3. Las principales direcciones de mejora de la calidad de los productos de JSC "Omskshina"

.1 Experiencia nacional y extranjera en la gestión de la calidad de los productos

Hoy en día, las normas de la serie ISO 9000 son reconocidas por casi todos los países del mundo, adoptadas como nacionales e implementadas por muchas empresas. La falta de un certificado del sistema de calidad se está convirtiendo cada vez más en el principal obstáculo para que una empresa ingrese al mercado externo. Las empresas multinacionales exigen a sus subproveedores que implementen empresas manufactureras normas internacionales de la serie ISO 9000.

Nuestros sistemas de gestión de calidad nacionales estaban gravemente plagados de requisitos estrictamente obligatorios de las normas estatales y tenían que garantizar su implementación. Los enfoques modernos de la gestión de la calidad y el concepto mismo de este concepto asociado con una economía de mercado no se dan cuenta de inmediato por parte de los jefes de empresa. Las pocas empresas que han implementado las normas de la serie ISO 9000 y han recibido certificados para el sistema de calidad, por regla general, se vieron obligadas a hacerlo de una forma u otra bajo la presión de socios extranjeros, es decir, estos son participantes en la actividad económica exterior. Un factor importante es el hecho de que la implementación y certificación del sistema de calidad es un negocio costoso y, en las condiciones actuales, muchas empresas rusas no pueden permitírselo. Hay otras razones que son específicas de cada empresa por separado. Aparentemente, se requiere una estimulación efectiva de los participantes comerciales para implementar estándares internacionales para los sistemas de calidad. Este trabajo en Rusia comenzó en los años 90 y se está llevando a cabo en varias direcciones. En primer lugar, este es el establecimiento del premio a la calidad de la Federación de Rusia. El premio a la calidad existe a nivel internacional, regional, nacional y corporativo. Entre los criterios para evaluar a la empresa solicitante se encuentra el estado del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad del producto. Para Rusia, este es un nuevo tipo de actividad en el campo de la regulación estatal de la calidad del producto, y la regulación sobre premios de calidad se creó sobre la base de la experiencia internacional acumulada. Según los expertos, los criterios rusos para evaluar una empresa se acercan a la normativa europea sobre premios a la calidad.

La empresa debe conocer los criterios para evaluar su trabajo. En este sentido, es destacable la experiencia de Estados Unidos, donde más de 100 empresas participan anualmente en el concurso por el premio nacional de calidad, y un folleto con lista de criterios de evaluación tiene una tirada de 200 mil ejemplares. Resultó que las empresas que no participan en el concurso están ansiosas por conocer los criterios y utilizarlos para la autoevaluación. Esto permite a las empresas no solo evaluarse a sí mismas, sino también comparar con los líderes, además, en áreas específicas, es decir. para establecer por sí mismo ciertas áreas de mejora del trabajo. Esta autoevaluación se ha vuelto tan popular que muchas empresas exigen a los subcontratistas que proporcionen no solo un certificado del sistema de calidad, sino también una prueba de su mecanismo de autoevaluación.

Otra forma de estimular a las empresas rusas puede considerarse una competencia por el título de "Mejor gerente de calidad". Aparentemente, el criterio principal aquí debería ser el estado del sistema de calidad, lo que significa la introducción de las normas de la serie ISO 9000 y la certificación del sistema.

La estandarización del sistema de calidad no debe convertirse en una formalidad, de lo contrario se convertirá en un obstáculo para mejorar la gestión de la calidad en la empresa.

El hecho de que actualmente existan nuevos conceptos de gestión de la calidad no disminuye la importancia y popularidad de las normas internacionales ISO 9000 tan ampliamente reconocidas en el mundo, pero ya están adquiriendo un nuevo sonido, por así decirlo. El grado cada vez mayor de competencia en los mercados mundiales de productos básicos obliga a las empresas a mejorar la calidad de los productos no solo en el aspecto técnico, sino también en el económico, sino también en los sistemas de calidad.

La gestión sistemática de la calidad hoy en día es la principal forma de crear productos competitivos. Siempre que, por supuesto, el sistema sea eficiente.

La experiencia mundial en la gestión de la calidad del producto ha demostrado que es imposible garantizar una calidad estable del producto si no se logra la calidad de las materias primas. Por lo tanto, existe una tendencia a una interacción cada vez más estrecha del fabricante de productos con los proveedores de materias primas, materiales y componentes. Este es el caso tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo, aunque en diferentes formas. No es casualidad que la norma internacional proponga el procedimiento de selección de proveedores como un elemento del sistema de aseguramiento de la calidad.

Actualmente, la experiencia más avanzada en el campo de la calidad del producto y la aplicación de un enfoque sistemático a la gestión de la calidad del producto se ha acumulado en diversas empresas de países industrializados. Al mismo tiempo, se han desarrollado varios modelos de sistemas de gestión de la calidad de los productos. El mayor interés representan los modelos de Feigenbaum, Ettinger-Sittig y Juran, K. Ishikawa, G. Taguchi.

El modelo de Feigenbaum es un triángulo con líneas horizontales divididas en cinco partes por líneas horizontales, y cada parte, a su vez, se subdivide líneas verticales, que forma un total de 17 funciones (secciones) en las cinco partes, que prácticamente se basan únicamente en el control de calidad del producto;

El modelo Ettinger-Sittig desarrollado por la Organización Europea para el Control de Calidad (EQC) se representa gráficamente como un círculo dividido en sectores. Cada sector es una determinada etapa de trabajo. Este modelo ya tiene en cuenta la influencia de la demanda en la calidad del producto, y también prevé el estudio de los mercados de ventas;

El modelo de Juran es una espiral ascendente, no un triángulo o círculo cerrado. La espiral refleja más plenamente las etapas de formación continua y mejora de la calidad del producto. Incluye los dos modelos anteriores, también prevé un estudio constante de la demanda en el mercado de ventas y los indicadores de desempeño de la calidad, lo que determina la orientación total de la producción a los requerimientos del consumidor y del mercado de ventas.

K. Ishikawa introdujo en la práctica mundial un nuevo método gráfico original para el análisis de las relaciones de causa y efecto, llamado "diagrama de Ishikawa", que se convirtió en parte de las herramientas de control de calidad más simples.

El mérito de G. Taguchi radica en que encontró métodos y argumentos sencillos y convincentes que hicieron realidad la planificación de un experimento en el campo de la calidad. G. Taguchi llamó a su concepto "ingeniería de calidad".

Sobre esta base, se han desarrollado en detalle sistemas para gestionar y garantizar la calidad de los productos, en particular, en Japón y Estados Unidos. En Japón, como en otros lugares, al principio, el trabajo en el campo de la calidad del producto se desplegó en el uso más amplio de métodos de control de calidad del producto. Los métodos de control estadístico comenzaron a ocupar un lugar especial en el período inicial. A finales de los años 50 en Japón, el control de calidad interno integral penetró en la industria en toda la industria, previendo el control por parte de todos los empleados de la empresa, desde trabajadores, capataces y terminando con la gerencia. A partir de ese momento se inició la formación sistemática de todos los empleados en métodos de control de calidad. V sistema adicional La formación se ha convertido, en esencia, en un sistema continuo y permanente de formación de los trabajadores en el respeto al consumidor y la calidad de los resultados de su trabajo. Al implementar todas las medidas para la capacitación, educación e implementación de sistemas de control de calidad del producto, los especialistas japoneses tuvieron en cuenta y tienen en cuenta: la especificidad de los productos, las tradiciones de las empresas, la cultura y la vida cotidiana, el nivel de educación, las relaciones laborales.

Resumiendo la experiencia de Japón en la gestión de la calidad de los productos, sus principales características para el período actual incluyen las siguientes:

Solución a largo plazo, consistente y decidida de problemas de calidad sobre la base de todo lo avanzado, moderno que la teoría ha acumulado y la práctica en esta área crea;

fomentar una actitud respetuosa hacia el consumidor, sus deseos y requisitos;

participación de todos los departamentos y empleados de la empresa para asegurar y gestionar la calidad del producto;

Capacitación continua y sistemática del personal en temas de soporte y PCD, que brinda nivel alto formación en esta área de todos los empleados de la empresa;

funcionamiento eficaz de una amplia red de círculos de calidad en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Actualmente, hay un millón de círculos de calidad en Japón, en los que participan alrededor de 10 millones de personas;

el uso de un sistema desarrollado de inspección de todas las actividades para garantizar y controlar la calidad del producto;

uso generalizado de métodos avanzados de control de calidad, incluidos métodos estadísticos, con control prioritario de la calidad de los procesos de producción en asegurar y UCP;

desarrollo e implementación de programas de control de calidad integrales profundamente desarrollados y planes óptimos para su implementación;

disponibilidad de medios de trabajo de alta calidad en la esfera de la producción (con una estructura de edad de hasta 5-7 años);

la presencia de un sistema excepcionalmente desarrollado para promover la creación de productos de alta calidad y fomentar el trabajo concienzudo;

Fuerte influencia por parte del estado en las direcciones fundamentales para aumentar y asegurar la calidad de los productos.

En los Estados Unidos, la mejora de la calidad del producto se considera una prioridad absoluta. Al mismo tiempo, la mayoría de los impactos sobre la CPD son principalmente técnicos y organizativos. La garantía de calidad se lleva a cabo por un departamento de gestión de calidad dedicado. En las empresas estadounidenses se presta mucha atención al control de calidad del producto, que cubre todas las etapas del ciclo de vida del producto. Al realizar dicho control, sus partes más importantes son:

) participación de una amplia gama de actores en el desempeño de las funciones de control de calidad del producto;

) ejecución de las operaciones de control de calidad más importantes por parte de servicios especializados.

Al administrar la calidad de los productos, los servicios estudian y analizan activamente los costos y gastos de brindar producción con productos de calidad.

Los ejecutivos de las empresas dedican al menos el 50% de su tiempo a cuestiones de calidad.

Uno de los métodos generalizados de aseguramiento de la calidad de los productos en las empresas estadounidenses, así como en Japón, es el método de control estadístico de la calidad. Para su implementación se utilizan medios técnicos que automáticamente recolectan, acumulan, procesan datos y emiten los resultados de la aplicación del método estadístico. De gran importancia en la gestión de la calidad del producto son las cuestiones de estudio y previsión de las necesidades de los consumidores y la demanda de productos. Por lo tanto, las empresas prestan mucha atención a este tema, mejorando, de acuerdo con los requisitos del mercado, no solo los indicadores técnicos de la calidad del producto, sino también la eficiencia. Cuando se liberan productos con defectos, los fabricantes están sujetos a una responsabilidad bastante estricta en los Estados Unidos, lo que resulta en una reducción significativa en la producción de productos defectuosos y en la mejora de las actividades de garantía y servicio.

El Sistema Integral de Gestión de la Calidad del Producto en las empresas estadounidenses es un programa estructurado de manera eficiente y bien aceitado destinado a introducir un conjunto de medidas de información hombre-máquina para garantizar la calidad del producto que realmente cumpla con los requisitos del cliente y reducir los costos de calidad de la empresa. Los modernos sistemas UCP estadounidenses brindan no solo la interacción de todos los servicios, sino también la plena satisfacción de los requerimientos del consumidor en relación a la calidad, además de reducir el costo de lograrlo y utilizar económicamente todo tipo de recursos.

La Organización Internacional de Normalización (ISO), tomando como base las normas y directrices existentes para los sistemas de aseguramiento de la calidad y completándolas con los requisitos del consumidor, ha desarrollado y aprobado por el Consejo ISO una serie de estándares internacionales para PCD que establecen requisitos para la calidad del producto. sistemas de aseguramiento. Estos estándares resumen y concentran toda la experiencia de países líderes en el campo de la gestión de la calidad de los productos, acumulada en las últimas décadas. De acuerdo con las pautas de las normas, el sistema de calidad debe operar simultáneamente con todas las demás actividades que afectan la calidad del producto e interactuar con ellas. La influencia del sistema se extiende a todas las etapas del CPM, que se realizan en un circuito cerrado de calidad, que básicamente corresponde a la espiral de calidad. El uso de las normas internacionales ISO para la gestión de la calidad de los productos en las empresas es una garantía generalmente reconocida de entrar en el mercado internacional.

Observemos los siguientes rasgos característicos de la experiencia estadounidense en el campo de la calidad:

control de calidad de la fabricación de productos mediante métodos de estadística matemática;

atención al proceso de planificación de la producción para indicadores de calidad, control administrativo sobre la ejecución de planes;

mejorar la gestión de la empresa.

Las medidas tomadas por Estados Unidos para mejorar continuamente la calidad del producto han cerrado la brecha de calidad entre Japón y Estados Unidos, lo que ha fortalecido la competitividad de Estados Unidos en el mercado global.

El movimiento para mejorar la calidad del producto en Rusia existe desde el período de industrialización. Con el tiempo, quedó claro que la mejora sostenible de la calidad del producto se puede lograr a través de una implementación sistemática e integrada e interconectada de medidas técnicas, organizativas, económicas y sociales sobre una base científica, puede mejorar de forma rápida y sostenible la calidad del producto.

Rastreemos la secuencia de la implementación de un enfoque sistemático de la organización del trabajo para mejorar la calidad de los productos en la práctica nacional.

En la década de 1950, se generalizó el sistema de Saratov de organizar la fabricación sin defectos de productos y entregarlos desde la primera presentación (BIP). El propósito del sistema es crear condiciones de producción que aseguren la producción de productos por parte de los trabajadores sin desviarse de la documentación técnica. El principal criterio utilizado para evaluar cuantitativamente la calidad del trabajo del trabajador fue el porcentaje de entrega desde la primera presentación, que se calcula como el porcentaje del número de lotes recibidos desde la primera presentación sobre el número total de lotes realizados por el trabajador y presentado al departamento de control de calidad.

Los incentivos materiales y morales para el artista en cierta escala dependían del porcentaje de entrega desde la primera presentación. La introducción del sistema BIP permitió: asegurar la estricta ejecución de las operaciones tecnológicas, aumentar la responsabilidad personal de los trabajadores por los resultados de alta calidad de su trabajo, utilizar de manera más efectiva los incentivos morales y materiales para los trabajadores por la calidad de su trabajo. trabajar, crear los requisitos previos para un despliegue generalizado del movimiento para mejorar la calidad de los productos.

La estimulación moral llevó a la aparición de los títulos "Maestro de las manos de oro", "Excelencia en la calidad", etc. Con el tiempo, las funciones del departamento de control de calidad cambiaron: el control se llevó a cabo de forma selectiva y el autocontrol se convirtió en la base. Fue este último quien identificó defectos que no dependían del trabajador, lo que motivó la realización de “Días de la Calidad” entre la dirección y la creación de comisiones permanentes de calidad. En varias empresas, el porcentaje de entrega de la primera presentación de lotes de productos se reemplazó por un porcentaje del número de días hábiles sin defectos del número total de días hábiles.

Al mismo tiempo, el sistema BIP tenía un alcance limitado, se extendía solo a los trabajadores de los principales talleres de producción.

El principio BIP, que luego se extendió a las divisiones funcionales de la planta y el taller, a los institutos de investigación y oficinas de diseño, formó la base del sistema de mano de obra libre de defectos: SBT.

La versión Lvov del sistema Saratov: el sistema de mano de obra libre de defectos (SBT) se desarrolló e implementó por primera vez en la planta de equipos telegráficos de Lvov y en algunas otras empresas de Lvov a principios de los años 60. El propósito del sistema es asegurar el lanzamiento de productos. Excelente calidad, alta confiabilidad y durabilidad al aumentar la responsabilidad y estimular a cada empleado de la empresa y los equipos de producción por los resultados de su trabajo.

El criterio principal que caracteriza la calidad del trabajo y determina la cantidad de incentivos materiales es el coeficiente de calidad del trabajo, que se calcula para cada empleado de la empresa, cada equipo durante un período de tiempo específico (semana, mes, trimestre) teniendo en cuenta el número y la importancia de las infracciones de producción. El sistema establece un clasificador de los principales tipos de infracciones de producción: cada defecto corresponde a un determinado factor de reducción. Se establece la valoración máxima de la calidad de la mano de obra y el monto máximo de bonificaciones para aquellos empleados y colectivos que no tuvieron una sola infracción durante el período de reporte.

La introducción de SBT permitió: evaluar cuantitativamente la calidad del trabajo de cada empleado, cada equipo, incrementar el interés y responsabilidad de cada empleado, cada equipo por la calidad de su trabajo, mejorar la disciplina laboral y productiva de todos los empleados de la empresa, involucrar a todos los empleados de la empresa en la competencia para mejorar la calidad de los productos, reducir las pérdidas por defectos y quejas, para aumentar la productividad laboral.

El Lvov SBT, al igual que el sistema Saratov BIP, fue que se extendió principalmente a la etapa de fabricación de productos. Se conocen intentos de aplicar los principios del trabajo sin defectos en las organizaciones de investigación y desarrollo, sin embargo, PBT se ha utilizado ampliamente en empresas industriales para evaluar y estimular la calidad del trabajo de ejecución (no creativo).

El sistema CANARSPI (calidad, fiabilidad, vida útil de los primeros productos) se desarrolló e implementó por primera vez en empresas de construcción de maquinaria en la ciudad de Gorky (Nizhny Novgorod) en 1957-1958.

En este sistema, se puso énfasis en aumentar la confiabilidad de los productos fortaleciendo la preparación técnica de la oficina de diseño y los tecnólogos de producción, quienes explicaron entre el 60 y el 85% de los defectos descubiertos en la operación. Se crearon prototipos de conjuntos, piezas, sistemas y productos en general y se llevaron a cabo sus pruebas de investigación. La producción piloto, la estandarización y unificación, los sistemas técnicos generales de estándares, como el Sistema Unificado de Documentación de Diseño (ESKD), el Sistema Unificado de Preparación Tecnológica de la Producción (ESTPP), han experimentado un desarrollo significativo.

Una característica del sistema CANARSPI es que va más allá de la etapa de fabricación del producto y cubre muchos tipos de trabajo en la etapa de investigación y diseño y en la etapa de operación.

En la etapa de investigación y diseño en la fabricación de un prototipo, se presta mucha atención a identificar las causas de las fallas y su eliminación en el período de preproducción.

La solución a este problema se lleva a cabo mediante el desarrollo de una base de investigación y experimentación, un aumento en el coeficiente de unificación, el uso generalizado de métodos de prototipado y modelado, pruebas aceleradas, así como el diseño y desarrollo tecnológico de productos en proceso de desarrollo tecnológico. preparación de la producción. Los resultados del funcionamiento de los productos se consideran en el sistema como retroalimentación y se utilizan para mejorar el diseño del producto y su tecnología de fabricación.

CANARSPI utiliza ampliamente los principios de mano de obra sin defectos y fabricación de productos sin defectos.

La introducción del sistema CANARSPI en varias empresas de la región de Gorki hizo posible: reducir el tiempo necesario para ajustar nuevos productos al nivel de calidad especificado de 2 a 3 veces, aumentar la fiabilidad de los productos fabricados en 1,5 - 2 veces, aumentar el recurso en 2 veces, reducir la intensidad de la mano de obra y el ciclo de montaje y montaje, funciona 1,3-2 veces.

La planificación para mejorar la calidad del producto y la gestión de la calidad del producto de acuerdo con este criterio, así como la atención a la calidad a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, se desarrollaron en el sistema NORM.

El sistema NORM (organización científica del trabajo para aumentar el recurso motor) se desarrolló e implementó por primera vez en la Planta de Motores de Yaroslavl en 1963-1964. El propósito del sistema es aumentar la confiabilidad y durabilidad de los motores fabricados.

El sistema NORM se basa en el principio de monitoreo secuencial y sistemático del nivel de recursos del motor y su aumento periódico sobre la base del aumento de la confiabilidad y durabilidad de las piezas y conjuntos que limitan el recurso del motor, el indicador principal en el sistema es el motor. recurso hasta el primero revisión expresado en horas. Está previsto el crecimiento de este indicador en el sistema.

La organización del trabajo en el sistema se basa en el principio de ciclicidad. Cada nuevo ciclo para aumentar la vida útil comienza después de alcanzar el nivel de vida útil previamente planificado en producción y prevé: determinar su nivel real, identificar piezas y conjuntos que limitan la vida útil, planificar el nivel óptimo de aumento de la vida útil, desarrollar y revisar las recomendaciones de ingeniería para asegurar el nivel planificado de vida útil del motor, desarrollar un plan integrado de diseño y medidas tecnológicas para el desarrollo de un motor con un nuevo recurso en producción, realizar un complejo de diseño y medidas tecnológicas y trabajos de investigación experimental , consolidando el recurso logrado en producción, manteniendo el nivel alcanzado en operación.

En la etapa de producción, el sistema NORM incluye las disposiciones de los sistemas BIP y SBT, en la etapa de diseño, las principales disposiciones del sistema CANARSPI.

La introducción del sistema NORM hizo posible aumentar el recurso de los motores Yaroslavl antes de la primera revisión de 4.000 a 10.000 horas, aumentar el período de garantía del motor en un 70% y reducir la necesidad de repuestos en más de un 20%.

Alcanzar el nivel de calidad planificado fue posible gracias a un enfoque integrado de la gestión de la calidad del producto mediante la generalización de la experiencia de los sistemas anteriores en todas las etapas del ciclo de vida del producto.

En 1975, en las empresas avanzadas de la región de Lviv, aparecieron los sistemas integrados de gestión de la calidad del producto (KSUKP). El objetivo de KSUKP era crear productos correspondientes a los mejores análogos y logros mundiales de la ciencia y la tecnología. Desde 1978, el Gosstandart ha desarrollado y aprobado el sistema de las funciones principales del UKP. En relación con la introducción de KSUKP en las empresas: soporte metrológico de la producción (MOP), análisis de múltiples etapas de defectos, se desarrollaron controles de calidad estadísticos, se crearon grupos de calidad, se comenzaron a desarrollar programas de calidad, se introdujo la certificación de productos, un red de organizaciones de cabecera y base y red de instituciones para la formación avanzada de especialistas en el campo de la UCP, en las universidades, se introdujeron en los programas de formación cursos de normalización y UCP

En 1985, se observó que durante más de una década con la ayuda de KSUKP: fue posible crear y vender con éxito productos competitivos, aumentar la participación de productos de la categoría de la más alta calidad de 2 a 3 veces, reducir significativamente las pérdidas por defectos y reclamos , reducir en 1,5 - 2 veces los términos de desarrollo y dominio de nuevos productos.

Al mismo tiempo, se señaló que en muchas empresas, al crear sistemas de gestión de la calidad (SGC), se violaron los principios básicos de un enfoque de sistemas integrados, lo que llevó al formalismo en este trabajo y, de hecho, a la ausencia de un sistema. Las principales razones de esto son el desinterés económico de las empresas por mejorar el PC y, en consecuencia, en el sistema de gestión de la calidad, la introducción del SGC en las empresas por métodos innecesariamente administrativos. Esto dio lugar a la opinión entre muchos de que el SGC no se justificaba a sí mismo y no debería tratarse.

Con la reestructuración de la economía y la transición a la contabilidad de costos, quedó claro que la calidad del producto se está convirtiendo en la condición principal para la viabilidad de las empresas, especialmente en el mercado externo.

Un mayor desarrollo del SGC se dio como parte de los sistemas de gestión de nivel superior: sectorial y territorial hasta el estado sobre la base del desarrollo de programas de “calidad” y su inclusión en los planes económicos nacionales. Así, se organizó el entorno externo de los sistemas de control del KP. En 1978, los Principios Básicos del Sistema Unificado de Gestión de Calidad de Productos del Estado (ESGUKP) fueron desarrollados y aprobados por el Estándar del Estado.

Con la transición a las condiciones del mercado, los métodos de gestión directiva desaparecieron y apareció la competencia entre los productores de productos básicos, que sentían directamente las demandas de la comunidad mundial por la calidad del producto.

Un gran mérito de Gosstandart en el período de transición al mercado fue el trabajo de armonización de los estándares nacionales para los sistemas de calidad con los internacionales, lo que también reflejó la experiencia nacional en la gestión de la calidad del producto.

A pesar de las consecuencias negativas de la crisis económica, Rusia apuesta por mejorar la calidad del producto.

¿Problema de calidad? compleja, sólo puede resolverse mediante la aplicación simultánea de una política adecuada en los ámbitos de la legislación, la economía, la tecnología, la educación y la formación, así como sobre la base del trabajo coordinado de fabricantes, operadores y consumidores, estructuras científicas y de ingeniería, legislativas y Órganos de gobierno ejecutivo. El organismo ejecutivo federal coordinador en las tres áreas de actividad más importantes (normalización, certificación y metrología) para garantizar la solución del problema de la calidad es el Gosstandart de Rusia.

La política técnica de Gosstandart en el campo de la gestión de la calidad proporciona asistencia a los fabricantes nacionales en la implementación de sistemas de calidad en las empresas de acuerdo con los requisitos de la familia de normas internacionales ISO 9000.

La experiencia nacional en la gestión integrada de la calidad es buena base Dominar las normas ISO 9000, que representan un mayor nivel de desarrollo de la ciencia de la gestión de la calidad.

lograr la calidad de producto requerida (teniendo en cuenta el precio) con costos mínimos;

entrega de productos a los consumidores a tiempo;

los principales criterios para alcanzar las metas en el campo de la calidad del producto son la satisfacción del cliente y el lanzamiento de productos competitivos;

Para dominar la experiencia mundial progresiva en la gestión de la calidad, es necesario implementar un conjunto de medidas de apoyo, incluido el desarrollo y la implementación de un sistema de medidas y beneficios que estimulen el trabajo. Este debe ser el foco de una estructura organizativa creada en el país que evalúe y reconozca los sistemas de calidad, así como la formación de especialistas capaces de realizar todo tipo de trabajos en el campo del aseguramiento, control y mejora de la calidad.

3.2 Formas de mejorar la calidad del producto en la empresa

La calidad del producto es la base de la competitividad empresarial. Cabe recordar que la calidad no es un fin en sí mismo, la calidad es un proceso durante el cual se desarrolla un determinado producto. Por lo tanto, debe saber con firmeza qué resultados quiere obtener la empresa, para quién están diseñados.

En la etapa actual, los métodos de la economía de la calidad son muy diversos e incluyen las siguientes áreas principales:

mejora del concepto de gestión de costos para la provisión y mejora de productos;

desarrollo del concepto de gestión de costos de A. Feigenbaum para el aseguramiento de la calidad basado en el modelo PAF;

concepto de gestión de costos de pérdida de calidad;

formación del concepto de gestión de costes en el marco de procesos.

El concepto de gestión de costes en el marco de los procesos de negocio fue uno de los últimos y se encuentra actualmente en desarrollo. Al mismo tiempo, se basó en la idea de D. Juran de dividir los costos en necesarios e innecesarios (en la versión moderna, "dinero gastado" y "dinero perdido"). Este modelo asume que la gestión de la producción es la gestión de un sistema de procesos que aportan beneficios a la organización.

Una de las principales ventajas de aplicar el enfoque de procesos a la construcción de un sistema de gestión de la calidad es que en este caso es posible “considerar los procesos en términos de agregar valor y lograr resultados en términos de desempeño y eficiencia” (ISO 9001: 2008). Esto significa que el modelo de gestión de costes para la calidad de los procesos, por un lado, cumple plenamente con los requisitos internacionales para los sistemas de gestión de la calidad, y por otro lado, está dirigido no solo a aumentar la satisfacción del cliente, sino también a lograr resultados económicos y Beneficios de la organización de fabricación. Además, este concepto es totalmente coherente con métodos modernos gestión de la organización y basada en el proceso, y basada en modelos de recursos, y basada en la reingeniería de los procesos de negocio. Y además, fue el concepto de gestión de costos para la calidad de los procesos de negocio el que sirvió de base para el desarrollo de sistemas personales y organizacionales de puntajes balanceados, así como el concepto de análisis de rentabilidad orientado a procesos, que también puede ser métodos considerados de economía de la calidad.

Uno de los principios que forman la base de las normas ISO para los sistemas de gestión de la calidad es la aplicación de un enfoque basado en procesos. Un proceso puede ser cualquier actividad que utilice recursos para transformar insumos en productos. Al mismo tiempo, la aplicación del enfoque de procesos en el sistema de gestión de la calidad (tanto para la gestión de las actividades como para la gestión de los recursos) "permite alcanzar los resultados deseados de forma más eficiente" (ISO 9000: 2005 "Sistemas de gestión de la calidad - fundamentos y vocabulario ").

Así, una de las principales características del proceso es la eficiencia. Esto significa que la formación y el uso de un modelo de proceso en el sistema de gestión de la calidad de acuerdo con los requisitos de la serie ISO 9000 traerá los resultados y beneficios más tangibles para la empresa en el caso de que los procesos se evalúen no solo en términos de lograr resultados, sino también en términos de la efectividad de los procesos de gestión en la organización. Otro principio de la construcción de sistemas de gestión de la calidad es considerar la mejora continua del desempeño como un objetivo invariable de la organización.

Al mismo tiempo, la principal herramienta para una gestión de alta calidad y la consecución de la satisfacción de todos los grupos de interés es el uso de métodos económicos, ya que es el seguimiento de los costes que integran el coste de la calidad lo que permite hacer de forma oportuna la gestión decisiones en el campo de la calidad, evaluar las consecuencias económicas de estas decisiones, abordar sistemáticamente la distribución de responsabilidad y autoridad en la organización, mejorar la eficacia de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Al mismo tiempo, en el proceso de planificación de los objetivos de calidad a nivel de la organización, es necesario formular claramente los objetivos económicos para monitorear las consecuencias económicas de su implementación.

Sin embargo, a pesar de que las normas declararon la obligación de realizar actividades para determinar y mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos y el sistema de gestión de la calidad en su conjunto, su implementación práctica es bastante difícil y requiere mucho tiempo. Obviamente, no es posible determinar la eficiencia sin utilizar la calidad y los costos del proceso. Resulta un círculo vicioso: es necesario evaluar la efectividad de los procesos del SGC, para ello es necesario establecer criterios de desempeño económico (desempeño definido en términos monetarios) y eficiencia y determinar el costo de la calidad del proceso (incluyendo el costo total de la calidad), pero no existen criterios inequívocos de eficacia y eficiencia, y se desconoce el costo del proceso. Obviamente, precisamente debido a la complejidad y ambigüedad de resolver tales problemas, la implementación práctica de los aspectos económicos del sistema de gestión de la calidad para muchas organizaciones se está convirtiendo en una quimera.

La práctica de aplicar la serie ISO 9000: 2000 ha demostrado que "el enfoque basado en procesos es tan eficaz que su aplicación cambia seriamente no solo el nivel de ingresos y gastos, no solo la organización del trabajo y la estructura de la empresa, sino también el psicología del personal ". El enfoque de procesos en el sistema de gestión de la calidad es tan efectivo como se implementa (o en la medida en que queremos implementarlo), y los aspectos económicos de la calidad no son una parte (característica) de los procesos en sí mismos y del enfoque de procesos, sino un mecanismo para su evaluación.

Se puede crear un modelo económico para cualquier proceso en una organización. Se puede utilizar para identificar y monitorear los costos del proceso en relación con aspectos específicos de una organización, como la capacitación, la revisión del sistema de gestión de la calidad o el diseño de un nuevo producto. Los costos de proceso son la suma de los costos de cumplimiento del proceso y los costos debidos al incumplimiento y representan el costo total del proceso. Costo de cumplimiento: los costos requeridos para satisfacer todas las necesidades establecidas y propuestas de los clientes (consumidores) en ausencia de deficiencias (fallas) en el proceso existente. Costo de incumplimiento: el costo de tiempo, materiales, recursos asociados con el proceso de recepción, producción, envío y corrección de productos y servicios insatisfactorios. En otras palabras, el costo del cumplimiento del proceso es todo el costo de cumplir con los requisitos del proceso de la manera más eficiente, y el costo del incumplimiento es el costo total de no cumplir con los requisitos del proceso, incluidas las oportunidades perdidas y Beneficios.

Esto implica que se puede considerar un proceso eficiente cuyo resultado, cuando se cumplen todos los requisitos especificados, no se puede lograr a un costo menor. En consecuencia, los costos por incumplimiento son costos por ineficiencia del proceso, es decir, costos excesivos de recursos humanos, materiales, aumento en la operación de los equipos, derivados del incumplimiento del proceso (errores, alteraciones, lucro cesante y otras pérdidas). Es decir, todos los costos incurridos en exceso de los costos del proceso cuya eficiencia es máxima son costos debidos al desajuste del proceso. La mejora del proceso conducirá a un aumento de su eficiencia y, por lo tanto, a un cambio en la proporción de costos de cumplimiento / pérdida por incumplimiento. Con esta interpretación del costo del proceso, todos los costos que lo integran serán clasificados según el principio de "utilidad".

Los siguientes pasos en la aplicación del modelo económico de procesos serán monitorear y analizar simultáneamente los costos del proceso, la efectividad y la eficiencia del proceso con el fin de identificar oportunidades de mejora. Si se encuentra una oportunidad para mejorar el proceso, es necesario realizar un análisis económico de la implementación de la mejora en términos de su viabilidad. Las posibilidades de mejora son infinitas, pero ¿cuánto costarán estas mejoras y la próxima mejora conducirá a un aumento de valor? Proceso QMS u otros procesos en la cadena del modelo de proceso?

Por un lado, el principio de mejora continua es un principio fundamental en la construcción de sistemas de gestión de la calidad y, según ISO 9000, “la mejora continua de la organización en su conjunto debe verse como su objetivo permanente”. Pero por otro lado, de acuerdo con el mismo estándar, la mejora de la calidad debe entenderse principalmente como una mejora en la eficiencia, la eficiencia y con un aumento en el costo del proceso, la eficiencia puede disminuir. Por tanto, la etapa de evaluación de la viabilidad económica de las mejoras es una de las más importantes.

El análisis realizado en el capítulo anterior mostró que Omskshina JSC cuenta con un sistema de gestión de calidad que funciona de manera eficiente y que cumple con los requisitos de la norma internacional ISO 9001: 2008, lo cual está confirmado por certificados de calidad. La introducción de un sistema de gestión de la calidad le dio a Omskshina los siguientes beneficios:

el sistema de gestión de la calidad de Omskshina OJSC cumple con los requisitos de la norma ISO 9001: 2008, es un garante de la estabilidad de la empresa y genera confianza en ella por parte de los consumidores (según las estadísticas disponibles en Omskshina, más del 95% de los compradores requieren que la empresa tenga un certificado de Norma Internacional ISO);

ha aumentado la capacidad de gestión de la empresa; la empresa tiene una responsabilidad y autoridad claramente definidas de sus empleados;

una sociedad anónima demuestra la capacidad de producir productos de la calidad requerida;

al concluir los contratos, comenzaron a establecer requisitos para los productos con mayor claridad; mejora de la trazabilidad de los contratos;

se ha reforzado el control de calidad entrante de los materiales comprados; JSC "Omskshina" da preferencia a los proveedores con un sistema de gestión de calidad certificado;

Mayor control operativo en todas las etapas de producción.

La introducción del sistema de gestión de la calidad se reflejó en los resultados económicos de la empresa: los volúmenes de ventas aumentaron, las ganancias de la empresa aumentaron.

Al mismo tiempo, el análisis permitió identificar una serie de problemas que impiden el buen funcionamiento del sistema de gestión de la calidad en JSC Omskshina:

la calidad de las materias primas y los materiales entrantes no siempre cumple con los requisitos;

desgaste moral y físico significativo del equipo, que impide el lanzamiento de productos de alta calidad, etc.

la presencia del matrimonio y, en consecuencia, las pérdidas del matrimonio.

En este sentido, para la mejora continua de la calidad, asegurando el crecimiento de la competitividad de los productos y logrando el éxito en el mercado, no basta con un sistema de gestión de la calidad acorde con las normas internacionales ISO. El sistema de gestión de la calidad en JSC Omskshina basado en MS ISO 9001: 2008 permitió fijar un cierto nivel de gestión y abrió el camino para la empresa hacia los mercados externos e internos. Con el fin de tomar una posición estable en el mercado y resolver en un complejo entorno económico y problemas sociales es necesario orientar a la empresa para trabajar de acuerdo con los principios de TQM (Total Quality Management), lo que permitirá trabajar con más éxito en las condiciones del mercado, utilizar enfoques y métodos de gestión modernos.

Los principales elementos de TQM por los que Omskshina debería esforzarse son:

revalorización de valores, es decir una evaluación más crítica de las actividades de los empleados y de la empresa en su conjunto, centrada en la mejora continua de la calidad, el desempeño de todas las operaciones y la interacción de todos los empleados para lograr estos objetivos;

el proceso de monitoreo constante de inconsistencias con las normas y reglas en las actividades de la empresa (matrimonio, errores, etc.) y encontrar formas de corregirlas (mejorar la calidad del trabajo), en el que están involucrados todos los empleados de la empresa;

cambio y mejora de los sistemas de formación y desarrollo profesional en la empresa para motivar adecuadamente a los empleados a cooperar y mejorar la calidad de todas las operaciones;

construyendo dicho sistema de trabajo con proveedores y clientes de la empresa, que estaría enfocado al proceso de mejora continua de la calidad.

Además, los esfuerzos de JSC "Omskshina" deben tener como objetivo reducir el nivel de desgaste de la principal activos de producción, lo que requiere costos de inversión adicionales para su modernización y renovación. La implementación de estas medidas ayudará, por un lado, a mejorar la calidad de los productos fabricados y reducir el volumen de rechazos y quejas, por otro lado, esto reducirá el costo total de fabricación de los productos, lo que aumenta su competitividad.

Un evento importante, en este caso, es la formación y el desarrollo profesional continuo del personal. Ya que, es precisamente en función del nivel de conocimiento y habilidad del personal industrial y de producción que la calidad de los productos, el tamaño de los rechazos y reclamaciones, depende mucho.

Realizar eventos especiales dirigidos a incrementar el interés y la motivación del personal por un trabajo de calidad.

En nuestra opinión, en este caso, puede aplicar varios métodos de gestión innovadora, en particular, métodos de persuasión, métodos de motivación y métodos de coerción.

El análisis de las causas de los defectos en los productos manufacturados mostró que muchas razones están asociadas no solo con la tecnología de producción, sino también con la calidad de las materias primas y materiales comprados, lo que requiere medidas especiales destinadas a eliminar este factor.

Por lo tanto, la mejora de las actividades de JSC "Omskshina" en el campo de la mejora de la calidad de los productos requiere las siguientes medidas específicas:

orientar a la empresa para trabajar no solo de acuerdo con las normas internacionales ISO sino también de acuerdo con los principios de TQM (Total Quality Management), incluyendo el reconocimiento y la implementación de un enfoque integrado y sistemático como los métodos más efectivos para lograr metas en el campo del producto calidad;

Conclusión

Resumiendo, es necesario sacar las siguientes conclusiones:

la calidad es una categoría muy compleja, controvertida y no obvia. Permea todos los aspectos de la vida humana, es el estímulo más importante para las actividades de cada persona y de la sociedad en su conjunto;

de acuerdo con GOST 15467 - 79 "Gestión de la calidad del producto" conceptos básicos, términos y definiciones "la calidad del producto es un conjunto de propiedades que determinan su idoneidad para satisfacer ciertas necesidades de acuerdo con su propósito previsto;

de acuerdo con GOST 15467, la gestión de la calidad del producto son acciones tomadas durante la creación y operación o consumo de productos para establecer, asegurar y mantener el nivel requerido de su calidad;

El SGC es parte del sistema de gestión de una organización destinado a satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas para lograr resultados acordes con los objetivos de calidad;

solo aquellas empresas en las que cada empleado se centra en la calidad, tiene la motivación y las calificaciones adecuadas y contribuye activamente a satisfacer las necesidades de los consumidores internos y externos pueden proporcionar la calidad requerida;

los indicadores de calidad del producto se clasifican de acuerdo con los siguientes criterios: por el número de propiedades caracterizadas, caracterizadas por propiedades, método de expresión y por las etapas de determinación de los valores de los indicadores;

existen varios métodos para determinar la evaluación del nivel de calidad del producto, tales como: métodos de medición, cálculo, organolépticos, de registro, expertos, sociológicos y tradicionales;

Resumiendo las mejores prácticas de gestión de la calidad de los productos en los países industrializados y en desarrollo, se puede señalar lo siguiente:

Las metas y objetivos en el campo de incrementar, asegurar y mejorar la calidad de los productos están en el centro de la política económica de cada firma, empresa, preocupación. En este caso, lo principal es satisfacer las necesidades y requerimientos de los consumidores;

se produce el logro de la calidad del producto requerida (teniendo en cuenta el precio) con costos mínimos;

la entrega de productos a los consumidores se realiza a tiempo;

reconocimiento e implementación de un enfoque integrado y sistemático para la gestión de la calidad del producto como los métodos más efectivos para lograr metas y resolver problemas en el campo de la calidad del producto;

uso de herramientas laborales de alta calidad en la producción de productos competitivos;

formación continua y sistemática y formación profesional especializada de personal altamente cualificado en el campo de la garantía y gestión de la calidad de los productos;

el trabajo constante, concienzudo y creativo de todos los empleados para mejorar, asegurar y mejorar la calidad de los productos;

fomentar en cada fabricante de productos, ejecutante, todos los empleados una actitud respetuosa hacia el consumidor, cliente;

crear una atmósfera de actitud respetuosa hacia los empleados de cualquier categoría laboral y atención a sus necesidades, solicitudes y vida cotidiana;

El análisis y valoración de la calidad de los productos de JSC "Omskshina" nos permite centrarnos en los siguientes puntos significativos:

el objetivo estratégico de OJSC Omskshina es fortalecer la posición de líder en la industria del neumático en la Federación de Rusia a través de una reconstrucción global y modernización de las instalaciones de producción que permitan la producción de neumáticos utilizando tecnologías más eficientes, actualizando la gama de productos, mejorando su calidad y el desarrollo de nuevos mercados de venta;

Los fondos propios de la empresa se dirigen principalmente a mejorar la producción existente. La implementación de grandes proyectos de inversión relacionados con la organización de nuevas instalaciones de producción basadas en tecnologías extranjeras modernas, con la compra de equipos de los principales fabricantes extranjeros se lleva a cabo con el apoyo, participación directa y con la participación de fondos de Omskneft;

en 2007, el trabajo en el sistema de gestión de la calidad (SGC) se llevó a cabo en dos direcciones:

Mantener el SGC actual de acuerdo con los requisitos de la norma internacional ISO 9001: 2008.

Mejora del SGC de acuerdo con los requisitos de ISO / TU 16949: 2002 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos especiales para la aplicación de ISO 9001: 2008 para organizaciones - fabricantes de seriales y repuestos para la industria automotriz ”- de acuerdo con los requisitos de las plantas automotrices;

La eficiencia y eficacia del SGC fue confirmada por el análisis de los indicadores de desempeño para 2007:

Se han cumplido los objetivos de calidad para 2007.

Según la valoración compleja, la satisfacción de los consumidores fue de 99 puntos sobre 100 posibles, lo que corresponde a la valoración “el consumidor está encantado”;

en 2008 Omskshina OJSC comenzó a implementar el sistema de producción Lean Manufacturing, que debe optimizar los recursos de producción, reducir los costos no productivos y, en última instancia, aumentar la competitividad de los productos;

El análisis y envío de neumáticos en términos físicos mostró una disminución en las ventas en 2008 en comparación con 2007. Esto también se aplica a los envíos de exportación y envío de neumáticos al mercado nacional. Esto indica que el aumento en los ingresos por ventas, como se desprende del análisis de los resultados financieros de la empresa, se debe principalmente al aumento de los precios de los productos comerciales;

El análisis de las quejas mostró que el nivel de este indicador en relación con la producción total no excede los niveles estándar en la empresa. No obstante, la presencia de tal volumen de reclamaciones de neumáticos indica que el sistema de gestión de calidad en curso y el proceso tecnológico de producción existente no ofrecen una garantía del 100% de llevar el volumen de reclamaciones a un nivel cero;

El análisis de la chatarra final mostró que su nivel en todo tipo de tubos fabricados no supera el límite permisible, sin embargo, es necesario tomar las medidas adecuadas para reducir el nivel de chatarra final con el fin de acercarlo a los estándares de fabricantes de neumáticos en países desarrollados.

El análisis de las razones de la aparición del matrimonio final de varios tipos de cámaras de automóviles mostró que el tipo principal de defecto está en las burbujas, con la excepción de las cámaras de tamaño ligero, donde las causas del matrimonio incluyen divergencia conjunta, inclusiones extrañas. y goma de natillas. Al mismo tiempo, al analizar los motivos de la aparición del matrimonio por el método de Pareto, es importante reflejar el tamaño del matrimonio por cada motivo, no solo en especie, sino también en términos de valor, lo que nos permite valorar el escala de la pérdida del matrimonio y centrarse en las causas menos rentables del matrimonio.

En nuestra opinión, para mejorar el nivel de calidad de los productos de Omskshina, es necesario llevar a cabo las siguientes medidas:

orientar a la empresa para trabajar no solo de acuerdo con las normas internacionales ISO sino también, de acuerdo con los principios de TQM (Total Quality Management), incluyendo el reconocimiento y la implementación de un enfoque integrado y sistemático como los métodos más efectivos para lograr metas en el campo de calidad del producto;

renovación y modernización de activos fijos y uso de instrumentos laborales de alta calidad;

formación continua y sistemática y desarrollo profesional del personal en el campo de la garantía y gestión de la calidad de los productos;

asegurar el interés y la motivación del personal por un trabajo de calidad;

establecer relaciones confiables con los proveedores para adquirir materias primas de alta calidad;

mejorar la calidad de los productos manufacturados con costos mínimos de producción y comerciales;

La transición de la empresa a sistemas integrados de gestión de la calidad ayudará a resolver las recomendaciones más importantes y garantizará la estabilidad financiera de la empresa.

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