Bajo organización de la contabilidad de gestión comprender el sistema de condiciones y elementos de la construcción del proceso contable con el fin de obtener información confiable y oportuna sobre actividad económica organización, control del uso racional de los recursos productivos y gestión de la producción.
Para garantizar una organización racional de la contabilidad de gestión, es de gran importancia desarrollar plan de organización que incluye los siguientes elementos:
plan de documentación y flujo de trabajo;
plan de cuentas y su correspondencia;
plan de informes;
plan de registro técnico de contabilidad;
plan para organizar el trabajo de los empleados de contabilidad.
V plan de documentación se indica una lista de documentos para registrar transacciones comerciales y se elabora un cálculo de la necesidad de formularios. Al mismo tiempo, las organizaciones pueden utilizar formularios estándar de documentos contables primarios o aplicar formularios de documentos desarrollados de forma independiente. Una vez que se ha determinado la necesidad de formularios de la organización, los solicitan a la imprenta o realizan una solicitud de compra.
Programa de flujo de documentos- esta es la base de la organización de la contabilidad primaria en la empresa, es el camino que recorren los documentos desde que se emiten hasta que se depositan en el archivo. En el cronograma de flujo de documentos, se determina el círculo de personas responsables de la ejecución de los documentos, y se indica el procedimiento, lugar y hora de paso del documento desde el momento de su elaboración hasta su envío al archivo.
Al desarrollar catálogo de cuentas para la contabilidad de gestión, hay que tener en cuenta que la vigencia actual plan de cuentas de contabilidad aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 31 de octubre de 2000 No. 94n, le permite registrar los costos de producción y calcular el costo de producción al mismo tiempo para fines de contabilidad y contabilidad de gestión.
Plan de informes consta de dos partes. La primera parte contiene la información necesaria sobre los informes presentados a los usuarios de nivel superior (informes externos), en la segunda, sobre los informes recibidos de las divisiones de nivel inferior de la organización (informes internos).
V plan de diseño técnico la contabilidad indica qué computadoras, dispositivos y dispositivos serán utilizados por la organización.
V plan de organización del trabajo departamentos de contabilidad Se determina la estructura de este servicio, su personal, las descripciones de puestos de cada empleado y se elaboran los horarios contables de trabajo.
El servicio de contabilidad de gestión en la organización consta de los siguientes grupos: planificación, material, contabilidad de costos laborales y pago, producción y cálculo, contabilidad de ventas de productos, analítica.
La construcción de un sistema de contabilidad de gestión está estrechamente relacionada con la estructura organizativa de la empresa. La contabilidad de gestión es el componente más importante y necesario del subsistema de gestión de la organización. Es importante tener en cuenta que existe una cierta especificidad de los requisitos del aparato de gestión para la información contable que se le proporciona. Es que hay un problema reacción entre los parámetros del mecanismo de gestión de la organización y las tareas y formas resultantes de los sistemas contables. Para resolver este problema, parece apropiado determinar la naturaleza de los estilos y métodos existentes de gestión de los sistemas organizativos.
En las condiciones modernas, nadie puede liderar la organización por sí solo y resolver todos los problemas que surgen. En primer lugar, hay bastantes de ellos, y el recurso de tiempo de cada persona es limitado, y en segundo lugar, muchos de ellos son específicos y a menudo requieren el uso de conocimientos y experiencia de especialistas limitados. En este sentido, el líder tiene que distribuir sus poderes necesarios para resolver los problemas que surgen dentro de la organización.
Los poderes en el sistema de control no siempre se distribuyen de manera uniforme: por una razón u otra, pueden concentrarse principalmente en los niveles superior o inferior del sistema. Entonces, en el primer caso, centralización sistemas de control, y en el segundo - descentralización.
La centralización y descentralización de la gestión puede desarrollarse tanto en amplitud como en profundidad. En el primer caso se trata de un aumento del número de problemas bajo el control de un tema determinado, y en el segundo, de su elaboración más profunda y detallada, que de otro modo podría realizarse en los "niveles" inferiores de la jerarquía de gestión.
El grado de centralización de los poderes de gestión está determinado por una serie de circunstancias. En primer lugar, los costos asociados con la toma de decisiones: cuanto más alto es el precio de tomar una decisión, más nivel alto deben ser considerados. Otro factor que determina el grado de centralización es el tamaño de la organización. Cuanto más grande es la empresa, más difícil es coordinar las actividades dentro de ella, y aquí es donde surge la ventaja de los vínculos horizontales. Por tanto, en las grandes organizaciones se requiere la máxima descentralización de poderes. Otros factores de este tipo incluyen: la naturaleza de las actividades de la organización, que en sí misma limita la capacidad de centralizar poderes; disponibilidad del personal necesario; dinámica empresarial: cuanto mayor sea, mayor debería ser la descentralización, etc.
Hoy, en el contexto de una importante complicación de los procesos de producción e información, un aumento en el número y grado de independencia económica de las entidades incluidas en la organización, un cambio rápido en las condiciones del mercado, un crecimiento exponencial en el número de decisiones tomadas, etc., ha surgido una necesidad real descentralización del proceso de gestión... Es decir, la delegación de responsabilidades entre gerentes en materia de gestión, planificación y control de costos y desempeño de la unidad de la que son responsables. En estas condiciones, el gerente tiene derecho a tomar decisiones de manera independiente dentro de los límites de su autoridad, sin el consentimiento de la alta gerencia.
La descentralización de la gestión permite:
desarrollar rápidamente y tomar decisiones oportunas, incluso con la participación de ejecutores directos que tienen más información sobre las condiciones locales en comparación con los gerentes de mayor rango;
reflejar más definitivamente la situación objetiva en sus decisiones;
mejorar las cualidades profesionales de los gerentes: su empoderamiento y responsabilidad contribuye al desarrollo del talento gerencial;
darse por vencido instrucciones detalladas del centro, reduciendo así su sobrecarga con problemas secundarios y reduciendo los flujos de información, que se centrarán en el desarrollo estratégico de la empresa.
Sin embargo, la descentralización de la gestión también va acompañada de una serie de consecuencias negativas que deben tenerse en cuenta en la práctica. En primer lugar, debido al aislamiento de la toma de decisiones y su concentración en los "pisos" inferiores de la estructura de gestión, los intereses de otros departamentos y de la organización en su conjunto a menudo se toman en cuenta o se ignoran. Por tanto, las decisiones suelen ser tácticas e ineficaces. Además, la descentralización puede conducir al separatismo, lo que causa un daño enorme a la organización: cuando el beneficio de una unidad estructural particular aumenta, los intereses de toda la organización.
Así, podemos concluir que la descentralización no es una negación de la gestión, sino su nueva calidad, que, actuando sobre la estructura organizativa de la empresa, contribuye a una definición más clara y formalizada de todos los niveles de gestión y segmentos de la organización.
Es recomendable definir la estructura organizativa de la empresa como un conjunto de líneas de responsabilidad dentro de la organización, mostrando la dirección del movimiento de la información. Al mismo tiempo, las grandes empresas tienden a organizar su estructura por líneas de productos, cada una de las cuales se agrupa en torno a la producción de un determinado tipo de producto e incluye los servicios funcionales necesarios. Esto, a su vez, ha aislado el concepto de segmento empresarial como parte de una organización que representa una dirección relativamente independiente.
La descentralización de la gestión requiere un enfoque formalizado de la estructura organizativa de una empresa, según el cual el lugar de cada unidad estructural (segmento) se determina en términos de delegarle determinadas facultades y responsabilidades. Así, la construcción de un sistema de apoyo organizativo a la contabilidad de gestión se basa en el concepto de gestión descentralizada y la asignación de los denominados centros de responsabilidad dentro de la estructura organizativa de la empresa.
Centro de responsabilidad (CO) representa un segmento de una organización o una línea de negocios para la cual la responsabilidad de los resultados puede asignarse a varias unidades de negocios encabezadas por un gerente con autoridad delegada y responsabilidad por los resultados de ese segmento.
La necesidad de descentralización en la contabilidad de gestión está relacionado con el hecho de que la mayor parte de la información sobre el uso real de los recursos y la formación de ingresos está controlada por los centros de responsabilidad.
En función de las diferencias en la orientación funcional de las actividades de dichas unidades estructurales, su lugar en la estructura organizativa de la gestión, así como la amplitud de poderes de sus líderes, existen varios tipos de centros de responsabilidad dentro de la organización.
La formación de un sistema de apoyo organizacional para la contabilidad de gestión basado en centros de responsabilidad proporciona lo siguiente etapas principales:
estudio de las peculiaridades del funcionamiento de unidades estructurales individuales;
determinación de los principales tipos de centros de responsabilidad en el contexto de las divisiones estructurales de la empresa;
formación de un sistema de derechos, obligaciones y medidas de responsabilidad para los gerentes de los centros de responsabilidad;
desarrollo y comunicación a los centros de responsabilidad de los presupuestos de actividades en curso;
velar por el control de la ejecución de los presupuestos establecidos por los centros de responsabilidad mediante la recepción de los informes oportunos, analizándolos y estableciendo los motivos de las desviaciones.
Finalidad de la contabilidad por centros de responsabilidad Consiste en resumir datos sobre costos y resultados de actividades para cada centro de responsabilidad de manera que las desviaciones resultantes de los indicadores estimados puedan atribuirse a un responsable específico.
Las tareas resueltas mediante la identificación de los centros de responsabilidad se pueden mostrar en forma de diagrama en la Figura 3.2.
La división de la organización en centros de responsabilidad debe cumplir con las siguientes requisitos:
Los centros de responsabilidad deben estar vinculados a la estructura organizativa y de producción de la empresa.
Cada AC debe estar dirigido por una persona responsable: un gerente.
Cada CA debe tener un indicador para medir el volumen de actividad y una base para la asignación de costos.
Es necesario definir claramente el alcance de autoridad y responsabilidad del gerente de cada CC.
Para cada CA, es necesario definir los formularios de informes internos.
Los gerentes del centro de responsabilidad deben no solo para asegurar la ejecución de los presupuestos, sino también para desarrollar propuestas a los órganos superiores de gestión para el uso eficiente de los recursos, asegurando el monto de beneficio previsto en el marco de las actividades de las unidades controladas por ellos.
Además, a la hora de dividir una organización en centros de responsabilidad, es necesario tener en cuenta factores sociales y psicológicos que pueden afectar la motivación de los responsables de los centros correspondientes, así como tener en cuenta las características sectoriales de la empresa, las especificidades de la tecnología de producción, el nivel de equipamiento técnico, etc.
La asignación de centros de responsabilidad permite presentar el trabajo de la empresa como un sistema de contabilidad interna y presentación de informes de gestión, que se caracteriza por:
personalización de documentos contables por áreas de responsabilidad;
definición de partidas controladas de costos e ingresos;
informar sobre los resultados reales del período actual y presupuestar el período siguiente.
Como resultado estructura financiera de la organización puede verse como un conjunto de diferentes centros de responsabilidad, interconectados por líneas de responsabilidad.
Una evaluación equilibrada de las ventajas y la consideración de las desventajas de la descentralización de la gestión basada en la formación de centros de responsabilidad de varios tipos permitirá a la empresa construir una estructura organizativa eficaz y transformable que sea resistente a los cambios en los factores externos y las condiciones internas de la empresa. la empresa, que tienen un impacto significativo en el establecimiento de objetivos y la elección de áreas prioritarias.
Una característica distintiva de la contabilidad CA es la cantidad variable de detalles incluidos en los informes preparados en diferentes niveles de gobierno. De hecho, esta es la falta de detalles (descifrado de artículos en informes) de la llamada gestión de excepciones. Gestión de excepciones Es un principio que significa que un gerente de nivel superior no necesita verificar detalles operativos en un nivel inferior hasta que surja un problema, es decir, las credenciales se comprimen para que puedan analizarse rápidamente.
A continuación, debemos detenernos en las formas de organizar el sistema de contabilidad de gestión. En la práctica internacional, hay cuatro opciones organización contabilidad de gestión en el sistema contable.
En las dos primeras opciones, la contabilidad de gestión y financiera se mantienen por separado. La contabilidad de los costos en el contexto de los elementos económicos y los ingresos por tipo de actividad se lleva a cabo en el departamento de contabilidad financiera; contabilidad de costos en el contexto de elementos de cálculo e ingresos por tipos de productos, obras, servicios, en la gestión. Para ello, las organizaciones utilizan tres clases de cuentas: cuentas financieras, cuentas de gestión y cuentas fuera de balance. Al mismo tiempo, la contabilidad de costos e ingresos tanto en contabilidad financiera como de gestión se lleva a cabo utilizando el método de “insumo-producto” y requiere el uso de cuentas especiales para reflejar los costos dentro de las normas establecidas (estándares) y las desviaciones de las mismas.
V primera opción para implementar la relación entre contabilidad financiera y de gestión, se utilizan cuentas de enlace especiales.
En segunda opción La contabilidad de gestión en relación con la financiera se vuelve completamente autónoma, y la relación entre ellas se lleva a cabo. operativamente, es decir, fuera del sistema de cuentas contables.
V tercera opción La contabilidad de los costos en el contexto de los elementos económicos y los ingresos por tipo de actividad se lleva a cabo en el departamento de contabilidad financiera. La contabilidad de gestión se combina con la operativa y se mantiene sin utilizar un sistema de cuentas contables.
V cuarta opción La contabilidad de gestión y financiera se lleva en la contabilidad general utilizando un plan contable único. Esta opción se basa en la integración completa de la contabilidad de costos e ingresos en la contabilidad consolidada. En la mayoría de las empresas rusas, se utiliza esta variante particular de la organización de la contabilidad.
La elección de la opción para organizar la contabilidad de gestión depende en gran medida del plan de contabilidad que prefiera la dirección de la organización. Un sistema de contabilidad de gestión bien establecido, que incluye el registro de transacciones financieras y comerciales, se basa inevitablemente en la partida doble. Actualmente, en la literatura económica rusa, hay tres grupos de economistas que han desarrollado tres opciones para organizar la contabilidad de gestión en empresas rusas... Un grupo de economistas propone ampliar el plan contable actual, adaptándolo a los requisitos de contabilidad y contabilidad de gestión. El segundo grupo elige la adopción de un nuevo plan de cuentas, según el cual todas las cuentas contables sintéticas se dividen en tres partes: cuentas contables; cuentas de contabilidad de gestión; cuentas fuera de balance. El tercer grupo de economistas propone restringirnos al marco del plan contable actual.
Por lo tanto, en la práctica, se pueden aplicar varias opciones para la correspondencia de cuentas y, en consecuencia, la relación de contabilidad financiera y de gestión.
V primera opción dicha relación se puede llevar a cabo utilizando cuentas de control, que incluyen cuentas de ingresos y gastos, cuya rotación se acredita a las cuentas de gestión correspondientes. En caso de correspondencia directa de cuentas de contabilidad de gestión con cuentas de control de contabilidad financiera, se garantiza Sistema de contabilidad integrado de un solo nivel en la organización., pero con la asignación de subsistemas de contabilidad y contabilidad de gestión.
En segunda opción Se utilizan cuentas de control emparejadas del mismo nombre, las llamadas cuentas espejo o cuentas de pantalla. Con su ayuda, se delinean las rotaciones de la contabilidad y la contabilidad de gestión. La contabilidad y la contabilidad de gestión existen de forma independiente.
V tercera opción se utilizan aglutinantes especiales, los llamados transferir cuentas, con la ayuda de la cual la información se transfiere de un subsistema a otro.
En conclusión, se puede observar que es más correcto construir la contabilidad de gestión sobre la base de un plan de cuentas individual para la contabilidad de gestión. Un plan de cuentas de trabajo, como en el caso de la contabilidad, cada organización debe desarrollarse de forma independiente. Al mismo tiempo, la creación de un plan contable especial de trabajo, teniendo en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y la tecnología de producción, implica la asignación en términos generales de secciones especiales que resumen las cuentas de la contabilidad de gestión.
La segregación de cuentas para fines de gestión, además de aumentar la analiticidad de los servicios de información para los gerentes de varios niveles con el fin de tomar decisiones de alta calidad y oportunas, crea condiciones para mantener secretos comerciales sobre el nivel de costos de producción, la rentabilidad de ciertos tipos de productos, obras, servicios y su competitividad.
V Plan de cuentas de contabilidad, aprobado por orden del Ministerio de Finanzas de Rusia de fecha 31 de octubre de 2000 No. 94n, se han tomado medidas para separar la contabilidad financiera y de gestión. En él, a diferencia del existente anteriormente, se ajustó la Sección III "Costos de producción". Las instrucciones para el uso del Plan de cuentas recomiendan usar las cuentas 20 a 29 para agrupar los gastos por artículos, lugares de origen y otras características, así como para calcular el costo de los bienes (obras, servicios) y las cuentas 30 a 39 para la contabilidad. por gastos por elementos económicos. La organización establece la composición y metodología para usar las cuentas 30 a 39 con esta opción de contabilidad, en función de las características de la actividad, la estructura y los métodos de gestión según las recomendaciones del Ministerio de Finanzas de Rusia.
Así, la decisión de utilizar las cuentas 30 - 39 es tomada por la organización de forma independiente, de acuerdo con las recomendaciones del organismo federal que aprobó el Plan de cuentas y las instrucciones para su uso.
Consideremos con más detalle opciones para los métodos de asignación de cuentas de contabilidad de gestión.
El método de mantener la contabilidad administrativa y financiera de los costos de producción en un sistema de contabilidad unificado supone mantener las cuentas administrativas y financieras que reflejan los costos de producción en un sistema de contabilidad unificado sin separar las cuentas de cálculo en el sistema de contabilidad de gestión (Apéndice 1). Esta opción de contabilidad se considera tradicional, ya que los especialistas en contabilidad rusos están acostumbrados a trabajar con un solo plan de cuentas, por lo que esta opción les resulta más fácil de aceptar. Él, como creen los expertos, es el más preferido para las organizaciones medianas.
De acuerdo con PBU 10/99 "Gastos de organización", los gastos por actividades ordinarias, es decir, para aquellas de ellas para las cuales se refleja la venta de un producto a través de la cuenta 90 "Ventas", se conforman de acuerdo con los siguientes elementos: costos de material , pago de costos laborales, deducciones por necesidades sociales, depreciación, otros costos.
Para contabilizar cada elemento, como en la práctica internacional, ahora es posible mantener una cuenta contable separada.
Sección III. Catálogo de cuentas, a expensas de los números de cuenta gratuitos del 30 al 39, puede abrir las siguientes cuentas: 30 "Costos de materiales", 31 "Costos de mano de obra", 32 "Contribuciones sociales", 33 "Depreciación", 34 "Otros costos", 37 "Reflexión de los costes totales".
El débito de la cuenta 30 "Costos de materiales" en correspondencia con las cuentas 10 "Materiales", 16 "Desviaciones en el costo de los activos materiales", 60 "Liquidaciones con proveedores y contratistas" refleja el costo de los materiales consumidos para la producción de materiales comprados energía, realizada por terceros organismos de trabajo industrial, el componente material de otros gastos en correspondencia con las cuentas correspondientes. Para la cuenta 30, se abren subcuentas por tipo y dirección de costos de materiales.
En el débito de la cuenta 31 "Costos de mano de obra" en correspondencia con las cuentas 70 "Pagos al personal por remuneración", 96 "Reserva para gastos y pagos futuros", se reflejan los montos de los salarios devengados, incluidas las formas de bonificación y cualquier otra Formas de remuneración del personal de la organización, incluido el personal de alta dirección. Esta cuenta también calcula varios beneficios sociales a expensas de la organización, que no se pueden cancelar en el débito de la cuenta 69 "Cálculos para el seguro social y la seguridad". El débito de esta cuenta también incluye devengos en las reservas para el próximo pago de vacaciones, para el pago de la retribución anual por antigüedad, etc. En esta cuenta deben llevarse subcuentas, caracterizando los tipos y direcciones de los devengos de salarios.
En el débito de la cuenta 32 "Contribuciones sociales" en correspondencia con la cuenta 69 "Cálculos para la seguridad social y la seguridad" se refleja el monto de las deducciones del impuesto social unificado. Los próximos pagos sociales, que anteriormente se realizaban a expensas del fondo de consumo o del llamado "beneficio que queda a disposición de la organización", por decisión del propietario o sus representantes (junta directiva, etc.) son con cargo al débito de la cuenta 32 en correspondencia con la cuenta 96 "Reservas de gastos venideros". Para la cuenta 32, es necesario mantener subcuentas por tipo de deducciones para necesidades sociales.
El débito de la cuenta 33 "Depreciación" en correspondencia con las cuentas 02 "Depreciación de activos fijos", 04 "Activos intangibles", 05 "Depreciación de activos intangibles" refleja los gastos de depreciación de la organización, devengados de acuerdo con los métodos y tasas de depreciación adoptado por él.
Sobre el débito de la cuenta 34 "Otros gastos" en correspondencia con las cuentas 60 "Liquidaciones con proveedores y contratistas", 71 "Liquidaciones con responsables", 76 "Liquidaciones con varios deudores y acreedores", 79 "Liquidaciones en finca" y otras Las cuentas reflejan gastos, que no se reflejan en otras cuentas de gastos por elementos económicos, ya que no se relacionan con ninguno de estos elementos. El mantenimiento de subcuentas es obligatorio, ya que los gastos reflejados en la cuenta son demasiado heterogéneos.
Las cuentas mensuales para la contabilización de los elementos de costo se cierran en el débito de la cuenta reflectante 37 "Reflejo de los costos totales" con la entrada:
Cuenta D-t. 37 "Reflexión de los costes totales" К-т сч. 30 “Costes de material”, 31 “Costes laborales”, 32 “Contribuciones sociales”, 33 “Depreciación”, 34 “Otros costes” (Anexo 1).
Los importes recaudados en la cuenta 37 se distribuyen entre las cuentas de cálculo y se reflejan por correspondencia:
Cuenta D-t. 20 "Producción principal", 23 "Producción auxiliar", 25 "Costos generales de producción", 26 "Gastos generales", 29 "Servicios de producción e instalaciones", 44 "Costos de venta" Cuenta Kt 37 "Reflejo de costos totales".
Por tanto, la opción contable propuesta cumple los requisitos pág.8 PBU 10/99, de lo que se deduce que la formación de costes de las actividades ordinarias debe asegurar su agrupación por elementos. La lista de elementos de costo está estrictamente regulada y cada organización establece la lista de elementos de costo de forma independiente.
La opción de contabilidad propuesta no requiere costos adicionales significativos, expande significativamente la demanda de información contable en la organización y mejora la calidad de las decisiones de gestión.
2. Una forma autónoma de crear un sistema de contabilidad de gestión basado en la asignación de las cuentas 20 - 29 para contabilizar los costos de producción en un subsistema cerrado, separado del sistema de otras cuentas sintéticas de contabilidad financiera. Para hacer esto, debe agregar una cuenta reflectante especial 27 "Asignación de costos totales" a las cuentas existentes, que refleje la cuenta 37 "Reflejo de costos totales" (Apéndice 2).
Como en la primera opción, todos los gastos de las actividades ordinarias en contabilidad se agrupan en las cuentas 30 a 34 por elementos de costo. Mensualmente, estas cuentas se cierran en el débito de la cuenta 37 "Reflejo de costos totales". Al mismo tiempo, el mismo monto de gastos se registra en el préstamo de otra cuenta reflectora 27 "Distribución de costos generales" en correspondencia con las cuentas 20 "Producción principal", 23 "Producción auxiliar", 25 "Costos generales de producción", 26 "Gastos generales", 29 "Producción y economía de servicios".
Las cuentas 20, 23, 29 reflejan los costos directos de producción en un desglose analítico por divisiones (centros de costos), lo que asegura el control de las desviaciones de las normas o de los costos estándar (planificados).
En la cuenta 25, los costos generales de producción se agrupan de acuerdo con las estimaciones de los departamentos de producción (sucursales, talleres, secciones, etc.) y se monitorean las desviaciones de los costos reales por partidas presupuestarias.
En la cuenta 26 se agrupan los gastos generales de gestión para controlar el cumplimiento de las estimaciones por sucursales, unidades de gestión y otros centros de responsabilidad (centros de coste). En una subcuenta separada de la cuenta 26, los gastos comerciales y otros gastos de ventas se agrupan para la contabilidad detallada y el monitoreo del cumplimiento de las estimaciones por parte de las divisiones comerciales y comerciales relevantes.
Las cuentas 25, 26 se cierran mensualmente, dando de baja los importes cobrados a las cuentas 20, 23, 29, sobre las que así es posible calcular el costo de producción reducido y total de los productos (obras, servicios), incluso tomando en cuenta los gastos comerciales (Figura 3.3) ...
Las cuentas 20, 23, 29 deben conservar al menos dos subcuentas: 1 "Restos de trabajos en curso" y 2 "Gastos calculados para el período del informe". Al final del año del informe, los gastos calculados en estas cuentas (que se muestran en el Apéndice 2 con flechas de puntos) se cierran con un registro:
Cuenta D-t 27 "Distribución de los costos totales" Cuenta K-t 20 "Producción principal", 23 "Producción auxiliar", 29 "Producción y economía de servicios".
Para obtener información más detallada y completa para la gestión de costos y costos, la contabilidad analítica requerida se organiza en las cuentas de la contabilidad de gestión.
Para garantizar el saldo en el sistema de cuentas contables (después de separar las cuentas de contabilidad de gestión), se necesita otra cuenta sintética 38 "Trabajo en curso" para contabilizar el valor de la acumulación de trabajo en curso y los saldos de productos semiacabados de su propia producción.
De acuerdo con los datos calculados sobre el valor (valor) del trabajo en curso, se elabora un registro contable mensualmente:
Cuenta D-t. 38 "Trabajo en curso" Kt sch. 37 "Reflejo de los costos totales" - por el costo de aumentar el saldo del trabajo en curso y el saldo de los productos semiacabados de su propia producción;
Cuenta D-t. 37 "Reflexión de los costes totales" К-т сч. 38 “Trabajo en curso” - por el costo de reducir el saldo del trabajo en curso y el saldo de los productos semiacabados de su propia producción.
Los ajustes anteriores en la cuenta de contabilidad de gestión 27 "Asignación de costos totales" no reflejan. Estos ajustes en cada mes llevan el saldo de la cuenta 38 "Trabajos en curso" al valor estimado de los saldos reales de trabajos en curso y productos semiacabados. El saldo de la cuenta 38 se ingresa en el balance general.
La cuenta 37 "Reflejo de los costos totales" se cierra mensualmente contabilizando el monto registrado en ella en el crédito de la cuenta 37 en correspondencia con las cuentas:
15 "Adquisición y adquisición de activos materiales" - por el monto de los gastos de adquisición y entrega de inventarios a la organización;
40 "Lanzamiento de productos (obras, servicios)": para los costos de lanzamiento de productos, ejecución del trabajo, prestación de servicios, incluidos los costos generales de gestión. Estos últimos se registran en una subcuenta separada y mensualmente se cancelan directamente en el débito de la cuenta 90 "Ventas" como gastos del período de informe;
44 "Costos de venta": por el monto de los costos de venta y distribución para el período sobre el que se informa;
otras cuentas en las que es necesario incluir los gastos corrientes por actividades ordinarias (Anexo 2).
La segunda opción considerada para el uso de cuentas de contabilidad de gestión es necesaria para organizaciones grandes y medianas que necesitan información sistematizada confiable para administrar los costos operativos y los costos.
El procedimiento contable considerado se desarrolló y complementó aún más. Considerando la agrupación existente de elementos económicos desde el punto de vista de la obtención de información integral sobre la actividad emprendedora de la organización, se puede concluir que dicha agrupación es insuficiente. La base de esta declaración fue un análisis comparativo de la composición de los gastos en un desglose por elementos para varias organizaciones, que mostró que:
la inclusión en el elemento "Costos de materiales" de varios costos, aunque de un solo elemento (materias primas y materiales, componentes y productos semiacabados, combustible y energía) dificulta la elaboración de planes de negocios, estimaciones de costos ciertos tipos costos de materiales y análisis de sus componentes para la toma de decisiones de gestión;
la inclusión de gastos de diversa índole y contenido económico en el elemento "Otros costos" complica su regulación, análisis y toma de decisiones de gestión.
III-A "Gastos por actividades ordinarias", que conserva las reglas y procedimientos vigentes para contabilizar los costos de producción tanto en las cuentas de primer orden como al calcular el costo de productos, obras, servicios de naturaleza productiva;
III-B "Costos totales de la organización", que resume la información sobre todo el conjunto de costos de la organización en el contexto de los elementos económicos (Apéndice No. 3).
Para ello, se propone prever gastos en el contexto de elementos económicos y cuentas sintéticas:
contar. 30 "Consumo de materias primas y materias primas";
contar. 31 "Gastos de componentes y productos semiacabados";
contar. 32 "Consumo de combustible y energía";
contar. 33 "Costes laborales";
contar. 34 "Depreciación de activos no corrientes";
contar. 35 "Tasas e impuestos evaluados";
contar. 36 "Otros gastos".
Cuenta 30 "Consumo de materias primas y materiales" tiene por objeto resumir información sobre las existencias de producción compradas consumidas (materias primas, materiales básicos y auxiliares, repuestos, inventario y accesorios domésticos, contenedores y otras existencias de producción, con excepción de componentes, productos semiacabados, todo tipo de combustible y energía ), así como los servicios de terceros relacionados con la entrega de los inventarios listados. Los costos de entrega de existencias por nuestra cuenta están sujetos a inclusión en los elementos de costos correspondientes (costos de combustible y energía, costos de mano de obra, deducciones por depreciación, etc.). Los costos de entrega de inventarios por parte de las fuerzas de la organización (transporte y personal) deben incluirse en las partidas de gastos correspondientes (pág. 32; 33; 34; 35; 36.).
De manera esquemática, la correspondencia de cuentas para la formación de los costos totales de materias primas y materiales se puede presentar de la siguiente forma (Fig. 3.4).
La agrupación presentada le permite clasificar los costos de materias primas y materiales según su contenido económico: los costos de construcción y otros materiales en la implementación de actividades de inversión (D-t p. 08); gastos de materias primas y materiales, repuestos, accesorios del hogar y otros tipos de recursos en la implementación de las actividades ordinarias (D-t p. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); gasto de materiales a expensas de fuentes de financiación especiales (D-t pág. 86); gastos de materiales como parte de los gastos operativos y no operativos (D-t p. 91); gasto de materiales en la eliminación de las consecuencias de las emergencias (D-t p. 99).
La clasificación enumerada representa el agregado de los costos de materias primas y materiales como componentes de los inventarios en su conjunto para la organización durante el período del informe.
En la cuenta 31 "Gastos de componentes y productos semiacabados" refleja y resume información sobre componentes comprados usados, productos semiacabados comprados, estructuras y piezas, incluidos todos los costos de su compra y entrega por transporte de terceros, sobre el trabajo realizado y los servicios prestados por organizaciones cooperativas.
Los costos asociados con la entrega de inventarios por nuestro propio transporte y el personal de la organización, así como los costos de procesamiento adicional de componentes y partes comprados, deben incluirse en los elementos de costo correspondientes (costos de mano de obra, otros costos, etc.).
El esquema de registros de operaciones para la compra de componentes terminados, productos semiacabados comprados, estructuras, partes es similar al esquema de registros de operaciones para la compra de materias primas, materiales básicos y auxiliares, repuestos y otros valores de materiales.
El costo del trabajo realizado y los servicios prestados por las organizaciones cooperativas se refleja directamente en los costos del tipo de actividad para la cual se realizaron estos trabajos y servicios. Se refieren a las cuentas 20 "Producción principal" (23 "Producción auxiliar"), 08 "Inversiones en activos no corrientes", 86 "Financiamiento objetivo" y se consideran gastos de la organización.
Las entradas esquemáticas de la cuenta 31 "Gastos de componentes y productos semiacabados" se muestran en la Figura 3.5.
Esta agrupación le permite clasificar los costos de los componentes comprados y los productos semiacabados de acuerdo con su contenido económico: los costos de las estructuras y partes compradas en las actividades de inversión (D-t p. 08); costos de componentes terminados, productos semiacabados comprados, obras, servicios de organizaciones cooperativas utilizados en actividades actuales (D-t p. 20, 23); el costo de obras y servicios de las organizaciones cooperativas, pagado mediante financiamiento focalizado, cuando se registra directamente en la cuenta 86. La agrupación considerada en su conjunto representa la totalidad de los productos y componentes semiacabados para la organización para el período del informe.
Cuenta 32 "Consumo de combustible y energía" tiene como objetivo resumir información sobre los costos totales de la organización en términos de un componente como el consumo de recursos energéticos en términos de su contenido económico.
El elemento "Consumo de combustible y energía" incluye:
El costo de compra de todo tipo de combustible utilizado con fines tecnológicos, para la generación de todo tipo de energía, para la calefacción de edificios y locales, para la operación de todo tipo de transporte, incluidos automóviles, automóviles oficiales, para cocinar, etc., incluidos pago por servicios entrega de combustible por transporte de terceros. Los costos asociados con la entrega (incluidas las operaciones de carga y descarga) de todo tipo de combustible por nuestro propio transporte y personal se incluirán en los elementos de costo correspondientes: costos de mano de obra, costos de materias primas y materiales (combustible y lubricantes, repuestos). , etc.), depreciación de activos no corrientes y otros gastos;
El costo de compra de todo tipo de energía gastada en tecnología, energía, motores y otras necesidades de producción y económicas y fines comerciales de la organización, incluidas las inversiones de capital, la implementación de programas específicos, la eliminación de activos no corrientes, la eliminación de consecuencias de eventos de emergencia. Los costos de producción de electricidad, calor y otros tipos de energía generados por la propia entidad económica, así como la transformación y transmisión de la energía comprada al lugar de su consumo se incluyen en los elementos de consumo correspondientes (p. 32; 33; 34; 35; 36.).
Las entradas esquemáticas para la cuenta 32 "Consumo de combustible y energía" se muestran en la Figura 3.6.
La agrupación propuesta de costos de combustible y energía le permite clasificar los costos por contenido económico en: costos de combustible y energía en actividades de inversión (D-t p. 08); consumo de combustible y energía en la producción de actividades ordinarias (recuento D-t. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); consumo de combustible y energía en la implementación de programas a expensas de fuentes de financiamiento especiales (D-t p. 86); el consumo de combustible y energía como parte de los gastos operativos y no operativos (D-t pág. 91); consumo de combustible y energía durante la eliminación de las consecuencias de las emergencias (D-t p. 99). La clasificación presentada es la suma del consumo de combustible y energía para fines de producción y comerciales en su conjunto para la organización durante el período del informe.
En la cuenta 33 "Costos laborales" Información sobre:
salarios acumulados para el personal de la organización (para todo tipo de salarios, incentivos y bonificaciones, cobros de compensación relacionados con el modo de trabajo o las condiciones de trabajo, bonificaciones, etc.);
costos devengados (pagados) asociados con el mantenimiento de los empleados de la organización, previstos por los convenios laborales (contratos), convenios colectivos y la legislación vigente;
gastos por todo tipo de pago para empleados no programados incluidos en la nómina de una entidad económica;
otros gastos incurridos, relacionados en su contenido económico con los salarios.
Las entradas esquemáticas de la cuenta 33 "Costos laborales" se muestran en la Figura 3.7.
El esquema anterior le permite clasificar los costos laborales: costos laborales en actividades de inversión (D-t sc. 07, 08); costos de mano de obra para la entrega de inventarios por parte del personal de la organización (D-t p. 10 (15), 11); costes laborales de los trabajadores empleados en actividades ordinarias (D-t n. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44, 79); gastos de retribución del personal dedicado a la ejecución de programas financiados con fuentes especiales (D-t pág. 86); costos laborales incluidos en gastos operativos y no operativos (tras la liquidación de activos fijos) (D-t pág. 91); el costo de los salarios en la eliminación de las consecuencias de las emergencias (D-t p. 99). Esta clasificación representa la suma de los costos laborales para la producción, el negocio y otros fines, atribuidos por contenido económico al elemento "Costos laborales", en su conjunto para la organización durante el período del informe.
Cuenta 34 "Depreciación de activos no corrientes" tiene como objetivo resumir información sobre la depreciación acumulada acumulada durante la operación de la propiedad depreciable - objetos de activos fijos y activos intangibles, independientemente de si estos objetos están en operación en las actividades ordinarias de la organización, actividades de inversión y (o) arrendadas ( corriente o arrendamiento siempre que los objetos estén en el balance del arrendador). En otras palabras, la cuenta 34 refleja los datos sobre toda la depreciación acumulada durante el período del informe sobre los activos no corrientes. Teniendo en cuenta que las deducciones por depreciación, ya en su forma original, son un tipo de gasto de un solo elemento, el propósito principal del esquema contable propuesto es asignar los montos de depreciación acumulada de los activos no corrientes en el contexto de sus lugares de operación.
Las entradas esquemáticas de la cuenta 34 "Depreciación de activos no corrientes" se muestran en la Figura 3.8.
El esquema anterior le permite clasificar la depreciación acumulada: deducciones por depreciación para objetos operados en actividades de inversión (D-t cc. 08); deducciones por depreciación para instalaciones operadas en actividades ordinarias (D-t cuenta 20, 23, 25, 26, 29, 44, 79); deducciones por depreciación de las instalaciones operadas durante la ejecución de programas financiados con fuentes especiales (D-t pág. 86); deducciones por depreciación de objetos, cuya enajenación condujo a la recepción de ingresos operativos y no operativos (D-t p. 91); Deducciones por depreciación de las instalaciones utilizadas en la eliminación de las consecuencias de las emergencias (D-t p. 99). Los gastos enumerados representan el agregado de los cargos por depreciación en su conjunto para la organización durante el período del informe.
Cuenta 35 "Tasas e impuestos acumulados" tiene como finalidad resumir información sobre liquidaciones con el presupuesto de impuestos, tasas y pagos pagados por la organización de acuerdo con el procedimiento establecido por ley, independientemente de las fuentes de este pago (costos de producción y distribución, resultados financieros, inversiones y actividades financieras) , excepto las contribuciones al impuesto sobre la renta y las sanciones económicas imputables a la disminución de las utilidades, y los impuestos de los empleados de la organización, pagados con sus salarios. Es decir, la cuenta 35 contiene información sobre impuestos y tasas, considerados como gastos de la organización, que también incluyen el impuesto al valor agregado no reembolsable y los impuestos especiales.
Los impuestos, tasas y pagos ya son en su forma original un tipo de gasto de un solo elemento. La base para su reconocimiento es el devengo de los montos de impuestos, tasas y pagos dentro del plazo establecido por la ley, independientemente de la fecha de su pago.
Las entradas esquemáticas para la cuenta 35 "Tasas e impuestos acumulados" se muestran en la Figura 3.9.
El esquema anterior le permite clasificar los costos de pagar impuestos, tarifas y cargos: los costos de pagar impuestos, tarifas y cargos incluidos en los costos de inversión y actividades financieras (D-t p. 08, 07); el costo de pagar impuestos, tasas y cargos incluidos en el costo de inventarios (D-t p. 10 (15), 11); gastos por pago de impuestos, tasas y cargos incluidos en gastos por actividades ordinarias (D-t p. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44); gastos por pago de impuestos y tasas incluidos en los gastos de implementación de programas financiados con fuentes especiales (Dt p. 86), gastos por pago de impuestos, tasas y cargos incluidos en el operativo, no operativo (resultados financieros) , así como gastos extraordinarios (D-t c. 91, 99). Estos gastos representan la suma de impuestos, tarifas y pagos realizados a expensas de los fondos propios de la organización, excepto el impuesto sobre la renta y los impuestos a los empleados de la organización durante el período del informe.
Cuenta 36 "Otros gastos" tiene por objeto resumir la información sobre los costos de la organización en su conjunto, que no estaban reflejados en las cuentas anteriores de la subsección III-B "Costos totales de la organización" de la sección III "Costos de producción" del Plan de Cuentas.
Esta cuenta refleja: gastos de viaje, levantamiento; pago a organizaciones de terceros para la formación y reciclaje de personal; pago de servicios de comunicación, centros informáticos, bancos; pago de intereses sobre préstamos y empréstitos corrientes; pago de alquiler (leasing); costos legales y costos de arbitraje; multas, multas, multas y otros tipos de sanciones adjudicadas o reconocidas por incumplimiento de los términos de los contratos comerciales; pérdidas derivadas de la cancelación de cuentas por cobrar; pérdidas en operaciones de años anteriores reveladas en el año de informe; diferencias de tipo de cambio negativas en operaciones en moneda extranjera; otros gastos incluidos en gastos por actividades ordinarias, gastos por inversiones y actividades financieras, por resultados financieros y otras fuentes de ingresos, pero no relacionados con los elementos de costo enumerados anteriormente.
Las entradas esquemáticas de la cuenta 36 "Otros gastos" se muestran en la Figura 3.10.
La agrupación propuesta de otros gastos los clasifica: gastos dados de baja de cuentas de caja (multas, multas, intereses, etc.); cancelar reclamaciones no reembolsadas, cuentas por cobrar y gastos similares; gastos por actividades ordinarias que no se reflejan en otros elementos económicos de gastos; gastos de administración de valores propios y adquiridos, que no se reflejaron en otros elementos económicos; gastos en forma de deducciones por mantenimiento de instalaciones e instalaciones, otros gastos. En general, estos gastos representan la suma de otros gastos que no se reflejan en la composición de otros elementos económicos de los gastos de la organización durante el período sobre el que se informa.
Para las organizaciones rusas grandes y más grandes con muchos tipos de actividades, en las que hay cientos y miles de divisiones, la contabilidad de gestión no se puede colocar dentro del marco limitado por las cuentas 20 a 29, como se indica en las opciones anteriores para la creación de un sistema de contabilidad de gestión. . La falta de la segunda opción para la contabilidad de gestión es que le permite realizar un seguimiento y controlar los costos solo por centros de responsabilidad y por objetos calculados. Muchos de los objetos más importantes de la contabilidad de gestión quedan fuera del sistema de contabilidad de gestión. Si la segunda opción ayudará a las organizaciones medianas a resolver los problemas de la información de gestión y los informes de gestión internos, entonces, para las organizaciones grandes y más grandes, la capacidad de las cuentas de contabilidad de gestión utilizadas en la segunda opción de contabilidad claramente no es suficiente.
En la actualidad se está elaborando un borrador del tipo europeo de plan de cuentas. Consta de 10 clases de cuentas, cada una de las cuales incluye hasta 9 grupos de cuentas, y cada grupo puede contener hasta 9 cuentas sintéticas. Todas las cuentas se dividen en 3 secciones: cuentas de contabilidad financiera (7 clases de cuentas); cuentas de contabilidad de gestión (2 clases); cuentas fuera de balance (clase 1).
Tal construcción del plan de cuentas permitirá incrementar el número de cuentas sintéticas en un orden de magnitud en comparación con el plan de cuentas actual y crear una estructura de información poderosa que permita el máximo aprovechamiento de las modernas tecnologías de información avanzadas, obtener información confiable. e información detallada, que permite elaborar estados financieros de acuerdo con los requisitos de las NIIF, y la presentación de informes fiscales, de acuerdo con el Código Fiscal de la Federación de Rusia.
Además, esta opción proporciona cierta libertad en la elección de la metodología de los registros del sistema en las cuentas de gestión de la designación de balance y fuera de balance, lo que, a su vez, brindará la posibilidad de un control adicional cuantitativo y de gestión de costos sobre los procedimientos. para obtener información sobre la formación de costos y la cantidad de resultados de producción y financieros realmente recibidos para el período del informe.
La asignación de cuentas fuera de balance para la contabilización de la producción y los resultados financieros proporcionará un vínculo entre el balance y la contabilidad de gestión fuera de balance para los grupos de cuentas correspondientes de una manera sistemática basada en el principio de doble entrada, así como continuidad entre la gestión y los datos contables financieros.
Cada gerente, al menos una vez, se enfrentó a una situación en la que tuvo que tomar una decisión de gestión importante "a ciegas", confiando en la intuición. Y todo porque buscar la información necesaria es largo y engorroso. Como resultado, los resultados dejaron mucho que desear. ¿También te ha pasado esto a ti? Esto significa que la formulación de la contabilidad de gestión en una empresa es exactamente lo que necesita.
El director de la empresa se enfrenta periódicamente al problema de la rentabilidad de la empresa y decide por sí mismo las preguntas: ¿es rentable y si continuar liderándola? Para darles respuesta, se ocupa de la formación del costo y precio de venta de los bienes, la planificación presupuestaria, la determinación de los centros de responsabilidad, el análisis del entorno externo y muchas otras tareas que están diseñadas para asegurar un control total y transparente sobre las actividades de la organización.
Como resultado, la jornada laboral del gerente está llena de una gran cantidad de cosas pequeñas pero importantes: hacer inventarios, analizar informes financieros y otras tareas que requieren mucho tiempo y esfuerzo. Usando tales métodos, el gerente no puede recibir información precisa y oportuna sobre temas que le preocupan: la demanda de ciertos bienes, el rango actual o el ritmo de producción. Pero ¿qué pasa con la contabilidad? ¿Ya no es efectivo?
Por supuesto, ese no es el punto. La contabilidad se lleva a cabo principalmente para usuarios externos con el fin de informar a las autoridades fiscales y otras y no se centra directamente en el participante principal en las actividades de la empresa: su jefe.
Basado solo en métodos contables, un gerente nunca podrá ver una imagen integral de las actividades, evaluar las perspectivas de desarrollo y reaccionar rápidamente a los cambios actuales en el flujo de trabajo. Gracias a los informes recibidos, solo se convertirá en testigo de "cómo fue", y ya no es posible cambiar el rumbo de la historia, como dicen.
Es bastante difícil administrar una empresa solo con la ayuda de datos contables, ya que los empleados de contabilidad están estrictamente limitados por uno de los principios básicos de la contabilidad, según el cual cualquier información, incluso la más trivial, debe documentarse. Por lo tanto, si no hay ningún documento o se ejecuta incorrectamente, no habrá asiento contable. Por lo tanto, no habrá información para pensar.
Una situación típica es el retraso de un documento (factura, factura) de una organización de terceros. Se ha realizado el envío, se ha recibido la mercancía, pero aún no ha llegado el documento. Resulta que la operación en realidad no existe.
Estas mínimas inexactitudes y retrasos en la información no solo no permiten un control constante sobre los ingresos y gastos, sino que también pueden provocar interrupciones en los procesos de implementación (por ejemplo, escasez, exceso de existencias u otros problemas).
La introducción de la contabilidad de gestión en una empresa es una de las formas más efectivas de resolver los problemas que enfrenta una organización. Nuestros colegas economistas extranjeros lo han estado utilizando durante mucho tiempo y con gran éxito.
Los métodos de contabilidad de gestión permiten la detección oportuna de errores en el desarrollo de las actividades de la empresa, corregirlos y, en base a los datos recopilados y procesados, tomar una decisión informada.
¿Qué es exactamente la contabilidad de gestión y cómo se manifiesta su eficacia?
La contabilidad de gestión es un sistema de recopilación de información que, al igual que la contabilidad, la mide, resume y registra. Sin embargo, existe una gran diferencia entre sistemas contables aparentemente similares. Se basa en que la contabilidad de gestión no solo registra los datos de las actividades de la empresa, sino que también interpreta la información recibida, proporcionándola al gerente, quien toma decisiones de gestión en base a ella.
En algunas fuentes, el concepto de "contabilidad de gestión" se reemplaza por "contabilidad predictiva", que de ninguna manera es un error. Después de todo, parafraseando lo anterior, la contabilidad muestra "cómo fue", y la administración, armada con herramientas económicas como la planificación y la previsión, explica "cómo debería ser".
La base de la contabilidad de gestión clásica, que existe, aunque en su infancia, pero en toda empresa, incluye la gestión de los costes de la empresa y su distribución entre los centros de responsabilidad financiera. No es ningún secreto que un sistema de contabilidad de costos seleccionado correctamente puede expandir significativamente la eficiencia del negocio y aumentar los ingresos de la empresa. Sin embargo, no es suficiente elegir un sistema de contabilidad de costos adecuado; aún necesita aplicarle métodos de contabilidad de gestión. Le permiten calcular el costo de producción no desde el punto de vista contable, sino en función de la distribución de costos en él (directo e indirecto, constante y variable), lo que permite a los gerentes obtener datos más precisos sobre la composición de costos.
Por ejemplo, es obvio que el costo de producción, calculado sobre la base de la contabilidad, es un indicador constante y no cambia con el tiempo. Parecería cierto, porque la mercancía está en el almacén y, como dicen, no pide papilla. Pero en realidad, la empresa tiene que pagar regularmente por su almacenamiento en el almacén, pagar salarios a los trabajadores del almacén, pagar impuestos y también tener en cuenta otros costos adicionales. Si analizamos el costo de los bienes en cada etapa (materias primas - producción - bienes - ventas), que es la actividad actual de la contabilidad administrativa, entonces podemos determinar fácilmente en cuál de ellos los costos están fuera de escala y deben ajustarse. Así, la empresa se protege de actividades no rentables y posibles quiebras.
En la práctica, sucede con bastante frecuencia que las conclusiones que extrae el gerente sobre la base de la contabilidad de costos de gestión son directamente opuestas a las que él forma sobre la base de los datos contables. ¿Cómo pueden salir a la luz tales desacuerdos?
Ejemplo 1
OJSC "Kubanpromstroy" se dedica a la producción y venta de equipos eléctricos.
OJSC "Kubanpromstroy" todos los meses produce y vende 5000 unidades de productos (herramientas eléctricas) a un precio de 12 rublos. por item. El costo total de producción del lote es de 40 mil rublos. (8 rublos por unidad). Según los datos de contabilidad de gestión, incluye costos fijos y variables, que ascienden a 10 mil rublos. y 30 mil rublos. respectivamente (6 rublos por artículo).
La administración de la empresa tiene una pregunta en la agenda: si se debe llevar a cabo un pedido adicional en producción por la cantidad de 2,000 artículos de 7 rublos cada uno. ¿por item?
Si consideramos la situación desde el punto de vista de la contabilidad, la ejecución de un pedido adicional terminará en pérdida, porque el valor de venta de una unidad del producto (7 rublos) en este caso es menor que su precio de costo (8 rublos ). Sin embargo, si tomamos en cuenta la distribución de los costos fijos y variables en la composición general de los costos, podemos llegar a la conclusión de que la empresa no solo no sufrirá pérdidas, sino que también obtendrá ganancias.
Aclaremos: la empresa recibirá ingresos por un monto de 14 mil rublos. De él ya no tienes que descontar costes fijos, que son los mismos a lo largo de todo el proceso productivo. Por lo tanto, solo los costos variables permanecerán como costos, cuyo costo ascenderá a 12 mil rublos. (2000 × 6 rublos). De esto se sigue: cuando se introduce un pedido adicional en la producción, la empresa se enriquecerá en 2 mil rublos. (14 mil rublos - 12 mil rublos).
El gerente de Kubanpromstroy JSC, que tuvo en cuenta los datos no solo de contabilidad, sino también de contabilidad de gestión, no se equivocó y tomó la decisión correcta de aceptar un pedido adicional para la producción de herramientas eléctricas.
Este ejemplo demuestra de manera convincente lo importante que es tener en cuenta la información proporcionada por el sistema de contabilidad de gestión al tomar decisiones de gestión importantes.
Además de la situación discutida anteriormente, con la ayuda de los datos de contabilidad de gestión, es posible tomar otras decisiones igualmente importantes: producir componentes por nuestra cuenta o comprarlos en el mercado, ya sea para reemplazar equipos obsoletos por otros nuevos, o para implementar nueva tecnología en el flujo de trabajo, etc.
No asuma que la contabilidad de gestión solo se ocupa de contabilizar el sistema de costos en la empresa. En realidad, sus funciones son mucho más amplias. La contabilidad de gestión, que define solo las actividades internas de la empresa, se basa en procesos económicos como la regulación, la planificación y la previsión. La contabilidad se limita a la recopilación, acumulación y registro de datos. Las "responsabilidades laborales" de este tipo de contabilidad incluyen no solo la identificación y análisis de posibles desviaciones de los indicadores estándar, sino también la organización de medidas para eliminarlas.
Las principales funciones de las que es responsable la contabilidad de gestión en una organización se reducen al esquema más simple: proporcionar información - análisis - planificación - motivación - coordinación - control. Se pueden dividir condicionalmente en dos tipos: funciones encargadas del intercambio de información y funciones que garantizan su calidad. El primero incluye la implementación del sistema de intercambio de información, su provisión, análisis y planificación de actividades de seguimiento. El segundo es la motivación del personal, la coordinación de las actividades de los departamentos individuales y el control de la correcta implementación del plan. Echemos un vistazo rápido a cada uno de ellos.
Proporcionar al personal de gestión la información necesaria para la planificación, el control y la toma de decisiones es una de las principales funciones de la contabilidad de gestión. Antes de brindar información, es necesario establecer un sistema de recepción e intercambio entre los diferentes segmentos de la empresa.
La contabilidad administrativa proporciona información a la administración:
· Sobre la evaluación de reservas;
· Cálculo de beneficios;
· La formación del costo;
· Justificación de precios de venta;
· Ingresos y gastos.
Una vez obtenida la información, se analiza cuidadosamente y se prepara para la toma de decisiones. En el curso del análisis:
· Se determinan las formas de uso más conveniente de los recursos;
· Se revela la capacidad de la organización para su mayor crecimiento y desarrollo;
· Se está preparando información sobre el surtido actual, la producción o los volúmenes de ventas;
· Se está desarrollando una política de inversión.
La información recibida y analizada es la base para la siguiente función de la contabilidad de gestión: la planificación. De acuerdo con él, se realizan las siguientes:
· Formación de indicadores previstos;
· Desarrollo de planes tácticos y operativos;
· Elaboración de datos para la formación de planes estratégicos de largo y corto plazo para el desarrollo de la empresa.
La planificación es una de las herramientas de contabilidad de gestión más importantes, con la ayuda de la cual una empresa determina su estrategia de desarrollo y sus métodos determinan su posterior cumplimiento.
Un tema importante en las actividades de la contabilidad de gestión es la motivación de los empleados, ya que son ellos quienes a menudo se resisten a las innovaciones y no quieren aprender un sistema diferente de organización del proceso de trabajo.
La motivación correcta del personal se ve facilitada por:
· Distribución de centros de responsabilidad para gerentes;
· Desarrollo de métodos para evaluar la efectividad de la gestión, etc.
El control es un proceso igualmente importante en la esfera de influencia de la contabilidad de gestión. Con base en sus principios, la contabilidad de gestión organiza el control financiero total de la empresa, forma un sistema de auditoría interna y, comparando los indicadores reales y planificados, toma medidas para evitar posibles desviaciones en el futuro.
Para entender si la organización necesita contabilidad de gestión, es necesario calcular la cantidad aproximada de dinero que la empresa pierde si:
· Los negocios no son transparentes;
· El proceso de planificación es confuso y situacional;
· El control de costos es aproximado e impreciso;
· No existe un sistema de motivación del personal;
· Las decisiones no se toman con prontitud;
· Es imposible encontrar la información necesaria a tiempo.
¡Nota! Si la cantidad perdida excede significativamente la cantidad de fondos que la empresa gastará en la configuración de la contabilidad de gestión, su implementación definitivamente ayudará a optimizar las actividades de la empresa.
Entonces, ha tomado la decisión de que la contabilidad de gestión para su organización es necesaria. Antes de emprender su implementación, es necesario realizar trabajos preparatorios. Estos incluyen los procesos para asignar costos y finanzas a los centros de responsabilidad.
Hoy no es ningún secreto para nadie que en una economía de mercado, la respuesta rápida a los cambios externos e internos es la clave para la eficiencia de una empresa. Por tanto, la distribución de las finanzas por centros de responsabilidad es el primer paso de la empresa hacia la consecución de sus objetivos.
Como parte del trabajo preparatorio, cada subdivisión separada, es decir, el centro de responsabilidad, tiene derecho a tomar decisiones de forma independiente sobre la gestión presupuestaria, elaborar sus propios informes e identificar desviaciones de los indicadores de costos planificados. El papel del centro de responsabilidad para el sistema de contabilidad de gestión es especialmente grande, ya que como resultado de la contabilidad de costos por divisiones, aparece una persona que es directamente responsable de los resultados de su trabajo, lo que aumenta la eficiencia de la contabilidad de gestión en una empresa. a veces.
Una vez que los costos se hayan asignado a los centros de responsabilidad financiera, puede proceder directamente a la implementación del sistema de contabilidad de gestión. En este sentido, surgen preguntas naturales: ¿quién será responsable de organizar la contabilidad de gestión en la empresa y en qué estructura es mejor confiar la responsabilidad de su mantenimiento?
Algunas organizaciones imponen esto no es lo más trabajo simple sobre los empleados del departamento de contabilidad. Sin embargo, desde el punto de vista de la racionalidad, esta está lejos de ser la mejor opción:
· El departamento de contabilidad es uno de los más cargados de trabajo rutinario en toda la empresa, por lo que no hay necesidad de responsabilidades adicionales;
· La especificidad del trabajo del departamento de contabilidad contradice la metodología de la contabilidad de gestión, ya que el departamento de contabilidad prepara informes no para usuarios internos, sino para usuarios externos;
· El contador, por las peculiaridades de su profesión, se centra más en indicadores reales que planificados, y le cuesta pasar de un tipo de actividad a otro.
En general, la responsabilidad de la implementación de la contabilidad de gestión, así como la manifestación de la iniciativa en la resolución de problemas organizacionales, motivacionales y psicológicos, recae en el jefe de la empresa, quien debe organizar la configuración de la contabilidad de gestión, como dicen, "por sí mismo , ”Dependiendo de la estructura y naturaleza de la empresa. Cuando se llevan a cabo las principales etapas de la implementación de la contabilidad de gestión, el gerente puede asignar la responsabilidad de su mantenimiento al director financiero o al departamento de contabilidad de gestión especialmente creado para estos fines (y crear todas las condiciones para su trabajo en toda regla) .
Considerar las principales etapas de la formulación de la contabilidad de gestión:
1. Determinación de los principales consumidores de datos contables de gestión. Estos incluyen los principales altos directivos que son responsables de tomar decisiones de gestión. Para estos efectos, es recomendable realizar una presentación, durante la cual es necesario explicar a las personas involucradas la esencia y objetivos del proyecto.
2. Formación de una lista de informes obligatorios. Aquí también es necesario aclarar para qué fecha se programará la presentación de informes en toda la empresa en su conjunto.
3. Desarrollo de una estructura de contabilidad gerencial. En esta etapa, los organizadores deben responder a una serie de preguntas actuales: ¿se llevará la contabilidad de gestión en paralelo con la contabilidad, se tendrán en cuenta las normas NIIF, qué sistema automatizado se debe utilizar en este caso, etc. estructura en función de las decisiones tomadas.
4. Determinación de la metodología de contabilidad de gestión en función de las características específicas de las actividades de la empresa, sus debilidades, los matices de mantener la contabilidad actual. Esta etapa es muy importante, ya que la eficiencia futura de la empresa depende de su correcta organización. En este momento, se está desarrollando un bosquejo de una metodología de contabilidad gerencial, que incluye el desarrollo de formularios de reporte, la determinación de todos los datos necesarios para los cálculos, la profundidad de análisis requerida, la distribución de responsabilidades funcionales de los empleados, su capacitación, motivación, etc. Una vez recibido y analizado el croquis, seguido de su aprobación mediante la elaboración de un documento oficial y la firma de los responsables.
5. Implementación de metodología de contabilidad gerencial. Esta es la etapa final, cuya implementación exitosa estará marcada por el trabajo racionalizado y metódico del sistema en su conjunto. Sin embargo, no excluye algunas enmiendas y cambios que se están introduciendo sobre la marcha, pero no pierden su conveniencia.
La combinación de las etapas anteriores de la implementación de la contabilidad de gestión puede garantizar la eficiencia y la eficacia y, por lo tanto, contribuir a estrategia global desarrollo empresarial.
Por supuesto, en todos los niveles de la formulación de la contabilidad de gestión, es imposible hacerlo sin problemas y dificultades.
Los principales puntos críticos que los gerentes enfrentan con mayor frecuencia al implementar un sistema de contabilidad son:
· Dificultad en la formación y selección de especialistas que se dedicarán a la contabilidad de gestión;
· Una diferencia significativa entre la contabilidad, la incomprensión de los fundamentos y métodos de la contabilidad de gestión;
· Problemas con el hardware y software del sistema;
· Resistencia de los empleados de la empresa a las innovaciones.
Como muestra la práctica, no existen problemas irresolubles en la formulación de la contabilidad de gestión en una empresa. Especialistas calificados, el interés sincero del gerente en el trabajo realizado, la paciencia y una estrategia competente: esto es lo que ayudará a la organización a evitar las esquinas afiladas y, con pérdidas mínimas, establecer el funcionamiento tan necesario de la contabilidad de gestión en la empresa.
Entonces, se ha trabajado mucho. La contabilidad de gestión se ha lanzado con éxito, los empleados se han unido al proceso y el trabajo se ha establecido. Ahora parece que podemos relajarnos. Sin embargo, no se debe olvidar que la contabilidad de gestión en toda regla no es un sistema congelado, sino un proceso flexible que debe adaptarse rápidamente a cualquier cambio externo o interno. Dinamismo, racionalidad, eficiencia: estos son los principios básicos del funcionamiento de la contabilidad de gestión en las actividades de la organización, y su observancia es la clave para el éxito de la empresa.
La contabilidad de gestión en una empresa es un sistema que proporciona a la dirección de la firma la información necesaria para la toma de decisiones y una gestión eficaz. Mucha gente confunde gestión y contabilidad financiera. El propósito del artículo es aclarar a los usuarios interesados del sitio cuáles son las principales funciones de la contabilidad administrativa.
Contabilidad de gestión en la empresa es un sistema que proporciona a la dirección de la empresa la información necesaria para la toma de decisiones y una gestión eficaz. Con este definición general La contabilidad de gestión es acordada por todos los consultores que participaron en la preparación de este material.
De hecho, una de las razones más importantes y más comunes del desarrollo insuficientemente exitoso de una empresa es que sus líderes simplemente no saben cuál de las actividades o departamentos es más rentable y, lo más importante, por qué.
La contabilidad de gestión correctamente configurada le permite obtener la información necesaria para establecer prioridades en las actividades de la empresa y planificar el trabajo posterior, proporciona una base para evaluar las perspectivas de oportunidades de apertura y proporciona mecanismos para monitorear la implementación de las decisiones.
A pesar de que para muchos contadores, profesionales financieros y ejecutivos, el término “ Contabilidad de gestión"Pasado a la categoría de conocidos y de uso frecuente, la discusión de lo que dicha contabilidad administrativa es de ninguna manera una ocupación ociosa.
Hasta el momento, la mayoría de directores y jefes de servicios financieros de empresas nacionales no imaginan las ventajas reales que brinda el uso correcto de la contabilidad de gestión, equiparándola a menudo con la contabilidad financiera diseñada para satisfacer las necesidades de información de la inspección tributaria, inversionistas o accionistas.
Por cierto, no hay unidad en la comprensión de la gama de tareas de la contabilidad de gestión y entre los expertos: algunos creen que la gama de cuestiones incluye el suministro de información contable a todos los consumidores fuera del marco. sistema Estatal contabilidad, es decir, solo para accionistas y acreedores. Otros apelan a la experiencia mundial: en Occidente, el sistema contable se divide generalmente en dos subsistemas: externo, financiero e interno, de gestión (producción, operativo). Esta división se debe a la diferencia en las metas y objetivos de la contabilidad externa e interna.
En la contabilidad financiera (externa), se crea información sobre los gastos corrientes en las principales áreas de estos gastos, los ingresos de la empresa, el estado de las cuentas por cobrar y por pagar, el monto de las inversiones financieras y los ingresos de las mismas, el estado de las fuentes de financiamiento, etc. Una de las principales tareas de dicha contabilidad es la confiabilidad de la contabilidad de los resultados financieros de una empresa, su propiedad y condición financiera.
En este caso, los consumidores de información son principalmente usuarios externos a la empresa: autoridades fiscales estatales, bolsas de valores, bancos, instituciones financieras, proveedores y compradores, inversores potenciales. Los estados financieros no son un secreto comercial de la empresa, están abiertos a publicación y, por regla general, están certificados por una organización de auditoría independiente. La contabilidad financiera para empresas y empresas es obligatoria.
Normas internacionales de contabilidad, los principios básicos de contabilidad están relacionados específicamente con los sistemas de contabilidad financiera.
En cuanto a la contabilidad de gestión (interna) de la empresa, la cuestión de si crearla o no la decide la administración de la empresa. En el sistema de contabilidad interna, la información se genera principalmente sobre los costos de producción, además, sobre los llamados costos económicos y no contables.
Los costos se agrupan y contabilizan por tipo, centro de costo y objeto de costo. Los centros de coste son unidades estructurales y departamentos en los que se produce el consumo inicial de recursos productivos (puestos de trabajo, equipos, talleres, etc.). Se entiende por portadores de coste los tipos de productos (obras, servicios) de la empresa destinados a la venta en el mercado.
En el sistema de contabilidad de gestión, los objetos contables como "centros de responsabilidad" se distinguen necesariamente. La gestión de costos se produce a través de las actividades de las personas responsables de la idoneidad de la ocurrencia de un tipo particular de costo.
Centro de responsabilidad - elemento estructural la empresa dentro de la cual el gerente es responsable de la idoneidad de los costos incurridos.
La propia administración de la empresa decide en qué aspectos clasificar los costes, cuánto detallar los centros de costes y cómo vincularlos con los centros de responsabilidad.
Otro objeto de la contabilidad de gestión son los resultados de las operaciones, que también se pueden contabilizar por centro de origen y por objeto de coste. En el proceso de comparar los costos y resultados de varios objetos contables, se revela la eficiencia de la producción y la actividad económica.
La información de contabilidad administrativa suele ser un secreto comercial de la empresa y no está sujeta a publicación. La administración de la empresa establece de forma independiente la composición, el momento y la frecuencia de presentación de los informes de gestión internos. Este sistema contable está poco regulado por la ley.
OPCIONES DE ORGANIZACIÓN CONTABLE DE GESTIÓN
Los sistemas de contabilidad de gestión que se utilizan en el mundo pueden clasificarse según una serie de características.
Como primera característica, el experto propone el principio de interconexión de los subsistemas contables de la empresa: financiero y de gestión. En la práctica de la contabilidad occidental, se utilizan dos variantes de la relación entre la gestión y la contabilidad financiera: con la ayuda de cuentas de control, que son las cuentas de gastos e ingresos de la contabilidad financiera, o cuentas espejo (cuentas de pantalla). Por lo tanto, el sistema de contabilidad puede ser único (monístico) o constar de dos subsistemas cerrados autónomos.
Desde el punto de vista de la contabilidad de costos (o más bien, su eficiencia, el factor más importante en la gestión), los sistemas de contabilidad de gestión se pueden dividir en aquellos que toman en cuenta los costos pasados y aquellos que utilizan el sistema de "costo estándar".
El sistema de "costo estándar" implica el desarrollo de estándares para costos laborales, materiales, costos generales, elaboración de una estimación de costos estándar y contabilidad de los costos reales, destacando las desviaciones de los estándares para controlar la formación del costo real y la gestión activa del proceso de su formación.
Finalmente, la tercera variante de la clasificación de los sistemas de contabilidad de gestión: aquellos en los que el costo incluye los costos totales y aquellos en los que se utiliza el sistema de "costos directos". En el primer caso, todos los costos de producción actuales se dividen en directos (directamente atribuibles a los objetos de cálculo del coste) e indirectos (atribuibles a los objetos de cálculo del coste solo al final del período de informe). Este es el llamado método de contabilidad y cálculo del costo total. En el segundo caso, en el contexto del cálculo del coste de objetos, se planifica y se tiene en cuenta un coste limitado e incompleto.
Cuando se usa el sistema de costeo directo, el precio de costo puede incluir solo los costos directos; solo variable, es decir, costos que dependen de cambios en los volúmenes de producción; el precio de costo se puede calcular sobre la base únicamente de los costos de producción asociados con la fabricación de este producto, la ejecución del trabajo o la prestación de servicios, incluso si son de naturaleza indirecta ...
Pero a pesar de la diferente completitud de la inclusión de varios tipos de costos en el precio de costo del objeto de cálculo, lo común para este enfoque es que otros tipos de costos, que por su esencia económica constituyen parte de los costos corrientes asociados a este objeto, no se incluyen en el cálculo, pero se reembolsan como una cantidad única de los ingresos (o beneficio bruto).
Los procesos de mercado con sus fluctuaciones en los precios, los volúmenes de producción, los diversos cambios del mercado, afectan significativamente el "comportamiento" del costo de los productos y, por lo tanto, las ganancias.
Por lo tanto, existe una gran necesidad de información sobre los costos de fabricación de productos y su implementación, no distorsionada como resultado de la distribución de costos indirectos y costos relativamente fijos. Dicha información en forma de datos sobre el costo de producción incompleto (en términos de costos directos, variables o todos los costos de producción) e ingreso marginal (monto de cobertura): la diferencia entre el precio de venta (ingresos por ventas) y el costo incompleto del producto o el producto vendido en su conjunto, viene dado por el sistema de “costeo directo”.
En general, hoy en día, en la teoría y práctica de la gestión de costes y beneficios en Occidente, a menudo se declara y aplica el siguiente principio: la estimación del coste del producto más precisa no es la que más plenamente, después de numerosos cálculos y distribuciones, incluye todos tipos de gastos empresariales, pero el que incluye solo los costos directamente relacionados con el lanzamiento de este producto, el desempeño del trabajo y los servicios.
Es importante que utilizando el sistema de "costeo directo", pueda estudiar rápidamente la relación entre el volumen de producción, los costos (costo, ingresos, ganancias, ingresos marginales). Esta relación se puede estudiar realmente tanto gráfica como analíticamente.
La principal ventaja del sistema de "costeo directo" es que, sobre la base de la información recibida en él, puede tomar varias decisiones operativas sobre la gestión empresarial. En primer lugar, se trata de la capacidad de aplicar una política de precios eficaz. Los métodos de fijación de precios clásicos tradicionales basados en el cálculo del costo real total no siempre son eficientes política de precios una empresa que opera en el mercado.
Actualmente, en los países desarrollados del mundo son más populares los enfoques de fijación de precios, en los que, en primer lugar, se tienen en cuenta factores que están más relacionados con la demanda que con la oferta, es decir, una valoración de cuánto puede el comprador. y quiere pagar por el producto ofrecido. Una vez establecido el precio de equilibrio, la empresa debe analizar todos sus costos y tratar de reducirlos tanto como sea posible.
Además de la información sobre la cantidad de costos directamente relacionados con la producción de un producto en particular, los gerentes de la empresa deben tener información sobre la posible gama de reducciones de precios, dependiendo de la influencia de varios factores del mercado. Por lo tanto, en la contabilidad de gestión occidental, existen conceptos de precio mínimo a largo y corto plazo.
El límite de precio más bajo a largo plazo indica cuánto precio se puede establecer para minimizar el costo total de producir y comercializar un producto; es igual al costo total del producto. El precio mínimo a corto plazo se centra en un precio que solo cubre los costos directos (variables); es igual al costo principal en términos únicamente de costos directos (variables o de producción).
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN LA EMPRESA
El proceso de implementación de un sistema de contabilidad de gestión puede tener éxito si se cumplen tres condiciones: la presencia de buenos especialistas, la participación activa de la alta dirección de la empresa y la disponibilidad de recursos especiales asignados para esta tarea.
Buenos especialistas. En primer lugar, debe buscar expertos que tengan experiencia en la configuración de la contabilidad de gestión. No hay necesidad de dejarse engañar por la experiencia contable: para este propósito, tal experiencia en sí misma no significa casi nada. Lo mismo, aunque en menor medida, se aplica a la experiencia de trabajar como gerente financiero, ya que en algunos Empresas rusas Los directores financieros se dedican principalmente a la contabilidad y los directores financieros son más una figura "política".
Incluso puede valer la pena preferir a los graduados sin experiencia de universidades económicas o escuelas de negocios, que enseñaron decentemente contabilidad administrativa (como un curso separado o un conjunto de cursos).
En algunos casos, tiene sentido contratar una empresa de consultoría. Pero hay que tener en cuenta que las organizaciones tienden a cambiar, y por la falta de estándares de contabilidad de gestión, uno de los principales factores determinantes es la estructura de la empresa. Si su sistema de contabilidad de gestión no cambia con la organización, simplemente perderá su efectividad, convirtiéndose en otra fuente de costos innecesarios.
En consecuencia, una vez que utilice los servicios de consultores, en el futuro se verá obligado a recurrir a ellos una y otra vez, o al final a contratar a sus propios especialistas.
Participación activa de la alta dirección de la empresa. Desafortunadamente, este mismo componente es a menudo un obstáculo en la forma de organizar la contabilidad de gestión. A menudo, el director de la empresa cree que el "especialista sabe mejor" cómo configurar la contabilidad de gestión.
Esta es una suposición fundamentalmente errónea, ya que la contabilidad de gestión se realiza para satisfacer las necesidades de información de los responsables de la toma de decisiones, y principalmente para la alta dirección de la empresa. Esto significa que para la correcta formulación de la contabilidad de gestión, un especialista debe saber sobre qué quieren recibir información los líderes de la empresa. Y en base a esto, construya un sistema de contabilidad de gestión.
Así, en la etapa de planteamiento del problema de contabilidad de gestión, la participación de la alta dirección es necesaria para que el especialista comprenda tanto la estructura y los objetivos que persigue la empresa como las necesidades de información de la dirección.
En el futuro, la participación de la alta dirección es absolutamente necesaria para superar la resistencia natural de los gerentes y actores de nivel medio en la construcción y depuración del sistema: la práctica muestra que el jefe medio del nivel medio se resiste al menos pasivamente a la construcción. de la contabilidad de gestión. De hecho, si el evento tiene éxito, la gerencia recibe un mecanismo preciso y rígido para monitorear y evaluar sus actividades, lo cual es indeseable para la mayoría de los ejecutantes, al menos debido al malestar psicológico.
A menudo, simplemente no comprenden por qué se necesitan medidas para crear un sistema de contabilidad de gestión y son reacios a proporcionar la información solicitada, o proporcionan información incorrecta o incompleta que distorsiona la imagen del caso.
Disponibilidad de recursos dedicados. Es absolutamente necesario, ya que la creación de un sistema de contabilidad de gestión en sí misma es una tarea muy seria y requiere una inversión decente tanto de tiempo como de dinero, especialmente en organizaciones grandes con una estructura compleja. Y si los empleados de la empresa están más o menos cargados con sus principales responsabilidades, no hay que esperar que, aun estando buenos especialistas, podrán construir un sistema de contabilidad de gestión eficaz "en su tiempo libre".
No obstante, si la dirección se decidió por un proceso lento, costoso y difícil de crear sistemas de contabilidad de gestión, entonces "al final del camino" tendrá una sensación incomparable de una organización controlada, como un buen automóvil con los instrumentos que funcionan correctamente y una potencia. dirección, que obliga al mecanismo a responder con sensibilidad y precisión al menor movimiento de las manos.
Vladimir Nikolaev
La contabilidad de gestión es un sistema para recopilar, registrar, generalizar y proporcionar información objetiva sobre las actividades de una organización, que es necesaria para la toma de decisiones por parte de la dirección de una organización (líderes). Gracias a la organización e implementación de un sistema de contabilidad de gestión, es posible analizar la condición financiera y económica de una empresa, asignar recursos, optimizar costos y mejorar el desempeño financiero.
Tareas de contabilidad de gestión, métodos y medios para su implementación.
La introducción de la contabilidad de gestión le permite resolver de forma eficaz y eficiente un conjunto de tareas:
- Llevar a cabo la planificación de las actividades económicas mediante la elaboración de presupuestos;
- Controlar y optimizar costos obteniendo información de manera oportuna;
- Analizar la desviación de los indicadores reales de los planificados con base en los informes de gestión.
Métodos para implementar tareas de contabilidad de gestión:
- Informes de gestión (internos) y financieros (externos);
- Contabilidad operativa;
- Elaboración de presupuestos.
Los medios de implementación son:
- Presupuesto de ingresos y gastos;
- Presupuesto de flujo de caja;
- Balance de previsión (planificado).
De acuerdo con todos los tipos de presupuestos utilizados en empresas en Moscú o en pequeñas ciudades en regiones remotas de Rusia, la automatización de la contabilidad de gestión de una empresa le permite monitorear la implementación de planes, analizar la desviación de los indicadores reales del presupuesto, hacer ajustes y tomar decisiones de gestión. Al final del período de planificación, se compila lo siguiente:
- Estado de flujo de caja;
- Informe de pérdidas y ganancias;
- Equilibrio.
Principios básicos de la política de organización del sistema de contabilidad de gestión.
La organización de la contabilidad de gestión se basa en determinados principios de la política de gestión de la empresa. Éstas incluyen:
- Frecuencia correspondiente a los ciclos de producción.
- Continuidad de la información y su uso repetido.
- Formación de indicadores de informes aceptables para todos los niveles de gestión.
- Aplicación de la presupuestación.
- Evaluación del desempeño de unidades estructurales individuales (CFD).
- Fiabilidad, exhaustividad, eficacia de la información, posibilidad de análisis.
- Aplicación de unidades de medida uniformes.
Requisitos para el sistema de contabilidad de gestión en la empresa.
La automatización de la contabilidad de gestión de una empresa debe cumplir con ciertos requisitos:
- Integridad y objetividad de la visualización de todos los hechos de la actividad económica.
- Puntualidad en el registro y suministro de datos.
- Relevancia de los indicadores.
- Integridad del sistema de contabilidad de gestión.
- Comprensible para todos los usuarios.
- Regularidad.
Objetos de contabilidad de gestión
La contabilidad de costos es una de las tareas más importantes de la contabilidad de gestión empresarial. La objetividad y eficiencia de la información que reciben los gerentes de todos los niveles, especialmente en términos de costos, afecta la efectividad de sus decisiones. Por lo tanto, el proceso de fijación oportuna de los indicadores de uso de recursos es muy relevante en las actividades actuales de las empresas en Moscú y otras regiones de la Federación de Rusia. Su implementación eficiente posible mediante el uso de un programa de contabilidad de gestión. El conjunto de objetos de la contabilidad de gestión se puede combinar en grupos:
- Recursos de producción;
- Procesos de negocios;
- Ingresos y costos;
- Unidades estructurales (con la localización de ingresos y costos por centros de origen (CFD)).
Elaboración de presupuestos en contabilidad de gestión
El proceso de presupuestación permite sistematizar la gestión empresarial, determinar metas y formas de alcanzarlas, gracias a la planificación y especificación de indicadores en todas las áreas de actividad y divisiones estructurales. La organización de la presupuestación la llevan a cabo los centros de responsabilidad financiera, distribuyendo funciones, competencias y responsabilidades, determinando el área de responsabilidad, conformando ciertos tipos de planes con el máximo detalle. Este enfoque permite:
- lograr las metas planificadas;
- optimizar costos;
- utilizar los recursos de forma racional;
- distribuir los fondos de manera óptima;
- mejorar la eficiencia de las actividades económicas en general.
Previsión empresarial
Formación modelo de presupuesto depende de las características específicas y el tipo de actividad de la empresa. Pero en su creación, todavía se utilizan los mismos principios.
1. Integración presupuestaria. Para garantizar la eficiencia de la planificación, se pueden crear una cantidad significativa de tipos de presupuestos: operativos y financieros. Pueden formarse para cada Distrito Federal Central individualmente. Pero todos están interconectados y combinados en un sistema presupuestario común. El plan maestro es el presupuesto consolidado de la empresa.
2. El principio de coherencia. Todos los presupuestos se elaboran de acuerdo con determinadas normativas y están interconectados entre sí. Los principales son los presupuestos operativos, cuyos indicadores se resumen en un presupuesto general de ingresos y gastos, a veces denominado presupuesto de pérdidas y ganancias. Sobre esta base, se elaboran los tipos financieros de presupuestos: presupuesto de flujo de caja, saldo previsto, presupuesto de capital.
3. El sistema de presupuestación se implementa sobre la base de regulaciones (ciertas normas y estándares).
4. Elaboración de presupuestos de principio a fin. El presupuesto consolidado une todo tipo de planes de empresa, todos ellos interconectados entre sí.
5. Comparabilidad metodológica. Al elaborar todo tipo de presupuestos, se utilizan metodologías y enfoques uniformes. Esto es necesario para poder realizar un análisis cualitativo y control sobre la implementación de planes basados en indicadores comparables.
Organización de la contabilidad de gestión
Todos los tipos de informes que acompañan a la contabilidad de gestión son fuentes de información para el análisis. Sintetizados con los informes utilizados en la elaboración de presupuestos, son la base para:
- Toma de decisiones,
- evaluar la situación financiera de la empresa, su solvencia y liquidez,
- pronosticar la dinámica del desarrollo en el futuro,
- atractivo de inversión,
- identificación de cuellos de botella y formación de medidas para su eliminación,
- ajustes a los planes,
- control sobre la ejecución de planes,
- optimización de costos,
- distribución racional de la renta,
- evitar las brechas de efectivo (déficit corriente de fondos),
- gestión sistémica de recursos,
- optimización de la cantidad de inventario,
- determinar la suficiencia de los fondos propios para la ejecución de proyectos de inversión,
- la necesidad de atraer fondos prestados para la implementación exitosa de nuevas tecnologías y la compra de activos fijos;
- determinación de áreas prometedoras de desarrollo,
- análisis de las desviaciones de los indicadores reales de los planificados para controlar la ejecución de los presupuestos y ajustarlos para lograr las metas establecidas;
- Implementación de medidas encaminadas a mejorar los resultados de las actividades financieras en general.
El objetivo principal de la contabilidad de gestión es encontrar reservas para mejorar la eficiencia de la empresa. Toda la información obtenida mediante la automatización de la contabilidad de gestión debe ser demandada por los directivos de todos los niveles, ser de interés económico para ellos y ser la base para la toma de decisiones racionales que contribuyan a un mayor desarrollo positivo de la empresa.
Tipos de informes de gestión
Todos los tipos de informes de gestión deben eliminar la incertidumbre y definir una imagen objetiva que es necesaria para realizar las funciones de gestión. Por lo tanto, por ejemplo, la automatización de la contabilidad de gestión es un sistema de indicadores relacionados que tienen un conjunto completo de características necesarias para justificar decisiones basadas en datos objetivos.
Todos los tipos de informes de gestión tienen formularios estándar (de acuerdo con las Normas de Política Contable aprobadas), pero se pueden detallar según las necesidades de la empresa en el descifrado de datos. Por ejemplo, para definir categorías compradores potenciales o grupos de bienes prioritarios, se puede utilizar un informe especial, que sugiere una generalización de la gama de bienes y clientes objetivo para una serie de características.
Formación de la contabilidad de gestión
La formación de la contabilidad de gestión se puede agrupar en tres bloques principales:
- Informar sobre la situación financiera de la empresa y sus cambios, resultados de desempeño.
- Informar sobre indicadores clave de desempeño.
- Informar sobre la ejecución de presupuestos.
Muy a menudo, en empresas donde se han implementado proyectos con fines de contabilidad administrativa, se utilizan los siguientes formularios de informes:
- Estado de flujo de caja
- Reporte de ventas
- Reporte de produccion
- Informe de adquisiciones
- Informe de inventario de materia prima
- Informe de producto terminado
- Estado de cuentas por cobrar
- Informe de cuentas por pagar.
Para una interpretación inequívoca de los objetos, se pueden utilizar varios clasificadores. Su tipología y número se determinan en función de las necesidades de la empresa, y se fijan en lo establecido en la política de gestión, que está formada por el departamento administrativo contable.
En las empresas de Moscú y otras ciudades de la Federación de Rusia, los siguientes tipos de clasificadores se utilizan con mayor frecuencia:
- Tipos de productos
- Tipos de trabajo
- Tipos de servicios
- Tipos de ingresos
- Centros de costo
- Centros de responsabilidad financiera
- Tipos de costos
- Tipos de activos
- Tipos de capital social
- Tipos de obligaciones
- Direcciones de inversión
- Proyectos
- Procesos comerciales principales y auxiliares
- Categorías de personal
- Categorías de contratistas.
El plan de cuentas gerencial "WA: Financier" puede corresponder a cuentas contables (financieras) estándar. Es una herramienta para la visualización sistemática de información y su agrupación según características generales. El plan de cuentas se puede formar de acuerdo con los objetivos de la empresa, le permite acumular sistemáticamente toda la información sobre las actividades económicas de la empresa.
Características comunes y diferencias de la gestión y los informes financieros.
Todas las empresas en Moscú y otras ciudades de Rusia deben llevar registros financieros, ya que están reguladas por la legislación de la Federación de Rusia. Su propósito es proporcionar información a usuarios externos, incluyendo agencias gubernamentales(por ejemplo, oficina de impuestos). El propósito de la implementación de herramientas de contabilidad gerencial es brindar información completa y objetiva a los usuarios internos, lo que puede facilitar la adopción de decisiones gerenciales efectivas. La información privilegiada puede ser objeto de secretos comerciales y su difusión fuera de la empresa puede ir acompañada de sanciones contra los infractores. Los estados financieros son la base para analizar la solvencia financiera de una empresa utilizada por inversores, acreedores u otras personas interesadas en invertir capital. La formación de la contabilidad de gestión es principalmente la base para una gestión eficaz, ya que muestra información objetiva sobre la situación financiera actual de la empresa. Con su ayuda, se pueden tomar decisiones operativas para responder de manera oportuna a los cambios en la situación externa o para ajustar las formas que contribuyen al logro de las metas estratégicas.
Los formularios de informes financieros están estandarizados, por lo tanto, son comprensibles para los usuarios externos y comparables en términos de indicadores. Las formas de presentación de informes de gestión interna pueden ser variadas y están aprobadas de acuerdo con la normativa de la empresa. Pero, a su vez, también deben unificarse para que los indicadores de desempeño sean comparables en el contexto del funcionamiento de las unidades estructurales individuales.
Los sistemas de gestión y financieros están interconectados y tienen una similitud:
- Objetos unificados;
- Enfoque general para establecer metas y monitorear su logro;
- Principios similares si se utiliza un plan de cuentas idéntico;
- Entrada única de datos primarios;
- La base de información se utiliza para el análisis y la toma de decisiones de gestión;
- Aplicación de técnicas similares.
Muchas transacciones comerciales en los sistemas financiero y de gestión se muestran de forma idéntica, mientras que otras aún requieren un enfoque específico, según la política de la empresa aplicada al sistema de gestión. Estos dos tipos de contabilidad también tienen diferencias significativas, se relacionan con los siguientes aspectos:
- Periodicidad. En la gestión - los períodos de reporte están regulados por la normativa interna, en la financiera - por la legislación estatal.
- La naturaleza de los indicadores. En términos financieros, todos los indicadores se miden en términos de valor, en términos de gestión, el rango de unidades de medida es más amplio, además de criterios de costos, se pueden utilizar cantidades físicas e indicadores de calidad.
- Granularidad. Los informes de gestión proporcionan información analítica con más detalle.
- Una forma de agrupar datos. Los dos sistemas pueden utilizar diferentes principios para agrupar información.
- El grado de precisión de la información. En términos de gestión, las tolerancias son posibles, es decir, ciertos errores, lo que es inaceptable en términos económicos.
Las principales etapas de la formulación e implementación de la automatización de la contabilidad de gestión.
Las principales etapas de la formulación e implementación de la automatización de la contabilidad de gestión incluyen:
- Desarrollo y aprobación de especificaciones técnicas
- Desarrollo de la estrategia de la empresa con la definición de metas y áreas prioritarias
- Análisis y diagnóstico de la estructura organizativa existente, sistema financiero. relaciones economicas, organización de la producción, sistemas de planificación y contabilidad.
- Creación de una base de información para la implementación de un sistema de gestión.
- Desarrollo de la estructura financiera de la empresa e identificación de centros de responsabilidad financiera.
- Desarrollo de un sistema de gestión de costos, clasificación de costos.
- Formación de un sistema de informes de gestión.
- Construyendo un sistema presupuestario.
- Introducción de la contabilidad administrativa.
- Automatización de procesos.
En cada etapa de establecimiento de tareas e introducción de la automatización de la contabilidad de gestión, se desarrollan regulaciones apropiadas que determinan las normas y reglas. Se muestran en Regulaciones específicas, que son documentos que reflejan la política de la empresa.
Enfoques metodológicos
Los instrumentos de contabilidad de gestión se pueden clasificar según varios criterios, según los enfoques metodológicos.
1. Dependiendo del volumen de información procesada, la formación de la contabilidad de gestión puede ser:
- Sistematizado.
Se realiza de forma periódica, incluye la medición, evaluación y control de costes para todo tipo de procesos (aprovisionamiento, producción, ventas). Todos los costos están agrupados por artículos y elementos, fuentes de origen y transportistas. Se lleva a cabo una compilación interna, cuyo contenido, oportunidad y frecuencia de prestación satisfacen a los usuarios internos y permiten una evaluación de las actividades de la empresa en su conjunto y de las divisiones estructurales individuales. - Diferenciado.
El contenido es selectivo, en función de los objetivos.
2. Dependiendo de las metas y objetivos de la administración, la formación de la contabilidad administrativa puede ser:
- Estratégico.
Se enfoca en determinar las perspectivas de desarrollo de la empresa y brindar información a la alta dirección. - Operacional.
Asegura el logro de metas a corto plazo - Fabricación.
La tarea es proporcionar información sobre el costo de producción, la cantidad de ganancias, el costo de los inventarios.
3. Dependiendo de los enfoques metodológicos para la organización de la contabilidad de gestión, se puede utilizar lo siguiente:
- Sistema integrado (monista). El sistema de gestión está interconectado con el financiero. El plan de cuentas del sistema de gestión está vinculado a las cuentas financieras.
- Sistema autónomo (dualista) Se supone una creación separada de sistemas de gestión y financieros. El plan de cuentas del sistema de gestión no está vinculado al financiero. El proceso se centra únicamente en las necesidades de gestión.
4. En cuanto al alcance de las actividades y la estructura organizativa de las empresas, el sistema de gestión puede ser:
- Sistema completo. Este tipo se aplica a las actividades de la empresa en su conjunto y sus divisiones estructurales individuales.
- Sistema suficiente (con un conjunto limitado de indicadores). La esencia de este tipo es que se realiza solo para objetos individuales o un grupo de ellos.
5. En términos de eficiencia y control de datos, la contabilidad se puede aplicar:
- Información actual.
Se utiliza el método de atribuir a los costos de los recursos realmente consumidos, calculando el costo real y los resultados financieros de la venta de productos. - Datos reglamentarios.
En este caso, se asume el desarrollo de ciertas normas de costos y la contabilidad también se lleva a cabo de acuerdo con las normas (estándares) con la asignación de desviaciones.
6. Según la integridad de los costos, se pueden distinguir los siguientes tipos:
- Costo total.
El precio de coste se calcula con la atribución de todos los costes. - Margen.
Se calcula el costo reducido.
Reglas que contribuyen a la implementación efectiva de la contabilidad de gestión en la empresa.
La automatización de la contabilidad de gestión debe proceso sistémico... En la práctica, al resolver este problema, los jefes de las empresas, incluso en Moscú, el centro de concentración de la información comercial, admiten una serie de errores típicos, cuya corrección conlleva costes financieros adicionales y pérdida de tiempo. Para evitar tales problemas, se deben observar las siguientes pautas.
1. Los informes de gestión internos deben contener solo la información necesaria y estar en un formato fácil de leer. Deben ser estructurados, fáciles de leer y visuales. Deben incluir solo aquellos detalles que sean necesarios para fines de gestión. Este enfoque no solo reduce el tiempo de procesamiento de los documentos, sino que también los hace más informativos y útiles.
2. La evaluación de los elementos de presentación de informes debe realizarse no solo sobre la base de métodos financieros, sino también utilizando otras metodologías. Al crear reglas, los estándares internacionales deben aplicarse junto con las reglas rusas.
3. La implementación efectiva de la automatización de la contabilidad de gestión se puede llevar a cabo solo después de un diagnóstico detallado de la empresa y un trabajo explicativo entre los gerentes sobre la necesidad de tal acción.
4. Un número significativo de empleados debe estar involucrado en el proceso de formación de la contabilidad de gestión, ya que una gama bastante amplia de personal utilizará la base de información para la gestión e implementación del proceso de ventas. Esta tarea no puede asignarse únicamente a contables, economistas y financieros.
5. Al introducir la automatización de la contabilidad de gestión, es necesario determinar con precisión el esquema de los procesos comerciales, optimizarlo y distribuir funciones, crear descripciones de trabajo... Este enfoque evitará la duplicación de funciones.
6. La introducción de la contabilidad de gestión presupone la solución de una amplia gama de tareas con el fin de aumentar la eficiencia y la calidad de la gestión y mejorar el rendimiento en todas las áreas. Por lo tanto, no puede enfocarse en resolver un solo problema. Por ejemplo, gestión de documentos.
7. El proceso de mejora de la formación de la contabilidad de gestión debe ser continuo. La optimización realizada una vez no debe considerarse una acción suficiente. El sistema debería mejorarse periódicamente, deberían introducirse nuevos productos de software y deberían utilizarse metodologías innovadoras.
8. Es imperativo crear un reglamento de flujo de documentos, que especifique los plazos para presentar documentos, presentar informes y motivar al personal a cumplir con las reglas. Un programa de flujo de trabajo puede ser una solución eficaz.
9. La cultura empresarial implica el intercambio de información en un marco temporal bien definido. La introducción de la tecnología de la información permite implementar eficazmente este proceso.
10. Las herramientas de contabilidad de gestión deben corresponder a las tareas marcadas por la empresa. La limitación de oportunidades debido al factor técnico no debería causar problemas adicionales en la empresa.
Contabilidad de gestión en "WA: Financier" (plataforma 1C 8): una solución moderna
A medida que una empresa se desarrolla, su estructura organizativa se vuelve más compleja y aumenta la cantidad de información procesada. Es necesario automatizar los procesos. La organización eficaz del sistema de gestión está inevitablemente asociada con el uso de varios productos de software. Una cantidad significativa de transacciones comerciales, una gran variedad de productos, una lista a gran escala de contrapartes: esta es una pequeña parte de la lista de criterios que contribuyen a la complicación del proceso.
En las primeras etapas después del establecimiento de una empresa en Moscú u otra ciudad de Rusia, la contabilidad de gestión se puede mantener utilizando tablas EXEL simples. Este enfoque es eficaz para pequeños volúmenes de transacciones comerciales. Es bastante natural que con una cantidad insignificante de capital inicial, las pequeñas empresas recurran a aquellos métodos que se pueden obtener de forma gratuita. A medida que la empresa se desarrolla, no solo aumenta la cantidad de transacciones comerciales que deben procesarse, sino también la cantidad de capital que se puede invertir en tecnología de la información y software... La sistematización y eficiencia de la obtención de información es proporcionada por programas especiales. La solución más popular al problema es la implementación de herramientas de contabilidad de gestión en WA: Financier.
Las grandes empresas utilizan sistemas ERP que permiten todo tipo de contabilidad al mismo tiempo. Pero estas soluciones son muy caras.
La previsión en la empresa mediante la contabilidad de gestión automatizada le permite procesar rápidamente cantidades importantes de información. En combinación con módulos adicionales, las funciones del sistema se pueden ampliar. Los usuarios obtienen una serie de beneficios:
- una amplia gama de herramientas de contabilidad y control, que le permiten recibir información rápidamente y analizarla desde varios ángulos;
- los sistemas y módulos utilizados se configuran fácilmente de acuerdo con la política contable y las especificidades de las actividades de la empresa;
- La alta productividad de las herramientas de automatización le permite procesar instantáneamente grandes cantidades de información.
Automatización de la contabilidad de gestión
El software de contabilidad de gestión le permite resolver los problemas de automatización, control y generación de informes de procesos. Universal y soluciones efectivas es una línea de productos de software "WA: Financier". Se pueden utilizar en empresas con diferentes especificaciones y volúmenes de flujo de trabajo en empresas en Moscú y otras regiones de Rusia. Son eficaces para organizaciones con una función financiera dedicada, así como para empresas que operan con datos agregados de sistemas externos.
Módulos sugeridos para la automatización:
- Para asegurar el trabajo eficaz de la tesorería y la formación de BDDS, se puede utilizar el módulo "Cash Management" (abreviado como "UDS");
- Para formar un presupuesto de ingresos y gastos y un balance general previsto, se utiliza el módulo "Presupuesto";
- Para la contabilidad de gestión de acuerdo con las normas corporativas y las NIIF, se puede utilizar el módulo "Gestión / NIIF";
Con el uso de los productos de software "WA: Financier", puede implementar varias opciones para garantizar la automatización de los procesos de contabilidad y presupuestación.
A. Elaboración de presupuestos.
Para resolver problemas de presupuestación y automatizar procesos, puede utilizar diversos productos"WA: Financier":
1. Si necesita implementar una gama completa de presupuestos, utilice el módulo “WA: Financier. Elaboración de presupuestos ".
2. Si la empresa tiene como tarea únicamente la gestión de caja basada en BDDS, el módulo “WA: Financier. UDS ".
B. Contabilidad de la gestión operativa.
Para la organización eficaz de la contabilidad de gestión operativa y la automatización de procesos utilizando los productos "WA: Financier" puede utilizar las siguientes soluciones:
3. Para la contabilidad operativa de los flujos de caja, el módulo “WA: Financier. UDS "(Cash Management);
4. Para la contabilidad de gestión es eficaz utilizar el módulo “WA: Financier. Contabilidad / NIIF ";
5. Si para análisis y contabilidad operativa capital de trabajo es necesario utilizar las funciones de reserva de mercadería, cálculo complejo del precio de costo y otras operaciones comerciales específicas, luego el módulo “WA: Financier. UprUchet / IFRS "se utiliza como una adición a un programa especializado para la contabilidad de gestión (por ejemplo, en 1C 8 Trade Management). En este caso, el sistema proporcionará la automatización de la función de compra y venta, y el módulo “WA: Financier. Gestión / NIIF ": funciones del servicio financiero para la traducción de datos de análisis operativos.
B. Informes de gestión.
Los siguientes módulos se pueden utilizar para generar y analizar informes:
6. Flujo de caja - “WA: Financier. Gestión de efectivo ";
7. “WA: Financiero. Contabilidad de gestión / NIIF "- para la formación de informes de gestión (internos) y de informes financieros (externos), incluso de acuerdo con las normas NIIF.
I. ¿Qué es la contabilidad de gestión?La historia de la contabilidad relaciona la separación de la contabilidad de gestión del sistema general hasta los años cincuenta del siglo pasado. En primer lugar, esto se debió al problema de aumentar la eficiencia de la actividad empresarial. De acuerdo con la definición del Instituto Canadiense de Tecnología del Sur de Alberta, impartida en uno de los seminarios celebrados en Rusia,
"La contabilidad de gestión le permite medir y reportar información financiera, así como otros tipos de información que ayuda a lograr los objetivos de la organización, en particular sobre la adquisición o consumo de recursos. La contabilidad de gestión proporciona un resumen para brindar información sobre los resultados operativos a todos los niveles de gestión. mediante la identificación de las oportunidades y desafíos de la organización ".
En resumen, la contabilidad de gestión se puede definir como un sistema para organizar, recopilar y agregar datos contables destinados a resolver problemas de gestión específicos.
El funcionamiento satisfactorio del sistema de contabilidad de gestión contribuye a la implementación eficaz de las funciones del sistema de gestión empresarial general. Al mismo tiempo, la administración de la empresa decide de forma independiente los problemas de la organización de la contabilidad de gestión: cómo clasificar los costos, cuánto detallar los centros de costos, cómo mantener registros de los costos reales o planificados, cómo organizar los informes y el control de la gestión interna. en la empresa.
Dado que la contabilidad de gestión es parte de sistema de gestión empresarial y no se limita a los Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), luego, al construirlo, las siguientes posiciones son los puntos de partida:
- Cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa;
- Reflejo de las peculiaridades de los procesos tecnológicos de los bienes producidos o de los servicios prestados;
- Optimización de la estructura y nivel de detalle de la base de datos contable utilizada por los gerentes;
- Coherencia con principios generales formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial.
II. Contabilidad de gestión al estilo soviético.
Es difícil de creer, pero no hace mucho tiempo en Rusia y países vecinos, el concepto de UU existía solo para aquellas empresas que, debido a las especificidades de su negocio, estaban estrechamente integradas en la economía mundial. Los ejemplos más llamativos son las empresas de transporte de petróleo y gas.
Gradualmente, se hizo evidente que mantener registros de gestión internos es necesario para operaciones efectivas. ningún empresas. Parece que el problema de establecer la contabilidad de gestión en el sector de las pequeñas y medianas empresas ha surgido con toda su gravedad en este momento.
En primer lugar, esto se debe al hecho de que:
- a pesar de la presencia de algún conjunto propiedades generales UU es individual para cada empresa;
- Los sistemas de automatización occidentales (incluso los centrados en empresas medianas) son demasiado caros y en la mayoría de los casos no tienen en cuenta la dinámica de la situación económica en los países de la ex URSS;
- La introducción de sistemas de automatización occidentales para UU, por regla general, requiere la reingeniería de los procesos comerciales para cumplir con los estándares occidentales, y este es un proceso muy doloroso.
"todos los que estudian esta disciplina deberían poder presentar la contabilidad de gestión como un mecanismo de gestión actividad empresarial una empresa enfocada en obtener ganancias y lograr metas en el mercado de bienes y servicios ".
Sin embargo, ni nosotros ni Occidente tenemos un enfoque unificado para comprender la esencia de la contabilidad de gestión.
En paises la ex Unión Soviética hay dos enfoques principales. Según el primero, la contabilidad de gestión se entiende en un sentido amplio y se asocia con el sistema de gestión empresarial y todas sus funciones en general.
El segundo enfoque (que se refiere principalmente a los propietarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas) implica la necesidad de un mantenimiento independiente de dicha contabilidad que ayudaría a verdadero administración de Empresas. En este caso, el motivo principal para mantener una UC separada suele ser el deseo del gerente de crear su propio modelo contable "original", uno que refleje tanto las características de una empresa en particular como la visión personal y subjetiva del negocio del gerente. administración.
Otro motivo puede ser el deseo de separar la información puramente administrativa de los registros operativos y contables y mantener la UC de forma independiente, sin depender de contadores y otros empleados que generan documentos primarios.
Hasta hace poco, existía (y en algunos lugares continúa existiendo) un tercer enfoque, cuando la CU se percibe y se construye como una contabilidad real en la empresa. En tal situación, la contabilidad financiera de una organización es un subconjunto de la contabilidad de gestión y se mantiene para reflejar correctamente las actividades de todas las divisiones que componen la empresa en contabilidad. En primer lugar, esto es necesario para la acumulación de información necesaria para los consumidores "externos" (autoridades fiscales, inversores, acreedores).
Después de la introducción de la segunda parte del Código Tributario de la Federación de Rusia, cambia la orientación de destino de todo el sistema contable de la empresa, su propósito moderno es formar una base de información y análisis para tomar decisiones de gestión.
Me parece que para nadie es un secreto que las grandes corporaciones han ejercido presión sobre el Código Fiscal en Rusia. Esto les permitirá mostrar oficialmente sus activos al presentar informes (tanto de acuerdo con los requisitos de las autoridades rusas como internacionales); en primer lugar, esto es necesario para mantener la confianza por parte de los inversores.
Y al mismo tiempo, las grandes corporaciones podrán aprovechar plenamente la imperfección de la legislación fiscal y las formas legales de minimizar los impuestos. ¡Sorprendentemente, se adoptó el Código Fiscal para aquellos que no quieren pagar impuestos! Evaluando las realidades actuales, podemos decir que las tareas pasan cada vez más a primer plano legal minimización de la base impositiva de las empresas, en lugar de varios esquemas contables "grises".
III. La relación entre contabilidad y contabilidad de gestión.
Las necesidades de información y las solicitudes de ejecutivos y gerentes no pueden ser satisfechas por la contabilidad. en su totalidad las siguientes razones:
- Dificultad para comprender el contenido económico de los artículos y las formas de los estados financieros, su interrelación (la complejidad se debe principalmente a requisitos legales excesivamente estrictos);
- La naturaleza retrospectiva de la contabilidad;
- La necesidad de incluir y evaluar acciones alternativas (modelización y previsión);
- La necesidad de generar información con diferentes niveles de generalización, según el nivel de gestión;
- Aumento de la importancia de la información operativa, más que del control de hechos consumados de la actividad económica.
No obstante, en diversas publicaciones se propone con bastante frecuencia utilizar los estados financieros como base de información para la gestión y el análisis financiero.
"La presentación de informes contables es un sistema de información económica creado de acuerdo con los datos contables y es una herramienta analítica que permite tanto obtener una evaluación real de la situación de mercado de una entidad económica operativa, como simular en cierta medida las decisiones de gestión y sus consecuencias en esas áreas. de actividad, que puede desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de la organización ".
Sobre la base de los datos del balance, se llevan a cabo el análisis y la evaluación de los indicadores de la situación financiera de la empresa, se determinan las tendencias de su desarrollo. Para analizar los indicadores del balance se utilizan las siguientes técnicas generalmente aceptadas:
- Leer el saldo;
- Análisis vertical;
- Análisis horizontal;
- Análisis de tendencia;
- Cálculo de indicadores financieros.
Este artículo no pretende revelar los métodos y mecanismos para transformar el balance de gestión del contable. Las principales desventajas de este método se discutieron anteriormente.
Pensemos mejor si el departamento de contabilidad de la empresa puede ayudar a organizar la UC. En una literatura muy extensa (así como en la práctica), existen dos enfoques extremos para organizar la interacción entre la contabilidad y la contabilidad de gestión.
Un enfoque supone que los registros de gestión y contabilidad se mantienen en un único sistema empresarial integrado. En este caso, la consistencia contable presupone la unidad de los principios para reflejar la información contable, la interrelación de los registros contables y la información interna, asegurando, si es necesario, la coordinación de los datos de CU con los indicadores de contabilidad financiera y presentación de informes, la formación de un sistema unificado. política contable para la contabilidad financiera y de gestión.
En el sistema de contabilidad integrado, la contabilidad financiera se reorganiza en una base de información alternativa para la formación de decisiones de gestión.
Otra opción para construir un sistema CU se llama autónoma, cuando la contabilidad financiera y de gestión se distinguen como independientes y cada una de ellas es un subsistema cerrado. Se crea un servicio especial en las empresas al respecto (bueno, o se designa una persona responsable de mantener la UC). Las funciones de la contabilidad se limitan al reflejo de las actividades financieras y económicas, y la contabilidad interna debe ocultarse de ella. Idealmente, la contabilidad no debería saber qué está haciendo la empresa en absoluto.
Como suele ocurrir en tales casos, la verdad se encuentra entre puntos de vista extremos. Por supuesto, por un lado, la información de gestión requiere elementos analíticos que son diferentes en comparación con la agrupación contable (por ejemplo, a efectos contables, la nomenclatura se divide en bienes, material, montaje, etc., y en la contabilidad de gestión, estos pueden ser grupos según las funciones que desempeña, importancia relativa, categoría de control, etc.).
Además, el departamento de contabilidad, por regla general, realiza preciso contabilidad, y en contabilidad gerencial, la precisión debe ser tal que asegure la calidad requerida de las decisiones tomadas (por ejemplo, la contabilidad toma en cuenta los activos fijos en el contexto de cada unidad, para lo cual se ingresa una tarjeta de inventario en cada sistema operativo). En este sentido, con el fin de generar información sistematizada confiable para la gestión de costos y costos, la UU debe contar con sus propios registros contables.
Por otro lado, la construcción de un sistema CU autónomo conlleva costos adicionales para la creación de un servicio, que en algunos casos simplemente duplica las tareas de la contabilidad financiera.
Me parece que tiene sentido utilizar el servicio de contabilidad para preparar datos primarios para los centros de gestión de responsabilidad. ¿Por qué? Porque este servicio es la parte más organizada (incluso metodológicamente) del soporte informativo. Es proveedora de información económica documentada y sistematizada sobre la disponibilidad y uso real de bienes y recursos de la organización, sobre procesos y actividades comerciales, sobre obligaciones de deuda, liquidaciones y reclamos, etc., etc.
La determinación del conjunto necesario y suficiente de documentación primaria, la frecuencia de su provisión y el grado de detalle para asegurar la interacción coordinada de las unidades estructurales y el desarrollo de una respuesta de gestión oportuna a las condiciones cambiantes deben determinarse en la etapa de desarrollo de la UC. , en cada empresa específica, y luego implementado en un sistema de contabilidad por computadora.
Las funciones del análisis final de agrupación y gestión se pueden asignar a los altos directivos de la empresa. Entonces será posible no revelar información confidencial que afecte los intereses de la administración o los accionistas a cada contador, maximizando al mismo tiempo el rendimiento de la actividad profesional de ese contador en particular.
IV. Modelo "ideal" del sistema de contabilidad de gestión.
La construcción del sistema CU está estrechamente relacionada con la estructura organizativa de la empresa, así como con el problema significativo de realizar los beneficios potenciales de CU en la gestión eficaz de la empresa en su conjunto. Por lo general, un cambio en la estructura organizacional requiere tiempo y esfuerzo y se realiza solo como último recurso, por ejemplo, cuando se cambia el perfil de la empresa o su especialización.
Junto con la estructura organizacional de la empresa, para los propósitos de la UC y su soporte organizacional y técnico, surge el concepto de "estructura financiera" - como un sistema dinámico de zonas o centros de responsabilidad.
Se asume que la estructura financiera es móvil y la composición del CA puede cambiar tanto en períodos presupuestarios como de calendario en relación con los objetivos cambiantes de la empresa, mientras se mantiene su estructura organizacional. Por lo tanto, la construcción del sistema CU se basa en el concepto de descentralización de la gestión y la asignación de DH (por ejemplo, centros de responsabilidad financiera para fines de gestión presupuestaria o centros de producción de empresas industriales) dentro de la estructura organizativa de la empresa. .
"AC es un segmento de una empresa o una línea de negocios específica, cuya responsabilidad por los resultados puede asignarse a varias divisiones estructurales encabezadas por un gerente con autoridad delegada y responsabilidad por los resultados de este segmento".
Por supuesto, en los casos en que los departamentos no tienen funciones independientes (esto se aplica a las pequeñas empresas), o sus funciones son borrosas, no siempre es posible identificar un DH en una empresa.
Para una gestión de costos eficaz en la producción a los efectos de CU, se ha desarrollado su propia clasificación de costos. (Esta es a menudo la "sal" de la pregunta. En igualdad de condiciones en el mercado ventaja competitiva Tiene un emprendimiento con menores costos. Esto significa que la gestión de costes está en el corazón del negocio).
Por papel economico En el proceso de producción, los costos se dividen en principales y generales. Dependiendo del método de inclusión en el precio de costo, directo e indirecto. En relación al volumen de producción - en variables y constantes. Lo más interesante desde el punto de vista de CU son los costes de las tareas de gestión funcional.
En este caso, se aceptan para consideración los siguientes:
- Los costos tomados en cuenta en las estimaciones son costos futuros que están influenciados por la decisión;
- Costos irrecuperables o costos del período anterior;
- Costos imputados (lucro cesante): se utiliza en condiciones de recursos limitados y se caracteriza por una tendencia a elegir la mejor solución entre varias alternativas;
- Costos incrementales (incrementales), que son costos adicionales para la producción de productos adicionales;
- Costos marginales: costos adicionales por unidad de producción que surgen de cambios en la eficiencia de producción para diferentes volúmenes.
Teniendo en cuenta los costos de producción, está directamente relacionado con cálculo el costo de producción, en cuyo proceso se agrupan los costos de la empresa, según lo que se considera el objeto de la contabilidad de costos: un tipo de producto separado, un grupo de productos similares o una línea de actividad.
Para propósitos de CU, se recomienda utilizar los sistemas de "costo directo" (con análisis de la relación "costos - volumen - beneficio") o "costo estándar" (para contabilizar costos variables) - ya que la información contenía en estos sistemas permite predecir las consecuencias económicas de las decisiones.
El costeo moderno es la base para evaluar la implementación del plan adoptado por una empresa o un AC. Es necesario analizar las razones de las desviaciones de los objetivos planificados al costo, que en sistemas tradicionales la contabilidad ya se considera después cómo se fabrican los productos y las influencias de la gestión se vuelven imposibles. La dirección de la organización necesita datos sobre previsto el costo total del pedido para acordar el costo con el cliente - más antes de de cómo se completará el pedido.
El cliente también necesita información operativa sobre el posible costo, para poder elegir el contratista más adecuado para él. Por cierto, dicho modelo CU (basado en la provisión de productos que satisfacen las necesidades de los compradores y es rentable) en la práctica occidental está reemplazando gradualmente a los sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) y recibió la abreviatura CSRP (planificación de recursos sincronizada con la comprador).
Además de la contabilidad de costos, se pueden mencionar dos bloques más importantes: el cuadro de mando y el sistema de informes de gestión.
El primero sirve para evaluar las actividades de la empresa con el fin de desarrollar decisiones de gestión de manera oportuna. Por ejemplo, el indicador "costo de las existencias" tiene un límite superior X. Alcanzar este nivel debería conducir a un conjunto de acciones de control: organizar una venta, reducir el volumen de compras, etc.
El segundo sistema le permite recibir la información inicial en la forma más adecuada para apoyar la toma de decisiones. Además, ella no tiene que ser financiero y puede, por ejemplo, operar con indicadores cuantitativos.
Una de las funciones de gestión más importantes es la planificación.
"La planificación es el proceso de determinar las acciones que se deben realizar en el futuro para utilizar los recursos y generar ingresos. El propósito de la planificación es anticipar los problemas en la empresa antes de que surjan, y excluir la posibilidad de decisiones apresuradas que tengan una conveniencia momentánea. . "...
Los principales problemas en la implementación de la planificación en la empresa:
- La empresa debe participar de forma independiente en la planificación, como resultado: falta de experiencia y personal calificado;
- La planificación se prolonga en el tiempo, lo que la hace poco adecuada para la gestión operativa;
- En la mayoría de los casos, para poner en marcha el sistema de planificación, no se cuenta con información confiable en las secciones requeridas y con la precisión requerida;
- Por regla general, no existen métodos de planificación ni informes para una gestión empresarial eficaz.
Los principales elementos de planificación son:
- Proyección y preparación de programas vigentes;
- Planificación financiera (elaboración de presupuestos).
El presupuesto se basa en un sistema de presupuesto y está diseñado para coordinar, orientar y estimar costos. Mediante presupuestos se forma un plan de utilidades anual, así como un plan operativo mensual.
En UU, los presupuestos se clasifican según los siguientes criterios:
Según los expertos, debido al hecho de que las empresas no forman presupuestos anuales, anualmente perder hasta el 20% de sus ingresos.
El punto de partida para todos los presupuestos operativos posteriores es el presupuesto de ventas. Es desarrollado por la gerencia y los altos directivos en base a los datos del departamento de marketing. El volumen de ventas y su estructura de productos predeterminan el nivel y la naturaleza general de la empresa.
El desarrollo de un presupuesto de ventas es la etapa más difícil en el proceso de presupuestación, ya que el volumen de ventas (y, en consecuencia, los ingresos de las mismas) está determinado no tanto por las capacidades de producción o compra de la empresa como por las oportunidades de ventas. en el mercado real (que está sujeto a la influencia de factores incontrolables, a menudo con una gran incertidumbre de participación).
Hay dos métodos principales de estimación que subyacen al desarrollo de un presupuesto de ventas:
- Pronóstico estadístico basado en análisis matemático de las condiciones económicas generales, condiciones del mercado;
- El método de las evaluaciones de expertos.
El modelado está estrechamente relacionado con la planificación, y la mayoría de los estándares occidentales de CU (MRP-II, ERP, CSRP, etc.) prevén tal mecanismo. En principio, son posibles dos categorías de modelado: modelado detallado y modelado macro.
La primera categoría es una simulación donde cada artículo o artículo básico, pedido, trabajador, equipo, etc. pueden someterse al procedimiento de modelado a nivel detallado, parámetro por parámetro, para evaluar su impacto en el resultado general o en un aspecto separado del trabajo de la empresa.
El macromodelado puede ser un método alternativo de modelado, que generalmente consiste en construir un modelo de negocio matemático. Aparece en los casos en los que (debido a la complejidad de detallar modelos matemáticos y la duración del proceso de adaptación del modelo a las condiciones de hacer negocios), los gerentes no tienen tiempo para adaptar el modelo a los cambios.
Y ahora, habiendo designado los bloques principales del sistema UU, nos hacemos la pregunta: ¿qué puede ser un elemento de conexión y actuar como una especie de "pegamento" cementando los bloques en una sola estructura?
El sistema de contabilidad interna de una empresa es un complejo para la contabilización de ingresos y gastos, tanto entre centros centrales individuales como dentro de cada uno de ellos. En el proceso de comparar los costos y resultados de varias CC.AA., se revela la efectividad de las actividades productivas, comerciales o económicas de la organización. Para asegurar los lazos económicos entre las CC.AA., se recomienda utilizar el mecanismo de precios de transferencia (intraempresarial).
El precio de transferencia es un precio condicional o calculado para los productos (servicios) de un centro de responsabilidad, transferidos ("vendidos") a otro centro de responsabilidad de la misma empresa. Los precios de transferencia deben fijarse de tal manera que para cada uno de los centros sea posible determinar no solo el valor real de los gastos, sino también las ganancias, lo que en el futuro permitirá conformar un sistema de información detallado para evaluar objetivamente la eficiencia e identificación de cuellos de botella en las actividades de la empresa.
Por tanto, los precios de transferencia proporcionan la base para los métodos de medición, evaluación, seguimiento e incentivo de los centros de responsabilidad.
Otra forma de integrar los sistemas de información de la empresa, vincular el centro central de la empresa y establecer flujos internos de información dentro de ellos, por supuesto, es la organización del flujo de documentos de gestión (sistemas de informes internos).
A diferencia del flujo de trabajo contable, la gestión no está estrictamente regulada desde el exterior; además, no se puede hablar de utilizar formas unificadas de informes contables en el flujo de trabajo de gestión. Por supuesto, sería un pecado no usar esas credenciales que el departamento de contabilidad aún recopila y sistematiza, lo principal en este caso es seleccionar y agrupar para los propósitos de la CU exactamente la cantidad de datos que se necesitan para asegurar la especificación. exactitud.
Es necesario entender que muchos eventos en la empresa ocurren. por contabilidad, pero estos eventos aún deben reflejarse en el flujo de trabajo de gestión. Es mejor organizar dicho flujo de trabajo por niveles de gestión y segmentos comerciales.
Además de la presupuestación y la gestión a nivel de CFD, la gestión de proyectos a menudo se destaca por separado. Para planificar y analizar la rentabilidad, es necesario comparar los costos de la empresa con sus ingresos. Dado que los ingresos y los gastos pasan por diferentes centros de responsabilidad, es necesario agrupar los ingresos y los gastos también en diferentes áreas de las actividades de la empresa (proyectos).
V. Organizacional y aspectos tecnológicos implementación de un sistema de contabilidad de gestión.
Arriba, examinamos el sistema de contabilidad interno "puro" e identificamos los elementos necesarios del sistema de contabilidad de gestión. Igualmente importante es el problema de la introducción de un sistema contable. Este problema se puede dividir en dos: el problema organizativo (administrativo) y el problema de la implementación del software.
La organización de un sistema de contabilidad de gestión y la implementación de un sistema de información corporativo presuponen un cambio en los formatos de comportamiento de todos los empleados de la empresa sin excepción, especialmente los altos directivos. Esto, a su vez, significa la reestructuración de la empresa (la llamada reingeniería -
“Repensar y rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio con el fin de lograr mejoras radicales en los indicadores clave de desempeño de la empresa, tales como costo de producción, calidad, servicio y rapidez de trabajo”)
y un cambio en el modelo de gestión aceptado (o al menos su corrección).
La construcción de una gestión regular es uno de los factores críticos para la implementación exitosa de un sistema de contabilidad de gestión. Las necesidades objetivas de la economía postsoviética requieren el apoyo de las tecnologías más modernas de gobierno corporativo. Estas tecnologías incluyen:
- Metodología de planificación de recursos empresariales;
- Sistema de gestión de costes y costes (control);
- MIS (Sistema de información de gestión): sistema de apoyo a la toma de decisiones;
- Gestión de crisis.
Los procesos comerciales de cualquier organización se pueden dividir en dos grupos:
- principales procesos de negocio (dan resultados que son "visibles" para el cliente);
- Procesos de negocio auxiliares (dar resultados "dentro", dar soporte a los principales procesos de negocio, etc.).
Al describir los procesos comerciales de forma generalizada, puede utilizar las tecnologías de los diagramas IDEF0. Esto permitirá en la etapa inicial cortar los obvios absurdos en las actividades de la empresa.
A continuación, debe elegir el software adecuado para usted. Por supuesto, el razonamiento sobre el "sistema de gestión completo de la empresa" (y más aún sobre el "sistema de información empresarial) en aquellos casos en que la plataforma para tales sistemas es MS Excel, es claramente de naturaleza anecdótica, pero, En todo caso, significado la tecnología de la información suele estar muy exagerada.
El peso del factor del nivel de automatización del sistema de control, según varias estimaciones, está en el rango del 10 al 30 por ciento; por el bien del autor, que se considera un especialista en TI, tomaremos es igual al 25%. Desafortunadamente, no se puede dar la misma evaluación costo automatización.
El sistema de información incluye los siguientes componentes relativamente independientes:
- modelo de información, que es un conjunto de reglas y algoritmos para el funcionamiento del SI;
- normativa para el desarrollo del modelo de información y las reglas para su modificación;
- recursos humanos responsables de la formación y desarrollo del modelo de información;
- infraestructura informática;
- aplicado parte del software- subsistemas funcionales interconectados;
- instrucciones de uso, reglamentos para la formación y certificación de usuarios.
Como regla general, se requiere la finalización de dichos sistemas para las necesidades de un cliente en particular. casi siempre- esto logra el máximo cumplimiento de las particularidades de un proceso de gestión específico.
Por lo general, en el curso del desarrollo de un sistema de información, se analizan las funciones del sistema, los flujos de datos y el control entre ellos, se determinan las funciones de tipos específicos de lugares de trabajo, se especifican los almacenes de datos y los métodos de acceso a ellos para cada lugar de trabajo, todo se formaliza y luego se codifica.
Este enfoque fue desarrollado en los años 70 del siglo pasado y encontró aplicación en el desarrollo de sistemas de información para grandes corporaciones. El conjunto de herramientas imperfecto requirió la codificación de la interfaz y las operaciones funcionales más simples en grandes volúmenes, lo que dio lugar a la necesidad de especificaciones detalladas. Por lo tanto, la creación de un sistema de información fue un proceso laborioso y que llevó mucho tiempo. Cambiar las capacidades dadas del sistema también llevó mucho tiempo, lo que, sin embargo, no fue un factor crítico dada la característica de estabilidad relativa de esos años.
Sin embargo, en la actualidad (y especialmente en Rusia) este enfoque no funciona bien, ya que los cambios constantes en el entorno externo requieren en primer lugar el sistema de información. flexibilidad... Por otro lado, centrarse en formalizar funciones ya no es relevante, ya que las modernas herramientas de desarrollo rápido le permiten cambiar rápidamente la funcionalidad de los lugares de trabajo. Además, el paso de la formalización de funciones a la formalización de responsabilidades laborales asegura la integración del sistema de información y la gestión.
En este caso, la automatización debe basarse en estándares corporativos: acuerdos sobre reglas uniformes para organizar procesos.
Enfaticemos que la automatización no es un desplazamiento del trabajo mecánico rutinario, sino cambios fundamentales en la tecnología y la gestión.
Vi. Cómo elegir el sistema de información adecuado para lograr el máximo efecto.
Primero, intentemos entender nuevamente: a quien¿Necesitas contabilidad de gestión? Es poco probable que lo necesite el departamento de contabilidad con sus propias tareas de organizar la contabilidad fiscal en el contexto de una legislación confusa y que cambia con frecuencia. Es poco probable que lo necesiten los trabajadores y el personal administrativo subalterno con sus tareas de rutina diaria en sus lugares de trabajo (dado que la introducción de SI conduce con mayor frecuencia a mayores costos laborales, mayores requisitos para la calidad y oportunidad de la provisión de información y un control más estricto) . Rara vez lo necesitan los mandos intermedios.
Pero la alta dirección (alta dirección) está mucho más interesada en tener un sistema de gestión empresarial competente. Para el control oportuno de las tendencias negativas y los cambios rápidos en la estrategia (de acuerdo con las tendencias del mercado), la CU es necesaria para los gerentes-gerentes: gerentes designados por los accionistas.
Los propietarios de las empresas necesitan una unidad organizativa para tomar decisiones de gestión oportunas y óptimas (aunque este es un punto un tanto controvertido: de acuerdo con la práctica establecida, el propietario interfiere activamente en la gestión de la empresa, aunque, en principio, no debería hacerlo. esto, excepto por el nombramiento de la alta dirección, y a menudo él y no puede interferir, por ejemplo, con un gran número de pequeños accionistas).
En condiciones de estricto control sobre la observancia de la información comercial y con base en los requisitos de confidencialidad, una UC es necesaria para un círculo estrecho de personas de confianza. UU es necesario para todos aquellos que buscan mantener su ventaja competitiva en el mercado, independientemente de si se trata de un propietario o un empleado.
Incluso si la alta dirección es capaz de presentar los procesos de negocio de una empresa o un AC "tal cual" y está lista para definir "cómo debería ser", si saben lo que quieren obtener de la automatización, puede ser muy difícil para que elijan software para un sistema de información empresarial.
Después de todo, ¿quién es la alta dirección? Estas personas están constantemente ocupadas, no tienen conocimientos especiales, asumen una mayor responsabilidad por los costos financieros y no pueden predecir exactamente cuándo se obtendrá el rendimiento de la implementación de un sistema en particular.
Por lo tanto, la elección de un sistema de automatización se confía a la gestión de TI de la empresa oa un consultor externo. ¿Lo que pasa? ¡Resulta que unos pagan y otros piden la melodía! El sector del software de gestión empresarial es una jerarquía heterogénea, cuya posición depende más de los esfuerzos de marketing de las empresas desarrolladoras que de la calidad de sus productos de software. Todo esto a menudo conduce a errores al elegir un sistema: se compra el software incorrecto, que posteriormente no se usa en absoluto o se usa de manera ineficaz.
Como ya se mencionó, puede elegir sistemas occidentales costosos (o muy costosos), que generalmente tienen una estructura modular (por ejemplo, "administración de recursos empresariales" - ERP, "administración financiera" - análoga a contabilidad, "producción", "administración de relaciones"). "- CRM y etc.). En tales sistemas, los procedimientos de gestión empresarial de acuerdo con los estándares occidentales se describen bastante bien: MRPII, ERP, CRM, etc., los módulos se ensamblan como cubos y están bien integrados. El coste de estos sistemas se calcula tradicionalmente por el número de puestos de trabajo y entre uno y dos mil euros por puesto. El soporte y el mantenimiento también se pagan por trabajo.
Los representantes más famosos de los sistemas de información corporativos occidentales en nuestro mercado son SAP / R3, BAAN, Navision Axapta, y para las pequeñas y medianas empresas con una facturación superior a un millón de dólares, Navision Attain. Una herramienta interesante con abundantes bloques funcionales es Oracle Applications R11i.
Puede dirigir su atención al software de desarrolladores nacionales. Pero lo doméstico no siempre es lo mejor. Sin duda, lo doméstico está fuera de competencia donde, debido a la confusión e inestabilidad de la legislación, los sistemas occidentales no son lo suficientemente flexibles o simplemente no cumplen con los requisitos contables. Estos "cuellos de botella" son tradicionalmente la contabilidad (tributaria o fiscal) y, especialmente, la contabilidad de personal y nómina. Los sistemas corporativos más famosos del mercado son Parus y Galaktika, y para las pequeñas y medianas empresas: 1C: Enterprise, Compass, BEST y otros.
El costo de tales sistemas de software comienza en algún lugar desde 400 USD. Hay casos en los que para una pequeña explotación con hasta 30 trabajos, el costo inicial de un sistema de contabilidad de 1C (incluida una solución estándar para la contabilidad) fue de solo 480 USD. El costo de soporte para los sistemas domésticos a menudo no depende del número de trabajos y se proporciona como un servicio de suscripción o por pieza (pago por hora).
Existe la creencia popular de que los sistemas occidentales son demasiado caros. Esto compara solo la inversión inicial, pero no tiene en cuenta el costo total de propiedad y ciclo vital sistema de informacion. La experiencia demuestra que cuanto más específico sea el negocio y cuanto más elaborado y profundo requieran los procesos de negocio, cuanto más se acerquen a los estándares internacionales, mayor será el esfuerzo de la empresa nacional. Sistema de informacion, más en costo se acerca al occidental. Cabe recordar que el número de puestos de trabajo también es fundamental. Este umbral está en la región de 35 a 50 trabajos para automatizar.
La dirección de la empresa, que invierte mucho en automatización, espera obtener un rendimiento de ella. La automatización por el bien de la automatización no tiene sentido. El sistema de gestión empresarial es mercancía económica y (como cualquier otro producto) tiene un precio. Uno de los primeros criterios a la hora de elegir un sistema de este tipo es comparar los beneficios que aporta en la gestión con los costes de su implementación, mantenimiento y soporte, es decir. el objetivo debería valer la pena la inversión.
No existe un enfoque matemático único para la evaluación. eficiencia económica Proyectos de implementación de PI. El principal problema de la evaluación es que la propiedad intelectual no puede afectar directamente a los indicadores financieros y económicos, sino que solo puede proporcionar la información necesaria a los gerentes a tiempo y, por lo tanto, proporcionar alta calidad las decisiones de gestión. Esta calidad mejoras, y son más una consecuencia que un objetivo de la automatización. Las mejoras asociadas a ellos representan un conjunto de decisiones de gestión que le permiten alcanzar sus objetivos con mayor éxito.
Por el momento, hay tres enfoques que se utilizan realmente para evaluar la eficiencia económica de las inversiones en la implementación de la PI: análisis de los resultados de proyectos similares, evaluación de expertos independientes y la aplicación del método de cuadro de mando integral. Este último es técnica moderna análisis del estado de la empresa en base a indicadores no financieros.
Consumo de electricidad sin contrato: cómo evitar consecuencias legales negativas. Organizador: Escuela Superior de Auditoría Estatal de la Universidad Estatal de Moscú