Opsionet kontekstuale
(1) SIZE pasqyron madhësinë e organizatës, d.m.th. numrin e njerëzve që punojnë në të. Zakonisht llogaritet për organizatën në tërësi dhe / ose për komponentët e saj specifikë - impianti, divizioni, etj. Pikërisht për shkak se organizatat janë SISTEMET SOCIALE, madhësia e tyre llogaritet nga numri i punonjësve. Për më tepër, vlera e tyre pasqyrohet nga tregues të tillë si vëllimi i shitjeve ose vlera e aseteve, megjithatë, ato nuk pasqyrojnë madhësinë e "kapitalit njerëzor" të sistemit shoqëror.
(2) ORG. TEKNOLOGJIA karakterizon vetë thelbin e nënsistemit të prodhimit; ai përfshin llojet kryesore të teknikave për zbatimin e procesit të shndërrimit të burimeve në "hyrje" në rezultate - në "output" (nga sistemi). Kështu, teknologjia e përpunimit të naftës është e ndryshme nga teknika e mësimdhënies në klasë, megjithëse të dyja janë lloje teknologjie.
(3) MJEDISI përfshin të gjithë elementët që veprojnë jashtë kufijve të organizatës. Elementët kryesorë përfaqësohen nga industria, qeveria, konsumatorët, furnitorët dhe komuniteti financiar. Megjithatë, organizatat janë më të prekura nga kjo element thelbësor mjedisit, si organizatat e tjera konkurruese.
(4) ORG. QËLLIMET dhe STRATEGJIA përcaktojnë qëllimet dhe konkurrencën e një organizate që e dallojnë atë nga organizatat e tjera. Qëllimet zakonisht deklarohen në një deklaratë të qëllimit për o.
Strategjia është një plan veprimi global që përshkruan shpërndarjen e burimeve, si dhe aktivitetet e organizatës në lidhje me mjedisin për të arritur org. qëllimet. Kështu, qëllimet organizative dhe strategjia e saj përcaktojnë fushëveprimin e operacioneve, si dhe marrëdhëniet e kësaj organizate me punonjësit, klientët dhe konkurrentët e saj.
(5) ORG. KULTURA është vlerat e thella, themelore të organizatave, vlerat, besimet, idetë dhe normat (sjelljet) e tyre, të cilat duhet të respektohen nga të gjithë anëtarët. Këto vlerat e thella mund të ndikojë, për shembull, çështjet e sjelljes ETIKE, DETYRIMET e organizatës në lidhje me punonjësit e saj, çështjet e PERFORMANCËS dhe efikasitetit, CILËSISË të shërbimit ndaj klientit, etj. Janë ata që çimentojnë org. marrëdhëniet dhe të sigurojë integritetin e org. strukturat. Org. kultura, si rregull, përfaqësohet nga ato që quhen "ligje dhe rregulla të pashkruara të sjelljes"; e gjen shprehjen, p.sh., në legjendat organizative, parullat, ceremonitë, mënyrën e veshjes, organizimin dhe shtrirjen e zyrave etj.
Të 13 PARAMETrat (kontekstual - 5 dhe strukturor - 8) janë të ndërlidhur ngushtë. Kështu, për shembull, kur madhësive të mëdha, teknologji rutinë dhe një mjedis të qëndrueshëm, organizata priret drejt një niveli të lartë formalizimi, specializimi dhe centralizimi.
Llojet e parametrave organizativ: 1. Strukturore - sherbejne si mjet per pershkrimin karakteristikat e brendshme organizatat shërbejnë si bazë për krahasimin e organizatave me njëra-tjetrën. 2. Kontekstual - karakterizoni organizatën në tërësi, përshkruani idenë e saj kryesore. Cilësimet e organizatës
Figura 1 - Ndërveprimi i parametrave kontekstualë dhe strukturorë të organizatës Struktura 1.formalizimi; 2.specializimi; 3. hierarkia e pushtetit; 4. centralizimi; 5.profesionalizmi; 6. struktura e stafit Mjedisi i jashtëm Objektivat dhe strategjia Madhësia Teknologjia Kultura Organizata Parametrat e organizimit
Parametrat strukturorë: 1. Formalizimi - sa i lartë është niveli i dokumentacionit të shkruar në organizatë; 2. Specializimi - shkalla në të cilën zgjidhja e problemeve të organizatës shpërndahet ndërmjet punonjësve individualë; 3. Hierarkia e pushtetit - llogaridhënia dhe fushëveprimi i kontrollit të secilit menaxher; 4 Centralizimi - niveli i vendimmarrjes në organizatë. Nëse vendimet merren vetëm në nivelin më të lartë, atëherë organizata është e centralizuar, nëse e drejta për të vendosur delegohet në nivele më të ulëta, atëherë ajo është e decentralizuar; 5. Profesionalizëm - diplomë arsimi formal dhe trajnimin e punonjësve; 6. Struktura e stafit - shperndarja e punonjesve sipas funksioneve dhe departamenteve te organizates.. Parametrat e organizates
Parametrat kontekstualë: 1. Madhësia - numri i punonjësve, vëllimi i shitjeve, vlera totale e pronës; 2. Teknologjia organizative - mjetet, metodat dhe veprimet e përdorura për të transformuar burimet hyrëse në burime dalëse; 3. Mjedisi - çdo gjë që është jashtë organizatës; 4. Objektivat dhe strategjia - përcaktoni drejtimin dhe metodat konkurs që e dallojnë atë nga organizatat e tjera; 5. Kultura organizative - një grup bazë vlerash, besimesh, gjykimesh dhe normash kyçe të përbashkëta nga punonjësit. Treguesit e efektivitetit të përdorimit të burimeve të punës
Kuptimi i misionit: 1. Kuptimi i gjerë - një deklaratë e filozofisë dhe qëllimit, kuptimi i ekzistencës së organizatës. 2. Kuptimi i ngushtë - një deklaratë e formuluar se pse ose për çfarë arsye ekziston organizata. Misioni i organizatës
Përmbajtja e misionit: 1. Objektivat - pasqyrojnë se cilat detyra synojnë aktivitetet e organizatës dhe për çfarë synon organizata në aktivitetet e saj në afat të gjatë; 2. Fusha e veprimtarisë - pasqyron se çfarë produkti u ofron organizata klientëve, dhe në cilin treg e shet produktin e saj; 3. Filozofia - gjen shprehje në vlerat dhe besimet që pranohen në organizatë; 4. Mundësitë dhe mënyrat e realizimit të aktiviteteve - pasqyrojnë aftësitë dalluese të organizatës për mbijetesë afatgjatë; 5. Imazhi - imazhi i organizatës, i formuar në përfaqësimin e subjekteve të mjedisit të jashtëm. Misioni i organizatës
Qëllimi i misionit: 1. Formimi i një ideje se çfarë është organizata; 2. Formimi i unitetit brenda organizatës dhe krijimi i frymës korporative; 3. Mundësi për menaxhim më efektiv të organizatës. Kërkesat për përmbajtjen e misionit: 1. Përmban drejtimet kryesore të lëvizjes së organizatës; 2. Qartësia e formulimit; 3. Përjashtimi i mundësive interpretime të ndryshme; hapësirën për zhvillim kreativ dhe fleksibël të organizatës. Misioni i organizatës
Qëllimet janë një gjendje specifike e karakteristikave individuale të organizatës, arritja e së cilës është e dëshirueshme për të dhe drejt të cilave drejtohen aktivitetet e saj. Klasifikimi i qëllimeve: 1. Sipas termave - afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër; 2. Në fushën e formimit - synimet në fushën e të ardhurave të organizatës, puna me klientët, nevojat dhe mirëqenia e punonjësve, përgjegjësia sociale; Qëllimet e organizatës
Klasifikimi i qëllimeve (vazhdim): 3. Sipas hierarkisë - synime të nivelit më të lartë dhe më të ulët; 4. Për sa i përket raportit të shkallës së ndryshimit të shitjeve dhe fitimeve të organizatës dhe industrisë në tërësi - synimet e rritjes së shpejtë, rritjes së qëndrueshme dhe reduktimit. Qëllimet e organizatës
Udhëzime për formimin e qëllimeve: - përfitimi; - pozicioni në treg; - produktiviteti; - burimet financiare; - kapaciteti i organizatës; - zhvillimi, prodhimi i një produkti dhe përditësimi i teknologjisë; - ndryshimet në organizim dhe menaxhim; - burimet njerëzore; - punë me blerësit; - Ofrimi i ndihmës për shoqërinë. Qëllimet e organizatës
Qasjet e vendosjes së qëllimeve: 1. e centralizuar; 2. i decentralizuar; 3. të përziera. Me një qasje të decentralizuar, 2 skema për vendosjen e qëllimeve janë të mundshme: nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart. Fazat e zhvillimit të qëllimeve: 1. Zbulimi dhe analizimi i tendencave në mjedis; 2. Përcaktimi i qëllimeve për organizatën në tërësi; 3. Ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve; 4. Vendosja e qëllimeve individuale. Qëllimet e organizatës
Kompleksiteti përfshin: 1. Ndarjen e punës: - funksionale; - teknologjik, - profesional, - kualifikim; - horizontale dhe vertikale; - gjeografike. 2. Mbulimi i kontrollit - numri i vartësve që raportojnë tek një drejtues. - fushëveprimi i punës; - thellësia e punës; - shpeshtësia dhe lloji i marrëdhënieve ndërmjet drejtuesit dhe vartësve. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate
Përcaktimi i numrit të kontakteve të mundshme të menaxherit me vartësit ku n është numri i punonjësve në varësi të menaxherit. Faktorët që ndikojnë në shpeshtësinë dhe llojin e marrëdhënieve ndërmjet drejtuesit dhe vartësve: - kontakti i kërkuar; - niveli i arsimimit dhe gatishmërisë së vartësve; - aftësia për të komunikuar. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate
3. Departamentalizimi - duke marrë parasysh mbulimin racional të kontrollit dhe sigurimin e kryerjes së të gjitha funksioneve, organizata mund të ndahet në blloqe të përshtatshme strukturore (shërbime, divizione, departamente). D. ndodh: - funksionale - grupimi i punëtorëve në përputhje me funksionet e kryera; - territorial - krijimi i grupeve të njerëzve në bazë të një territori të caktuar; - prodhimi - kryhet duke grupuar aktivitetet dhe personelin në bazë të produkteve; - projekti - aktivitetet dhe personeli janë të përqendruara në njësi gjatë kohëzgjatjes së projektit; - i përzier - përdoret nëse është i nevojshëm përdorimi i njëkohshëm parime të ndryshme grupimet e personelit. Kompleksiteti si karakteristikë e një organizate
Një organizatë formale është një strukturë e para-planifikuar e autoritetit dhe funksioneve, e cila krijohet në bazë të ndërveprimit të vendosur midis përbërësve të organizatës. Organizimi joformal (arsyet) - plotësimi i nevojës: - në përkatësinë shoqërore; - në komunikim; - në mbrojtje; - ne mbeshtetje. Karakteristika kryesore e një organizate formale është shkalla e standardizimit të funksioneve të punës. Formalizimi
Faktorët: - puna e shabllonit; - Shkalla e burokracisë. Karakteristikat e burokracisë: 1. zinxhiri komandues hierarkik; 2. specializim detyrat zyrtare; 3. norma dhe rregulla uniforme; 4. operacione të standardizuara në çdo fushë të punës; 5. karriera profesionale; 6. marrëdhëniet jopersonale. Formalizimi
Nga pikëpamja e nivelit të centralizimit, është e mundur të dallohen disa lloje të strukturave organizative: 1) piramidale (hierarkike) - të ndërtuara mbi parimin e "komandimit-kontrollit". Karakteristikat: - distanca administrative - numri i niveleve të menaxhimit ndërmjet menaxherit dhe ekzekutuesit; - diapazoni i menaxhimit - numri i elementeve të organizatës që marrin vendime në të njëjtin nivel të menaxhimit; 2) banesë - e ndërtuar mbi parimin e "ekipit" mbi bazën e decentralizimit maksimal. Raporti "centralizim-decentralizim"
Tabela 1 - Karakteristikat krahasuese Modelet e menaxhimit piramidal dhe të sheshtë Përparësitë Disavantazhet Piramidale - udhëheqje e unifikuar; - thjeshtësia e menaxhimit të synuar - kosto e lartë (shumë nivele të menaxhimit); - përshtatje e ngadaltë ndaj ndryshimeve; - reagim i ngadaltë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm; - kufizimi i kreativitetit, iniciativës Flat - zhvillimi i aftësive profesionale të menaxherëve; - atmosfera e konkurrencës; - rritja e autonomisë në vendimmarrje në njësitë individuale - ndërlikimi i kontrollit; - ndërlikimi i menaxhimit të objektivit Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Faktorët që ndikojnë në raportin e centralizimit/decentralizimit: - madhësia e organizatës; - teknologjia; - mjedisi i jashtëm; është një zgjedhje strategjike. Delegimi i autoritetit është një mjet kyç për zbatimin efektiv të proceseve të decentralizimit. Arsyet: 1. Nevoja për të çliruar forcën dhe kohën e liderit; 2. Punësimi i tepërt i drejtuesit nuk e lejon atë të merret personalisht me problemin; 3. Një vartës mund të bëjë një punë më të mirë se një drejtues. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Parimet e delegimit: 1) transferimi i autoritetit në përputhje me rezultatin e pritur; 2) transferimi i autoritetit duhet të kryhet përgjatë linjave të menaxhimit; 3) çdo udhëheqës merr vendime brenda autoritetit të tij; 4) zyrtari më i lartë vazhdon të mbajë përgjegjësi për veprimet e vartësit. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Format e lidhjeve horizontale: - përdorimi i kontakteve të drejtpërdrejta; - vendosja e marrëdhënieve ndërmjet departamenteve; - krijimi i task-forcave të përkohshme; - Krijimi i një grupi të përhershëm; - Vendosja e përgjegjësisë së dyfishtë. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Kontakti direkt është forma më e thjeshtë dhe më pak e kushtueshme e komunikimit, në bazë të së cilës praktikohen edhe format e tjera të komunikimit: rotacioni, telekomunikacioni, menaxhimi i dokumenteve. Grupet e synuara janë një formë e kontaktit horizontal për zgjidhjen e problemeve të përbashkëta të departamenteve të profileve të ndryshme. Rekrutohet nga specialistë të të gjitha departamenteve dhe është i përkohshëm. Ekipet - grupe në një bazë relativisht të përhershme për të zgjidhur problemet më të shpeshta. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Kushtet për përdorimin e metodës së dyfishtë të menaxhimit: 1. Prania e një sistemi dhe një nivel i lartë i motivimit të punonjësve; 2. Emërimi i drejtuesve të linjës për të punuar në grup; 3. Disponueshmëria informacionin e nevojshëm; 4. Disponueshmëria e kompetencave; 5. Ndikimi i bazuar në njohuri dhe informacion; 6. Kombinimi i proceseve të menaxhimit horizontal dhe vertikal; 7. Praktikoni zgjidhjet situatat e konfliktit; 8. Udhëheqja. Raporti i "centralizimit / decentralizimit"
Cikli i jetes Organizimi është periudha gjatë së cilës organizata kalon nëpër faza të tilla të funksionimit të saj si krijimi, rritja, pjekuria dhe rënia. Cikli i jetës së një produkti është një interval kohor që përfshin kohën e krijimit, kohëzgjatjen e prodhimit dhe kohën kur produkti përdoret nga konsumatori. Cikli jetësor i organizatës
Tabela 2 - Adizes modelin e ciklit të jetës Fazat Karakteristikat Karakteristikat Vështirësitë Edukimi - lindja e një organizate Diskutimi i idesë së një biznesi të ri dhe marrja e një vendimi për krijimin e tij Niveli i lartë i rrezikut, nevoja për mbështetje financiare dhe kërkesa për Produkt i ri Foshnjëria – fillimi i operacioneve të kompanisë Strukturë e paqartë, buxhet i vogël, mungesë e proceseve të mirëpërcaktuara biznesi, mungesa e punësimit dhe sistemit të kontrollit Nevoja për fluks të vazhdueshëm parash dhe përkushtimi i themeluesit ndaj “Go-go” (Shko-go) – Faza e rritjes së shpejtë Kapërcimi fondet e mungesës së parave të gatshme, ideja e biznesit fillon të fitojë, organizata po punon "në modalitetin e zjarrit" për të përmbushur nevojat e reja të tregut. Kapërcimi i dëshirës për të "përqafuar pafundësinë" Cikli jetësor i organizatës
Vazhdimi i Tabeles 2 Fazat Karakteristikat Vështirësitë Rinia është një periudhë e rilindjes shpirtërore të organizatës Formimi i strukturës, stilit të punës, kulturës organizative, bazë. proceset e biznesit. Theksi ndryshon nga zhvillimi me çdo kusht në përmirësimin e cilësisë së punës Konflikti midis nevojës për vetë-realizim njerëz krijues dhe nevoja për organizim teknologjik të proceseve të biznesit Ngritja - pika optimale e kurbës së ciklit jetësor Organizata arrin një ekuilibër midis vetëkontrollit dhe fleksibilitetit; po krijohet një rrjet organizatash "foshnjore" Nëse organizata nuk bën ndryshime në aktivitetet e saj (punonjës të rinj, teknologji, produkte), atëherë ajo hyn në fazën e stabilizimit Stabilizimi - faza e parë e plakjes Personeli administrativ dhe menaxherial fillojnë të luajnë një rol më domethënës; roli i njerëzve që punojnë drejtpërdrejt me klientët bëhet dytësor. Numri i inovacioneve zvogëlohet. Pa konfliktet e brendshme dhe qëndrueshmëria vlerësohen mbi punën efektive. Fryma e krijimtarisë është varfëruar, gjë që ndikon në aftësinë e organizatës për të përmbushur kërkesat e klientëve. Cikli jetësor i organizatës
Vazhdimi i Tabelës 2 Fazat Karakteristikat Kompleksiteti Aristokratizmi - forcimi i rolit të traditave dhe formalizmit në marrëdhënie Paratë e tepërta, të cilat investohen gjithnjë e më shumë në ruajtjen e rendit ekzistues, dhe jo në krijimin e një të riu. Forcimi i mëtejshëm i rolit të AUP. Blerja e firmave të tjera për të rritur “sipërmarrjen”, rritjen e çmimeve për produktet me cilësi të njëjtë Ulja e fleksibilitetit, cilësia e produktit, mohimi i problemeve reale, dobësimi i rolit të profesionistëve Burokratizimi i hershëm – Nevojat e klientëve bëhen edhe më pak të rëndësishme. Braktisja e mëtejshme e orientimit ndaj rezultateve Gjetja e fajit për problemet e shfaqura, lufta për mbijetesën jo të organizatës, por atyre që punojnë në të, konflikte të shpeshta dhe paranoja menaxheriale Burokratizimi dhe vdekja Forcim i mëtejshëm i burokracisë, largimi i klientëve, kontroll i pakuptimtë Cikli jetësor i organizatës
Karakteristikat e kontekstit. Ato ndihmojnë në përcaktimin sasior të një organizate duke përfshirë madhësinë, teknologjinë dhe pajisjet e saj dhe qëllimet që ajo ndjek. Përshkruani mjedisin e jashtëm që ndikon në organizata dhe formëson karakteristikat e tyre strukturore.
Karakteristikat e kontekstit:
Madhësia karakterizohet nga numri i njerëzve.
· Teknologjitë e përdorura nga organizata, teknologjia i referohet mënyrave, mjeteve dhe veprimeve me të cilat organizata transformon të dhënat hyrëse në output.
· Mjedisi përfshin gjithçka që është e lidhur me organizatën, por është jashtë saj.
Objektivat dhe strategjitë
· Kultura është një grup vlerash, besimesh, qëndrimesh dhe normash të përbashkëta për të gjithë punonjësit.
15.Natyra dhe karakteristikat e grupit/ekipit në organizatë
FORMIMI I SJELLJES SË GRUPIT NË ORGANIZIM
një.? Natyra dhe karakteristikat e grupit.
Një grup është 2 ose më shumë persona që ndërveprojnë me njëri-tjetrin në mënyrë të tillë që secili person të ndikojë dhe të ndikohet nga tjetri.
Ekipi arsimor është një term i përdorur në një gamë të gjerë aktivitetesh për të krijuar dhe përmirësuar performancën e një ekipi.
Ekzistojnë grupe formale (të krijuara me vullnetin e menaxhmentit, 2 lloje: grupe drejtuesish; ekipe) dhe joformale (grup njerëzish të formuar spontanisht që rregullisht ndërveprojnë për të arritur qëllime të caktuara, 2 lloje: grup pune ose detyra; komitete).
Karakteristikat e një ekipi dhe një grupi janë të ndryshme sepse:
Në një ekip, udhëheqja ndahet midis anëtarëve të saj, dhe në një grup, si rregull, ka 1 drejtues të theksuar.
Në një ekip përgjegjësia personale plotësohet nga përgjegjësia kolektive dhe në grup dominon përgjegjësia personale.
Në një ekip, produktet ose shërbimet janë rezultat i aktivitetit kolektiv, dhe në një grup ato janë individuale.
Ekipi diskuton, merr vendime dhe e zbaton atë, dhe grupet diskutojnë, vendosin dhe delegojnë zbatimin e vendimit.
Një ekip është gjithmonë një grup, por jo çdo grup ka një frymë ekipi.
(shih kodin tatimor)
Paraja, thelbi, funksionet.
1? Paraja, thelbi, funksionet.
Paraja është një lloj i veçantë i mallit universal që përdoret si ekuivalent universal me anë të të cilit shprehet vlera e të gjitha të mirave të tjera; - këto janë mallra që kanë likuiditet të përsosur; - një kategori ekonomike në të cilën manifestohen marrëdhëniet midis njerëzve dhe me ndihmën e së cilës ato ndërtohen.
Çështja kushtëzohet nga nevoja për financimin e shpenzimeve qeveritare dhe mbulimin e deficitit buxhetor.
Shumë shpesh, një rritje në ofertën e parasë letre nënkupton një emetim të tepruar të para letre, që çon në zhvlerësimin e tyre, zakonisht manifestohet në rritjen e inflacionit. Zhvlerësimi mund të lidhet me një bilanc të pafavorshëm pagesash. Mund të shoqërohet edhe me një zhvlerësim të monedhës kombëtare, për rrjedhojë, paraja është në thelb e paqëndrueshme.
Funksionet e parave:
1. Masa e vlerës. Vlera e një malli e shprehur në para është çmimi. Çmimi varet nga oferta dhe kërkesa
2. Funksioni i parasë si mjet qarkullimi. Paratë mund të përdoren për të blerë dhe shitur mallra dhe shërbime.
3. Funksioni i parasë si mjet pagese. Paratë përdoren për të shitur mallra me kredi
4. Mjetet e akumulimit dhe kursimit. Paratë në këtë rast, duke i siguruar pronarit marrjen e çdo produkti, bëhen mishërim universal i pasurisë shoqërore. Rezervat e parave të gatshme mund të jenë afatshkurtra dhe afatgjata.
5. Funksioni i parasë botërore. Marrëdhëniet me tregtinë e jashtme, huatë ndërkombëtare, ofrimi i shërbimeve ndaj partnerëve të jashtëm nënkuptohen.
Tregu i aksioneve dhe bonove.
RZB- marrëdhëniet ekonomike ndërmjet pjesëmarrësve të tregut lidhur me emetimin dhe qarkullimin e letrave me vlerë; - pjesa kryesore e tregut financiar në tërësi.
Shenjat e Bankës Qendrore:
2. Vendosur sipas çështjeve
Koncepti dhe llojet e Bankës Qendrore
Dokumenti i bankës qendrore formën e përshkruar dhe detajet që vërtetojnë të drejtat pronësore, ushtrimi ose transferimi i të cilave është i mundur vetëm me paraqitjen e tij.
Banka Qendrore është objekt i të drejtave civile njësoj si një send, ose më mirë pasuria e luajtshme.
Shenjat e Bankës Qendrore:
1. Siguron të drejtat pasurore dhe jopasurore
2. Vendosur sipas çështjeve
3. Ka vëllim dhe kushte të barabarta të ushtrimit të të drejtave brenda një emisioni, pavarësisht nga koha e blerjes së Bankës Qendrore.
Një aksion është një letër me vlerë emetuese që siguron të drejtat e pronarit të saj për të marrë një pjesë të fitimit të SHA në formën e dividentëve, për të marrë pjesë në administrimin e SHA dhe një pjesë të pasurisë së mbetur pas likuidimit të saj.
Obligacioni është një letër me vlerë emetuese që siguron të drejtën e mbajtësit të saj për të marrë nga emetuesi i obligacionit, brenda afatit të caktuar prej tij, vlerën nominale të saj dhe përqindjen e kësaj vlere të fiksuar në të ose një ekuivalent tjetër pasurie.
Lëshuesi - entitet ose organe të pushtetit ekzekutiv ose organe të vetëqeverisjes vendore, në emër të tyre për pronarët e Bankës Qendrore, për ushtrimin e të drejtave të parashikuara prej tyre.
Emetimi i letrave me vlerë - sekuenca e veprimeve të emetuesit për vendosjen e emetimit të letrave me vlerë të përcaktuara nga ky legjislacion federal
Përkufizimi i një organizate si një objekt shoqëror.
Organizata si entitet shoqëror- një grup shoqëror i krijuar për këtë qëllim dhe macja kontrollohet.
Ky është një grup njerëzish (dy ose më shumë), aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta. Karakteristikat më domethënëse të një organizate konsiderohen si më poshtë; specializimi i secilit prej anëtarëve të tij në çdo operacion pune, sinkronitet dhe një drejtim. organizimi shoqëror gjithmonë përpiqet për stabilitet, i cili sigurohet nga uniteti dhe hierarkia strikte.
Nënsistemet e organizatës
një). bërthama teknologjike- përshtatja e organizatës me mjedisin, rëndësia me shoqërinë ( hulumtim marketingu, zhvillimi i produkteve të reja, departamenti i zhvillimit)
2). mbështetje administrative- funksionimin normal të organizatës (burimet materiale dhe njerëzore)
mbeshtetje teknike
3). menaxhmenti i lartë - përcakton qëllimi i përbashkët dhe strategjisë
4). menaxhimi i mesëm- mishëron vendimet kryesore strategjike të menaxhmentit të lartë, koordinon punën e departamenteve
Nënsistemi i kontrollit përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:
Menaxhimi dhe miratimi i rregullave, kanuneve të organizatës;
Menaxhimi i mjedisit të brendshëm të organizatës;
Koordinimi dhe komunikimi;
Marrja e vendimeve.
Nënsistemi teknik përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:
Procesi i punës (prodhimit);
Ndarja e punës;
Përkufizimi i autoritetit;
Pajisjet / objektet;
Teknologjia; Materiale.
Nënsistemi njerëzor/social përbëhet nga komponentët e mëposhtëm(ose faktorë që përcaktojnë gjendjen e këtij nënsistemi):
Motivimi dhe morali;
Mosha/gjinia/kombësia;
Aspekti fizik;
Feja/vlerat;
Numri i punonjësve dhe disponueshmëria burimet njerëzore në përgjithësi për organizatën.
Nënsistemi politik përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:
Kanalet formale të komunikimit (komunikim, negociata);
Kanalet joformale të komunikimit;
Kultura organizative / stili i menaxhimit / fuqia dhe burimet e saj;
Kontrolli mbi burimet (në kuptimin e një burimi fuqie).
Nënsistemi i kontrollit përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:
Struktura e menaxhimit sistemet e informacionit;
Kontabiliteti/ sistemet financiare;
Kriteret e performancës, efikasiteti
Sistemi i shpërblimit.
Karakteristikat kontekstuale (5) dhe strukturore (6) të organizatës, si ndryshojnë ato nga njëra-tjetra.
Richard Daft i ndan karakteristikat e organizatave në dy lloje - strukturore dhe kontekstuale.
Karakteristikat strukturore bëjnë të mundur nxjerrjen në pah të veçorive struktura e brendshme organizatat, përshkruani ato në mënyrë sasiore dhe krahasoni organizatat me njëra-tjetrën bazuar në këto përshkrime:
1) formalizimi - sasia e dokumentacionit me shkrim të përdorur nga organizata.
Dokumentacioni përfshin udhëzime, përshkrimet teknike, urdhra dhe statut. Këto të shkruara
dokumentet karakterizojnë aktivitetet e organizatës. Formalizimi matet shpesh me
duke numëruar numrin e faqeve të dokumentacionit që përdoret në organizatë;
2) specializim - tregon se si ndahen detyrat e organizatës sipas
shenjë profesionale. Nëse specializimi ulët, atëherë i njëjti punëtor mundet
kryejnë një shumëllojshmëri të gjerë detyrash. Specializimi nganjëherë quhet ndarja e punës;
3) hierarkia e pushtetit - përshkruan se kush në organizatë i raporton kujt dhe përgjegjësinë e secilit specialist. Shënohet hierarkia në strukturën organizative vija vertikale;
4) centralizimi - nëse vendimmarrësit janë të përqendruar në nivelet e larta të hierarkisë, atëherë organizata është e centralizuar; nëse vendimet merren në nivele më të ulëta, atëherë organizata është e decentralizuar;
5) profesionalizëm - niveli i arsimimit dhe trajnimit formal të punëtorëve.
Profesionalizmi zakonisht matet me numrin mesatar të viteve që punonjësit shpenzojnë
organizatat për edukimin e tyre.
Karakteristikat e kontekstit përshkruani organizatën në tërësi, duke përfshirë madhësinë e saj, teknologjinë dhe pajisjet që përdor dhe qëllimet që ajo ndjek. Ata gjithashtu përshkruajnë mjedisin e jashtëm që ndikon në organizatë dhe formëson karakteristikat e saj strukturore:
1) madhësia - madhësia e organizatës, d.m.th. numri i njerëzve që punojnë në të. organizimi
ne e konsiderojmë si sistem i hapur, pra numri i personave të shërbyer do të jetë
karakterizojnë madhësinë e organizatës;
2) teknologjitë e përdorura nga organizata - janë mjete, metoda veprimi dhe
prodhimi, me të cilin organizata transformon të dhënat hyrëse në produkte dhe shërbime,
që ofron për konsumatorët;
3) Mjedisi – këto janë fushat e organizatës, klientët, furnitorët, mjedisi financiar dhe qeveria;
4) qëllimet dhe strategjitë - këto janë objektivat e organizatës dhe mjetet e duhura për t'i përmbushur ato;
5) kultura - një grup vlerash, besimesh, qëndrimesh dhe normash thelbësore që janë të përbashkëta për të gjithë
punëtorët. Këto vlera thelbësore mund të zbatohen etikës sjellja, kërkesat për punonjësit,
efikasitet, shërbim ndaj klientit.
Karakteristikat e listuara strukturore dhe kontekstuale mund të ndikojnë njëra-tjetrën. Këto karakteristika ofrojnë informacion të vlefshëm për thelbin e organizatës.
Kontekstual (5):
një). madhësia L, M, S
2). teknologjitë e përdorura në organizatë
3). Mjedisi
4). qëllimet dhe strategjia e organizatës
pesë). kultura organizative
Strukturore (6):
një). formalizimi - sasia e dokumentacionit të shkruar që përdoret në organizatë
2). specializimi - si ndahen detyrat e organizatës nga prof. i paraqitur
3). hierarkia e pushtetit - marrëdhënia e pushtetit në organizatë; diapazoni i kontrollit - sa njerëz janë në varësi të një shefi
4). centralizimi - në çfarë niveli të pushtetit merren vendimet
pesë). profesionalizëm - niveli i organizimit dhe punës së punonjësve
6). raporti i stafit - raporti i një grupi të caktuar punonjësish me numrin e përgjithshëm
Merrni parasysh parametrat strukturorë CZN të cilat përfshijnë:
1. Formalizimi e bën sjelljen në një organizatë racionale Një strukturë është formale nëse rregullat që rregullojnë sjelljen janë të përshkruara në mënyrë të saktë dhe të qartë, pavarësisht nga cilësitë personale të individëve dhe pozicioni i tyre në strukturë.
Formalizimi i një organizate është sa i madh është fluksi i dokumentacionit të shkruar në të: përshkrimet e teknologjive, përshkrimet e punës, rregulloret dhe udhëzimet e brendshme.
Për shkak të kësaj, mund të konkludohet se ESC-të e Novokuznetsk kanë një nivel të lartë formalizimi - të paktën disa vëllime rregullash dhe udhëzimesh të shkruara në lidhje me pranimin, regjistrimin, përkthimin, sigurimin e dokumentacionit të brendshëm (rregullator), etj.
2. Specializimi është shkalla në të cilën zgjidhja e problemeve të organizatës shpërndahet midis punonjësve individualë. Nëse specializimi është i lartë, çdo punëtor zgjidh vetëm një gamë të ngushtë detyrash; nëse është e ulët, diapazoni i detyrave të zgjidhura nga punëtorët është më i gjerë. Ndonjëherë specializimi lidhet me ndarjen e punës.
GKU TsNZ është një organizatë që synon të ofrojë një gamë të ngushtë shërbimesh, si p.sh. të ndihmojë qytetarët në gjetjen e punë e përshtatshme, formimi profesional, rikualifikimi dhe formimi i avancuar etj. shërbime që flasin jo vetëm për specializim i ngushtë vetë organizatën, por edhe për punën e punonjësve të saj.
3. Standardizimi - është procesi i vendosjes dhe zbatimit të standardeve.
Shkalla e standardizimit në GKU TsNZ është në një nivel mjaft të lartë, gjë që mund të vërehej gjatë praktikës në këtë organizatë nga dokumentacioni administrativ, i cili ishte bërë sipas një standardi të unifikuar.
4. Hierarkia e pushtetit (struktura organizative) (shih Shtojcën 1)
5. Centralizimi është një kusht nën të cilin e drejta për të marrë më shumë vendime të rëndësishme qëndron prapa nivele më të larta menaxhimi.
Bazuar në analizën e dokumenteve (rregullore, Përshkrimi i punës, nomenklatura e rasteve) që rregullojnë aktivitetet e shërbimit të punës së zyrës në ESC të Novokuznetsk, mund të konkludojmë se kjo organizatë ka një strukturë të centralizuar. Kjo dëshmohet jo vetëm nga kompleksi i dokumenteve të studiuara, por edhe Struktura organizative GKU TsNZ.
6. Profesionalizëm – gatishmëri e lartë për kryerjen e detyrave veprimtari profesionale. Profesionalizmi bën të mundur arritjen e rezultateve të rëndësishme cilësore dhe sasiore të punës me kosto më të ulëta fizike dhe mendore, dhe kjo bazohet në përdorimin e metodave racionale për kryerjen e detyrave të punës.
Opsionet kontekstuale:
1. Madhësia e organizatës. Përcaktimi i madhësisë së një organizate është mjaft i thjeshtë.Në përputhje me standardet ruse ato ndahen në të vogla, të mesme dhe të mëdha. Bazuar në numrin e punonjësve, si dhe fokusin e ngushtë të ofrimit të shërbimeve, mund të themi se EPC i përket organizatave të mesme.
2. Teknologjia organizative karakterizon vetë thelbin e nënsistemit të prodhimit; ai përfshin llojet kryesore të teknikave për zbatimin e procesit të shndërrimit të burimeve në "hyrje" në rezultate - në "output". Burimet që na presin në "hyrje": personeli i punës, informacioni për tregun e punës; operacionet bazë: mbështetje psikologjike, Panairi i punës, komunikimi me punëdhënësin, trajnimi, rikualifikimi, trajnimi i avancuar; në “dalje”: qytetarë të punësuar, informacione, lajme, kontakte.
3. Mjedisi CZN është në një gjendje shkëmbimi të vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, duke i ofruar kështu vetes mundësinë e mbijetesës. Por burimet e mjedisit të jashtëm nuk janë të pakufizuara. Dhe shumë organizata të tjera aplikojnë për to ( shërbimet e personelit) në të njëjtin mjedis. Prandaj, ekziston gjithmonë mundësia që organizata të mos jetë në gjendje të marrë burimet e nevojshme nga mjedisi i jashtëm. Kjo mund të dobësojë potencialin e saj dhe të çojë në shumë pasoja negative për organizatën.
4. Qëllimet dhe strategjia institucionet arsimore, si dhe trajnime, rikualifikime, trajnime të avancuara për personat që nuk punojnë në specialitetin e tyre për më shumë se tre vjet ose që kanë vendosur të mësojnë bazat e një profesioni tjetër. menaxhimit strategjikështë të sigurojë një ndërveprim të tillë të organizatës me mjedisin, i cili do t'i lejonte asaj të ruajë potencialin e saj në nivelin e nevojshëm për të arritur qëllimet e saj, dhe në këtë mënyrë t'i mundësojë asaj të mbijetojë në afat të gjatë. Dhe kështu, për të përcaktuar strategjinë e sjelljes së organizatës dhe për të zbatuar këtë strategji, menaxhmenti duhet të ketë një kuptim të thellë se si mjedisi i brendshëm organizimin, potencialin e tij dhe tendencat e zhvillimit, dhe rreth mjedisi i jashtëm, tendencat në zhvillimin e saj dhe vendin që zë organizata në të. Strategjia CZN është si më poshtë: qasja individuale ndaj klientit; duke siguruar shërbime cilësore; fokusi në krijimin e partneriteteve afatgjata me klientët, etikën e partneriteteve.
5. Kultura organizative është një grup bazë vlerash, besimesh, gjykimesh dhe normash të përbashkëta nga punonjësit. Vlerat mund të lidhen me etikën, angazhimin e punonjësve, performancën ose shërbimin ndaj klientit; është një lloj çimentoje që i mban njerëzit të bashkuar në një organizatë. Kultura organizative nuk është e shkruar askund, por mund të shihet në tregime, ceremoni, veshje dhe dekorime zyrash, shërben si integrim i brendshëm dhe përshtatje e jashtme e organizatës. Ai përcakton strategjinë e organizatës, qëllimet dhe mjetet për arritjen e tyre, si dhe kriteret për efektivitetin në arritjen e qëllimeve të synuara. Falë kulturës organizative, organizata zhvillohet gjuhë reciproke dhe kategoritë konceptuale, kriteret për fitimin, mbajtjen dhe humbjen e pushtetit, rregullat e sjelljes, sistemet e shpërblimeve dhe ndëshkimeve. Kultura organizative siguron komunikim më të ngushtë midis anëtarëve të organizatës - premisat kryesore dhe dispozitat teorike nga të cilat ajo zmbrapset. person i veçantë, janë të përbashkëta për të gjithë.Kultura organizative e ESC është e përqendruar kryesisht tek personi dhe në detyrën që i është caktuar personelit të punës.
Faza e ciklit jetësor të organizatës
Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë funksionimit të saj: lindja, fëmijëria, adoleshenca, pjekuria e hershme, kulmi i jetës, pjekuria e plotë, plakja, rinovimi.
Duke gjykuar nga fakti se Qendra për Mbrojtjen e Shëndetit arrin të mbajë një pozicion të qëndrueshëm në mjedisin e jashtëm dhe për më shumë se dyzet vjet të ruajë pozicionin e saj, mund të thuhet me besim se është në fazën e pjekurisë, si dhe në faza e formalizimit të veprimtarisë.
Faza e formalizimit të veprimtarisë është një periudhë e stabilizimit të rritjes (zhvillimit) (formalizimi i roleve, stabilizimi i strukturës, theksi në efikasitet). Organizata vjen në këtë fazë me një bagazh të përvojës së kaluar. Përfaqësimet që kanë treguar përshtatshmërinë dhe efektivitetin e tyre janë të lidhura në një tablo të vetme të botës, duke mbuluar aspekte të ndryshme të jetës shoqërore.