Opsionet kontekstuale

(1) SIZE pasqyron madhësinë e organizatës, d.m.th. numrin e njerëzve që punojnë në të. Zakonisht llogaritet për organizatën në tërësi dhe / ose për komponentët e saj specifikë - impianti, divizioni, etj. Pikërisht për shkak se organizatat janë SISTEMET SOCIALE, madhësia e tyre llogaritet nga numri i punonjësve. Për më tepër, vlera e tyre pasqyron tregues të tillë si vëllimi i shitjeve ose vlera e aseteve, megjithatë, ato nuk pasqyrojnë madhësinë e "kapitalit njerëzor" të sistemit shoqëror.

(2) ORG. TEKNOLOGJIA karakterizon vetë thelbin e nënsistemit të prodhimit; ai përfshin llojet kryesore të teknikave për zbatimin e procesit të shndërrimit të burimeve në "hyrje" në rezultate - në "output" (nga sistemi). Kështu, teknologjia e përpunimit të vajit është e ndryshme nga teknika e mësimdhënies në klasë, megjithëse të dyja janë lloje teknologjie.

(3) MJEDISI përfshin të gjithë elementët që veprojnë jashtë kufijve të organizatës. Elementët kryesorë përfaqësohen nga industria, qeveria, konsumatorët, furnitorët dhe komuniteti financiar. Megjithatë, organizatat janë më të prekura nga kjo element thelbësor mjedisit, si organizatat e tjera konkurruese.

(4) ORG. QËLLIMET dhe STRATEGJIA përcaktojnë qëllimet dhe konkurrencën e një organizate që e dallojnë atë nga organizatat e tjera. Qëllimet zakonisht deklarohen në një deklaratë të qëllimit për o.

Strategjia është një plan veprimi global që përshkruan shpërndarjen e burimeve, si dhe aktivitetet e organizatës në lidhje me mjedisin për të arritur org. qëllimet. Kështu, qëllimet organizative dhe strategjia e saj përcaktojnë fushëveprimin e operacioneve, si dhe marrëdhëniet e kësaj organizate me punonjësit, klientët dhe konkurrentët e saj.

(5) ORG. KULTURA është vlera, besimet, idetë dhe normat (sjelljet) e thella, themelore të organizatave që duhet të respektohen nga të gjithë anëtarët. Këto vlerat e thella mund të ndikojë, për shembull, çështjet e sjelljes ETIKE, DETYRIMET e organizatës në lidhje me punonjësit e saj, çështjet e PERFORMANCËS dhe efikasitetit, CILËSISË të shërbimit ndaj klientit, etj. Janë ata që çimentojnë org. marrëdhëniet dhe të sigurojë integritetin e org. strukturat. Org. kultura, si rregull, përfaqësohet nga ato që quhen "ligje dhe rregulla të pashkruara të sjelljes"; e gjen shprehjen, p.sh., në legjendat organizative, parullat, ceremonitë, mënyrën e veshjes, organizimin dhe shtrirjen e zyrave etj.

Të 13 PARAMETrat (kontekstual - 5 dhe strukturor - 8) janë të ndërlidhur ngushtë. Kështu, për shembull, kur madhësive të mëdha, teknologji rutinë dhe një mjedis të qëndrueshëm, organizata priret drejt një niveli të lartë formalizimi, specializimi dhe centralizimi.

Llojet e parametrave të organizatës: 1. Strukturore - shërbejnë si mjet për përshkrimin e karakteristikave të brendshme të organizatës, shërbejnë si bazë për krahasimin e organizatave me njëra-tjetrën. 2. Kontekstual - karakterizoni organizatën në tërësi, përshkruani idenë e saj kryesore. Cilësimet e organizatës

Figura 1 - Ndërveprimi i parametrave kontekstualë dhe strukturorë të organizatës Struktura 1.formalizimi; 2.specializimi; 3. hierarkia e pushtetit; 4. centralizimi; 5.profesionalizmi; 6. struktura e stafit Mjedisi i jashtëm Objektivat dhe strategjia Madhësia Teknologjia Kultura Organizata Parametrat e organizimit

Parametrat strukturorë: 1. Formalizimi - sa i lartë është niveli i dokumentacionit të shkruar në organizatë; 2. Specializimi - shkalla në të cilën zgjidhja e problemeve të organizatës shpërndahet ndërmjet punonjësve individualë; 3. Hierarkia e pushtetit - llogaridhënia dhe fushëveprimi i kontrollit të secilit menaxher; 4 Centralizimi - niveli i vendimmarrjes në organizatë. Nëse vendimet merren vetëm në nivelin më të lartë, atëherë organizata është e centralizuar, nëse e drejta për të vendosur delegohet në nivele më të ulëta, atëherë ajo është e decentralizuar; 5. Profesionalizëm – diplomë arsimi formal dhe trajnimin e punonjësve; 6. Struktura e stafit - shperndarja e punonjesve sipas funksioneve dhe departamenteve te organizates.. Parametrat e organizates

Parametrat kontekstualë: 1. Madhësia - numri i punonjësve, vëllimi i shitjeve, vlera totale e pronës; 2. Teknologjia organizative - mjetet, metodat dhe veprimet e përdorura për të transformuar burimet hyrëse në burime dalëse; 3. Mjedisi - çdo gjë që është jashtë organizatës; 4. Qëllimet dhe strategjia - përcakton drejtimin dhe metodat e konkurrencës që e dallojnë atë nga organizatat e tjera; 5. Kultura organizative - një grup bazë vlerash, besimesh, gjykimesh dhe normash kyçe të përbashkëta nga punonjësit. Treguesit e efektivitetit të përdorimit të burimeve të punës

Kuptimi i misionit: 1. Kuptimi i gjerë - një deklaratë e filozofisë dhe qëllimit, kuptimi i ekzistencës së organizatës. 2. Kuptimi i ngushtë - një deklaratë e formuluar se pse ose për çfarë arsye ekziston organizata. Misioni i organizatës

Përmbajtja e misionit: 1. Objektivat - pasqyrojnë se cilat detyra synojnë aktivitetet e organizatës dhe për çfarë synon organizata në aktivitetet e saj në afat të gjatë; 2. Fusha e aktivitetit - pasqyron se çfarë produkti u ofron organizata klientëve, dhe në cilin treg e shet produktin e saj; 3. Filozofia - gjen shprehje në vlerat dhe besimet që pranohen në organizatë; 4. Mundësitë dhe mënyrat e realizimit të aktiviteteve - pasqyrojnë aftësitë dalluese të organizatës për mbijetesë afatgjatë; 5. Imazhi - imazhi i organizatës, i formuar në përfaqësimin e subjekteve të mjedisit të jashtëm. Misioni i organizatës

Qëllimi i misionit: 1. Formimi i një ideje se çfarë është organizata; 2. Formimi i unitetit brenda organizatës dhe krijimi i frymës korporative; 3. Mundësi për menaxhim më efektiv të organizatës. Kërkesat për përmbajtjen e misionit: 1. Përmban drejtimet kryesore të lëvizjes së organizatës; 2. Qartësia e formulimit; 3. Përjashtimi i mundësisë së interpretimeve të ndryshme; hapësirën për zhvillim kreativ dhe fleksibël të organizatës. Misioni i organizatës

Qëllimet janë një gjendje specifike e karakteristikave individuale të organizatës, arritja e së cilës është e dëshirueshme për të dhe drejt të cilave drejtohen aktivitetet e saj. Klasifikimi i qëllimeve: 1. Sipas termave - afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër; 2. Në aspektin e formimit - synimet në fushën e të ardhurave të organizatës, puna me klientët, nevojat dhe mirëqenia e punonjësve, përgjegjësia sociale; Qëllimet e organizatës

Klasifikimi i qëllimeve (vazhdim): 3. Sipas hierarkisë - synime të nivelit më të lartë dhe më të ulët; 4. Për sa i përket raportit të shkallës së ndryshimit të shitjeve dhe fitimeve të organizatës dhe industrisë në tërësi - synimet e rritjes së shpejtë, rritjes së qëndrueshme dhe reduktimit. Qëllimet e organizatës

Udhëzime për formimin e qëllimeve: - përfitimi; - pozicioni në treg; - produktiviteti; - burimet financiare; - kapaciteti i organizatës; - zhvillimi, prodhimi i një produkti dhe përditësimi i teknologjisë; - ndryshimet në organizim dhe menaxhim; - burimet njerëzore; - punë me blerësit; - Ofrimi i ndihmës për shoqërinë. Qëllimet e organizatës

Qasjet e vendosjes së qëllimeve: 1. e centralizuar; 2. i decentralizuar; 3. të përziera. Me një qasje të decentralizuar, 2 skema për vendosjen e qëllimeve janë të mundshme: nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart. Fazat e zhvillimit të qëllimeve: 1. Zbulimi dhe analizimi i tendencave në mjedis; 2. Përcaktimi i qëllimeve për organizatën në tërësi; 3. Ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve; 4. Vendosja e qëllimeve individuale. Qëllimet e organizatës

Kompleksiteti përfshin: 1. Ndarjen e punës: - funksionale; - teknologjik, - profesional, - kualifikim; - horizontale dhe vertikale; - gjeografike. 2. Mbulimi i kontrollit - numri i vartësve që raportojnë tek një drejtues. - fushëveprimi i punës; - thellësia e punës; - shpeshtësia dhe lloji i marrëdhënieve ndërmjet drejtuesit dhe vartësve. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate

Përcaktimi i numrit të kontakteve të mundshme të menaxherit me vartësit ku n është numri i punonjësve në varësi të menaxherit. Faktorët që ndikojnë në shpeshtësinë dhe llojin e marrëdhënieve ndërmjet drejtuesit dhe vartësve: - kontakti i kërkuar; - niveli i arsimimit dhe gatishmërisë së vartësve; - aftësia për të komunikuar. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate

3. Departamentalizimi - duke marrë parasysh mbulimin racional të kontrollit dhe sigurimin e kryerjes së të gjitha funksioneve, organizata mund të ndahet në blloqe të përshtatshme strukturore (shërbime, divizione, departamente). D. ndodh: - funksionale - grupimi i punëtorëve në përputhje me funksionet e kryera; - territorial - krijimi i grupeve të njerëzve në bazë të një territori të caktuar; - prodhimi - kryhet duke grupuar aktivitetet dhe personelin në bazë të produkteve; - projekti - aktivitetet dhe personeli janë të përqendruara në njësi gjatë kohëzgjatjes së projektit; - i përzier - përdoret kur është e nevojshme të përdoren njëkohësisht parime të ndryshme të grupimit të personelit. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate

Një organizatë formale është një strukturë e para-planifikuar e autoritetit dhe funksioneve, e cila krijohet në bazë të ndërveprimit të vendosur midis përbërësve të organizatës. Organizimi joformal (arsyet) - plotësimi i nevojës: - në përkatësinë shoqërore; - në komunikim; - në mbrojtje; - ne mbeshtetje. Karakteristika kryesore e një organizate formale është shkalla e standardizimit të funksioneve të punës. Formalizimi

Faktorët: - puna e shabllonit; - Shkalla e burokracisë. Karakteristikat e burokracisë: 1. zinxhiri komandues hierarkik; 2. specializim detyrat zyrtare; 3. norma dhe rregulla uniforme; 4. operacione të standardizuara në çdo fushë të punës; 5. karriera profesionale; 6. marrëdhëniet jopersonale. Formalizimi

Nga pikëpamja e nivelit të centralizimit, është e mundur të dallohen disa lloje të strukturave organizative: 1) piramidale (hierarkike) - të ndërtuara mbi parimin e "komandimit-kontrollit". Karakteristikat: - distanca administrative - numri i niveleve të menaxhimit ndërmjet menaxherit dhe ekzekutuesit; - diapazoni i menaxhimit - numri i elementeve të organizatës që marrin vendime në të njëjtin nivel të menaxhimit; 2) banesë - e ndërtuar mbi parimin e "ekipit" mbi bazën e decentralizimit maksimal. Raporti "centralizim-decentralizim"

Tabela 1 - Karakteristikat krahasuese Modelet e menaxhimit piramidal dhe të sheshtë Përparësitë Disavantazhet Piramidale - udhëheqje e unifikuar; - thjeshtësia e menaxhimit të synuar - kosto e lartë (shumë nivele të menaxhimit); - përshtatje e ngadaltë ndaj ndryshimeve; - reagim i ngadaltë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm; - kufizimi i kreativitetit, iniciativës Flat - zhvillimi i aftësive profesionale të menaxherëve; - atmosfera e konkurrencës; - rritja e autonomisë në vendimmarrje në njësitë individuale - ndërlikimi i kontrollit; - ndërlikimi i menaxhimit të objektivit Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Faktorët që ndikojnë në raportin e centralizimit/decentralizimit: - madhësia e organizatës; - teknologjia; - mjedisi i jashtëm; është një zgjedhje strategjike. Delegimi i autoritetit është një mjet kyç për zbatimin efektiv të proceseve të decentralizimit. Arsyet: 1. Nevoja për të çliruar forcën dhe kohën e liderit; 2. Punësimi i tepërt i drejtuesit nuk e lejon atë të merret personalisht me problemin; 3. Një vartës mund të bëjë një punë më të mirë se një drejtues. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Parimet e delegimit: 1) transferimi i autoritetit në përputhje me rezultatin e pritur; 2) transferimi i autoritetit duhet të kryhet përgjatë linjave të menaxhimit; 3) çdo udhëheqës merr vendime brenda autoritetit të tij; 4) zyrtari më i lartë vazhdon të mbajë përgjegjësi për veprimet e vartësit. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Format e lidhjeve horizontale: - përdorimi i kontakteve të drejtpërdrejta; - vendosja e marrëdhënieve ndërmjet departamenteve; - krijimi i task-forcave të përkohshme; - Krijimi i një grupi të përhershëm; - Vendosja e përgjegjësisë së dyfishtë. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Kontakti direkt është forma më e thjeshtë dhe më pak e kushtueshme e komunikimit, në bazë të së cilës praktikohen edhe format e tjera të komunikimit: rotacioni, telekomunikacioni, menaxhimi i dokumenteve. Grupet e synuara janë një formë e kontaktit horizontal për zgjidhjen e problemeve të përbashkëta të departamenteve të profileve të ndryshme. Rekrutohet nga specialistë të të gjitha departamenteve dhe është i përkohshëm. Ekipet - grupe në një bazë relativisht të përhershme për të zgjidhur problemet më të shpeshta. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Kushtet për përdorimin e metodës së dyfishtë të menaxhimit: 1. Prania e një sistemi dhe një nivel i lartë i motivimit të punonjësve; 2. Emërimi i drejtuesve të linjës për të punuar në grup; 3. Disponueshmëria informacionin e nevojshëm; 4. Disponueshmëria e kompetencave; 5. Ndikimi i bazuar në njohuri dhe informacion; 6. Kombinimi i proceseve të menaxhimit horizontal dhe vertikal; 7. Praktikoni zgjidhjet situatat e konfliktit; 8. Udhëheqja. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"

Cikli jetësor i një organizate është periudha gjatë së cilës një organizatë kalon nëpër faza të tilla të funksionimit të saj si krijimi, rritja, pjekuria dhe rënia. Cikli i jetës së një produkti është një interval kohor që përfshin kohën e krijimit, kohëzgjatjen e prodhimit dhe kohën kur produkti përdoret nga konsumatori. Cikli jetësor i organizatës

Tabela 2 - Adizes modelin e ciklit të jetës Fazat Karakteristikat Vështirësitë Infermieria - lindja e një organizate Diskutimi i idesë së një biznesi të ri dhe marrja e një vendimi për krijimin e tij Niveli i lartë i rrezikut, nevoja për mbështetje financiare dhe kërkesa për një të ri proceset e produktit, mungesa e punësimit dhe sistemi i kontrollit Nevoja për fluks të vazhdueshëm parash dhe përkushtimi i themeluesit ndaj idesë "Go-go" (Go-go) - faza e rritjes së shpejtë Duke kapërcyer mungesën e fondeve, ideja e biznesit fillon të krijojë. një fitim, organizata operon në "modalitetin e zjarrit" " për të përmbushur nevojat e tregut në zhvillim. Kapërcimi i dëshirës për të "përqafuar të pamasë" ciklin e jetës organizative

Vazhdimi i tabelës 2 Fazat Karakteristikat Vështirësitë Rinia është një periudhë e rilindjes shpirtërore të organizatës Formimi i strukturës, stilit të punës, kulturës organizative, proceseve bazë të biznesit. Theksi ndryshon nga zhvillimi me çdo kusht në përmirësimin e cilësisë së punës Konflikti midis nevojës për vetë-realizim njerëz krijues dhe nevoja për organizim teknologjik të proceseve të biznesit Heyday - pika optimale e kurbës së ciklit jetësor Organizata arrin një ekuilibër midis vetëkontrollit dhe fleksibilitetit; po krijohet një rrjet organizatash "foshnjore" Nëse organizata nuk bën ndryshime në aktivitetet e saj (punonjës të rinj, teknologji, produkte), atëherë ajo hyn në fazën e stabilizimit Stabilizimi - faza e parë e plakjes Personeli administrativ dhe menaxherial fillojnë të luajnë një rol më domethënës; roli i njerëzve që punojnë drejtpërdrejt me klientët bëhet dytësor. Numri i inovacioneve zvogëlohet. Pa konfliktet e brendshme dhe qëndrueshmëria vlerësohen mbi punën efektive. Fryma e krijimtarisë është varfëruar, gjë që ndikon në aftësinë e organizatës për të përmbushur kërkesat e klientëve. Cikli jetësor i organizatës

Vazhdimi i Tabelës 2 Fazat Karakteristikat Kompleksiteti Aristokratizmi - forcimi i rolit të traditave dhe formalizmit në marrëdhënie Paratë e tepërta, të cilat investohen gjithnjë e më shumë në ruajtjen e rendit ekzistues, dhe jo në krijimin e një të riu. Forcimi i mëtejshëm i rolit të AUP. Blerja e firmave të tjera për të rritur “sipërmarrjen”, rritjen e çmimeve për produktet me cilësi të njëjtë Ulja e fleksibilitetit, cilësia e produktit, mohimi i problemeve reale, dobësimi i rolit të profesionistëve Burokratizimi i hershëm – Nevojat e klientëve bëhen edhe më pak të rëndësishme. Braktisja e mëtejshme e orientimit ndaj rezultateve Gjetja e fajit për problemet e shfaqura, lufta për mbijetesë jo të organizatës, por atyre që punojnë në të, konflikte të shpeshta dhe paranoja menaxheriale Burokratizimi dhe vdekja Forcim i mëtejshëm i burokracisë, largimi i klientëve, kontroll i pakuptimtë Cikli jetësor i organizatës

- 94,27 Kb

Opsionet kontekstuale

• Madhësia e organizatës. Kur vlerësohet numri i punonjësve të tij, i cili mund të përcaktohet në tërësi dhe në një komponent të veçantë.
• teknologji organizative. Këto janë mjetet, metodat dhe veprimet e tij të përdorura për të transformuar burimet hyrëse në burime dalëse. Koncepti i teknologjisë përfshin - veçoritë e prodhimit, të zhvilluara Sistemet e Informacionit dhe interneti.
• Mjedisi. Gjithçka është jashtë organizatave, elementët kryesorë janë industria, përfaqësimi, klientët, furnitorët dhe komuniteti financiar.
• Qëllimet dhe strategjitë. Ata përcaktojnë drejtimet dhe metodat e konkurrencës që e dallojnë atë nga organizatat e tjera. Qëllimet afatgjata janë të shkruara në dokumentet programore të organizatave. Qëllimet dhe strategjitë përcaktojnë shtrirjen e aktiviteteve në lidhje me punonjësit, konkurrentët dhe konsumatorët.
• Kultura organizative. Një grup thelbësor vlerash, besimesh, gjykimesh dhe normash të përbashkëta nga punonjësit. Vlerat mund të lidhen me etikën e sjelljes, angazhimin e punonjësve, efikasitetin.

Parametrat strukturorë dhe kontekstualë të organizatave, si dhe nënsistemet e saj, duhet të jenë sa më të arsyeshëm dhe efikas për të transformuar burimet hyrëse në burime dalëse dhe në të njëjtën kohë për të krijuar vlera.

Efikasiteti i referohet sasisë së burimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës, ai përcaktohet nga sasia e lëndëve të para, parave dhe punëtorëve të nevojshëm për të krijuar produkte të një cilësie të caktuar.

Efektiviteti është një term më i përgjithshëm që i referohet shkallës në të cilën një organizatë dhe qëllimet e saj janë arritur. Për të qenë efektive, organizatat duhet të kenë qëllime dhe strategji të qarta, specifike për t'i arritur ato. Për të përmirësuar efikasitetin e tyre, shumë organizata përdorin - teknologji të reja. Kur vendosin qëllime dhe gjejnë mënyra për të qenë efektivë, menaxherët duhet të balancojnë me kujdes nevojat dhe interesat e grupeve të ndryshme shoqërore.

Efikasiteti nuk mund të arrihet gjithmonë - kjo varet nga punonjësit dhe kualifikimet e tyre.

Për të vendosur qëllime dhe për të qenë efektivë, menaxherët duhet të:

Qasja 3 e Palëve të Interesit integron aktivitetet e ndryshme të një organizate në kërkimin e palëve të interesuara dhe identifikimin e pritshmërive të tyre. Dhe niveli i kënaqësisë së palëve të interesuara është një tregues i efektivitetit të organizatës.

Palët e interesuara - çdo grup njerëzish që kanë një lidhje me organizatën, duke vënë një bast për efektivitetin e saj.

Leksioni 2. Strategjia, struktura dhe efektiviteti i organizatave.

1. Ndikimet e Drejtimit Strategjik në Dizajnimin e Organizatës

Një organizatë krijohet për të arritur një qëllim specifik, i cili krijohet nga drejtori ekzekutiv dhe një ekip menaxherësh të lartë. Ekzekutuesit përgjegjës përcaktojnë detyrën përfundimtare dhe drejtimet e veprimtarisë. Menaxheri kryesor është përgjegjës për përcaktimin e qëllimeve, hartimin e strategjisë, gjithçka që lejon organizatën të përshtatet me mjedisin e jashtëm. Menaxherët e mesëm bëjnë pothuajse të njëjtën gjë vetëm në nivelin e disa departamenteve të organizatave. Përcaktimi i drejtimit me një vlerësim të mundësisë dhe rrezikut që ekziston në mjedisin e jashtëm, duke përfshirë numrin e ndryshimeve, shkallën e pasigurisë së situatës, vlerësimi i mjedisit të brendshëm të organizatës përfshin një vlerësim të departamenteve të ndryshme. bazohet në përvojën e kaluar të organizatës dhe stilet e saj të udhëheqjes.

Përcaktimi i misionit dhe qëllimeve formale të organizatës duke korreluar saktë aftësitë e saj dhe kushtet mjedisore. Më pas, përcaktohen qëllimet operacionale të organizatës dhe strategjitë me të cilat organizatat kryejnë misionin e tyre.

Dizajni i organizatës është ai që ju lejon të menaxhoni procesin e zbatimit të planit strategjik. Drejtimi i organizatës përcakton strukturën, orientimin drejt të mësuarit ose performancën. Zgjedhja e sistemit të informacionit dhe kontrollit, teknologjia e prodhimit politika e personelit, kultura organizative.

Strategjitë shpesh zhvillohen aty ku tashmë është krijuar një strukturë e caktuar, qëllimet dhe strategjitë tashmë do të përcaktohen. Menaxherët vlerësojnë efektivitetin e përpjekjeve të një organizate, shkallën në të cilën ajo i realizon qëllimet e saj. Performanca është e lidhur me mjedisin e brendshëm të organizatës.

Roli i një menaxheri të lartë është i rëndësishëm sepse udhëheqësit mund t'i vlerësojnë situatat ndryshe dhe të vendosin qëllime të ndryshme. Vendimet e marra në lidhje me qëllimet, strategjitë, strukturën e organizatës kanë një ndikim të madh në efektivitetin e saj.

1. Qëllimi i organizatave

Qëllimet e organizatës janë misioni, baza e ekzistencës së saj. Misioni pasqyron botëkuptimin e organizatës, qëllimin e vlerës dhe arsyen e krijimit. Misioni ka një ndikim të rëndësishëm në organizatë. Ndonjëherë misioni quhet - qëllimi zyrtar i organizatës. Qëllimet zyrtare informojnë për natyrën e aktiviteteve të kompanisë, ato mund të pasqyrojnë vlerat e saj, të informojnë për konsumatorët në tregje. Misioni u jep legjitimitet (legjitimitet) palëve të interesuara, të jashtme dhe të brendshme.

Qëllimet operacionale janë rezultate. Për hir të arritjes, cilat organizata kryejnë aktivitetet e tyre. Rezultatet specifike sasiore të matshme të organizatës. Shpesh arrihet në një periudhë të shkurtër kohore. Qëllimet Sociale pasqyrojnë strategjinë, qëllimet operacionale karakterizojnë situatën aktuale në organizatë. Qëllimet operacionale korrespondojnë me detyrat prioritare që organizata duhet të zgjidhë, ato karakterizojnë aktivitetet e organizatës në tërësi, veprimtarinë e saj kufitare, sigurimin e aktiviteteve aktuale, si dhe detyrat e shpërndarjes dhe prodhimit.

Qëllimet specifike përcaktojnë drejtimin e vendimeve të përditshme dhe punën e vazhdueshme të departamenteve.

Qëllimet e burimeve karakterizojnë nevojën për blerjen e materialeve dhe fondeve nga mjedisi i jashtëm.

Objektivat e tregut pasqyrojnë pjesën e tregut - të cilën organizata dëshiron të zërë ose pozicionin e saj në treg. (përkufizim Departamentet (marketing, shitje))

Puna me personelin përfshin trajnimin, promovimin, sigurinë ose rritjen personale të punonjësve

Qëllimet novatore flasin për fleksibilitet të brendshëm dhe gatishmëri për t'u përshtatur me ndryshimet e papritura në mjedis.

Qëllimet e performancës karakterizojnë rezultatin e marrë me burimet në dispozicion të organizatave. Ato zakonisht pasqyrojnë sasinë e burimeve të nevojshme për të arritur rezultate.

1. Zgjedhja e strategjisë dhe konkurrenca.

Leksioni 3

1. Struktura organizative.

Struktura organizative përfshin 3 komponentë kryesorë:

1) Org. Faqe pasqyron pasqyrimin formal të raportimit, përfshirë. Nivelet e hierarkisë dhe fushëveprimi i kontrollit të menaxherëve dhe mbikëqyrësve.

2) Org. Faqe pasqyron bashkimin e individëve dhe departamenteve në organizata integrale

3) Org. Str-ra kërkon zhvillimin e sistemeve garantuese. Efekti. Komunikimi, koordinimi dhe integrimi i përpjekjeve të të gjitha departamenteve.

1 dhe 2 përbëjnë bazën. Hierarkia vertikalisht.

3 lidhet me karakterin e ndërveprimeve të punonjësve në org.- Horizontalisht.

Ndihmon për të marrë informacion dhe për të koordinuar veprimet e tyre horizontalisht.

Org. Str-ra përfaqësohet nga një skemë.

1. Informoni. proceset në strukturën e organizatës.

Org. Duhet të projektohet në atë mënyrë që të arrihet totali i saj. qëllimet siguruan lëvizjen e informacionit, si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht.

Nëse faqja nuk korrespondon me Strukturën e organizatës - efektiviteti i punës së org. Do të bjerë.

Gjithmonë ka probleme ndërmjet horizontale dhe vertikale.

Vertikale - për kontroll

Horizontale - bashkëpunimi në organizatë (kontrolli zvogëlohet.)

…….efikasiteti dhe kontrolli kërkon detyra të specializuara, një hierarki autoriteti, rregulla dhe rregullore, një sistem zyrtar llogaridhënieje, jo një ekip të dobët apo punë projekti, të centralizuar. Vendimmarrja (vendimmarrja e nivelit të lartë)

Theksi i të mësuarit shoqërohet me shpërndarjen e detyrave me një numër të vogël rregullash, komunikim të drejtpërdrejtë, praninë e shumë ekipeve, grupeve, vendimmarrjes informale, delegimit të autoritetit në nivele më të ulëta). Eksperimentet në kompani.

Komunikimi horizontal është komunikimi dhe koordinimi i kryer nga njësitë horizontalisht.

1) Rrjetet e informacionit (sistemet ndër-informative) - komunikimet e korporatave për punë më të mirë(shkëmbimi i informacionit, mënyrat e zgjidhjes së problemeve).

2) Kontaktet e drejtpërdrejta midis menaxherëve dhe punonjësve që zgjidhin një problem të caktuar - ky është niveli më i lartë i horizontit. lidhjet.

Një lajmëtar është një pozicion kur një person punon në një njësi të caktuar dhe komunikon me njësi të tjera.

Grupet e punës janë një strukturë komplekse. Njësia e përkohshme përbëhet nga punonjës nga të gjitha njësitë e përfshira në zgjidhjen e problemit. Të gjithë përfaqësojnë interesat dhe njihen me informacionin e marrë në grup.

Grupet e punës - eff., formë në zgjidhjen e problemeve të përkohshme. Zvogëloni barrën në hierarkinë vertikale. Pastaj e lanë të ikte.

Integrues i përhershëm - një person që merret me çështjet e koordinimit (menaxher projekti, menaxher programi)

Ndryshe nga një oficer ndërlidhës, Integruesi nuk raporton në më shumë se një njësi funksionale, punën e së cilës ai koordinon. Vendi i tij i punës është jashtë divizioneve. Ai është përgjegjës për punën e përgjithshme të njësive (koordinim). Mund të jetë gjithashtu përgjegjës për inovacionin, ndryshimin e projekteve.

Integruesi duhet të ketë aftësi të mira komunikimi. Disa organizata kanë një lloj pushteti. Ata duhet të mbështeten në përvojën, këmbënguljen, ata janë në gjendje të bashkojnë njerëzit, të zgjidhin konfliktet.

Ekipet janë mjeti më i besueshëm për komunikimet horizontale grupi i punës, shpesh punojnë me integrues

Ekipet speciale të projektit - nëse org. I angazhuar në një projekt madhor, duke zhvilluar një strategji të re.

Ekipi Virtual - punonjësit e org.(gjeografikisht të vendosur në vende të ndryshme) hyjnë dhe komunikojnë përmes teknologjisë kompjuterike, nuk kanë nevojë për kontakt personal.

1. Qasje alternative për dizajnimin e organizatës. (Faqja 30)

Struktura e organizatës duhet të marrë parasysh 3 parametra:

1) llojet e nevojshme të punës

2) Raportimi i qëndrimit

3) parimi i formimit të njësive

Llojet e nevojshme të punës:

Për të zgjidhur problemet që kanë rëndësi strategjike për organizatën.

Në një kompani tipike prodhuese, aktivitetet organizohen në një mënyrë funksionale që i mundëson organizatës të arrijë qëllimet e saj.

Secili departament bën punën e tij.

Krijohen departamente të reja për të zgjidhur problemet organizative.

Departamentet e modës: Teknologjia e informacionit, teknologjia elektronike - kjo krijon një avantazh konkurrues ndaj të tjerëve.

Raporti i raportimit (vijat vertikale në diagram): Pas lloje të caktuara aktivitetet e krijuara për departamentet përkatëse.

Shtrohet pyetja: si duhet të koordinojnë aktivitetet e tyre në organizatë.

Marrëdhënia e pushtetit në të nuk duhet të mbivendoset.

Qëndrimi i njerëzve në një organizatë tregon organizimin e punëtorëve në një ndërmarrje

Qasja e tretë: Parimi i formimit të njësive.

Grupimi sipas departamenteve ka një ndikim psikologjik tek punonjësit që kanë një shef të përbashkët, burime të përbashkëta, janë bashkëpërgjegjës për punën, priren për të bashkëpunuar, solidarizuar.

Grupet funksionale bashkojnë punonjësit për të kryer funksionet ose llojet origjinale të punës.

Grupe divizioni - të bashkuara në bazë të produkteve që ata krijuan

Multifokus grupi bashkon 2 alternativa strukturore - matricë ose hibride. Sipas parimeve funksionale dhe ndarëse, sipas prodhimit të produktit, vendndodhjes së ndërmarrjes.

Grupimet horizontale - të organizuara rreth një procesi, cikli (për shembull, furnizimi i materialit)

Grupimi mbi bazën dhe jo për përkatësinë e tyre në ndonjë njësi.

Grupimi modular është një formë e re e kombinimit të grupeve. Punon si një organizatë e pavarur, duke shkëmbyer informacione dhe duke zgjidhur së bashku problemet me ndihmën e informacionit. teknologjive.

1. Parimet funksionale, divizionale, rajonale të projektimit të organizatës. (Faqja 31)

Gjatë zhvillimit të strukturës së një organizate, divizioni dhe funksional përdoren shumë shpesh.

1) Struktura funksionale - të gjitha aktivitetet e të gjitha niveleve të organizatës bashkojnë kryerjen e një funksioni të përbashkët.

F.S. ju lejon të kombinoni njohuritë, aftësitë e njerëzve të nevojshëm për zgjidhje specifike të problemeve të organizatës sipas përkufizimit. niveli.

Një strukturë e tillë është veçanërisht efektive kur arritja e qëllimeve kërkon kompetencë të lartë, koordinim me mjete, hierarki dhe ka efikasitet të konsiderueshëm.

Pikat e forta:

1) njësitë funksionale vendore janë ekonomike.

2) Përsosmëri brenda organizatës.

3) Arritja e qëllimeve funksionale të organizatës.

4) Komoditeti i gamës së prodhimit të produkteve.

5) Pajtueshmëria e aftësive të stafit (përvojë)

1) Reagon ngadalë ndaj ndryshimeve në mjedis.

2) Akumulimi i çështjeve të pazgjidhura në nivelin më të lartë të hierarkisë çon në një ngarkesë pune.

3) i koordinuar keq. Punoni horizontalisht.

4) risi të vogla

5) një ide e kufizuar e qëllimeve të organizatës.

2) Struktura funksionale me lidhje horizontale.

Përshkrim i shkurtër

Teoria e organizimit është një teori e ndërtimit dhe funksionimit të menaxhimit të organizatave të mëdha tregtare, kompanive, firmave, bazuar në shqyrtimin e tyre të strukturës dhe funksionit të mekanizmave vendimmarrës, duke marrë parasysh qasjen e sjelljes.
Organizata mund të konsiderohet si një proces dhe si një fenomen.
1) një proces është një grup veprimesh që çojnë në edukim dhe përmirësim, marrëdhënie midis pjesëve të tërësisë.
2) fenomeni është kombinimi fizik i elementeve reale për të realizuar një program ose qëllim.

Për të analizuar një organizatë, është e nevojshme të theksohen një sërë karakteristikash empirike të qenësishme në çdo strukturë organizative në mënyrë që të kuptohet struktura e saj dhe karakteristikat[Daft, 2006]. Sipas studiuesit amerikan R. L. Daft, parametra të tillë empirikë të organizimit mund të ndahen me kusht në ato strukturore dhe kontekstuale. Është e rëndësishme të theksohet se të gjithë parametrat e organizatës janë në ndërveprim të vazhdueshëm dhe ndikim të ndërsjellë.

Parametrat strukturorë janë më të lidhur me karakteristikat e brendshme organizatat dhe ju lejojnë të vlerësoni dhe krahasoni disa organizata me njëra-tjetrën. Bazuar në modelin e propozuar nga Daft, si dhe në tiparet e vërejtura nga shkencëtari vendas D. Olyanich, u identifikuan sa vijon parametrat strukturorë, të cilat janë bazë në kuadër të këtij studimi [Daft, 2006; Olyanich 2008]:

• v Qëllimet dhe objektivat e organizatës;
• v Elementet dhe ndarjet e organizatës;
• v Aktorët kryesorë të organizatës;
• v Hierarkia e pushtetit - llogaridhënia e brendshme, format dhe fushat e kontrollit:
  • · Centralizimi - niveli i vendimmarrjes në një strukturë hierarkike;
  • · Fuqia organizative - e drejta e liderit për të ndikuar në miratimin dhe zbatimin e vendimeve të rëndësishme për organizatën;
  • · Stili i lidershipit;
• v Formalizimi - prania e dokumenteve zyrtare që përshkruajnë rregullat e funksionimit të organizatës, mënyrën e ndërveprimit ndërmjet punonjësve dhe departamenteve, procedurën, rrjedhën e brendshme të dokumenteve, etj.;
• v Specializimi - Shpërndarja lloje të ndryshme detyrat ndërmjet punonjësve dhe departamenteve;
• v Mënyra e formimit të strukturës së stafit - kriteret e përzgjedhjes, trajnimi, shpërndarja sipas grupeve të detyrave.
• Profesionalizimi - niveli i arsimimit dhe trajnimit special për punonjësit e organizatës;
• v Sistemi rregulloret e brendshme dhe sanksionet;
• v Potenciali i konfliktit organizativ;
• v Komunikimi brenda organizatës;
• v Kriteret e suksesit

Sipas Daft, parametrat kontekstualë bëjnë të mundur karakterizimin e një organizate në lidhje me ndërveprimin e saj me mjedisin [Daft, 2006]. Këta parametra përfshijnë elementët e mëposhtëm që lidhen me këtë punë:

• v Mjedisi - bota e jashtme jashtë organizatës dhe ndikimi dhe bashkëveprimi aktiv me të:
  • Palët kryesore të interesuara (një gamë e gjerë njerëzish të lidhur me organizatën dhe që ndikojnë në aktivitetet e saj.)
  • · Parimet e komunikimit me palët kryesore të interesit;
• v Kufijtë organizativ janë kufij të prekshëm dhe të paprekshëm që ndahen Bota e brendshme organizatat dhe mjedisi i jashtëm, identifikon anëtarët dhe të huajt:
• · Parimet e formimit të kufijve;
• · Parimet e ndërveprimit në kufi.

Disa nga parametrat e emërtuar të organizatës që kërkojnë sqarime të mëtejshme do të shqyrtohen më poshtë.

Palët e interesuara

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet një parametri të tillë strukturor të mjedisit të jashtëm si palët e interesuara. Palët e interesuara - palët e interesuara - janë palët kryesore të interesit në aktivitetet e organizatës së grupit [Crick, Forstater et al., 2005]. Kështu, palët e interesuara përkufizohen si një grup ose individ që mund të ndikojnë në aktivitetet e organizatës ose ndikohen prej saj.

Duhet theksuar se palët e interesuara të komerciale dhe organizatat jofitimprurëse mund të ndryshojnë. Sipas Daft, zakonisht palët e interesuara të një organizate biznesi përfshijnë:

• · Pronarët dhe aksionarët;
• · Stafi;
• · Konsumatorët;
• · Furnizuesit;
• · Huadhënësit;
• · Publiku;
• · Sindikatat;
• · Qeveria.

Duke folur për palët kryesore të interesit për komunitetin vullnetar, ia vlen të theksohen grupet e mëposhtme [Crick, Forstater et al., 2005]:

• · Themeluesit;
• · Stafi;
• · Vullnetarët;
• · Anëtarët e organizatës;
• · Përfituesit (grupet që marrin ndihmë);
• · Të afërmit e reparteve;
• përfaqësuesit agjencive qeveritare;
• · Përfaqësues të administratave të institucioneve sociale me të cilët bashkëpunojnë vullnetarët;
• · Firmat komerciale;
• · Kontribuesit dhe sponsorët;
• · Përfaqësuesit e mediave masive;
• · Përfaqësues të OJQ-ve të tjera.

Kultura organizative

Gjithashtu, kur analizohen parametrat kryesorë të një organizate, është e nevojshme të merret parasysh një element kaq i rëndësishëm si kultura organizative. Kultura organizative nuk mund t'i atribuohet pa mëdyshje vetëm të brendshme elementet strukturore ose vetëm ndaj parametrave të jashtëm kontekstualë. Kjo është arsyeja pse elementët e kulturës organizative u përfshinë në listën e mësipërme të parametrave.

Studiuesi amerikan K. Ouchi e përkufizoi kulturën organizative si një koleksion simbolesh, ceremonish dhe mitesh, të cilat së bashku pasqyrojnë idetë e vlerave dhe besimeve të përbashkëta nga anëtarët e organizatës [Shane, 2002]. Në të njëjtën kohë, kultura organizative mund të veprojë gjithashtu si një komponent i mënyrës se si një organizatë përshtatet me mjedisin [Shane, 2002]. Në këtë interpretim, struktura organizative vepron si një koncept shumë i gjerë dhe jo mjaft i përcaktuar. Në kuadër të këtij studimi, ndër elementët kryesorë Struktura organizative propozuar nga K. Cameron dhe R. Quinn, është e arsyeshme të veçojmë sa vijon [Cameron, Quinn, 2002].

• Vlerat thelbësore të organizatës;
• · Stili i lidershipit;
• · Parimet e marrëdhënieve ndërmjet aktorëve brenda organizatës;
• · Kriteret e suksesit.
• · Mënyra e formimit të strukturës së stafit - kriteret e përzgjedhjes, trajnimi, shpërndarja sipas grupeve të detyrave, etj.

Stili i Lidershipit

Natyra e metodës që zgjidhet në kuadër të zgjidhjes së detyrave të caktuara tregon stilin e udhëheqjes së adoptuar në organizatë. Në këtë punim do të merret për bazë klasifikimi klasik i stileve të lidershipit të propozuar nga psikologu gjerman K. Levin. Sipas Lewin-it, stilet e lidershipit mund të ndahen me kusht në autoritare (menaxhimi direktiv, kontroll i rreptë dhe disiplinë), demokratike (menaxhimi kolektiv) dhe liberal ose konniktiv (shkëputje nga menaxhimi i liderit, pavarësia e vartësve) [Frijer, Feidiman, 2004].

Një tabelë krahasuese e tre stileve të udhëheqjes të listuara më sipër është paraqitur në Figurën 2 [Frager, Feidiman, 2004].

Figura 2. Stilet e lidershipit nga K. Levin

Përfundime të shkurtra

Kështu, u shqyrtuan përkufizimet kryesore të konceptit të organizatës, u analizua shkurtimisht roli i organizatave në jetën e njeriut dhe u prezantuan klasifikimet e tyre kryesore. Vëmendje e veçantë iu dha llojeve të tilla të organizatave si tregtare dhe jokomerciale.

Për më tepër, parametrat e identifikuar në kuadrin e qasjes strukturore bëjnë të mundur marrjen e atyre treguesve parësorë empirikë, mbi bazën e të cilëve do të kryhet analiza dhe krahasimi pasues i shoqatave formale vullnetare në Rusi dhe Francë. Një diagram i parametrave strukturorë dhe kontekstualë të një organizate vullnetare jofitimprurëse, i përpiluar në bazë të një sinteze të të gjitha modeleve të gjithë organizatës të përshkruara më sipër, është paraqitur në Figurën 3.

Tema e leksionit të parë ju njeh me karakteristikat kryesore të organizatave, konceptet bazë të teorisë së organizimit, si dhe mundësitë e zbatimit praktik të saj.

Çdo organizatë, çdo menaxher, pavarësisht nga dëshira e tij, sot është i përfshirë në temën e kërkimit të teorisë së organizatës (TO) dhe zotërimi i kësaj lënde jep gjithmonë rezultatin më të mirë në praktikë (po flasim si për komerciale ashtu edhe për jofitimprurëse, bamirëse, etj organizata) .

TO, para së gjithash, analizon mësimet kryesore që dalin nga aktivitetet e përditshme të organizatave, sistemon dhe përgjithëson gjetjet dhe i sjell ato si për studentët e specializuar në menaxhim ashtu edhe për menaxherët praktikë.

Uluni. Analiza e shumë kompanive tregon bindshëm: (a) Si dhe/SI organizatat e mëdha mund të jenë të cenueshme;

(b) që njeriu duhet të mësojë nga gabimet e veta ME DREJTIM dhe NË VEDIJE, dhe se asgjë nuk do të ndodhë vetvetiu automatikisht pa nxjerrë mësimet e duhura;

(c) dhe se forca dhe fuqia e organizatave përcaktohet kryesisht nga CILËSIA E VENDIMEVE TË MENAXHIMIT TË MARRË, që do të thotë se kjo varet drejtpërdrejt nga ata SIKËRIsht të cilëve u është dhënë fuqia për të marrë vendime të tilla.

Studime të shumta ofrojnë gjithashtu dëshmi bindëse se si situata e përgjithshme e tregut ka ndryshuar në fund të viteve 1990 dhe në fillim të viteve 2000. krahasuar me vitet 1960 dhe 70. madje edhe në vitet 1980. Së paku, këtu duhen vënë në dukje FAKTORËT/MODELET E RI THEMELOR:

(1) Një regjim global i konkurrencës që ka zgjeruar dhe komplikuar mekanizmat e konkurrencës në baza kombëtare;

(2) Formimi i org. strukturat - nëse në të kaluarën e afërt madhësia më e madhe e Co nënkuptonte rritjen e stabilitetit dhe konkurrencës së saj, atëherë që nga vitet 1990. situata ka ndryshuar, dhe rritja e organizatës dhe madhësia e saj nuk janë prioriteti kryesor i zhvillimit. Përkundrazi, tani ka përmasa më të vogla me një organ më fleksibël. struktura në shumë industri shihet si një strategji për sukses, kështu që zvogëlimi i një organizate funksionale shihet po aq e natyrshme sa rritja e saj. Kjo do të thotë se për të siguruar efikasitetin më të lartë një menaxher modern ka nevojë për një org të lëvizshëm, jo ​​të rëndë. strukturë me përshtatshmëri të shtuar me mjedisin - për këtë ata shpesh përdorin ndarjen e organit dikur të vetëm. sistemet në ndarje më të vogla dhe relativisht të pavarura. Në të njëjtën kohë, vetë sistemi i menaxhimit është gjithashtu i thjeshtuar (një shembull klasik i viteve 1990 është Toyota Co. dhe zbatimi i një vendimi për uljen e 2 niveleve të menaxherëve të mesëm).

Kështu, org. Strukturat e së sotmes dhe të së nesërmes vendosin në plan të parë grupet e punës/kolektivat e punës së punonjësve, të cilat bëhen njësitë bazë (përparësore) që përfundojnë zbatimin e detyrave të vendosura, dhe të cilat janë gjithashtu të autorizuara për të marrë vendime (përfshirë ato që janë strategjike. të rëndësishme për Co., të tilla si, për shembull, nëse do të furnizoni ose jo produktin tuaj në treg me një markë të re).

(3) Motivimi i burimeve të punës (“kapitali njerëzor”) është bërë gjithashtu një prioritet kryesor. Në të gjitha organizatat më të avancuara, punonjësit bëhen partnerë praktikë me Co (dhe jo vetëm punonjës, siç ka qenë gjithmonë). Drejtuesit modernë nuk përqendrohen në një qasje thjesht sasiore, në vend të numrave, ata janë të interesuar në radhë të parë për të inkurajuar dhe stimuluar KREATIVITETIN e stafit dhe INTUICIONIN e tij, të cilat konsiderohen si kushtet kryesore për produktivitet të lartë të punës dhe optimizimin e rezultateve. Kështu, së bashku me motivin shekullor të maksimizimit të fitimeve, dalin në pah faktorë të tillë si KUJDESI për nevojat SOCIALE të njerëzve, si dhe garancia nga shoqëria e asistencës dhe mbështetjes sociale për anëtarët e saj. Stafi inkurajohet të:

(a) aksionet,

(b) ndarjen e fitimit,

(c) një ndryshim në drejtimin e karrierës brenda kompanisë së tyre,

(d) rotacionin e stafit,

(e) zgjerimi i zonës së përgjegjësisë individuale.

(4) Shpejtësia, d.m.th koha që duhet që një produkt (shërbim) të arrijë tek konsumatorët. Nëse në vitet 1980 Ndryshimet më të rëndësishme kishin të bënin me CILËSINË e produkteve të prodhuara, më pas që nga vitet 1990. SHPEJTËSIA // SHPEJTËSIA e përgjigjes, pra koha gjatë së cilës mallrat dhe shërbimet arrijnë te konsumatorët, iu shtua këtij faktori më të rëndësishëm që përcakton nivelin e konkurrencës së një kompanie.

(5) Teknologjitë e komunikimit - ka të bëjë me lidhjen e të gjithë punonjësve të organizatës përmes kompjuterëve dhe rrjeteve personale, duke përfshirë edhe ato brenda kompanisë, ME KONSUMATORËT e produkteve, p.sh., me shitës me shumicë ose blerës të rregullt.

Sistemet moderne kompjuterike në fakt bëjnë të mundur thjeshtimin e org. strukturat, si dhe inkurajojnë stafin për të marrë pjesë në menaxhimin e punëve të firmës. Janë këto teknologji komunikimi që bëjnë të mundur heqjen e të gjitha barrierave dhe krijimin e një rrjeti të vetëm në kuadër të kësaj organizate. struktura si dhe jashtë.

Pra, OBJEKTIVI kryesor I HYRJES SË “Teorisë së Organizatës” është studimi i thelbit (natyrës) të organizatave dhe org. teoritë. Teoria e organizimit është zhvilluar në bazë të studimeve sistematike të organizatave nga shkencëtarët. Konceptet bazë të TO-së erdhën nga jeta reale, domethënë ato u përvetësuan nga praktika e funksionimit të organit më të suksesshëm në zhvillim. strukturat. Kështu, teoria e organizatës, në kundërshtim me emrin e saj, është një disiplinë e aplikuar. I ndihmon të gjithë ata që e studiojnë të KUPTOJNË, DIAGNOZOJNË, dhe gjithashtu VEPRojnë në përputhje me kërkesat e nevojave gjithnjë në rritje të organizatës, dhe kështu të zgjidhin të gjitha problemet e saj.

(1) ESENCA E ORGANIZIMIT NË KUPTIMI MODERN

PËRKUFIZIM: Pavarësisht diversitetit të tyre, TË GJITHA organizatat kanë disa tipare të përbashkëta.

ORGANIZIMI propozohet të përkufizohet si KOMUNITET (STRUKTURË) SHOQËRORE, i cili ecën drejt një QËLLIMI TË PËRCAKTUAR dhe që karakterizohet nga një SISTEM VEPRIMTARI I STRUKTUAR qartë, i cili ka KUFIJ të përcaktuar qartë.

Kështu në përkufizimi bazë Ekzistojnë 4 elementë kryesorë, përkatësisht:

(1) KOMUNITETI SHOQËROR - kjo do të thotë se të gjitha organizatat përbëhen nga njerëz dhe - nga grupe njerëzish. Kështu, qeliza bazë (themelore) e organizatës janë njerëzit dhe statuset e rolit që ata marrin. Njerëzit hyjnë në një ndërveprim të caktuar me njëri-tjetrin për të zbatuar organin kryesor. funksione.

(2) lëvizja drejt një QËLLIMI të caktuar - ky është kuptimi i ekzistencës së çdo organizate. Organizata në tërësi dhe të gjithë anëtarët e saj përpiqen të arrijnë rezultate dhe në këtë mënyrë të realizojnë MISIONIN e tyre. Në të njëjtën kohë, qëllimet individuale të pjesëmarrësve mund të ndryshojnë nga ato të korporatave, dhe vetë organizata mund të ketë një ose disa QËLLIMET KRYESORE, për hir të arritjes së të cilave ekziston.

(3) STRUKTURIMI I qarte I SISTEMIT TE AKTIVITETIT - kjo eshte ajo qe siguron jetegjatesine e pergjithshme te organizates. Detyrat e organizatës ndahen strukturisht midis departamenteve (divizioneve) të saj, secila prej të cilave ka fushën e vet të veprimtarisë. Për shkak të ndarjes së fushave të veprimtarisë (specializimi brenda njësive organizative), arrihet efikasiteti më i lartë. Strukturimi ju lejon të koordinoni dhe drejtoni punën e ekipeve individuale të punës dhe org. ndarjet.

(4) KUFIJT E ORGANIZIMIT të përcaktuar qartë - ato tregojnë se cilët elementë janë brenda sistemit dhe cilët janë jashtë tij. Anëtarësimi në një organizatë është një formë e mirëpërcaktuar e vendosjes së kufijve të saj. Anëtarët e organizatës janë përgjegjës ndaj saj për rezultatet e punës së tyre dhe stimulohen si financiarisht ashtu edhe jomaterialisht. Kufijtë vizualë të organizatës veprojnë kështu si karakteristikë thelbësore integrale e saj, duke realizuar funksionin e aktiviteteve "ORGANIZUESE".

Pra, organizatat sot përcaktojnë kushtet për jetën e njerëzve, dhe menaxherët e trajnuar profesionalisht janë në gjendje të ndikojnë në vetë organizatat dhe të drejtojnë zhvillimin e tyre. Ne jemi një SHOQËRI ORGANIZATash, dhe sistematizimi i kërkimit vitet e fundit siguron një kuptim më të mirë të natyrës dhe thelbit të tyre, bën të mundur përdorimin dhe kontrollin e këtij burimi vërtet të pashtershëm.

(2) ORGANIZATAT SI SISTEM

SISTEMET E HAPUR

Çdo hulumtim në fushën e organizatave dhe zhvillimit të tyre vendos një vijë të qartë midis sistemeve "MBYLLUR" / MBYLLUR dhe - "HAPUR".

Një sistem i mbyllur ekziston në mënyrë të pavarur nga mjedisi; është autonome, e izoluar nga bota e jashtme, pra ekziston në bazën e saj të brendshme dhe nuk ka nevojë të konsumojë burime të jashtme.

Sistemet e hapura duhet të ndërveprojnë në mënyrë aktive me mjedisin e tyre në mënyrë që të mbijetojnë; ata të dy konsumojnë burime të jashtme dhe i furnizojnë ato jashtë organizatës. Kështu, ato nuk mund të izolohen nga bota e jashtme dhe duhet të ndryshojnë vazhdimisht në mënyrë që të përshtaten me mjedisin. Sistemet e hapura janë shumë komplekse. Produktiviteti i brendshëm // Produktiviteti është një parametër i rëndësishëm, por jo i vetmi i efikasitetit të organizatës.

Sistemet e hapura duhet të kërkojnë dhe të marrin burimet që u nevojiten, të studiojnë mjedisin dhe të përshtaten me ndryshimet e tij, të tregtojnë rezultatet e tyre aktivitet ekonomik, të angazhohen në kontrollin dhe koordinimin e aspekteve ndërorganizative të funksionimit në sfondin e një mjedisi të paqëndrueshëm dhe vazhdimisht në ndryshim.

Kjo do të thotë se çdo sistem që duhet të ndërveprojë vazhdimisht me mjedisin për të mbijetuar është një SISTEM I HAPUR. Njeriu është një shembull i një sistemi të hapur, ose planeti Tokë, ose qyteti i Moskës.

Për të kuptuar ORGANIZATËN SI TË GJITHË, ajo duhet të konsiderohet si një SISTEM. Një sistem është një grup elementësh ndërveprues që kërkon rrjedhën e burimeve nga mjedisi, të cilin ai i transformon dhe më pas prodhon produkte që konsumohen jashtë tij (d.m.th., në mjedisin e jashtëm). Nevoja për hyrjen e burimeve dhe për shitjen e produkteve të gatshme pasqyron varësinë nga mjedisi. Ndërveprimi i elementeve do të thotë që njësitë organizative dhe fuqia punëtore janë të ndërvarura dhe duhet të funksionojnë së bashku.

NËNSISTEME ORGANIZATIVE

Sistemi organizativ përbëhet nga disa NËNSISTEME. Nënsisteme të tilla janë divizionet e organizatës, të cilat kryejnë funksionet e tyre specifike për të siguruar funksionimin normal të organizatës në tërësi.

ORG. NËNSISTEME kryejnë 5 funksionet kryesore të mëposhtme:

(1) zonat/zonat kufitare

(2) prodhimi

(3) shërbimet mbështetëse

(4) përshtatja

(5) menaxhimi.

(1) Seksionet/zonat kufitare

Nënsistemet kufitare kanë të bëjnë me ndërveprimin midis "inputit" dhe "outputit" të burimeve. Me fjalë të tjera, ata janë përgjegjës për këmbimin me mjedisin. Në fazën e "komisionimit", ata duhet të blejnë materialet dhe lëndët e para të nevojshme për këtë. Në fazën e "outputit", ata janë të përfshirë në krijimin dhe marketingun e kërkesës. Kështu, njësitë//zonat kufitare janë të lidhura drejtpërdrejt me mjedisin e jashtëm të organizatës.

(2) Prodhimi

Këto nënsisteme janë përgjegjëse për prodhimin e produkteve të gatshme. Këtu fillon në të vërtetë PROCESI I TRANSFORMIMIT. Nënsisteme të tilla mund të përfaqësohen nga një departament prodhimi, klasa/grupe studentore në një universitet, etj.

(3) Shërbimet mbështetëse

Nënsistemet e tilla janë përgjegjëse për të siguruar që procesi i prodhimit të ecë pa probleme, pa dështime dhe siguron që e gjithë organizata të mbahet në nivelin e duhur. Shërbimet mbështetëse përfshijnë pastrimin, lyerjen, riparimin e pajisjeve dhe mirëmbajtjen parandaluese. Përveç kësaj, nënsistemet ndihmëse kontribuojnë gjithashtu në plotësimin e nevojave të personelit, duke u marrë me çështjet e klimës socio-psikologjike në organizim, shpërblimin dhe sigurinë e vendeve të punës.

(4) Përshtatja

Këto nënsisteme janë përgjegjëse për zbatimin e ndryshimeve në organizatë. Nënsistemet adaptive monitorojnë vazhdimisht mjedisin e jashtëm, duke kapur çdo problem që lind në të, si dhe mundësitë; dhe – ndryshimet në inxhinieri dhe teknologji. Ata janë përgjegjës për zbatimin e inovacioneve, dhe gjithashtu ndihmojnë organizatën të zbatojë ndryshime, duke e përshtatur atë me kushtet e reja.

(5) Menaxhimi

Menaxhimi është një tjetër nënsistem organizativ i përcaktuar qartë, i cili është përgjegjës për koordinimin e aktiviteteve të të gjitha organeve të tjera. nënsisteme dhe i dërgon në një organ të vetëm. qëllimet. Kështu, menaxhimi siguron lëvizje drejt një qëllimi, strategjie dhe politike të vetme në nivel të organizatës në tërësi. Përveç kësaj, ky nënsistem është përgjegjës për sigurimin e zhvillimit të org. strukturën dhe vendosjen e detyrave për secilin nga nënsistemet e tij.

Në organizatat në zhvillim progresiv, të 5 nënsistemet janë të ndërlidhura dhe shpesh punojnë "mbivendosje" (d.m.th., aktivitetet e tyre kryqëzohen, duke formuar zona të përbashkëta funksionimi). Njësitë shpesh kryejnë funksione (role) të shumëfishta. Kështu, marketingu është një zonë "kufitare" dhe në të njëjtën kohë ofron një kuptim të problemeve të shfaqura dhe/ose hapjen e mundësive për inovacion. Drejtuesit drejtojnë, por edhe bashkërendojnë veprimtaritë e të gjithë sistemit, dhe njëkohësisht janë të lidhur edhe me veprimtaritë e shërbimeve ndihmëse, “zonat kufitare”, org. adaptim. Kështu, njerëzit dhe burimet e secilit nënsistem mund të kryejnë një sërë funksionesh organizative.

Menaxhimi i kompleksit social

aspektet ekonomike të sistemeve moderne

Organizatat njerëzore, duke qenë sisteme shoqërore, janë thelbësisht të ndryshme nga të gjitha llojet e tjera të sistemeve. Ata dallohen, para së gjithash, nga dy gjëra: (1) njerëzit-njerëzit-individët janë qeliza kryesore (më e vogël), e njëjta “tullë”, nga moria e së cilës është ndërtuar i gjithë sistemi; kështu, organizatat janë sisteme SOCIALE në radhë të parë, dhe vetëm atëherë - makineri dhe / ose - biologjike; (2) organizatat njerëzore si sistemet sociale janë më komplekset, duke tejkaluar çdo lloj sistemi tjetër në këtë.

Ky kompleksitet, kompleksiteti i funksionimit gjenerohet nga karakteristikat specifike të individëve të bashkuar në ekipe dhe grupe pune.

Menaxheri i një organizate duhet të jetë jashtëzakonisht i pranueshëm ndaj të gjitha llojeve më komplekse të sistemeve shoqërore, në mënyrë që të KUPTojë dhe të jetë në gjendje të drejtojë aktivitetet e organizatës së tij. Moderne Co janë sistemet e hapura i cili duhet të përshtatet vazhdimisht me mjedisin në kushtet e pasigurisë dhe paqëndrueshmërisë maksimale të tij.

Kështu, sistemet sociale bëhen jashtëzakonisht të vështira për t'u menaxhuar, pasi shumë nga parametrat e tyre janë të paprekshëm, situatat ndikohen nga shumë faktorë të ndryshëm dhe kushtet mjedisore ndryshojnë vazhdimisht.

Pra, zbuluam se menaxhimi i një organizate në kushte moderne është një proces jashtëzakonisht i vështirë që lind shumë pyetje të hapura. Organizatat ndryshojnë me shpejtësi, po kështu edhe kufijtë e tyre, dhe funksionet e nënsistemeve mbivendosen. Org. sistemet po bëhen gjithnjë e më komplekse. Në këto kushte, gjëja kryesore në punën e një menaxheri për sot dhe për të ardhmen është të KUPTIMI//REALIZIMI i organizatës si një KOS e gjallë dhe e lëvizshme. NJË SISTEM që sa më larg, aq më pak e më pak mund të menaxhohet mbi baza tradicionale, duke përdorur metoda dhe forma, duke “zbritur” menaxhmentin e lartë nga lart poshtë.

(3) PARAMETRAT E ORGANIZATAVE

Qasja e sistemeve i referohet strukturave intraorganizative dinamike, në zhvillim progresiv.

Hapi tjetër për të kuptuar natyrën e organizatave moderne është studimi i org. parametrat që karakterizojnë org specifike. tipare. Janë këto organe specifike. tiparet përcjellin të gjithë origjinalitetin e organizatave, pasi, për shembull, personaliteti i një personi dhe tiparet e tij fizike mund të karakterizojnë një ose një individ tjetër.

PARAMETRAT E ORGANIZATAVE ndahen ne 2 LLOJE:

(1) strukturore

(2) kontekstuale

Parametrat strukturorë përshkruajnë TIPARET / karakteristikat e brendshme të organizatës. Ato formojnë KUADRIMIN për MATËSINË dhe KRAHASIMIN e organizatave të ndryshme.

Parametrat kontekstualë karakterizojnë të gjithë organizatën si TË PËRGJITHSHME, duke përfshirë përmasat, TEKNOLOGJINË, MJEDISIN DHE OBJEKTIVAT FUNKSIONALE. Ato përshkruajnë mjedisin në organizatë që ndikon në parametrat strukturorë. Parametrat kontekstualë mund të jenë konfuz, d.m.th., ta bëjnë analizën të paqartë // "të paqartë" sepse ato gjithashtu pasqyrojnë org. karakteristikat dhe veçoritë e mjedisit brenda të cilit operon organizata dhe brenda të cilit funksionojnë parametrat strukturorë.

PARAMETRAT STRUKTURORE

(1) FORMALIZIMI - kjo i referohet madhësisë (vëllimit) të dokumentacionit të shkruar në një organizatë të caktuar, i cili përfshin:

– përshkrimi i procedurave

– specifikimet e punës

– rregullat dhe procedurat rregullatore

- Udhëzime për org. politikë.

Këto dokumente të shkruara karakterizojnë org. sjelljen dhe aktivitetet e anëtarëve të organizatës. Si rregull, niveli/shkalla e formalizimit përcaktohet thjesht duke mbledhur NUMRIN E FAQEVE TË DOKUMENTACIONIT brenda të gjithë organizatës. Kështu, për shembull, universitetet e mëdha publike kanë një nivel të lartë formalizimi - të paktën disa vëllime me rregulla dhe udhëzime të shkruara në lidhje me pranimin, regjistrimin, përjashtimin, transferimin, sigurimin, etj. Në të kundërt, një biznes i vogël mbi baza familjare mund të mos ketë asnjë nuk ka rregulla dhe udhëzime të shkruara që rregullojnë aktivitetet e saj; pra eshte maksimalisht I UNFORMALIZUAR.

(2) SPECIALIZIMI është shkalla në të cilën org. detyrat ndahen në seksione/divizione të veçanta, departamente, sektorë - deri në vendet e punës. Nëse specializimi është intensiv, atëherë çdo punonjës kryen një gamë të ngushtë detyrash ( specializim i ngushtë). Me një nivel të ulët specializimi, punonjësit kryejnë një gamë të gjerë detyrash në vendet e tyre të punës (d.m.th., ata janë gjeneralistë). Shpesh, specializimi nga pikëpamja e përmendur më sipër quhet edhe NDARJA E PUNËS.

(3) STANDARDIZIMI është shkalla në të cilën aktivitete të ngjashme biznesi kryhen në një standard uniform.

(4) HIERARKIA E AUTORITETIT pasqyron të gjitha nivelet e vartësisë në organizatë (ose - kush i raporton kujt), si dhe - shtrirjen (shkallën) e kontrollit të secilit menaxher. Hierarkia demonstrohet nga lidhjet vertikale të çdo organi. strukturat. Ajo lidhet me shtrirjen ose shkallën e kontrollit, që i referohet numrit total të punonjësve që raportojnë tek një menaxher/shef. Me një hapësirë ​​të vogël (të ngushtë) kontrolli, hierarkia është një piramidë e zgjatur; me një "squat" të gjerë, të zgjatur në gjerësi.

(5) KOMPLEKSITETI karakterizohet nga numri i nënsistemeve organizative (ose aktiviteteve brenda një organizate). Ajo matet në tre drejtime:

Vertikale

Horizontalisht

Hapësinor.

Parametri vertikal/tregues i vështirësisë org. sistemi karakterizohet nga NUMRI/NUMRI I NIVELEVE NË HIERARKI;

horizontal - NUMRI / NUMRI i titujve të punës në njësi ose - numri i njësive të të njëjtit nivel (në hierarki), - d.m.th., të vendosura në të njëjtin nivel horizontal org. strukturat;

hapësinore – nga NUMRI / NUMRI i pikave gjeografike; gjerësia e shpërndarjes gjeografike.

(6) CENTRALIZIMI i referohet nivelit hierarkik që ka fuqinë për të marrë vendime. Kur të gjitha vendimet merren nga menaxhmenti i lartë, organizata është sa më e centralizuar që të jetë e mundur. Kur vendimmarrja delegohet në nivele më të ulëta organizative, ai konsiderohet i decentralizuar. Vendimet e menaxhimit në fjalë mund të lidhen me blerjen e pajisjeve, përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të zhvillimit, zgjedhjen e furnitorëve, përcaktimin e çmimeve, punësimin e personelit, përcaktimin e strukturës së marketingut; dhe të pranohen si në bazë të centralizuar ashtu edhe të decentralizuar.

(7) PROFESIONALIZMI karakterizohet nga niveli i arsimimit profesional, si dhe aftësimi i personelit. Ky nivel përcaktohet si i lartë nëse, në mënyrë që një punonjës të marrë një punë në një organizatë, atij i duhet një periudhë e konsiderueshme kohore për t'u përgatitur dhe për të fituar aftësitë përkatëse. Niveli i profesionalizmit matet zakonisht përmes numrit mesatar të viteve të arsimimit të punonjësve (p.sh. ≈ 20 në një praktikë mjekësore dhe ≈ 10 në një kompani ndërtimi).

(8) KOEFICIENTËT SIPAS PERSONELIT karakterizojnë vendosjen e personelit në përputhje me funksionet e kryera në njësi të caktuara. Përfshin raportet e mëposhtme:

Administrative

Klerike

staf profesional

Koeficienti indirekt i menaxhimit të punës.

Të gjitha raportet llogariten duke pjestuar numrin e punonjësve në një klasifikim të caktuar (p.sh. administrativ, nëpunës, drejtues) me numrin total të punonjësve brenda organizatës.

PARAMETRAT KONTEKSTUAL:

(1) SIZE pasqyron madhësinë e organizatës, d.m.th. numrin e njerëzve që punojnë në të. Zakonisht llogaritet për organizatën në tërësi dhe / ose për komponentët e saj specifikë - impianti, divizioni, etj. Pikërisht për shkak se organizatat janë SISTEMET SOCIALE, madhësia e tyre llogaritet nga numri i punonjësve. Për më tepër, vlera e tyre pasqyron tregues të tillë si vëllimi i shitjeve ose vlera e aseteve, megjithatë, ato nuk pasqyrojnë madhësinë e "kapitalit njerëzor" të sistemit shoqëror.

(2) ORG. TEKNOLOGJIA karakterizon vetë thelbin e nënsistemit të prodhimit; ai përfshin llojet kryesore të teknikave për zbatimin e procesit të shndërrimit të burimeve në "hyrje" në rezultate - në "output" (nga sistemi). Kështu, teknologjia e përpunimit të vajit është e ndryshme nga teknika e mësimdhënies në klasë, megjithëse të dyja janë lloje teknologjie.

(3) MJEDISI përfshin të gjithë elementët që veprojnë jashtë kufijve të organizatës. Elementët kryesorë përfaqësohen nga industria, qeveria, konsumatorët, furnitorët dhe komuniteti financiar. Megjithatë, organizatat janë më të prekura nga një element kaq i rëndësishëm i mjedisit si të tjerat - organizatat konkurruese.

(4) ORG. QËLLIMET dhe STRATEGJIA përcaktojnë qëllimet dhe konkurrencën e një organizate që e dallojnë atë nga organizatat e tjera. Qëllimet zakonisht deklarohen në një deklaratë qëllimi nga Ko.

Strategjia është një plan veprimi global që përshkruan shpërndarjen e burimeve, si dhe aktivitetet e organizatës në lidhje me mjedisin për të arritur org. qëllimet. Kështu, qëllimet organizative dhe strategjia e saj përcaktojnë fushëveprimin e operacioneve, si dhe marrëdhëniet e kësaj organizate me punonjësit, klientët dhe konkurrentët e saj.

(5) ORG. KULTURA është vlera, besimet, idetë dhe normat (sjelljet) e thella, themelore të organizatave që duhet të respektohen nga të gjithë anëtarët. Këto vlera të thella mund të ndikojnë p.sh., çështjet e sjelljes ETIK, DETYRIMEVE të organizatës në raport me punonjësit e saj, çështjet e PRODUKTIVITETIT dhe efikasitetit, CILËSISË SË SHËRBIMIT të klientëve, etj. Ato çimentojnë org. marrëdhëniet dhe të sigurojë integritetin e org. strukturat. Org. kultura, si rregull, përfaqësohet nga ato që quhen "ligje dhe rregulla të pashkruara të sjelljes"; e gjen shprehjen, p.sh., në legjendat organizative, parullat, ceremonitë, mënyrën e veshjes, organizimin dhe shtrirjen e zyrave etj.

Të 13 PARAMETrat (kontekstual - 5 dhe strukturor - 8) janë të ndërlidhur ngushtë. Kështu, për shembull, me një madhësi të madhe, teknologji rutinë dhe një mjedis të qëndrueshëm, organizata priret drejt një niveli të lartë formalizimi, specializimi dhe centralizimi.

Të 13 parametrat ofrojnë bazën për matjen dhe analizimin e org. karakteristika që mund të mos jenë të dukshme nga jashtë, por ato mbartin informacionin më të rëndësishëm për organizatën.

(4) THEMELI I SUBJEKTIT TE TEORISE ORGANIZIMIT

Teoria e organizimit, natyrisht, nuk është një koleksion faktesh dhe ngjarjesh; përkundrazi, është një MENDJE ORGANIZATash që pajis menaxherin me aftësinë për të parë dhe analizuar në thellësi dhe gjerësi të gjitha problemet organizative. Kjo do të thotë, teoria e organizimit formon aftësitë e të kuptuarit dhe të kuptuarit të thelbit të gjithçkaje që ndodh në bazë të standardeve të vendosura (mostrave) për hartimin e zhvillimit organizativ, si dhe org. sjellje. Këto standarde (mostra) vendosen me kujdes nga shkencëtarët hulumtues, studiohen dhe vlerësohen (maten) prej tyre, dhe më pas bëhen objekt publiciteti dhe sillen në vëmendje të gjerë. Në të njëjtën kohë, të dyja vetë faktet që po studiohen janë të rëndësishme dhe, para së gjithash, modele të përgjithshme dhe shkaqet themelore që përcaktojnë funksionimin e org. sistemeve.

Nga historia e çështjes:

Nga disiplinat e menaxhimit që keni studiuar, ju kujtohet se faza moderne në teorinë e menaxhimit filloi në shekullin e 20-të me pikëpamjet e SHKOLLËS KLASIKE, të cilat përfshijnë MENAXHIM SHKENCOR dhe MENAXHIM ADMINISTRATIV. Sipas qasjes shkencore të menaxhimit të F. Taylor, vendimet e menaxhimit në organizata dhe zhvillimi i vendeve të punës duhet të kryhen mbi bazën e procedurave të verifikuara saktësisht dhe të bazuara shkencërisht pas një studimi të plotë të çdo situate specifike. Sipas parimeve të shkollës administrative, theksi kryesor duhet të vendoset në menaxhimin e organizatës në tërësi, dhe ai bazohet në përvojën e pasur të menaxherëve praktikë. A. Fayol formuloi 14 parime të menaxhimit, si uniteti i vartësisë (“çdo vartës nuk mund të ketë më shumë se një shef”) dhe uniteti i udhëheqjes = uniteti i veprimit (“të gjitha aktivitetet që kanë qëllimi i përbashkët, duhet të grupohet dhe të transferohet në përgjegjësinë e një drejtuesi”).

N.B. Për më shumë, shihni: Studenti “Menaxhimi i organizatës. M.: INFRA-M, 1998. - ss. 16–17.

pikëpamjet Drejtimi KLASIK në menaxhim u zgjeruan dhe u plotësuan më tej nga rezultatet e eksperimenteve të Hawthorne, të cilat treguan se një qëndrim pozitiv ndaj stafit forcon motivimin dhe çon në rritjen e produktivitetit, si dhe vendos themelet për një punë më efektive bazuar në përdorimin e faktorëve të udhëheqjes, motivimit dhe gjithçka që lidhet me zhvillimin e KAPITALIT NJERËZOR. Puna e sociologëve për studimin e rolit të BUROKRATIT, e iniciuar nga M. Weber, në vitet 1950-1960 ndihmoi në vendosjen e themeleve për idetë bashkëkohore në lidhje me burokracinë. Në të ardhmen, organizatat filluan të karakterizohen si SISTEMET RACIONALE QË ZGJIDHIN PROBLEME NË BAZË TË VENDIMMARRJES.

Menaxhimi shkencor, 14 parimet e shkollës administrative dhe funksionimi i strukturave burokratike SI THEMELE TË PËRGJITHSHME të organizatës funksionuan me sukses në vitet 1950-960, kur kishte pak konkurrencë. Konkurrenca e intensifikuar ndërkombëtare shërbeu si një tronditje e mirë për komunitetin botëror. Kështu, për shembull, në Xerox Co., ata zbuluan se ka rreth 1.3 menaxherë për çdo punonjës, ndërsa në Japoni kjo shifër është vetëm 0.6 për lloje të ngjashme prodhimi. Si rezultat, gjatë viteve 1980 American Co., për të siguruar një nivel më të lartë të konkurrencës, filloi të kryejë largime masive të personelit menaxherial (veçanërisht menaxherët e mesëm).

vitet 1980 krijoi një KULTURË TË RE KORPORATARE, në të cilën vlerat kryesore njiheshin:

Stafi minimal

Fleksibiliteti

Shpejtësia e përgjigjes ndaj kërkesave të klientëve

Motivim i lartë i të gjithë punonjësve

Shqetësimi për nevojat e konsumatorëve

Produkte me cilësi të lartë.

Ndryshimet jashtëzakonisht të shpejta u shoqëruan në vitet 1980 me mjegullimin e kufijve të vjetër të strukturave të korporatave përmes një vale shkrirjesh dhe blerjesh, përfshirë ato ndërkombëtare, si dhe për shkak të shtrëngimit të kushteve të konkurrencës ndërkombëtare.

Si rezultat i evolucionit të përshpejtuar të mjedisit, koncepti i zhvillimit të biznesit modern brenda org. teoritë kanë pësuar ndryshime të rëndësishme. Dy rezultatet kryesore të këtij evolucioni ishin:

(1) përdorimi mbizotërues në praktikë dhe përparësia e pakushtëzuar e QASJES ORGANIKE NDAJ SISTEMEVE TË MENAXHIMIT;

(2) aplikimi i qasjes SITUACIONALE (situacionale) ndaj teorisë dhe modeleve të organizatës për të zhvilluar konceptet e zhvillimit të saj

QASJA ORGANIKE ka zëvendësuar QASJEN MEKANISTIKE.

Orientimi mekanik i menaxhimit korrespondon me një qasje të ngurtë, shumë të strukturuar ndaj sistemeve të menaxhimit.

Orientimi organik korrespondon me një organizim që ndryshon lirisht, maksimalisht fleksibël.

Më poshtë në tabelë paraqesim karakteristikat kryesore të të dyja qasjeve për t'i krahasuar ato; në veçanti, për të paraqitur qartë ndryshimet kryesore që ndodhën në vitet 1980 dhe 1990. krahasuar me vitet 1960-1970. Për shembull, në vitet 1960 dhe 1970 mjedisi ishte më i qëndrueshëm, teknologjia gravitonte drejt masës dhe organizatat kërkonin të merrnin madhësinë dhe produktivitetin maksimal; Në të njëjtën kohë, burimet e punës u konsideruan si një nga varietetet e "lëndëve të para" / burimeve të nevojshme për organizatën. Struktura brendaorganizative prirej të ishte funksionale dhe ishte maksimalisht e burokratizuar; funksionimi i tij bazohej në parimet e analizës racionale (racionalizmit).

Aktualisht (1990-2000), mjedisi i organizatave po bëhet gjithnjë e më i paqëndrueshëm (madje edhe kaotik); teknologjitë - sa më të individualizuara; zvogëlimi i përmasave është prioritar dhe fokusi është zhvendosur në efikasitetin e korporatës dhe org. një kulturë që e vendos PERSONELIN e organizatës në krye si vlerën më të lartë të saj. Në këtë mënyrë, organizatat moderne gjithçka ndërtohet gjithnjë e më shumë mbi bazën e grupeve të punës, kontrollit në grup, ndërveprimit personal, inovacionit, si dhe përmirësimit të përhershëm të aftësive profesionale.

Karakteristikat e organizimit	Qasja mekanike	Qasja Organike
Variablat e kontekstit
Mjedisi	të qëndrueshme	e paqëndrueshme
teknologjisë	masë	individualizuar
	performancës	efikasiteti
org. kulturës	ndonjë punëtor profesionist marrë si të mirëqenë	mbi parimin e formimit të grupeve të punës shumë profesionale, në qendër të të cilave është një specialist jashtë-klasës
faktorët brendaorganizativ
strukturën	funksionale, e centralizuar	skllav. grupe; të decentralizuara
mekanizmi i kontrollit	burokratike	grup
komunikimet	sistemi i formalizuar i paraqitjes së informacionit	personale
risi
marrëdhëniet ndërmjet departamenteve	bazuar në bashkëpunim	konflikti
marrjen e vendimeve	bazuar në analizën racionale	gjykim dhe gabim

QASJE SITUACIONALE (SITUACIONALE).

Pavarësisht nga të gjitha ndryshimet në mjedis, organizatat mbeten krejtësisht të ndryshme nga njëra-tjetra. Megjithatë, shumica e problemeve burojnë nga dëshira për t'iu qasur atyre me të njëjtat standarde - kjo qasje, si justifikim teorik, bazohet në parimet administrative dhe një qasje burokratike që u përpoq të zbatonte një qasje të vetme (përgjithësuese) për të gjitha organizatat. Megjithatë, org. struktura dhe sistemi financiar i, për shembull, departamenti i shitjeve të një konglomerati të madh do të jetë i papranueshëm për departamentin e prodhimit dhe anasjelltas.

Qasja situative shprehet pikërisht në faktin se të gjithë faktorët janë të NDERVARUR; dhe atë org. karakteristikat/parametrat varen nga e gjithë situata në tërësi. Në të njëjtën kohë, ajo që funksionon me sukses në një situatë mund të jetë plotësisht joefektive në një situatë tjetër. Zgjidhja optimale nuk është e vetmja - ka gjithmonë alternativa. Qasja situative si koncept nënkupton vetëm varësinë nga rrethanat e një situate të caktuar. Kështu, organizatat që ekzistojnë në një mjedis të qëndrueshëm, përdorin teknologji masive dhe me theksin kryesor në rritjen e produktivitetit, përshtaten mirë në parametrat e qasjes MEKANISTIKE (me kontrollin e saj burokratik, strukturën organizative funksionale dhe sistemin formal të komunikimit). Si dhe një qasje organike, shumë fleksibël ndaj sistemeve të kontrollit, ai funksionon më mirë në një mjedis të pasigurt / të paqëndrueshëm duke përdorur teknologji jo standarde dhe të individualizuara. Se. Zgjedhja e stilit optimal varet drejtpërdrejt nga RRETHANAT mbizotëruese.

Teoritë dhe modelet aplikohen për të kuptuar më mirë natyrën e organizatave.

Teoria është një shpjegim (në formën e një përshkrimi) se si janë të ndërlidhura saktësisht karakteristikat organizative // ​​parametrat ose - variablat (d.m.th. - çfarë marrëdhëniesh shkakësore ekzistojnë midis tyre). Për më tepër, nëse shkencëtarët specialistë rregullojnë teoritë me shkrim, atëherë menaxherët praktikë i përdorin ato në aktivitetet e tyre të përditshme.

Një model është një paraqitje vizuale e asaj se si disa gjëra sillen në veprim. parametrat më të rëndësishëm organizatave. Modelet mund të përdoren për të diagnostikuar zonat e mundshme problematike në mënyrë që të zvogëlohet rreziku i shfaqjes së tyre në të ardhmen.

Tabela me qasjet mekanike dhe organike pasqyron dy modele të tilla, secila prej të cilave përmban disa NDRYSHORE (variablat kuptohen si karakteristika të tilla organizative // ​​parametra që janë të matshëm dhe vlera e të cilave ndryshon brenda organizatës).

VARIABLAT E PAVARUR kanë një efekt shkakësor në karakteristikat e tjera organizative. Variablat e varur vihen në jetë nga fenomene të tjera - për shembull, mjedisi dhe teknologjia mund të konsiderohen si variabla të pavarur, të cilat, nga ana tjetër, ndikojnë në variablat e varur - si p.sh. org. struktura, mekanizmat e kontrollit në organizatë, sistemi org. komunikimet. Se. një mjedis stabil dhe teknologjitë masive kërkojnë objektivisht një organ tjetër. strukturat, kontrollet dhe komunikimet e biznesit sesa mjediset e pasigurta dhe teknologjitë e personalizuara.

1. Përcaktoni një organizatë. Shpjegoni secilin nga 4 komponentët e këtij përkufizimi.

2. Cili është ndryshimi midis sistemit të hapur dhe të mbyllur? Jep shembuj.

3. Emërtoni 5 nënsistemet kryesore të organizatës. Nëse një organizatë përballet me nevojën për të sakrifikuar një nga nënsistemet e saj, atëherë cili nga këndvështrimi juaj (në mënyrë që të ekzistojë pa këtë nënsistem për kohën më të gjatë)?

4. Pse organizatat njerëzore konsiderohen si llojet më komplekse të sistemeve? Dhe cili është ndikimi i këtij kompleksiteti në punën e menaxherëve?

5. Cili është ndryshimi midis formalizimit, specializimit dhe standardizimit? A mendoni se nëse një organizatë ka nivel të lartë një nga këta parametra, atëherë do të ketë domosdoshmërisht një nivel të lartë të dy (parametrave) të tjerë?

6. Çfarë do të thotë SITUATA (probabilitet)? Cili është ndikimi i qasjes situative në teorinë e organizatës?

7. Cila është vlera e teorisë së organizatës për ata që nuk janë të specializuar në menaxhim? A është e njëjta gjë për menaxherët?

8. Në kohët e vjetra, teoricienët e menaxhimit besonin se organizata duhet të përpiqet për logjikën, sigurinë dhe racionalitetin maksimal, në të cilën ka vend për çdo gjë dhe, në të njëjtën kohë, çdo gjë vihet në vendin e vet. A jeni dakord me këtë këndvështrim të zbatuar në paradigmën moderne të menaxhimit të organizatës? Tregoni arsyet tuaja për dhe kundër kësaj qasjeje ndaj organizatave moderne.

Teoria e organizimit është një disiplinë e aplikuar që i ndihmon menaxherët të kuptojnë org. problemet, diagnostikoni saktë ato dhe veproni në një mënyrë optimale të menaxhimit.

Një organizatë është një bashkësi (strukturë) shoqërore që lëviz drejt një qëllimi specifik dhe karakterizohet nga një sistem aktivitetesh i strukturuar qartë që ka kufij të përcaktuar qartë.

Sistemi i mbyllur - ekziston i pavarur nga mjedisi; është autonome, e izoluar nga bota e jashtme, pra ekziston në bazën e saj të brendshme dhe nuk ka nevojë të konsumojë burime të jashtme.

Sistemi i hapur - ndërvepron në mënyrë aktive me mjedisin për të mbijetuar; ai njëkohësisht konsumon burime të jashtme dhe i furnizon ato jashtë organizatës.

Parametrat strukturorë përshkruajnë organin e brendshëm. karakteristikat dhe veçoritë, duke formuar bazën për matshmërinë dhe krahasueshmërinë e organizatave të ndryshme (ky është niveli i formalizimit, specializimi, standardizimi, hierarkia e pushtetit, kompleksiteti, centralizimi, profesionalizmi; koeficientët e personelit).

Parametrat kontekstualë - karakterizojnë të gjithë organizatën në tërësi, duke përfshirë madhësinë e saj, teknologjinë, mjedisi dhe qëllimin e funksionimit.

Qasja situative në TO shprehet në faktin se të gjithë faktorët janë të ndërvarur; dhe atë org. karakteristikat/parametrat varen nga e gjithë situata në tërësi.