Los datos de entrada para la implementación de proyectos de consultoría para la implementación de sistemas de calidad son los datos de las especificaciones técnicas, así como los datos de diagnóstico de la organización del cliente. El diagnóstico se lleva a cabo en la etapa inicial del proyecto de acuerdo con. Con base en los resultados del diagnóstico, se desarrolla un informe de diagnóstico.
Los datos de entrada para realizar capacitaciones corporativas son los datos especificados en la solicitud del cliente, así como las especificaciones técnicas especificadas en el contrato con el cliente. La preparación para el entrenamiento se lleva a cabo de acuerdo con. Con base en los resultados de la capacitación, se desarrolla un programa de capacitación.
Los datos de entrada para el diseño de los servicios "Ejecución de proyectos de consultoría" y "Realización de capacitación corporativa" son las tareas establecidas en el concepto de desarrollo, objetivos de calidad, planes comerciales para áreas de actividad. El diseño de estos servicios fue una actividad puntual de la empresa. El procedimiento para proporcionar estos servicios se está revisando y ajustando de forma continua.
7.3.3 Resultado del diseño y desarrollo
Los datos de salida para la ejecución de proyectos de consultoría son los materiales de informes sobre el proyecto, transferidos al cliente.
Los siguientes materiales pueden ser utilizados como informes:
- procedimientos documentados;
- mapas de procesos y reglamentos;
- formularios estándar y de informes.
La composición completa de los materiales informativos se determina en el plan de ejecución del proyecto para cada proyecto. El procedimiento para verificar y aprobar los materiales de informes del proyecto se establece en No. 02 - KP "Ejecución de proyectos" Y .
Los datos de salida para la formación corporativa pueden ser:
- folletos sobre el tema de la formación;
- Seminario de formación Programa de formación;
- pruebas (tareas de control) para los alumnos.
La composición completa de los materiales desarrollados se determina en el contrato y los términos de referencia para la capacitación corporativa. El procedimiento de revisión y aprobación de los materiales desarrollados para la realización de seminarios de capacitación se establece en No. 03 - KP "Realización de capacitación corporativa".
Los datos de salida para el diseño de los servicios "Ejecución de proyectos de consultoría" y "Realización de capacitaciones corporativas" son mapas de procesos y procedimientos documentados del SGC de la empresa "KPMS". Los mapas de procesos y los procedimientos documentados son verificados por el oficial de calidad para verificar que cumplan con los datos de entrada. La aprobación de los mapas de procesos y los procedimientos QMS documentados la lleva a cabo el Director General. El diseño de estos servicios fue una actividad puntual de la empresa. El procedimiento para proporcionar estos servicios se está revisando y ajustando de forma continua.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
El análisis y desarrollo de proyectos de consultoría se realiza a través de reuniones semanales y de estado de los proyectos. Con base en los resultados de cada reunión, se redacta el acta de la reunión. El procedimiento se define en No. 02 - KP "Ejecución de proyectos" Y No. 08 - DP "Organización del proyecto".
El análisis del desarrollo de materiales de capacitación corporativa se lleva a cabo de acuerdo con No. 03 - KP "Realización de capacitación corporativa". El análisis lo realiza el responsable del departamento de formación corporativo. El empleado del departamento responsable de organizar y llevar a cabo el seminario de capacitación proporciona al jefe del departamento para su aprobación los materiales preparados por los profesores para el programa correspondiente. Los materiales se proporcionan en en formato electrónico. Si el jefe del departamento tiene comentarios sobre los materiales enviados, se indican en el texto de los materiales enviados. Todas las versiones de los materiales de capacitación corporativos desarrollados se almacenan en el servidor corporativo.
El análisis de los avances en el diseño de los servicios prestados por la empresa se realiza de forma similar a las actuaciones previstas para los proyectos de consultoría. El análisis se lleva a cabo de acuerdo con No. 02 - KP "Ejecución de proyectos" Y No. 08 - DP "Organización del proyecto". El diseño de estos servicios es una actividad puntual de la empresa y se realiza como parte del desarrollo del SGC. El procedimiento para la prestación de servicios se está revisando y ajustando de forma continua.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
La verificación de la documentación de informes desarrollada para los proyectos de consultoría se realiza a través de su coordinación con los representantes del cliente. Las acciones para coordinar la documentación informativa de los proyectos se llevan a cabo de acuerdo con No. 08 - DP "Organización del proyecto". Los registros de los resultados de la verificación se confirman al estampar las firmas de las personas coordinadoras en la documentación del informe.
La verificación de la documentación desarrollada en el marco de los programas de formación corporativos se realiza mediante la coordinación de esta documentación con el responsable del departamento de formación corporativo. Las acciones para armonizar los materiales desarrollados para la realización de seminarios de capacitación se definen en No. 03 - KP "Realización de capacitación corporativa". Los registros de los resultados de la verificación se confirman al colocar la firma del jefe del departamento de capacitación corporativa en las versiones impresas de los materiales preparados.
La verificación de los mapas de procesos y procedimientos documentados desarrollados para los servicios prestados por KPMS se lleva a cabo mediante la coordinación del CP y DP con los propietarios y participantes de los procesos relevantes. Los registros de los resultados de la verificación se confirman colocando las firmas de las personas coordinadoras en el CP y el DP.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se lleva a cabo la aprobación de la documentación de informes desarrollada para los proyectos de consultoría. CEO la empresa del cliente o su representante autorizado. El procedimiento para presentar la documentación de informes para su aprobación se define en No. 08 - DP "Organización del proyecto". El registro de los resultados de la aprobación de la documentación del informe se lleva a cabo colocando una firma de aprobación en la versión en papel del documento del informe.
La aprobación de los materiales elaborados en el marco de los programas de formación empresarial la lleva a cabo el director de la dirección de consultoría. El registro de los resultados de la aprobación de los materiales desarrollados en el marco de los programas de capacitación corporativos se lleva a cabo colocando una firma de aprobación en la versión en papel del programa de capacitación. Otros documentos no requieren una firma de aprobación.
La aprobación de los mapas de procesos y los procedimientos documentados desarrollados para los servicios proporcionados por KPMS la lleva a cabo el Director General de KPMS al colocar una firma de aprobación en las versiones en papel del CP y DP.
Un proceso de negocio (proceso) es una secuencia acumulativa de acciones para convertir los recursos de entrada en producto final, que tiene valor para el consumidor, en la salida.
Con esta definición, queda claro que Procesos de negocios existen dentro de cada organización, ya sea formalizada o no. La organización puede aceptar enfoque funcional de la gestion, que considera a la empresa como un conjunto de departamentos, cada uno de los cuales realiza determinadas funciones. 
En este caso, las divisiones individuales se enfocan en cumplir con sus propios indicadores, pero no siempre en el resultado final de la empresa, lo que puede generar un conflicto de intereses entre las divisiones y afectar negativamente el desempeño general del negocio. Teorías de Restricciones) entre los departamentos de ventas y compras empresa comercial. El departamento de ventas, para aumentar la facturación, requiere garantizar el máximo surtido posible y mantener una disponibilidad constante de productos en el almacén, y el departamento de suministro compra un surtido limitado de productos en grandes cantidades, porque su principal indicador de trabajo: obtener un precio más bajo del proveedor para reducir costos - no tiene nada que ver con incremento en las ventas de la empresa.
Ventajas del enfoque basado en procesos sobre el funcional
Enfoque basado en procesos considera negocio como un conjunto de procesos- los principales procesos de negocio, gestión de procesos (establecimiento de objetivos) y apoyo. Principal Procesos de negocios son procesos que ganan dinero directamente. Soporte: procesos sin los cuales los principales no pueden existir. Procesos de negocios, estos son los procesos de proporcionar una variedad de recursos.
Cada proceso de negocio tiene:
- su objeto específico, subordinado al objeto general de la empresa;
- un propietario que pueda administrar los recursos y sea responsable de ejecutar el proceso;
- recursos;
- sistema de control de calidad y corrección de errores;
- cuadro de mando del proceso.
La totalidad de todas las acciones para transformar los materiales y la información en un producto terminado para el cliente se llama flujo de valor. Flujo de valor es conveniente representarlo gráficamente, en forma de un mapa de procesos comerciales. La siguiente figura muestra mapa de procesos de negocio de la empresa. El mapa le permite ver visualmente el flujo de valor como un todo, comprender la secuencia y la interconexión de los procesos, así como las oportunidades de mejora.
Tecnología descripciones de procesos de negocio hace que todas las operaciones de la empresa sean transparentes y comprensibles, permite analizar las operaciones y encontrar problemas en ellas que conduzcan a fallas. Lo principal es que Procesos de negocios le permiten comprender la interacción entre unidades dispares: qué, a quién y para qué transmiten o reciben en cada etapa. Como resultado, el enfoque basado en procesos simplifica enormemente adaptación de nuevos empleados y reduce la dependencia de la empresa del factor humano. Es importante destacar que el sistema de proceso simplifica gestion de gastos de operacion.
La presencia de un bien desarrollado sistemas de procesos de negocio simplifica en gran medida llevar las actividades de la empresa para cumplir con los estándares de calidad Norma ISO 9001:2015. En el contexto de la adhesión completa de Rusia a la OMC, el cumplimiento de las normas ISO 9001:2015 por parte de la empresa se convierte en una importante ventaja competitiva.
La implementación de QMS en una empresa requiere necesariamente la creación y descripción de procesos de negocio.
Desarrollo de procesos de negocio
Considere el orden desarrollo de procesos de negocio. Primero debe crear un equipo de trabajo del proyecto a partir de los empleados de la empresa. Por lo general, un equipo de trabajo no es suficiente. Luego, un grupo temporal de departamentos de clientes y proveedores de un proceso comercial particular está involucrado en sus actividades, que proporcionan entradas, salidas y recursos del proceso comercial.
Para comprender cómo funciona el sistema y preservar la experiencia acumulada, primero se registra cómo funciona realmente el proceso ahora. Debe recordarse que el propósito de la descripción es identificar los vínculos entre las acciones realizadas y no capturar los detalles más pequeños. Es por eso descripción de los procesos de negocio se recomienda estandarizar utilizando formularios estándar y gráficos de procesos.
La descripción del proceso de negocio se puede dividir en las siguientes secciones:
- Formularios de procesos comerciales estándar
- Mapa de Procesos de Negocio
- Rutas de proceso de negocio
- Matrices de procesos de negocio
- Diagramas de flujo de procesos comerciales
- Descripción de las juntas de proceso de negocio
- Descripciones de procesos de negocio auxiliares
- Descripción detallada del proceso de negocio.
- Documentación de procesos comerciales
- Definición de indicadores de procesos de negocio e indicadores
- Cronograma de ejecución del proceso comercial
Echemos un vistazo más de cerca a cada etapa.
1. Formas estándar de descripción de procesos comerciales
Recomendamos utilizar una muestra típica de un formulario estándar para describir un proceso empresarial. Esto logrará un enfoque unificado para arreglar el proceso. Gente diferente, lo que luego facilita mucho el análisis de los procesos.
2. Mapa de procesos de negocio
Mapa de Procesos de Negocio- representación gráfica del proceso empresarial en forma de diagrama de flujo. Tenga en cuenta que cada participante en el proceso comercial tiene una columna separada. Las líneas son intervalos de tiempo. El mapa emitido le permite sincronizar operaciones y rastrear la ruta de la información que pasa entre las divisiones de la empresa.
En la etapa de elaboración de un mapa de procesos comerciales, no se requiere que el empleado que realiza este trabajo tenga competencia en el campo de los procedimientos de procesos comerciales descritos. Solo captura el conocimiento de los artistas sobre qué y cómo lo hacen. Necesita obtener respuestas a las preguntas:
- ¿Qué documento cierra el ciclo de trabajo para que pueda volver a empezar?
- ¿A quién se envía este documento?
- ¿Qué precede a esto?
- ¿Quién está involucrado en este proceso dentro y fuera de la organización?
- ¿Quién emite la tarea para iniciar el proceso?
Al elaborar un mapa de procesos comerciales, debe utilizar la popular fórmula de preguntas 5W1H. Brevemente, estas son preguntas de 5 W:
- ¿Quién? (¿Quién realiza esta operación?)
- ¿Por qué? (¿Por qué o para qué se realiza esta operación?)
- ¿Qué? (¿Qué es esta operación?)
- ¿Cuándo? (¿Cuándo se debe hacer esto?)
- ¿Donde? (¿Dónde se realiza la operación?)
y una pregunta h
- ¿Cómo? (¿Cómo se hace esta operación? ¿Se puede hacer diferente o mejorar?).
Si el mapa resulta demasiado complicado, es señal de que no existe un orden adecuado en la gestión de la organización.
3. Rutas de procesos de negocio
En los procesos comerciales reales, a menudo participan varios departamentos de la empresa. Para ellos, es necesario asignar roles en el proceso. Además, existen acciones ramificadas y paralelas. Por lo tanto, la representación en forma de rutas es muy conveniente. Las rutas nos dan el diagrama logístico del proceso - movimiento de materiales, personas, efectivo y flujos de información. Los diagramas de flujo se utilizan para descifrar la lógica de las acciones de un comando.
4. Matrices de procesos de negocio
Matriz (tabla) del análisis de la interacción de procesos le permite resaltar los procesos comerciales más importantes, establecer su relación y evaluar el grado de influencia de los procesos en el funcionamiento del SGC.
Análisis de la cadena de procesos detecta que la información se intercambia entre todos los subprocesos. La cadena de procesos va desde la esquina superior izquierda hasta la esquina inferior derecha. Las relaciones internas proveedor-consumidor se muestran como recuadros que indican los requisitos para las acciones que se realizaron anteriormente.
5. Elaboración de un diagrama de bloques de un proceso de negocio
El diagrama de flujo del proceso es un diagrama visual de toda la cadena de relaciones entre todos los participantes en el proceso comercial (consumidores, proveedores y ejecutantes). En el proceso de elaboración de un diagrama de flujo, se plantean las siguientes preguntas:
- ¿El valor de este proceso comercial es comparable al costo de su implementación?
- ¿Qué tan integrado está con otros procesos de negocio?
- ¿Se pueden detectar inmediatamente los errores en este proceso comercial?
- ¿Qué se ha hecho para mejorar y asegurar la calidad de este proceso de negocio?
6. Descripción de las articulaciones de los procesos de negocio
Lo más difícil es describir las actividades de la empresa en los cruces de los procesos comerciales. A veces es muy difícil obtener el consentimiento entre los propietarios de los procesos.
Primero escribe una descripción de las salidas. Primero escríbalos en el registro, luego defina las métricas de rendimiento y los valores a los que apuntar. Describa el proceso para medir estos indicadores. Considere la posibilidad de pasar de ellos a otros indicadores de rendimiento que sean de interés para otros usuarios.
Luego escriba una descripción similar de las entradas.
7. Descripciones auxiliares de procesos de negocio
Como descripción auxiliar, diagramas de diseño, diagramas mnemotécnicos, diagramas de Gantt y diagramas de red. Los dos últimos son convenientes para usar en procesos. gestión de proyectos.
8. Descripción detallada de los procesos de negocio
Expandido descripción del proceso de negocio puede ser en cualquier forma conveniente para la empresa, pero debe contener las disposiciones principales:
- nombre completo del proceso de negocio;
- código de proceso de negocio;
- definición de un proceso de negocio, revelando su contenido principal;
- propósito del proceso comercial;
- propietario del proceso de negocio responsable de planificación avanzada proceso;
- gerente de procesos de negocios, responsable del mantenimiento continuo del proceso;
- estándares de procesos comerciales;
- insumos de procesos de negocio (flujos provenientes del exterior y sujetos a transformación);
- salidas de procesos de negocio (resultados de transformación);
- recursos disponibles para el proceso de negocio;
- procesos comerciales de proveedores internos y externos - fuentes de insumos;
- procesos comerciales de consumo: usuarios de los resultados del proceso comercial considerado;
- parámetros de proceso medidos;
- indicadores de rendimiento del proceso.
9. Documentación del proceso comercial
Procesos de negocio incluidos en el sistema QMS deben ser documentados. La forma más conveniente de descripción es un procedimiento. Un proceso de negocio puede ser descrito por uno o más procedimientos, dependiendo de la complejidad. Es conveniente hacer una sola vista para describir todos los procesos de negocio.
10. Definición de indicadores e indicadores del proceso de negocio
El proceso de negocio debe estar caracterizado por algunos indicadores para que el proceso pueda ser medido y su efectividad evaluada. Todos los indicadores están incluidos en 4 grupos principales:
- calidad;
- tiempo de espera;
- número;
- costos
Además, es costumbre distinguir grupos especiales- un grupo de indicadores de procesos de negocio, un grupo de requisitos, un grupo para garantizar el flujo deseado del proceso, un grupo de recomendaciones.
Grupo de indicadores proceso de negocio muestra el grado de logro de la meta.
El grupo de requisitos incluye:
- recursos humanos;
- infraestructura;
- condiciones del entorno de trabajo.
Grupo para asegurar el curso deseado del proceso:
- información;
- instrucciones de trabajo;
- hora.
- Finanzas;
- logística;
- proveedores;
- socios, etc
11. Cronograma de ejecución del proceso comercial
Grande Los procesos de negocio deben formalizarse. como un documento separado Reglas para la ejecución de un proceso de negocio". El resto de los procesos de negocio pueden formalizarse en forma de reglamentos sobre la unidad y descripciones de puestos.
La normativa debe incluir requisitos para asegurar el cumplimiento del ciclo Shewhart-Deming:
- determinación de objetivos de procesos comerciales para el próximo período;
- análisis por parte del titular del proceso de negocio de las desviaciones del curso normal del proceso y su documentación;
- análisis de la efectividad de las acciones correctivas;
- reportando a la alta dirección.
Desarrollo y descripción de procesos de negocio- el primer paso en el camino implementación del SGC en la empresa Queda por delante un trabajo constante y minucioso para ponerlos en conocimiento de todo el personal, analizarlos y, en su caso, implementar acciones correctivas.
Zlobina Natalia Vasilievna Candidato a Economía, Profesor Asociado " Análisis Economico» Universidad Técnica Estatal de Tambov.
Kharlamova Taisiya Nikolaevna profesor del departamento "Economía y Gestión" de la Academia Regional de Administración Pública de Oryol bajo el Presidente de la Federación Rusa (sucursal en Tambov), solicitante del Departamento de Análisis Económico, Universidad Técnica Estatal de Tambov
Seguridad Alta calidad productos y trabajos realizados, así como la máxima satisfacción de los requerimientos de los consumidores es una prioridad estratégica en las actividades de cualquier empresa. La principal herramienta organizativa para lograr este objetivo es la existencia de un sistema de gestión de la calidad.
EN condiciones modernas Los objetivos de gestión de la empresa en el campo de la calidad se pueden formular de la siguiente manera: lograr los más altos resultados en la satisfacción de las necesidades del consumidor con un uso mínimo de recursos y una mejora continua de los resultados. Si el sistema de calidad de una empresa garantiza la satisfacción de los requisitos del consumidor, entonces esta empresa es confiable y el consumidor puede elegir sus productos sin dudarlo.
Un aspecto importante El sistema de gestión de calidad de la empresa es su cumplimiento de los requisitos de las normas internacionales (IS) serie ISO 9000. La presencia de un sistema de calidad y su cumplimiento de las normas internacionales garantiza la fiabilidad del proveedor y buena calidad productos o servicios.
La serie ISO 9000 es un paquete de documentos de aseguramiento de la calidad elaborado por el Comité de la Organización Internacional para la Estandarización ISO/TC 176 Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, cuya tarea era estandarizar los principios fundamentales de un sistema de calidad.
Durante el funcionamiento de la Organización Internacional de Normalización, los estándares han cambiado tres veces. Su primera versión se publicó en 1987, luego en 1994 los estándares fueron revisados y reeditados. En 2000, la Organización Internacional de Normalización adoptó las nuevas normas ISO 9000.
Un poco sobre la estructura de las normas internacionales. Las versiones 1994 y 2000 de ISO 900 1 son un par de normas acordadas que se complementan entre sí cuando se usan juntas, o se usan como documentos independientes cuando se implementan secuencialmente.
ISO 9001, versión 2000, especifica un conjunto mínimo de requisitos para un sistema de gestión de la calidad que se puede utilizar para demostrar a las partes interesadas que una organización ha implementado un sistema de gestión de la calidad que es capaz de cumplir con los requisitos del cliente especificados en el contrato, así como como los requisitos de la legislación pertinente. El alcance de la ISO 9001 versión 2000 sigue siendo la certificación para facilitar las relaciones comerciales.
ISO 9004, versión 2000 proporciona orientación sobre una gama más amplia de objetivos para un sistema de gestión de la calidad, especialmente la mejora continua del desempeño, la eficacia y la eficiencia de una organización. No se utiliza con fines contractuales y de certificación.
Las normas ISO 9001, versión 2000 e ISO 9004, versión 2000 ya no están destinadas a proporcionar calidad de producto, sino a satisfacer a los clientes al cumplir y superar sus requisitos a través de implementacion efectiva sistema de gestión de calidad, mejorando constantemente su eficacia y productividad, así como evitando discrepancias entre las expectativas del consumidor y la calidad del producto. En lugar del término "sistema de calidad", se introdujo el término "sistema de gestión de calidad", que enfatiza la naturaleza sistémica de la gestión de la organización.
Establecer un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización.
El sistema de gestión de la calidad considera las siguientes actividades relacionadas con los clientes:
- Determinación de requisitos relacionados con el producto.
- Análisis de requisitos relacionados con los productos.
- Comunicación con los consumidores.
Tambov Plant Elektroribor Open Joint Stock Company fue establecida por el Comité de Administración de Propiedades de la Región de Tambov en 1992. Es el cesionario de la planta estatal de Tambov "Elektroribor", fundada en 1954 por el Ministerio de Industria Aeronáutica. Equipada con equipos modernos de alto rendimiento, con personal altamente calificado y utilizando tecnologías avanzadas, la empresa produce productos electrónicos y eléctricos para equipos especiales, productos industriales y técnicos y productos no alimentarios para las necesidades personales de los ciudadanos.
El propósito de introducir un sistema de gestión de calidad (QMS) en JSC Tambov Plant Elektroribor es crear un mecanismo efectivo que garantice la producción estable de productos de la calidad requerida y le permita satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los consumidores, empleados de la empresa, proveedores, sociedad, etc. (en adelante consumidor).
Para el normal funcionamiento del SGC y su conformidad con MS ISO 9000, la empresa ha identificado, desarrollado, documentado e implementado numerosas actividades interactuantes e interrelacionadas. Cada uno de ellos tiene su propia entrada y salida. A menudo, la salida de uno de ellos es la entrada del otro.
Los procesos son necesarios para alcanzar los objetivos de calidad. La gestión de procesos de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001 se basa en los siguientes principios: satisfacción del cliente; liderazgo liderazgo; participación de los trabajadores; enfoque basado en procesos; un enfoque sistemático de la gestión; mejora continua; tomar decisiones basadas en hechos; relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Los objetos de análisis del sistema de gestión de calidad de una empresa son:
- la pertinencia de la política de calidad y su cumplimiento con los objetivos de la organización;
- la eficacia del SGC y el logro de metas de calidad permanentes;
- evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en el sistema de gestión de calidad de la organización;
- proporcionar los recursos necesarios para la implementación efectiva de los procesos del SGC, incluidos los procesos ciclo vital productos y cumplir con los requisitos del cliente.
Las entradas para la revisión por la dirección incluyen la siguiente información:
- indicadores de la situación económica de la empresa;
- resultados de auditorías (controles):
- resultados de auditorías internas;
- los resultados de las inspecciones de organismos para la certificación de sistemas y productos de calidad;
- resultados de las inspecciones de los órganos de control y supervisión;
- comentarios de los consumidores:
- información sobre reclamos y multas, reclamos de calidad, quejas de consumidores orales o escritas, resultados de encuestas a consumidores;
- rendimiento del proceso y conformidad del producto;
- estado de las acciones preventivas y correctivas;
- acciones de seguimiento derivadas de revisiones de gestión anteriores;
- cambios que podrían afectar el sistema de gestión de calidad (incluida información sobre cambios en GOST R ISO 9001, política de calidad, manual de calidad y legislación);
- recomendaciones de mejora.
Como parte del funcionamiento normal del SGC, la empresa explora activamente la comunicación con los consumidores.
El principio de gestión de calidad "orientación al cliente" se aplica tanto a los consumidores internos como externos y se implementa mediante:
- desarrollo de metas y objetivos de la organización que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores;
- difusión de información sobre las necesidades y expectativas de los consumidores dentro de la organización con el fin de lograr que los empleados de la organización comprendan la importancia de satisfacerlas para mejorar el desempeño económico de la organización;
- definir y cumplir los requisitos relacionados con el producto;
- cumplimiento de los requisitos obligatorios legalmente establecidos para la producción, almacenamiento, transporte;
- medir la satisfacción del cliente y los resultados de las acciones, monitorear la información relacionada con las percepciones del cliente sobre el cumplimiento de la organización con los requisitos del cliente.
La satisfacción del cliente se evalúa a través de criterios indirectos y directos definidos por los procedimientos documentados de la empresa.
Criterios indirectos:
- volumen de ventas;
- porcentaje de clientes habituales;
- duración de las relaciones comerciales;
- porcentaje de recomendaciones;
- tema de una respuesta positiva;
- número de denuncias;
- cuota de mercado;
- pérdida del consumidor.
El departamento de marketing realiza un estudio directo del nivel de satisfacción de los clientes:
- método de encuesta por correo, fax, correo electrónico;
- encuestas telefónicas;
- conversación personal;
- proporcionar información sobre los resultados de presentaciones, participación en exposiciones, concursos, ferias, etc.
Así, la empresa toma en cuenta y analiza el número de siniestros y reclamos, tanto para equipos especiales como para productos civiles (Cuadro 1).
Tabla 1. Evaluación de indicadores
En 2005, hubo 134 quejas de consumidores sobre equipos especiales, en comparación con 2004 (132), hubo un ligero aumento. El nivel de siniestralidad de la emisión es del 0,24% en 2005 y del 0,29% en 2004. El número de reclamaciones por equipos especiales en 2005 - 16, en 2004 - 28. El nivel de reclamaciones de la emisión en 2005 fue del 0,03%, en 2004 - 0,06%.
El número total de reclamaciones por productos civiles (CP) en 2005 ascendió a 109, el nivel de reclamaciones por emisión fue del 0,20%. En 2004 - 96, el nivel de reclamaciones de la emisión - 0,22%.
Cabe señalar que los resultados del logro de los objetivos de OJSC Tambov Plant Elektroribor en el campo de la calidad para varias categorías de productos especiales y civiles tienden a reducir el número de reclamos y quejas. El número total de reclamaciones se encuentra en el nivel de 2004, mientras que el número de reclamaciones por equipos especiales en 2005 se redujo 1,4 veces en comparación con 2004, y el nivel de reclamaciones en 2005 se redujo en un 0,19% en comparación con 2004 y no supera 0, 03% de la liberación. En cuanto a los médicos de cabecera, con un ligero aumento del número de siniestros en 2005, se produjo un descenso del 0,02% del nivel de siniestros por salida respecto a 2004.
resultados investigación de mercado Y análisis del sistema Se analizan cuidadosamente las reclamaciones de los consumidores y su satisfacción con los productos suministrados, se comunican a los departamentos que lo necesitan, se extraen conclusiones y se realizan propuestas y acciones para corregir y mejorar el trabajo del departamento de marketing. En particular, la empresa continúa con la investigación de mercado de los productos: señuelo electrónico, ZU-90. La compañía fabrica productos ZU-90 (dirección civil), que no tiene análogos, respectivamente, la compañía decidió expandir los mercados de ventas al Noroeste y la región Central, la región del Volga, los Urales.
En el curso de la investigación de mercado sobre el producto "sistema de frenos antibloqueo" (ABS), se identificó la necesidad de este producto y la empresa decidió comenzar a producir.
Con el fin de reducir el número de productos no conformes, se toman medidas para eliminar los defectos en la mayoría de poco tiempo; los requisitos para el control de entrada de cinta magnética se están endureciendo utilizando tecnologías modernas; se lleva a cabo una certificación extraordinaria de empleados de departamentos donde el matrimonio ocurre con mayor frecuencia en la producción; se están desarrollando medidas para ajustar el proceso de montaje. Con base en los resultados del análisis de las no conformidades de los productos que requieren una pronta solución, se envían, si es necesario, para su consideración a la comisión permanente de calidad (PDKK). Los resultados y las propuestas se discuten en una reunión celebrada a nivel empresarial - "Día de la Calidad".
OJSC Tambov Plant Elektroribor analiza periódicamente la satisfacción del cliente con la calidad del producto. Cabe señalar que el nivel de satisfacción del consumidor con la calidad del producto es bastante alto y estable (Cuadro 2).
Tabla 2. Evaluación de indicadores según comentarios de los consumidores
El número de reparaciones en garantía para equipos especiales en 2005 (27) disminuyó un 19% en comparación con 2004 (38) y un 100% en comparación con 2003 (54).
Para bienes para las necesidades personales de los ciudadanos (TLNG) (radios, cargadores de automóviles, etc.) en 2005 (109) en comparación con 2004 (96) más en un 13% y en comparación con 2003 (253) hay una fuerte reducción en la reparación en garantía de productos en un 132%.
Una encuesta oral de consumidores, que se realizó en tiendas de fábrica, en exposiciones, ferias en Moscú, Tambov y otras ciudades, así como por teléfono, mostró lo siguiente (Tabla 3).
Tabla 3 Resultados de la encuesta al consumidor
En 2005, con un promedio de encuestados, el 82,4% estaba satisfecho con los productos que consumían, en 2004 el número de encuestados fue mayor, el indicador de satisfacción del consumidor fue del 94,4%, en 2003 - 96,1% (Fig. 1). Cabe señalar que en 2003 el índice de satisfacción de los clientes fue el más alto. Además, según la encuesta, no hubo consumidores insatisfechos con la calidad de los productos en 2005.
Arroz. una. Satisfacción del cliente con la calidad del producto.
Los indicadores de la encuesta sobre el precio de los productos presentan los siguientes resultados (Fig. 2): en 2005, el 38,6% del número de consumidores encuestados consideró el precio demasiado alto, en 2004 - 38,9% y en 2003 - 43,8%.
Arroz. 2. Satisfacción del cliente con el precio del producto.
En general, se puede decir que no hay tendencia a cambiar la opinión de los consumidores sobre el precio elevado, dada la cantidad de consumidores encuestados. Al mismo tiempo, el 36,5% de los encuestados considera que el precio de los productos es real en 2005, 40,6% en 2004 y 38,3% en 2003, es decir, el indicador es bastante estable. En general, la suba de precios de todo tipo de productos de nuestra empresa no supera la suba de precios en promedio en el país.
Así, con el fin de mejorar la organización del trabajo con los consumidores, determinar áreas de mejora de la calidad del producto y obtener información objetiva sobre sus actividades, el departamento de marketing recopila y analiza los comentarios y sugerencias de los principales consumidores sobre sus productos a través de correspondencia y conversaciones telefónicas con ellos. Con base en los resultados de estos estudios, se establecen revisiones sobre el precio del producto, su diseño, características de calidad, etc. Los comentarios indicados se ponen en conocimiento del jefe del departamento. divisiones estructurales empresas involucradas en el proceso de producción y su fijación de precios. Con base en los resultados de la investigación de mercados, se toman medidas para reducir el precio de los productos. Así, se está buscando nuevos proveedores de materiales y componentes con condiciones más favorables; se establece comunicación con los compradores mayoristas cuando es posible un descuento dependiendo del tamaño del lote. Esta política está enfocada tanto a consumidores nacionales como extranjeros. Se ha establecido contacto con la empresa báltica "Auto-giras" (Lituania) para el suministro de cargadores. Se están negociando con KREBAS (Estados Bálticos) y Benga-EOOD (Bulgaria).
Para establecer relaciones con los consumidores y presentar sus productos, el departamento de marketing tomó Participación activa en exposiciones y ferias rusas, lo que resultó en los premios de la compañía por la calidad del producto. Cabe señalar que la empresa recibió el Gran Premio Crystal Sirin como líder en calidad, así como la medalla de primer grado Golden Sirin para el producto ZU-90, la medalla de segundo grado Golden Sirin para el producto señuelo ME-3.
Así, podemos concluir que el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad en la empresa permitió no solo mejorar indicadores económicos, sino también tener en cuenta con más detalle las necesidades de los consumidores en la producción de productos con el fin de maximizar su satisfacción.
Gerasimov B.I., Zlobina N.V., Spiridonov S.P. Control de calidad: Tutorial. - M.: KNORUS, 2005.
Glichev A.V. Fundamentos de la gestión de la calidad del producto. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: RIA "Estándares y Calidad", 2001.
Por lo tanto, hoy en día, para la mayoría de las empresas, la organización de las relaciones con los clientes es una tarea primordial. Para lograr el objetivo, se establecieron las siguientes tareas: el estudio de los aspectos teóricos de la gestión de relaciones con los clientes; análisis de las actividades de la empresa, así como mecanismos para gestionar las relaciones con los consumidores en la empresa; la elección de un mecanismo para gestionar las relaciones con los consumidores en la empresa, el método de interrogatorio; elaboración y análisis del cuestionario de satisfacción...
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| En la comprensión de la psicoterapia sistémica, los trastornos psicológicos de los pacientes i se entienden en menor medida como problemas individuales, y en mayor medida F como expresión de relaciones peculiares específicas dentro de la familia o dentro de la familia. | |||
| 11174. | Gestión de suministros en la empresa utilizando métodos logísticos. | 137.34KB | |
| Cálculo de la tasa de crecimiento promedio ponderada. Para evaluar al proveedor de acuerdo con el primer criterio, el precio debe calcularse la tasa de crecimiento de precio promedio ponderada para los bienes suministrados por él: donde - la tasa de crecimiento de precio para el i-ésimo tipo de bienes; - la participación del i-ésimo tipo de bienes en la oferta total del período actual; n es el número de tipos de bienes. La tasa de crecimiento del precio del i-ésimo tipo de producto se calcula mediante la fórmula: donde es el precio del i-ésimo tipo de producto en el período corriente; - el precio del i-ésimo tipo de bienes en el período anterior. La tasa de crecimiento de los precios del proveedor OAO Arista para el producto A linóleo natural... | |||
| 15332. | Gestión de la situación financiera en la empresa (en el ejemplo del complejo de la industria maderera Vilegodsky LLC) | 351.75KB | |
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Grupo de práctica de auditoría ISO 9001
1. Introducción
Proceso realimentación del cliente es una parte importante del sistema de gestión de la calidad y, por lo tanto, se le debe prestar la atención adecuada durante una auditoría de terceros. Los comentarios de los clientes son uno de los principales indicadores de rendimiento que se pueden utilizar para juzgar la eficacia general del SGC. Por lo tanto, es importante que el auditor verifique que:
a) los canales de comunicación de la organización con el cliente facilitan el conocimiento adecuado del cliente del proceso mediante el cual los clientes pueden proporcionar retroalimentación;
b) las “entradas” al proceso de retroalimentación del cliente incluyen datos significativos (relevantes), representativos y confiables;
c) estos datos son efectivamente analizados y
d) el "resultado" del proceso es información útil para la revisión por la dirección y otros procesos del SGC en términos de aumentar la satisfacción del cliente y garantizar la mejora continua.
2. ¿Cuáles son los requisitos?
2.1. meta común ISO 9001, como se indica en la cláusula 1.1, es para especificar los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:
a) necesita demostrar su habilidad Entregar consistentemente productos que cumplan con los requisitos del cliente y los requisitos legales y los requisitos reglamentarios , así como también
b) objetivos mejorar la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema, así como la garantía del cumplimiento de los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios pertinentes.
2.2. La cláusula 7.2.3 requiere que la organización “identificó e implementó medidas efectivas para comunicarse con los consumidores con respecto a...comentarios de los consumidores, incluidas las quejas de los consumidores".
2.3. La cláusula 8.2.1 de ISO 9001 establece: “ Como una forma de medir el desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe monitorear la información relacionada con las percepciones del cliente sobre si la organización ha cumplido con los requisitos del cliente. Deben establecerse métodos para obtener y utilizar esta información.» .
La guía ISO/TC 176 sobre terminología (ISO/TC 176/SC 2/N526R) enfatiza que monitor medio “velar, vigilar, mantener bajo observación; medir o probar periódicamente. Es importante que los auditores reconozcan que no existe un requisito específico en la cláusula 8.2.1 de ISO 9001 de que las organizaciones realicen encuestas formales de satisfacción del cliente u otras medidas de satisfacción del cliente, aunque esto, por supuesto, podría ser Herramienta útil al monitorear las percepciones de los consumidores. Por lo tanto, es importante que la organización trate de ver las cosas desde el punto de vista del cliente y percepciones monitoreadas del consumidor. Puede ser apropiado en algunas situaciones. medición de la satisfacción consumidor, pero esto no es un requisito directo de la norma.
Nota . Además de estas referencias específicas al proceso de retroalimentación del cliente, hay una serie de referencias indirectas a lo largo del estándar que el auditor debe tener en cuenta. Los ejemplos incluyen comentarios como parte del proceso de diseño y desarrollo, actividades de validación de procesos y más.
3. ¿Qué se debe tener en cuenta al auditar los procesos de retroalimentación de los clientes?
La retroalimentación del cliente es un proceso. Debe ser auditado como un proceso y no como una "sección del estándar". También es necesario evaluar la forma en que se gestiona el proceso (ver 4.1.c de la Norma ISO 9001) y la capacidad del proceso para proporcionar información significativa con la que juzgar la eficacia global del SGC. La forma (“método”) en que la organización recibe esta retroalimentación la determina la propia organización.
Por lo tanto, el auditor debe ser consciente de los muchos factores que pueden influir en el enfoque de una entidad y ser consciente de que no existe una receta establecida. Debe prestarse la debida atención a factores tales como:
- el tamaño y la complejidad de la organización;
- el grado de "refinamiento" de productos y consumidores;
- riesgos de productos;
- variedad de consumidores.
3.1. Acciones antes de auditar el proceso de retroalimentación del cliente (etapa preparatoria)
El auditor debe ser consciente de las características específicas de los productos de la organización que pueden afectar la satisfacción del cliente. A lo largo de la auditoría, el auditor debe buscar signos (indicadores) que puedan sugerir la satisfacción o insatisfacción del cliente, que podrían servir como entrada para la auditoría del proceso de retroalimentación del cliente. Buenas fuentes de dicha información pueden ser, por ejemplo:
- bienes devueltos por el consumidor;
- reclamos de garantia;
- cuentas revisadas;
- disputas sobre transacciones de crédito;
- publicaciones en los medios de comunicación;
- sitios web de consumidores;
- observación directa de clientes o comunicación con ellos (por ejemplo, en una organización de servicios).
3.2. Actividades durante la evaluación del proceso
Hay varias preguntas que el auditor debe considerar al auditar el proceso de retroalimentación del cliente:
a) ¿Cuál es el "resultado" deseado de este proceso? ¿Qué información sobre las percepciones del consumidor es realmente disponible? ¿Cómo utiliza la gerencia esta información para realizar mejoras en los productos, procesos y el SGC?
¿Esta información cubre todas las categorías de consumidores? Es importante recordar que una organización puede tener más de una categoría de clientes: consulte la definición de cliente en la cláusula 3.3.5 de la norma ISO 9000. Por ejemplo, un fabricante puede vender sus productos a mayoristas, que luego los venden a minoristas que, en a su vez venderlos ya al público en general. En este caso, la organización puede necesitar averiguar las percepciones de los tres tipos de consumidores, que pueden diferir. Una organización puede complacer a un grupo y frustrar a otro.
b) ¿Cómo se recogen los datos para realizar el proceso?
- Hay muchas formas en que una organización puede monitorear las percepciones de sus clientes, y el auditor debe evitar ideas preconcebidas sobre cómo debe hacerse esto. Algunos ejemplos de métodos que una organización puede usar incluyen:
- evaluaciones cara a cara, que pueden ser apropiadas en muchas organizaciones de servicios como hoteles (“ ¿Cómo calificaría su estancia con nosotros?") o restaurantes (" Espero que hayan disfrutado su almuerzo?");
- llamadas telefónicas o visitas realizadas periódicamente o después de la entrega de productos y servicios;
- cuestionarios o encuestas realizadas por la propia organización o por investigadores de mercado independientes;
- otros contactos con los consumidores, por ejemplo a través del personal de mantenimiento o instalación;
- encuestas internas al personal de la organización que está en contacto con los consumidores;
- evaluación de llamadas repetidas;
- seguimiento de cuentas por cobrar, reclamos de garantía, etc.;
- análisis de las quejas de los consumidores.
A menudo, las quejas son solo comentarios espontáneos recibidos de los consumidores y deben analizarse en busca de tendencias, preocupaciones clave, implicaciones, etc. Sin embargo, se debe enfatizar que las quejas de los consumidores no pueden ser el único "insumo" para monitorear las percepciones de los consumidores. También debe evitarse que el auditor llegue a conclusiones examinando solo algunas quejas específicas individuales; siempre deben evaluarse en el contexto de su influencia general en el SMK.
en) Que confiable es información?
EN condiciones ideales la organización monitorearía las percepciones de todos los clientes, pero el costo de hacerlo podría ser prohibitivo. Por lo tanto, es necesario verificar los criterios que una organización debe utilizar en cada análisis de muestra de sus clientes para garantizar que sea representativa y refleje los riesgos tanto de la organización como de sus clientes.
El auditor debe tratar de verificar la información provista comparándola con otra evidencia obtenida durante la auditoría (ver 3.1).
En algunos casos, puede ser apropiado que el auditor verifique la información directamente con los clientes de la organización, aunque esto requerirá algo de diplomacia.
d) ¿Cómo se analizan los datos?
- ¿Hay tendencias (tendencias)?
- ¿La situación es estable, mejorando o empeorando?
- ¿Están cambiando las necesidades y expectativas de los consumidores?
No es suficiente simplemente recopilar datos de percepción del consumidor. El auditor debe seguirlos durante todo el proceso para verificar cómo se analizan los datos (consulte la cláusula 8.4 de la norma ISO 9001) y qué conclusiones se extraen sobre la eficacia del SGC.