Nën organizimi i kontabilitetit të menaxhimit të kuptojë sistemin e kushteve dhe elementeve të ndërtimit të procesit të kontabilitetit për të marrë informacion të besueshëm dhe në kohë rreth aktivitet ekonomik organizimin, kontrollin mbi përdorimin racional të burimeve të prodhimit dhe menaxhimin e aktiviteteve prodhuese.
Për të siguruar organizimin racional të kontabilitetit të menaxhimit, zhvillimin e plani organizativ, i cili përfshin elementët e mëposhtëm:
dokumentacioni dhe plani i rrjedhës së dokumenteve;
plani kontabël dhe korrespondenca e tyre;
plan raportimi;
plani teknik i kontabilitetit;
plani i organizimit të punës për punonjësit e kontabilitetit.
NË plan dokumentacioni tregohet një listë e dokumenteve për regjistrimin e transaksioneve të biznesit dhe bëhet një llogaritje e nevojës për formularë. Në këtë rast, organizatat mund të përdorin format standarde të dokumenteve të kontabilitetit parësor ose të përdorin formularët e dokumenteve të zhvilluara në mënyrë të pavarur. Pasi të jetë përcaktuar nevoja e organizatës për formularë, ato i porosisin nga një shtypshkronjë ose bëjnë një aplikim për blerjen e tyre.
Orari i rrjedhës së dokumentit- kjo është baza për organizimin e kontabilitetit parësor në një ndërmarrje; përfaqëson rrugën që bëjnë dokumentet nga momenti i lëshimit deri në momentin e depozitimit në arkiv. Orari i rrjedhës së dokumentit përcakton rrethin e personave përgjegjës për përgatitjen e dokumenteve dhe tregon rendin, vendin dhe kohën e kalimit të dokumentit nga momenti i përgatitjes deri në dorëzimin në arkiv.
Gjatë zhvillimit plan llogarish për kontabilitetin e menaxhimit, është e nevojshme të kihet parasysh se aktualisht është e vlefshme skema kontabël e llogarive, miratuar me urdhër të Ministrisë së Financave të Federatës Ruse të datës 31 tetor 2000 Nr. 94n, ju lejon të llogarisni kostot e prodhimit dhe të llogarisni koston e prodhimit njëkohësisht për qëllime të kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit.
Plani i raportimit përbëhet nga dy pjesë. Pjesa e parë përmban informacionin e nevojshëm për raportimin e dorëzuar për përdoruesit e nivelit më të lartë (raportimi i jashtëm), i dyti - për raportimin e marrë nga divizionet më të ulëta të organizatës (raportimi i brendshëm).
NË për sa i përket projektimit teknik kontabiliteti tregon se cilët kompjuterë, instrumente dhe pajisje do të përdoren nga organizata.
NË plani për organizimin e punës së punëtorëve Departamenti i Kontabilitetit përcaktohet struktura e këtij shërbimi, stafi i tij, karakteristikat e punës për secilin punonjës dhe hartohen oraret e punës së kontabilitetit.
Shërbimi i kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë përbëhet nga grupet e mëposhtme: planifikimi, materiali, llogaritja e kostove të punës dhe pagesa e tyre, prodhimi dhe kostoja, kontabiliteti i shitjeve të produktit dhe analitik.
Ndërtimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit është i lidhur ngushtë me strukturën organizative të kompanisë. Kontabiliteti i menaxhimit është komponenti më i rëndësishëm dhe i nevojshëm i nënsistemit të menaxhimit të një organizate. Është e rëndësishme të kihet parasysh se ekzistojnë disa kërkesa specifike të aparatit të menaxhimit për informacionin kontabël që i jepet. Është se ka një problem reagime midis parametrave të mekanizmit të menaxhimit të organizatës dhe detyrave dhe formave të sistemeve të kontabilitetit që rezultojnë. Për të zgjidhur këtë çështje, duket e përshtatshme të përcaktohet natyra e stileve dhe metodave ekzistuese të menaxhimit të sistemeve organizative.
Në kushtet moderne, askush nuk është në gjendje të drejtojë vetëm një organizatë dhe të zgjidhë të gjitha problemet që dalin. Së pari, ka mjaft prej tyre, dhe burimi kohor i secilit person është i kufizuar, dhe së dyti, shumë prej tyre janë specifikë dhe shpesh kërkojnë përdorimin e njohurive dhe përvojës së specialistëve të një profili të ngushtë. Në këtë drejtim, menaxheri duhet të shpërndajë fuqitë e tij të nevojshme për të zgjidhur problemet që dalin brenda organizatës.
Fuqitë në sistemin e menaxhimit nuk shpërndahen gjithmonë në mënyrë të barabartë: për një arsye ose një tjetër, ato mund të përqendrohen kryesisht në "katet" e sipërme ose të poshtme. Pastaj në rastin e parë kemi centralizimi sistemet e kontrollit, dhe në të dytën - decentralizimi.
Centralizimi dhe decentralizimi i menaxhimit mund të zhvillohen si në gjerësi ashtu edhe në thellësi. Në rastin e parë, bëhet fjalë për shtimin e numrit të problemeve nën kontrollin e një subjekti të caktuar, dhe në të dytin, për përpunimin e tyre më të plotë dhe më të detajuar, i cili përndryshe do të mund të kryhej në "katet" e poshtme të menaxhimit. hierarkia.
Shkalla e centralizimit të kompetencave menaxheriale përcaktohet nga një sërë rrethanash. Para së gjithash, kostot që lidhen me vendimmarrjen: sa më e lartë të jetë kostoja e marrjes së një vendimi, aq më shumë nivel të lartë ato duhet të merren parasysh. Një faktor tjetër që përcakton shkallën e centralizimit është madhësia e organizatës. Sa më e madhe të jetë kompania, aq më e vështirë është koordinimi i aktiviteteve brenda saj dhe këtu lind përparësia e lidhjeve horizontale. Prandaj, në organizatat e mëdha është i nevojshëm decentralizimi maksimal i pushteteve. Faktorë të tjerë të këtij lloji përfshijnë: natyrën e aktiviteteve të organizatës, e cila në vetvete kufizon mundësitë e centralizimit të pushteteve; disponueshmëria e personelit të nevojshëm; dinamika e biznesit - sa më e lartë të jetë, aq më i lartë duhet të jetë decentralizimi, etj.
Sot, në kushtet e një ndërlikimi të konsiderueshëm të proceseve të prodhimit dhe informacionit, një rritje e numrit dhe shkallës së pavarësisë ekonomike të subjekteve të përfshira në organizata, ndryshime të shpejta në mjedis, një rritje eksponenciale e numrit të vendimeve të marra, etj. ka lindur nevoja decentralizimi i procesit të menaxhimit. Domethënë delegimi i përgjegjësisë ndërmjet menaxherëve në drejtim të menaxhimit, planifikimit dhe kontrollit të kostove dhe performancës së njësisë për të cilën ata janë përgjegjës. Në këto kushte, menaxheri ka të drejtë të marrë vendime në mënyrë të pavarur, brenda kufijve të kompetencave të tij, pa koordinim me drejtuesit e lartë.
Decentralizimi i menaxhimit lejon:
zhvillojnë shpejt dhe marrin vendime në kohën e duhur, duke përfshirë pjesëmarrjen e ekzekutuesve të drejtpërdrejtë, të cilët kanë më shumë informacion për kushtet lokale në krahasim me menaxherët e gradave më të larta;
pasqyroni më qartë situatën objektive në vendimet tuaja;
përmirësimi i cilësive profesionale të menaxherëve: fuqizimi i tyre me autoritet dhe përgjegjësi kontribuon në zhvillimin e talentit menaxherial;
dorezohu udhëzime të hollësishme nga qendra, duke reduktuar në këtë mënyrë mbingarkesën e saj me probleme dytësore dhe duke reduktuar flukset e informacionit, gjë që do të lejojë fokusimin në zhvillimin strategjik të kompanisë.
Megjithatë, decentralizimi i menaxhimit shoqërohet gjithashtu me një sërë pasojash negative që duhet të merren parasysh në aktivitetet praktike. Para së gjithash, për shkak të izolimit të vendimmarrjes dhe përqendrimit të tij në "katet" më të ulëta të strukturës së menaxhimit, interesat e departamenteve të tjera dhe të organizatës në tërësi shpesh nuk merren parasysh ose injorohen dobët. Prandaj, vendimet shpesh kanë natyrë taktike dhe rezultojnë të paefektshme. Për më tepër, decentralizimi mund të çojë në separatizëm, i cili shkakton dëm të madh për organizatën: kur përfitimi i një njësie të vetme strukturore bëhet më i lartë se interesat e të gjithë organizatës.
Kështu, mund të konkludojmë se decentralizimi nuk është një mohim i menaxhimit, por cilësia e tij e re, e cila, duke ndikuar në strukturën organizative të kompanisë, kontribuon në një përcaktim më të qartë dhe më të formalizuar të të gjitha niveleve të menaxhimit dhe segmenteve të organizatës.
Këshillohet që të përkufizohet struktura organizative e një kompanie si një grup linjash përgjegjësie brenda organizatës, duke treguar drejtimin e rrjedhës së informacionit. Në të njëjtën kohë, kompanitë e mëdha kanë zhvilluar një tendencë për të organizuar strukturën e tyre në linja prodhimi, secila prej të cilave është e grupuar rreth prodhimit të një lloji të caktuar produkti dhe përfshin shërbimet e nevojshme funksionale. Kjo, nga ana tjetër, izoloi konceptin e një segmenti biznesi si pjesë e një organizate që përfaqëson një drejtim relativisht të pavarur.
Decentralizimi i menaxhimit kërkon një qasje të formalizuar ndaj strukturës organizative të kompanisë, sipas së cilës vendi i secilës njësi strukturore (segmenti) përcaktohet në drejtim të delegimit të kompetencave dhe përgjegjësive të caktuara. Kështu, ndërtimi i një sistemi mbështetës organizativ për kontabilitetin e menaxhimit bazohet në konceptin e menaxhimit të decentralizuar dhe alokimit të të ashtuquajturave qendra përgjegjësie brenda strukturës organizative të kompanisë.
Qendra e Përgjegjësisë (RC) përfaqëson një segment të një organizate ose një drejtim të veprimtarisë së saj, përgjegjësia për rezultatet e të cilit mund t'u caktohet disa njësive strukturore të drejtuara nga një menaxher që ka deleguar autoritetin dhe është përgjegjës për rezultatet e këtij segmenti.
Nevoja për decentralizim në kontabilitetin menaxherialështë për faktin se shumica e informacionit për përdorimin aktual të burimeve dhe gjenerimin e të ardhurave kontrollohen nga qendrat e përgjegjësisë.
Bazuar në dallimet në fokusin funksional të veprimtarive të njësive të tilla strukturore, vendin e tyre në strukturën e menaxhimit organizativ, si dhe gjerësinë e kompetencave të drejtuesve të tyre, identifikohen një sërë llojesh qendrash përgjegjësie brenda organizatës.
Formimi i një sistemi të mbështetjes organizative për kontabilitetin e menaxhimit bazuar në qendrat e përgjegjësisë parashikon sa vijon fazat kryesore:
kërkime mbi funksionimin e njësive strukturore individuale;
përcaktimi i llojeve kryesore të qendrave të përgjegjësisë në kontekstin e ndarjeve strukturore të ndërmarrjes;
formimi i një sistemi të të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive të menaxherëve të qendrave të përgjegjësisë;
zhvillimi dhe komunikimi i buxheteve të aktivitetit aktual me qendrat e përgjegjësisë;
sigurimin e kontrollit mbi zbatimin e buxheteve të përcaktuara nga qendrat e përgjegjësisë duke marrë raportet përkatëse, duke i analizuar ato dhe duke identifikuar shkaqet e devijimeve.
Qëllimi i kontabilitetit nga qendrat e përgjegjësisë konsiston në përmbledhjen e të dhënave mbi kostot dhe rezultatet e performancës për çdo qendër përgjegjësie, në mënyrë që çdo devijim nga treguesit e vlerësuar t'i atribuohet një personi specifik përgjegjës.
Detyrat e zgjidhura duke identifikuar qendrat e përgjegjësisë mund të paraqiten në formën e një diagrami në figurën 3.2.
Ndarja e organizatës në qendra të përgjegjësisë duhet të plotësojë parimet themelore të mëposhtme: Kërkesat:
Qendrat e përgjegjësisë duhet të jenë të lidhura me strukturën prodhuese dhe organizative të kompanisë.
Në krye të çdo autoriteti qendror duhet të jetë një person përgjegjës - një menaxher.
Çdo CO duhet të ketë një tregues për të matur vëllimin e aktivitetit dhe një bazë për shpërndarjen e kostove.
Është e nevojshme të përcaktohet qartë fusha e autoritetit dhe përgjegjësisë së menaxherit të çdo qendre qendrore.
Për çdo autoritet qendror, është e nevojshme të përcaktohen formularët e brendshëm të raportimit.
Menaxherët e qendrave të përgjegjësisë duhet jo vetëm të sigurojë zbatimin e buxheteve, por edhe të zhvillojë propozime për organet më të larta drejtuese për përdorimin efikas të burimeve, duke siguruar masën e planifikuar të fitimit në kuadër të veprimtarive të njësive të kontrolluara prej tyre.
Për më tepër, kur ndahet një organizatë në qendra të përgjegjësisë, është e nevojshme të merren parasysh faktorët socio-psikologjikë që mund të ndikojnë në motivimin e drejtuesve të qendrave përkatëse, si dhe të merren parasysh karakteristikat e industrisë së kompanisë, specifikat e teknologjisë së prodhimit, niveli i pajisjeve teknike etj.
Identifikimi i qendrave të përgjegjësisë lejon paraqesin punën e ndërmarrjes si një sistem të kontabilitetit të brendshëm dhe raportimit të menaxhimit, i cili karakterizohet nga:
personalizimi i dokumenteve të kontabilitetit sipas fushave të përgjegjësisë;
përcaktimi i zërave të kostos dhe të ardhurave të kontrollueshme;
raportimi mbi rezultatet aktuale të periudhës aktuale dhe hartimi i një buxheti për periudhën e ardhshme.
Si rezultat strukturën financiare të organizatës mund të konsiderohet si një grup qendrash të ndryshme përgjegjësie të lidhura me linja përgjegjësie.
Një vlerësim i balancuar i avantazheve dhe duke marrë parasysh disavantazhet e decentralizimit të menaxhimit bazuar në formimin e qendrave të përgjegjësisë të llojeve të ndryshme do t'i lejojë ndërmarrjes të ndërtojë një strukturë organizative efektive dhe transformuese që është rezistente ndaj ndryshimeve në faktorët e jashtëm dhe kushtet e brendshme të ndërmarrje, të cilat kanë një ndikim të rëndësishëm në përcaktimin e qëllimeve dhe zgjedhjen e fushave prioritare.
Një tipar dallues i kontabilitetit qendror është sasia e ndryshme e detajeve të përfshira në raportet e përgatitura në nivele të ndryshme të menaxhimit. Në fakt, kjo është mungesa e detajeve (deshifrimi i artikujve në raporte) të të ashtuquajturit menaxhim me përjashtim. Menaxhimi me përjashtimështë një parim që do të thotë se menaxheri i mësipërm nuk ka nevojë të kontrollojë detajet operacionale në një nivel më të ulët derisa të lindë një problem, domethënë, të dhënat e kontabilitetit të kompresohen në mënyrë që ato të analizohen shpejt.
Më pas, duhet të ndalemi në mënyrat e organizimit të një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit. Në praktikën ndërkombëtare, ekzistojnë katër opsione organizatave kontabiliteti i menaxhimit në sistemin e kontabilitetit.
Në dy opsionet e para, kontabiliteti menaxherial dhe financiar mbahen veçmas. Kontabiliteti i kostos në kontekstin e elementeve ekonomike dhe të të ardhurave sipas llojit të veprimtarisë kryhet në kontabilitetin financiar; kontabilizimi i kostove në kontekstin e zërave të kostos dhe të ardhurave sipas llojeve të produkteve, punëve, shërbimeve të prodhuara - në menaxhim. Për këtë qëllim, organizatat përdorin tre klasa llogarish: llogaritë financiare, llogaritë e menaxhimit dhe llogaritë jashtë bilancit. Në të njëjtën kohë, kontabilizimi i kostove dhe të ardhurave si në kontabilitetin financiar ashtu edhe në atë të menaxhimit kryhet duke përdorur metodën "kosto-output" dhe kërkon përdorimin e llogarive speciale për të pasqyruar kostot brenda normave (standardeve) të vendosura dhe devijimet prej tyre.
NË opsioni i parë Për të zbatuar marrëdhëniet ndërmjet kontabilitetit financiar dhe atij menaxherial, përdoren llogari të veçanta lidhëse.
Në opsioni i dytë kontabiliteti i menaxhmentit në lidhje me kontabilitetin financiar bëhet plotësisht autonom, dhe marrëdhënia ndërmjet tyre realizohet operacionalisht, pra jashtë sistemit të kontabilitetit të llogarive.
NË opsioni i tretë Kontabiliteti i kostove në kontekstin e elementeve ekonomike dhe të të ardhurave sipas llojit të veprimtarisë kryhet në kontabilitetin financiar. Kontabiliteti i menaxhimit kombinohet me kontabilitetin operacional dhe mbahet pa përdorur një sistem kontabiliteti.
NË opsioni i katërt kontabiliteti menaxherial dhe financiar mbahen në kontabilitetin e përgjithshëm duke përdorur një plan të unifikuar kontabël. Ky opsion bazohet në integrimin e plotë të kontabilitetit të kostos dhe të ardhurave në kontabilitetin e unifikuar. Shumica e ndërmarrjeve ruse përdorin këtë mundësi të veçantë për organizimin e kontabilitetit.
Zgjedhja e opsionit të organizimit të kontabilitetit të menaxhimit varet kryesisht nga cili plan kontabël preferohet nga menaxhmenti i organizatës. Baza e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit të vendosur mirë, i cili përfshin regjistrimin e transaksioneve financiare dhe ekonomike, qëndron në mënyrë të pashmangshme në hyrjen e dyfishtë. Aktualisht, në literaturën ekonomike ruse ekzistojnë tre grupe ekonomistësh që janë zhvilluar tre opsione për organizimin e kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrjet ruse. Një grup ekonomistësh propozon zgjerimin e planit aktual të kontabilitetit dhe përshtatjen e tij me kërkesat e kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit. Grupi i dytë zgjedh të miratojë një plan të ri kontabël, sipas të cilit të gjitha llogaritë kontabël sintetike ndahen në tre pjesë: llogaritë kontabël; llogaritë e menaxhimit; llogaritë jashtë bilancit. Grupi i tretë i ekonomistëve propozon të kufizohemi në planin aktual të kontabilitetit.
Kështu, në praktikë, mund të përdoren opsione të ndryshme për korrespondencën e llogarive dhe, në përputhje me rrethanat, marrëdhëniet midis kontabilitetit financiar dhe atij të menaxhimit.
NË opsioni i parë një marrëdhënie e tillë mund të arrihet me ndihmën e llogarive të kontrollit, të cilat përfshijnë llogaritë e të ardhurave dhe shpenzimeve, xhiroja e të cilave kreditohet në llogaritë përkatëse të kontabilitetit të menaxhimit. Me korrespondencë të drejtpërdrejtë midis llogarive të kontabilitetit të menaxhimit dhe llogarive të kontrollit të kontabilitetit financiar, sigurohet sistem i integruar i kontabilitetit në një nivel në organizatë, por me ndarjen e nënsistemeve të kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit.
Në opsioni i dytë Përdoren llogaritë e çiftuara të kontrollit me të njëjtin emër, të ashtuquajturat llogari pasqyre ose llogaritë e ekranit. Me ndihmën e tyre, qarkullimi i kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit diferencohet. Kontabiliteti dhe kontabiliteti i menaxhimit ekzistojnë në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra.
NË opsioni i tretë përdoren lidhëse speciale, të ashtuquajturat llogaritë e transferimit, me ndihmën e të cilit transmetohet informacioni nga një nënsistem në tjetrin.
Si përfundim, mund të theksohet se është më e saktë të ndërtohet kontabiliteti i menaxhimit në bazë të një grafiku individual të llogarive për kontabilitetin e menaxhimit. Një plan llogarish pune, si në rastin e kontabilitetit, çdo organizatë duhet të zhvillohet në mënyrë të pavarur. Në të njëjtën kohë, krijimi i një plani të posaçëm të kontabilitetit të punës që merr parasysh specifikat e strukturës organizative dhe teknologjisë së prodhimit përfshin ndarjen e seksioneve të veçanta në planin e përgjithshëm që përmbledhin llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit.
Ndarja e llogarive për qëllime menaxheriale, përveç rritjes së analitikës së shërbimeve të informacionit për menaxherët në nivele të ndryshme për të marrë vendime cilësore dhe në kohë, krijon kushte për ruajtjen e sekreteve tregtare për nivelin e kostove të prodhimit, përfitimin e llojeve të caktuara. të produkteve, punimeve, shërbimeve dhe konkurrueshmërisë së tyre.
NË Plani i llogarive, i miratuar me urdhër të Ministrisë së Financave të Rusisë, datë 31 tetor 2000 Nr. 94n, janë ndërmarrë hapa për të ndarë kontabilitetin financiar dhe atë të menaxhimit. Në të, ndryshe nga ai i mëparshëm i vlefshëm, Seksioni III "Kostot e Prodhimit" iu nënshtrua rregullimit. Udhëzimet për përdorimin e Grafikut të Llogarive rekomandojnë përdorimin e llogarive 20-29 për grupimin e shpenzimeve sipas artikullit, vendit të ndodhjes dhe karakteristikave të tjera, si dhe për llogaritjen e kostos së produkteve (punëve, shërbimeve) dhe llogaritë 30-39 për llogaritjen e shpenzimeve nga elementet ekonomike. Përbërja dhe metodologjia për përdorimin e llogarive 30 - 39 me këtë opsion kontabiliteti përcaktohet nga organizata bazuar në karakteristikat e aktiviteteve, strukturës dhe metodave të menaxhimit të saj bazuar në rekomandimet e Ministrisë së Financave të Rusisë.
Kështu, vendimi për të përdorur llogaritë 30 - 39 merret nga organizata në mënyrë të pavarur, në përputhje me rekomandimet e organit federal që miratoi Planin e Llogarive dhe udhëzimet për zbatimin e tij.
Le të hedhim një vështrim më të afërt opsionet për metodat për identifikimin e llogarive të kontabilitetit të menaxhimit.
Metoda e mbajtjes së menaxhimit dhe kontabilitetit financiar të kostove të prodhimit në një sistem të unifikuar të kontabilitetit përfshin mbajtjen e llogarive të menaxhimit dhe kontabilitetit financiar që pasqyrojnë kostot e prodhimit në një sistem të unifikuar të kontabilitetit pa i ndarë llogaritë e kostos në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit (Shtojca 1). Ky opsion i kontabilitetit konsiderohet tradicional, pasi specialistët rusë të kontabilitetit janë mësuar të punojnë me një tabelë të vetme llogarish, kështu që ky opsion është më i lehtë për ta për ta pranuar. Nga ekspertët besohet se është më e preferueshme për organizatat e mesme.
Në përputhje me PBU 10/99 "Shpenzimet e organizatës", shpenzimet për aktivitetet e zakonshme, d.m.th për ato për të cilat shitjet e produktit pasqyrohen përmes llogarisë 90 "Shitjet", formohen sipas elementëve të mëposhtëm: kostot materiale, kostot e pagesës. puna, kontributet sociale, amortizimi dhe kosto të tjera.
Për të llogaritur çdo element, si në praktikën ndërkombëtare, tani është e mundur të mbahet një llogari kontabël e veçantë.
Në seksionin III Tabela e llogarive, për shkak të numrave të llogarisë falas nga 30 deri në 39, mund të hapni llogaritë e mëposhtme: 30 “Shpenzime materiale”, 31 “Shpenzime pune”, 32 “Zbritje për nevoja sociale”, 33 “Amortizim”, 34 “Shpenzime të tjera” , 37 "Pasqyrimi i kostove totale."
Debiti i llogarisë 30 "Kostot materiale" në korrespondencë me llogaritë 10 "Materiale", 16 "Shmangie në koston e aktiveve materiale", 60 "Shlyerjet me furnitorët dhe kontraktorët" pasqyron koston e materialeve të shpenzuara për prodhim, energji të blerë, industriale. punët e kryera nga të tretët, përbërësi material i shpenzimeve të tjera në korrespondencë me llogaritë përkatëse. Në llogarinë 30 hapen nënllogaritë sipas llojeve dhe fushave të kostove materiale.
Debiti i llogarisë 31 "Kostot e punës" në korrespondencë me llogaritë 70 "Rregullat me personelin për pagat", 96 "Rezervë për shpenzimet dhe pagesat e ardhshme" pasqyron shumat e pagave të grumbulluara, duke përfshirë çdo formë shpërblimi dhe çdo formë tjetër shpërblimi për personeli i organizatës, duke përfshirë personelin e lartë drejtues. Kjo llogari gjithashtu grumbullon pagesa të ndryshme sociale në kurriz të fondeve të organizatës, të cilat nuk mund të fshihen si debi në llogarinë 69 "Llogaritjet për sigurimet shoqërore dhe sigurimet". Debiti i kësaj llogarie përfshin edhe akumulimet e rezervave për pagesat e ardhshme të pushimeve, për pagesën e shpërblimit vjetor për shërbimin e gjatë etj. Është e nevojshme të mbahen në këtë llogari nënllogari që karakterizojnë llojet dhe drejtimet e akrualeve për pagat.
Debitimi i llogarisë 32 “Zbritje për nevoja sociale” në korrespondencë me llogarinë 69 “Llogaritjet për sigurimet shoqërore dhe sigurimet” pasqyron shumën e zbritjeve të taksës së unifikuar shoqërore. Pagesat e ardhshme sociale, të cilat janë bërë më parë në kurriz të fondit të konsumit ose të ashtuquajturit "fitimi i mbetur në dispozicion të organizatës", me vendim të pronarit ose përfaqësuesve të tij (bordi i drejtorëve, etj.) përllogariten në debiti i llogarisë 32 në korrespondencë me llogarinë 96 “Rezerva” shpenzimet e ardhshme”. Për llogarinë 32 është e nevojshme të mbahen nënllogaritë sipas llojit të zbritjeve për nevoja sociale.
Debiti i llogarisë 33 "Amortizim" në korrespondencë me llogaritë 02 "Amortizim i aktiveve fikse", 04 "Aktive jo-materiale", 05 "Amortizim i aktiveve jo-materiale" pasqyron shpenzimet e organizatës për amortizimin, të përllogaritura në përputhje me metodat e pranuara dhe normat e amortizimit. .
Në debitin e llogarisë 34 “Shpenzime të tjera” në korrespondencë me llogaritë 60 “Shlyerje me furnitorë dhe kontraktorë”, 71 “Shlyerje me persona të përgjegjshëm”, 76 “Shlyerje me debitorë dhe kreditorë të ndryshëm”, 79 “Shlyerje brenda biznesit” etj. llogaritë pasqyrojnë shpenzime, të cilat nuk pasqyrohen në llogaritë e tjera për regjistrimin e shpenzimeve për elementë ekonomikë, pasi nuk kanë të bëjnë me asnjë nga këta elementë. Mbajtja e nënllogarive është e detyrueshme, pasi shpenzimet e pasqyruara në llogari janë shumë heterogjene.
Çdo muaj, llogaritë për kontabilizimin e elementeve të kostos mbyllen si debi ndaj llogarisë pasqyruese 37 "Pasqyrimi i kostove totale" me shënimin:
Dt sch. 37 “Pasqyrimi i kostove totale” Kompleti i llogarive. 30 “Shpenzime materiale”, 31 “Shpenzime pune”, 32 “Zbritje për nevoja sociale”, 33 “Amortizim”, 34 “Kosto të tjera” (Shtojca 1).
Shumat e mbledhura në llogarinë 37 shpërndahen midis llogarive të llogaritjes dhe pasqyrohen në korrespondencë:
Dt sch. 20 “Prodhimi kryesor”, 23 “Prodhimi ndihmës”, 25 “Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit”, 26 “Shpenzimet e përgjithshme të biznesit”, 29 “Prodhimi dhe objektet e shërbimeve”, 44 “Shpenzimet e shitjes” Llogaria 37 “Pasqyrimi i shpenzimeve të përgjithshme”.
Kështu, opsioni i propozuar i kontabilitetit plotëson kërkesat klauzola 8 PBU 10/99, nga ku rezulton se formimi i shpenzimeve për veprimtari të zakonshme duhet të sigurojë grupimin e tyre sipas elementeve. Lista e elementeve të shpenzimeve është e rregulluar rreptësisht dhe secila organizatë krijon listën e artikujve të kostos në mënyrë të pavarur.
Opsioni i propozuar i kontabilitetit nuk kërkon kosto të konsiderueshme shtesë, zgjeron ndjeshëm kërkesën për informacion kontabël në organizatë dhe përmirëson cilësinë e vendimeve të menaxhimit të marra.
2. Mënyrë autonome për të ndërtuar një sistem të llogarive të kontabilitetit të menaxhimit bazohet në ndarjen e llogarive 20 - 29 për kontabilizimin e kostove të prodhimit në një nënsistem të mbyllur, të ndarë nga sistemi i llogarive të tjera të kontabilitetit financiar sintetik. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të shtoni një llogari të veçantë reflektuese 27 "Shpërndarja e kostove totale" në llogaritë ekzistuese, e cila është e kundërta pasqyrë e llogarisë 37 "Pasqyrimi i kostove totale" (Shtojca 2).
Ashtu si në opsionin e parë, të gjitha shpenzimet për aktivitetet e zakonshme në kontabilitet grupohen në llogaritë 30 - 34 sipas elementeve të kostos. Çdo muaj këto llogari mbyllen në debi të llogarisë 37 “Pasqyrimi i kostove totale”. Në të njëjtën kohë, të njëjtat shuma shpenzimesh regjistrohen në kredinë e një llogarie tjetër pasqyruese 27 “Shpërndarja e kostove totale” në korrespondencë me llogaritë 20 “Prodhimi kryesor”, 23 “Prodhimi ndihmës”, 25 “Shpenzime të përgjithshme prodhimi”, 26. “Shpenzime të përgjithshme”, 29 “Prodhimi i shërbimeve dhe fermat”.
Llogaritë 20, 23, 29 pasqyrojnë kostot direkte të prodhimit në një ndarje analitike sipas departamentit (vendndodhja e kostos), e cila siguron kontroll mbi devijimet nga normat ose nga kostot standarde (të planifikuara).
Në llogarinë 25, kostot e përgjithshme të prodhimit grupohen sipas vlerësimeve të departamenteve të prodhimit (degët, punishtet, kantieret, etj.) dhe devijimet e shpenzimeve faktike monitorohen sipas zërave të vlerësimit.
Në llogarinë 26, kostot e përgjithshme të menaxhimit grupohen për të monitoruar përputhjen me vlerësimet sipas degëve, njësive të menaxhimit dhe qendrave të tjera të përgjegjësisë (qendrat e kostos). Në një nënllogari të veçantë për llogarinë 26, shpenzimet tregtare dhe shpenzimet e tjera të shitjes grupohen për kontabilitet të detajuar dhe monitorim të përputhshmërisë me vlerësimet nga divizionet përkatëse tregtare dhe tregtare.
Llogaritë 25, 26 mbyllen çdo muaj, duke shlyer shumat e mbledhura mbi to në debi të llogarive 20, 23, 29, të cilat sigurojnë kështu mundësinë e llogaritjes së kostove të reduktuara dhe të plota të prodhimit të produkteve (punëve, shërbimeve), madje duke marrë llogari shpenzimet tregtare (Fig. 3.3) .
Për llogaritë 20, 23, 29, është e nevojshme të mbahen të paktën dy nënllogari: 1 "Mbetjet e punës në vazhdim" dhe 2 "Shpenzimet e llogaritura për periudhën raportuese". Në fund të vitit raportues, shpenzimet e llogaritura në këto llogari (në Shtojcën 2 të treguar me shigjeta me pika) mbyllen me shënimin:
D-t e llogarisë 27 “Shpërndarja e kostove totale” D-t e llogarisë 20 “Prodhimi kryesor”, 23 “Prodhimi ndihmës”, 29 “Prodhimi i shërbimeve dhe objektet”.
Për të marrë informacion më të detajuar dhe të plotë për menaxhimin e kostove dhe kostove kryesore, kontabiliteti analitik i kërkuar për këtë organizohet në llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit.
Për të siguruar balancën në sistemin e llogarive të kontabilitetit (pasi të ndahen llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit prej tij), nevojitet një tjetër llogari sintetike 38 "Puna në vazhdim" për të llogaritur vlerën e mbeturinave të punës në vazhdim dhe bilancet e produkteve gjysëm të gatshme të prodhimin tonë.
Bazuar në të dhënat e llogaritura për shumën (vlerën) e punës në vazhdim, një regjistrim kontabël përpilohet çdo muaj:
Dt sch. 38 “Puna në vazhdim” Kompleti i llogarive. 37 “Pasqyrimi i kostove totale” - për koston e rritjes së bilanceve të punës në vazhdim dhe bilanceve të produkteve gjysëm të gatshme të prodhimit të vet;
Dt sch. 37 “Pasqyrimi i kostove totale” Kompleti i llogarive. 38 “Punë në vazhdim” - për koston e reduktimit të bilanceve të punës në vazhdim dhe bilanceve të produkteve gjysëm të gatshme të prodhimit të vet.
Rregullimet e mësipërme në llogarinë e kontabilitetit të menaxhimit 27 “Shpërndarja e kostove totale” nuk reflektojnë. Këto rregullime në çdo muaj sjellin tepricën e llogarisë 38 “Punë në vazhdim” në vlerën e përllogaritur të bilanceve faktike të punës në vazhdim dhe gjysëm të gatshme. Gjendja e llogarisë 38 futet në bilancin raportues.
Llogaria 37 "Pasqyrimi i kostove totale" mbyllet çdo muaj duke postuar shumën e regjistruar në të për kredinë e llogarisë 37 në korrespondencë me llogaritë:
15 “Prokurimi dhe blerja e pasurive materiale” - për shumën e shpenzimeve për prokurimin dhe dërgimin e inventarit të materialit dhe prodhimit në organizatë;
40 “Prodhimi i produkteve (punëve, shërbimeve)” - për kostot e prodhimit të produkteve, kryerjes së punës, ofrimit të shërbimeve, përfshirë shpenzimet e përgjithshme administrative. Këto të fundit kontabilizohen në një nënllogari të veçantë dhe fshihen çdo muaj direkt në debi të llogarisë 90 “Shitje” si shpenzime të periudhës raportuese;
44 “Shpenzimet e shitjes” – për shumën e shpenzimeve tregtare dhe shpenzimeve të shpërndarjes për periudhën raportuese;
llogari të tjera në të cilat është e nevojshme të përfshihen shpenzimet rrjedhëse për aktivitetet e zakonshme (Shtojca 2).
Opsioni i dytë i konsideruar për përdorimin e llogarive të kontabilitetit të menaxhimit është i nevojshëm për organizatat e mëdha dhe të mesme që kanë nevojë për informacion të besueshëm dhe të sistemuar për të menaxhuar shpenzimet dhe kostot aktuale.
Procedura kontabël e konsideruar është zhvilluar dhe plotësuar më tej. Duke marrë parasysh grupimin aktual të elementeve ekonomike nga këndvështrimi i marrjes së informacionit gjithëpërfshirës për aktivitetet sipërmarrëse të një organizate, mund të konkludojmë se një grupim i tillë është i pamjaftueshëm. Baza për këtë deklaratë ishte një analizë krahasuese e përbërjes së shpenzimeve element pas elementi për një sërë organizatash, e cila tregoi se:
përfshirja në elementin "Kosto materiale" e shpenzimeve të ndryshme, megjithëse të një elementi (lëndët e para, përbërësit dhe produktet gjysëm të gatshme, karburantet dhe energjia) e bën të vështirë hartimin e planeve të biznesit dhe vlerësimeve për lloje të caktuara kostot materiale dhe analiza e komponentëve të tyre me qëllim të marrjes së vendimeve të menaxhimit;
përfshirja në elementin “Kosto të tjera” të shpenzimeve të natyrës dhe përmbajtjes së ndryshme ekonomike e vështirëson standardizimin e tyre, analizimin dhe marrjen e vendimeve drejtuese.
III-A “Shpenzime për veprimtari të zakonshme”, ku rregullat dhe procedurat aktuale për llogaritjen e kostove të prodhimit ruhen si në llogaritë e rendit të parë ashtu edhe në llogaritjen e kostos së produkteve, punimeve dhe shërbimeve të natyrës së prodhimit;
III-B “Shpenzimet totale të organizatës”, që përmbledh informacionin për tërësinë e shpenzimeve të organizatës në kuadrin e elementeve ekonomike (Shtojca nr. 3).
Për këtë qëllim, propozohet të sigurohen shpenzime në kontekstin e elementeve ekonomike dhe të llogarive sintetike:
sch. 30 “Kostot e lëndëve të para dhe furnizimeve”;
sch. 31 “Shpenzimet e komponentëve dhe produkteve gjysëm të gatshme”;
sch. 32 “Konsumimi i karburantit dhe energjisë”;
sch. 33 “Shpenzimet e punës”;
sch. 34 “Amortizim i aktiveve afatgjata”;
sch. 35 “Tatimet dhe tarifat e përllogaritura”;
sch. 36 “Shpenzime të tjera”.
Llogaria 30 "Kostot e lëndëve të para dhe materialeve" ka për qëllim përmbledhjen e informacionit mbi rezervat industriale të blera të konsumuara (lëndët e para, materialet bazë dhe ndihmëse, pjesët e këmbimit, inventarin dhe furnizimet shtëpiake, kontejnerët dhe rezervat e tjera industriale, me përjashtim të komponentëve, produkteve gjysëm të gatshme, të gjitha llojet e karburantit dhe energjisë ), si dhe shërbimet e organizatave të palëve të treta në lidhje me dorëzimin e inventarëve të listuar. Kostot për dërgimin e furnizimeve duke përdorur burimet tuaja janë subjekt i përfshirjes në elementët përkatës të kostos (kostot e karburantit dhe energjisë, kostot e punës, tarifat e amortizimit, etj.). Kostot për dorëzimin e inventarëve nga organizata (transporti dhe personeli) i nënshtrohen përfshirjes në elementët përkatës të shpenzimeve (llogaritë 32; 33; 34; 35; 36.).
Në mënyrë skematike, korrespondenca e llogarive për formimin e kostove totale të lëndëve të para dhe materialeve mund të paraqitet në formën e mëposhtme (Fig. 3.4).
Grupimi i paraqitur bën të mundur klasifikimin e kostove të lëndëve të para dhe furnizimeve sipas përmbajtjes ekonomike në: kostot e ndërtimit dhe materialeve të tjera gjatë kryerjes së aktiviteteve investuese (D-t. 08); shpenzimet e lëndëve të para dhe materialeve, pjesëve të këmbimit, furnizimeve shtëpiake dhe llojeve të tjera të burimeve në kryerjen e veprimtarive normale (D-t. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); shpenzimet e materialeve në kurriz të burimeve të veçanta financimi (D-t. 86); shpenzimet e materialeve si pjesë e shpenzimeve operative dhe jo operative (D-t. 91); kostot e materialeve kur eliminohen pasojat e situatave emergjente (D-ac. 99).
Klasifikimi i listuar përfaqëson tërësinë e kostove të lëndëve të para dhe materialeve si përbërës të inventarit për organizatën në tërësi për periudhën raportuese.
Në llogarinë 31 "Shpenzimet e përbërësve dhe produkteve gjysëm të gatshme" informacioni pasqyrohet dhe përmblidhet mbi komponentët e blerë të përdorur, produktet gjysëm të gatshme, strukturat dhe pjesët e blera, duke përfshirë të gjitha kostot për blerjen dhe shpërndarjen e tyre nga transporti i palëve të treta, mbi punën e kryer dhe shërbimet e ofruara nga organizatat kooperativiste.
Kostot që lidhen me dërgimin e inventarëve duke përdorur transportin dhe personelin e vetë organizatës, si dhe kostot për përpunimin shtesë të përbërësve dhe pjesëve të blera, i nënshtrohen përfshirjes në elementët përkatës të shpenzimeve (për punën, shpenzimet e tjera, etj.).
Skema e regjistrimeve të transaksioneve për blerjen e komponentëve të përfunduar, produkteve gjysëm të gatshme, strukturave, pjesëve të blera është e ngjashme me skemën e regjistrimeve të transaksioneve për blerjen e lëndëve të para, materialeve kryesore dhe ndihmëse, pjesëve të këmbimit dhe pasurive të tjera materiale.
Kostoja e punës së kryer dhe e shërbimeve të ofruara nga organizatat kooperativiste reflektohet drejtpërdrejt në kostot e llojit të veprimtarisë për të cilën janë kryer këto punë dhe shërbime. Ato përfshihen në llogaritë 20 “Prodhimi kryesor” (23 “Prodhimi ndihmës”), 08 “Investimet në aktive afatshkurtër”, 86 “Financimi i synuar” dhe konsiderohen si shpenzime të organizatës.
Regjistrimet skematike për llogarinë 31 “Shpenzimet e komponentëve dhe produkteve gjysëm të gatshme” janë paraqitur në figurën 3.5.
Ky grupim bën të mundur klasifikimin e kostove të komponentëve dhe produkteve gjysëm të gatshme sipas përmbajtjes ekonomike në: kosto të strukturave dhe pjesëve të blera në aktivitetet investuese (D-t. 08); shpenzimet e komponentëve të përfunduar, produktet e blera gjysëm të gatshme, punimet, shërbimet e organizatave kooperativiste të përdorura në aktivitetet aktuale (D-t. 20, 23); kostoja e punës dhe e shërbimeve të organizatave kooperativiste, të paguara për përdorimin e financimit të synuar, kur regjistrohet drejtpërdrejt në llogarinë 86. Grupimi i marrë në konsideratë përfaqëson përgjithësisht tërësinë e produkteve gjysëm të gatshme dhe përbërësve për organizatën për periudhën raportuese.
Llogaria 32 "Kostot e karburantit dhe energjisë" ka për qëllim të përmbledhë informacionin në lidhje me shpenzimet totale të një organizate në kuptim të një komponenti të tillë si konsumi i burimeve të energjisë sipas përmbajtjes së tyre ekonomike.
Elementi "Shpenzimet e karburantit dhe energjisë" përfshin:
Çmimi i blerjes së të gjitha llojeve të karburanteve të përdorura për qëllime teknologjike, për prodhimin e të gjitha llojeve të energjisë, për ngrohjen e ndërtesave dhe ambienteve, për funksionimin e të gjitha llojeve të transportit, duke përfshirë makinat, makinat e kompanisë, për gatim, etj., përfshirë pagesa për shërbimet e ofrimit të karburantit me transport të palëve të treta. Kostot që lidhen me dërgimin (përfshirë ngarkimin dhe shkarkimin) të të gjitha llojeve të karburantit duke përdorur transportin dhe personelin tonë janë subjekt i përfshirjes në elementët përkatës të kostos: kostot e punës, kostot e lëndëve të para (karburantet dhe lubrifikantët, pjesët e këmbimit, etj.) , amortizimi i aktiveve afatgjata dhe shpenzime të tjera;
Çmimi i blerjes së të gjitha llojeve të energjisë së shpenzuar për teknologji, energji, shtytje dhe nevoja të tjera prodhuese dhe ekonomike dhe qëllimet sipërmarrëse të organizatës, duke përfshirë investimet kapitale, zbatimin e programeve të synuara, likuidimin e aktiveve afatgjata, eliminimin e pasojave të emergjencës. ngjarjet. Shpenzimet për prodhimin e energjisë elektrike, termike dhe të llojeve të tjera të energjisë të prodhuara nga vetë subjekti afarist, si dhe për transformimin dhe transmetimin e energjisë së blerë në vendin e konsumit të tij, përfshihen në elementet përkatëse të shpenzimeve (llogaritë 32; 33; 34; 35; 36.).
Regjistrimet skematike për llogarinë 32 “Kostot e karburantit dhe energjisë” janë paraqitur në figurën 3.6.
Grupimi i propozuar i kostove të karburantit dhe energjisë bën të mundur klasifikimin e shpenzimeve sipas përmbajtjes ekonomike në: kostot e karburantit dhe energjisë në aktivitetet investuese (D-t. 08); konsumi i karburantit dhe energjisë në prodhimin e aktiviteteve të zakonshme (Numri D-t. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); kostot e karburantit dhe energjisë gjatë zbatimit të programeve në kurriz të burimeve të veçanta të financimit (D-t. 86); kostot e karburantit dhe energjisë si pjesë e shpenzimeve operative dhe jo operative (D-t. 91); kostot e karburantit dhe energjisë kur eliminohen pasojat e situatave emergjente (Dt. 99). Klasifikimi i paraqitur është tërësia e shpenzimeve të karburantit dhe energjisë për qëllime prodhimi dhe biznesi për të gjithë organizatën për periudhën raportuese.
Në llogarinë 33 "Shpenzimet e punës" informacion rreth:
pagat e grumbulluara për personelin e organizatës (për të gjitha llojet e shpërblimeve, akruale nxitëse dhe shtesa, akruale kompensimi në lidhje me orët e punës ose kushtet e punës, shpërblimet, etj.);
shpenzimet e përllogaritura (të paguara) në lidhje me mirëmbajtjen e punonjësve të organizatës, të parashikuara nga marrëveshjet e punës (kontratat), kontratat kolektive dhe legjislacioni aktual;
shpenzimet për të gjitha llojet e pagesave për punonjësit e papaguar të përfshirë në fondin e pagave të një subjekti ekonomik;
shpenzime të tjera të kryera që, në përmbajtjen e tyre ekonomike, lidhen me pagat.
Në mënyrë skematike, regjistrimet për llogarinë 33 “Shpenzimet e punës” janë paraqitur në figurën 3.7.
Skema e mësipërme ju lejon të klasifikoni kostot e punës: kostot e punës në aktivitetet investuese (D-t. 07, 08); kostot e punës për dorëzimin e inventarëve nga personeli i organizatës (D-t. 10 (15), 11); shpenzimet për shpërblimin e punonjësve të angazhuar në veprimtari të zakonshme (D-t. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44, 79); shpenzimet për pagimin e personelit të përfshirë në zbatimin e programeve të financuara nga burime të veçanta (D-t. 86); kostot e punës të përfshira në shpenzimet operative dhe jo operative (gjatë likuidimit të aktiveve fikse) (D-t. 91); kostot e punës gjatë likuidimit të pasojave të situatave emergjente (D-t. 99). Ky klasifikim përfaqëson tërësinë e kostove të punës për qëllime prodhimi, biznesi dhe qëllime të tjera, të atribuuara sipas përmbajtjes së tyre ekonomike elementit “Kosto të punës” për të gjithë organizatën për periudhën raportuese.
Llogaria 34 “Amortizim i aktiveve afatgjata” ka për qëllim të përmbledhë informacionin mbi amortizimin e akumuluar të akumuluar gjatë funksionimit të pasurisë së amortizueshme - aktiveve fikse dhe aktiveve jo-materiale, pavarësisht nëse këto objekte janë në funksionim në aktivitetet normale të organizatës, aktivitetet e investimit dhe (ose) të dhëna me qira (aktual ose me qira të ofruara). që sendet janë në bilancin e qiradhënësit). Me fjalë të tjera, llogaria 34 pasqyron të dhënat për të gjithë amortizimin e përllogaritur për periudhën raportuese për aktivet afatgjata. Duke marrë parasysh që tarifat e amortizimit në formën e tyre origjinale janë një lloj shpenzimi me një element, qëllimi kryesor i skemës së propozuar kontabël është të shpërndajë shumat e amortizimit të përllogaritur të aktiveve afatgjata sipas vendndodhjes së funksionimit të tyre.
Në mënyrë skematike, regjistrimet në llogarinë 34 “Amortizim i aktiveve afatgjata” janë paraqitur në figurën 3.8.
Skema e mësipërme ju lejon të klasifikoni amortizimin e përllogaritur: tarifat e amortizimit për objektet e operuara në aktivitetet e investimit (llogaria D-t 08); tarifat e amortizimit për objektet që operojnë në aktivitete normale (D-t. 20, 23, 25, 26, 29, 44, 79); tarifat e amortizimit për objektet e operuara gjatë zbatimit të programeve të financuara nga burime të veçanta (D-t. 86); tarifat e amortizimit për objektet, asgjësimi i të cilave çoi në marrjen e të ardhurave operative dhe jo operative (D-t. 91); tarifat e amortizimit për objektet e përdorura në eliminimin e pasojave të situatave emergjente (D-t. 99). Shpenzimet e listuara përfaqësojnë tërësinë e tarifave të amortizimit për organizatën në tërësi për periudhën raportuese.
Llogaria 35 "Taksat dhe tarifat e përllogaritura" ka për qëllim të përmbledhë informacionin mbi shlyerjet me buxhetin për taksat, tarifat dhe pagesat e paguara nga një organizatë në përputhje me procedurën e përcaktuar me ligj, pavarësisht nga burimet e kësaj pagese (kostot e prodhimit dhe shpërndarjes, rezultatet financiare, investimet dhe aktivitetet financiare) , me përjashtim të kontributeve të tatimit mbi të ardhurat dhe sanksioneve ekonomike që i atribuohen uljes së fitimeve, dhe taksave nga punonjësit e organizatës, të paguara nga pagat e tyre. Me fjalë të tjera, llogaria 35 përmban informacione për taksat dhe tarifat e konsideruara si shpenzime të organizatës, të cilat përfshijnë gjithashtu tatimin mbi vlerën e shtuar të pakthyeshme dhe akcizën.
Taksat, tarifat dhe pagesat në formën e tyre origjinale janë një lloj shpenzimi me një element. Baza e njohjes së tyre është përllogaritja e taksave, tarifave dhe pagesave brenda afateve të përcaktuara me ligj, pavarësisht nga afati i pagesës së tyre.
Në mënyrë skematike, regjistrimet për llogarinë 35 “Tatimet dhe tarifat e përllogaritura” janë paraqitur në Figurën 3.9.
Skema e mësipërme ju lejon të klasifikoni shpenzimet për pagimin e taksave, tarifave dhe pagesave: shpenzimet për pagimin e taksave, tarifat dhe pagesat e përfshira në shpenzimet e investimeve dhe veprimtarive financiare (D-t. 08, 07); shpenzimet për pagimin e taksave, tarifave dhe pagesave të përfshira në koston e inventarit (D-t. 10 (15), 11); shpenzimet për pagimin e taksave, tarifave dhe pagesave të përfshira në shpenzimet për veprimtari të zakonshme (D-t. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44); shpenzimet për pagimin e taksave dhe tarifave të përfshira në kostot e zbatimit të programeve të financuara nga burime të veçanta (D-t. 86), shpenzimet për pagimin e tatimeve, tarifat dhe tarifat e përfshira në operative, jo operative (rezultatet financiare), si dhe shpenzimet e jashtëzakonshme (D-t. 91, 99). Këto shpenzime përfaqësojnë tërësinë e taksave, tarifave dhe pagesave të bëra në kurriz të fondeve të veta të organizatës, me përjashtim të tatimit mbi të ardhurat dhe taksave për punonjësit e organizatës për periudhën raportuese.
Llogaria 36 “Shpenzime të tjera” ka për qëllim të përmbledhë informacionin mbi shpenzimet për organizatën në tërësi që nuk janë pasqyruar në llogaritë e mëparshme të nënseksionit III-B "Shpenzimet totale të organizatës" të seksionit III "Kostot e prodhimit" të Planit Kontabël.
Kjo llogari pasqyron: shpenzimet e udhëtimit, shpenzimet e ngritjes; pagesa palëve të treta për trajnimin dhe rikualifikimin e personelit; pagesa për shërbimet e komunikimit, qendrat kompjuterike, bankat; pagesa e interesit për huatë dhe huamarrjet rrjedhëse; qira (leasing); tarifat ligjore dhe shpenzimet e arbitrazhit; shqiptohen ose njihen gjoba, gjoba, gjoba dhe lloje të tjera sanksionesh për shkelje të kushteve të kontratave të biznesit; humbjet nga fshirja e llogarive të arkëtueshme; humbjet nga operacionet e viteve të mëparshme të identifikuara në vitin raportues; diferencat negative të kursit të këmbimit për transaksionet në valutë të huaj; shpenzime të tjera të përfshira në shpenzimet për aktivitetet e zakonshme, shpenzimet e investimeve dhe aktiviteteve financiare, rezultatet financiare dhe burime të tjera të ardhurash, por që nuk lidhen me elementët e kostos të listuara më parë.
Regjistrimet skematike për llogarinë 36 “Shpenzime të tjera” janë paraqitur në figurën 3.10.
Grupimi i propozuar i shpenzimeve të tjera i klasifikon ato: shpenzime të fshira nga llogaritë cash (gjoba, gjoba, interesa, etj.); fshirja e kërkesave të parimbursuara, llogarive të arkëtueshme dhe shpenzimeve të ngjashme; shpenzimet për veprimtari të zakonshme që nuk pasqyrohen në elementë të tjerë ekonomikë të shpenzimeve; shpenzimet për servisimin e letrave me vlerë të veta dhe të blera që nuk pasqyrohen në elementë të tjerë ekonomikë; shpenzime në formën e zbritjeve për mirëmbajtjen e kapaciteteve dhe objekteve, shpenzime të tjera. Në përgjithësi, këto shpenzime përfaqësojnë një sërë shpenzimesh të tjera që nuk janë pasqyruar në elementë të tjerë ekonomikë të shpenzimeve për organizatën për periudhën raportuese.
Për organizatat e mëdha dhe më të mëdha ruse me shumë lloje aktivitetesh, në të cilat ka qindra e mijëra divizione, kontabiliteti i menaxhimit nuk mund të vendoset brenda kornizës së kufizuar në llogaritë 20 - 29, siç është dhënë në opsionet e mëparshme për ndërtimin e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit. Pamjaftueshmëria e opsionit të dytë të kontabilitetit drejtues është se lejon llogaritjen dhe kontrollin e shpenzimeve vetëm nga qendrat e përgjegjësisë dhe nga objektet e llogaritura. Shumë nga objektet më të rëndësishme të kontabilitetit të menaxhimit mbeten jashtë sistemit të kontabilitetit të menaxhimit. Nëse për organizatat e mesme opsioni i dytë do të ndihmojë në zgjidhjen e çështjeve të informacionit të menaxhimit dhe raportimit të menaxhimit të brendshëm, atëherë për organizatat e mëdha dhe më të mëdha kapaciteti i llogarive të kontabilitetit të menaxhimit të përdorur në opsionin e dytë të kontabilitetit është qartësisht i pamjaftueshëm.
Aktualisht është duke u zhvilluar një draft llogarish i stilit evropian. Ai përbëhet nga 10 klasa llogarish, secila prej të cilave përfshin deri në 9 grupe llogarish dhe secili grup mund të ketë deri në 9 llogari sintetike. Të gjitha llogaritë ndahen në 3 seksione: llogaritë e kontabilitetit financiar (7 klasa llogarish); llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit (2 klasa); llogaritë jashtë bilancit (klasa 1).
Një ndërtim i tillë i planit të llogarive do të bëjë të mundur rritjen e numrit të llogarive sintetike me një renditje madhësie në krahasim me Planin aktual të Llogarive dhe krijimin e një strukture të fuqishme informacioni që lejon përdorimin maksimal të teknologjive të avancuara moderne të informacionit, marrjen e besueshme dhe informacion të detajuar që lejon përgatitjen e pasqyrave financiare në përputhje me kërkesat e SNRF, dhe raportimin tatimor - në përputhje me Kodin Tatimor të Federatës Ruse.
Përveç kësaj, ky opsion ofron një liri të caktuar në zgjedhjen e metodologjisë për regjistrimet e sistemit në llogaritë e menaxhimit për qëllime të bilancit dhe jashtë bilancit, e cila, nga ana tjetër, do të ofrojë mundësinë për të ushtruar kontroll shtesë sasior dhe të menaxhimit të kostos mbi procedurat. për marrjen e informacionit mbi formimin e kostove dhe sasinë e prodhimit dhe fondeve financiare të marra faktikisht.rezultatet për periudhën raportuese.
Shpërndarja e llogarive jashtë bilancit për kontabilitetin e prodhimit dhe rezultateve financiare do të sigurojë një lidhje midis kontabilitetit të menaxhimit të bilancit dhe jashtë bilancit për grupet përkatëse të llogarive në një mënyrë sistematike sipas parimit të hyrjes së dyfishtë, si dhe vazhdimësi. ndërmjet të dhënave të kontabilitetit menaxherial dhe atij financiar.
Çdo menaxher të paktën një herë u përball me një situatë ku duhej të merrte një vendim të rëndësishëm të menaxhimit "verbërisht", duke u mbështetur në intuitën. Dhe gjithçka sepse kërkimi i informacionit të nevojshëm është i gjatë dhe i rëndë. Si rezultat, rezultatet lanë shumë për të dëshiruar. A ju ka ndodhur edhe juve kjo? Kjo do të thotë se krijimi i kontabilitetit të menaxhimit për një ndërmarrje është pikërisht ajo që ju nevojitet.
Drejtuesi i një kompanie përballet periodikisht me problemin e përfitimit të kompanisë dhe vendos vetë pyetjet: a është fitimprurëse dhe a duhet të vazhdojë ta drejtojë atë? Për të gjetur përgjigje për to, ai është i përfshirë në formimin e kostos dhe çmimit të shitjes së mallrave, planifikimin e buxhetit, përcaktimin e qendrave të përgjegjësisë, analizimin e mjedisit të jashtëm dhe shumë detyra të tjera që janë krijuar për të siguruar kontroll të plotë dhe transparent mbi aktivitetet e organizata.
Si rezultat, dita e punës e menaxherit është e mbushur me një numër të madh detyrash të vogla por të rëndësishme - marrjen e inventareve, analizimin e raporteve financiare dhe detyra të tjera që kërkojnë shumë përpjekje dhe kohë. Duke përdorur metoda të tilla, menaxheri nuk mund të marrë informacion të saktë dhe në kohë për çështjet që e shqetësojnë atë: kërkesa për mallra individuale, asortimenti aktual ose normat e prodhimit. Por çfarë ndodh me kontabilitetin? A nuk është më efektiv?
Natyrisht, kjo nuk është çështja. Kontabiliteti mbahet kryesisht për përdoruesit e jashtëm me qëllim të raportimit tek autoritetet tatimore dhe autoritetet e tjera dhe nuk i drejtohet drejtpërdrejt pjesëmarrësit kryesor në veprimtarinë e ndërmarrjes - menaxherit të saj.
Bazuar vetëm në metodat e kontabilitetit, një menaxher nuk do të jetë kurrë në gjendje të shohë një pamje tërësore të aktiviteteve, të vlerësojë perspektivat e zhvillimit dhe t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve aktuale në procesin e punës. Falë raporteve të marra, ai do të bëhet vetëm dëshmitar i "si ishte" dhe, siç thonë ata, nuk është më e mundur të ndryshohet rrjedha e historisë.
Menaxhimi i një ndërmarrje vetëm me ndihmën e të dhënave të kontabilitetit është mjaft i vështirë, pasi punonjësit e kontabilitetit janë të kufizuar rreptësisht nga një nga parimet themelore të kontabilitetit, sipas të cilit çdo, madje edhe informacioni më i parëndësishëm duhet të dokumentohet. Prandaj, nëse nuk ka dokument ose është ekzekutuar gabimisht, atëherë nuk do të ketë regjistrim kontabël. Rrjedhimisht, nuk do të ketë ushqim për mendim.
Një situatë tipike është një vonesë në një dokument (faturë, fletëdorëzimi) nga një palë e tretë. Dërgesa është bërë, malli është marrë, por dokumenti nuk ka ardhur ende. Rezulton se operacioni në të vërtetë nuk ekziston.
Këto pasaktësi dhe vonesa më të vogla në informacion jo vetëm që pengojnë monitorimin e vazhdueshëm të të ardhurave dhe shpenzimeve, por gjithashtu mund të çojnë në dështime në proceset e shitjes (për shembull, në mungesa, tepricë ose probleme të tjera).
Futja e kontabilitetit të menaxhimit në një ndërmarrje është një nga mënyrat më efektive për të zgjidhur problemet me të cilat përballet një organizatë. Kolegët tanë-ekonomistë të huaj e kanë përdorur për një kohë të gjatë dhe me shumë sukses.
Metodat e kontabilitetit të menaxhimit ju lejojnë të zbuloni me kohë gabimet në aktivitetet e kompanisë, t'i korrigjoni ato dhe, bazuar në të dhënat e mbledhura dhe të përpunuara, të merrni një vendim të informuar.
Çfarë është saktësisht kontabiliteti i menaxhimit dhe si demonstrohet efektiviteti i tij?
Kontabiliteti i menaxhimit është një sistem i mbledhjes së informacionit që, si kontabiliteti, merret me matjen, përmbledhjen dhe regjistrimin e tij. Sidoqoftë, ekziston një ndryshim i madh midis sistemeve të kontabilitetit në dukje të ngjashme. Ai qëndron në faktin se kontabiliteti i menaxhimit jo vetëm që regjistron të dhënat e aktiviteteve të kompanisë, por gjithashtu interpreton informacionin e marrë, duke ia ofruar menaxherit, i cili merr vendime të menaxhimit në bazë të tij.
Në disa burime, koncepti i "kontabilitetit të menaxhimit" zëvendësohet nga "kontabiliteti i parashikimit", i cili nuk është aspak një gabim. Në fund të fundit, për të parafrazuar sa më sipër, kontabiliteti tregon "si ishte" dhe menaxhmenti, i armatosur me mjete të tilla ekonomike si planifikimi dhe parashikimi, shpjegon "si duhet të jetë".
Baza e kontabilitetit klasik të menaxhimit, që ekziston, megjithëse në fillimet e tij, por në çdo ndërmarrje, është menaxhimi i kostove të kompanisë dhe shpërndarja e tyre midis qendrave të përgjegjësisë financiare. Nuk është sekret që vetëm sistemi i duhur i kontabilitetit të kostos mund të zgjerojë ndjeshëm efikasitetin e biznesit dhe të rrisë të ardhurat e kompanisë. Sidoqoftë, nuk mjafton të zgjidhni një sistem të përshtatshëm të kontabilitetit të kostos; gjithashtu duhet të aplikoni metoda të kontabilitetit të menaxhimit në të. Ato ju lejojnë të llogarisni koston e prodhimit jo nga pikëpamja e kontabilitetit, por në varësi të shpërndarjes së kostove në të (direkte dhe indirekte, konstante dhe e ndryshueshme), gjë që lejon menaxherët të marrin të dhëna më të sakta për përbërjen e kostove.
Për shembull, është e qartë se kostoja e prodhimit, e llogaritur në bazë të kontabilitetit, është një tregues konstant dhe nuk ndryshon me kalimin e kohës. Do të duket e vërtetë, sepse mallrat janë në depo dhe, siç thonë ata, nuk kërkojnë qull. Por në realitet, kompania duhet të paguajë rregullisht për ruajtjen e saj në një magazinë, të paguajë pagat për punëtorët e magazinës, të paguajë taksat dhe gjithashtu të marrë parasysh shpenzime të tjera shtesë. Nëse analizoni koston e mallrave në secilën fazë (lëndë e parë - prodhim - mallra - shitje), që është aktiviteti aktual i kontabilitetit të menaxhimit, atëherë mund të përcaktoni lehtësisht se në cilën prej tyre kostot janë jashtë grafikëve dhe kanë nevojë për rregullim. Kështu, kompania mbron veten nga aktivitetet joprofitabile dhe falimentimi i mundshëm.
Në praktikë, shpesh ndodh që përfundimet që një menaxher nxjerr në bazë të kontabilitetit të kostos së menaxhimit të jenë drejtpërdrejt të kundërta me ato që ai formon bazuar në të dhënat e kontabilitetit. Si mund të shfaqen mosmarrëveshje të tilla?
Shembulli 1
OJSC Kubanpromstroy është e angazhuar në prodhimin dhe shitjen e pajisjeve elektrike.
OJSC Kubanpromstroy prodhon dhe shet 5000 njësi produktesh (vegla elektrike) çdo muaj me një çmim prej 12 rubla. për njësi mallrash. Kostoja totale e prodhimit të serisë është 40 mijë rubla. (8 rubla për njësi). Sipas kontabilitetit të menaxhimit, ai përfshin kosto fikse dhe të ndryshueshme, të cilat arrijnë në 10 mijë rubla. dhe 30 mijë rubla. në përputhje me rrethanat (6 rubla për njësi të produktit).
Menaxhmenti i ndërmarrjes ka një pyetje në rendin e ditës: nëse duhet të marrë një porosi shtesë për prodhim në shumën prej 2000 produktesh për 7 rubla. për njësi mallrash?
Nëse e konsiderojmë situatën nga pikëpamja e kontabilitetit, ekzekutimi i një urdhri shtesë do të përfundojë me humbje, sepse çmimi i shitjes së një njësie produkti (7 rubla) në këtë rast është më i vogël se kostoja e tij (8 rubla). Megjithatë, nëse marrim parasysh shpërndarjen e kostove fikse dhe të ndryshueshme në përbërjen e përgjithshme të kostove, mund të arrijmë në përfundimin se ndërmarrja jo vetëm që nuk do të mbetet me humbje, por do të ketë edhe fitim.
Le të sqarojmë: kompania do të marrë të ardhura në shumën prej 14 mijë rubla. Prej tij nuk keni më nevojë të zbrisni kostot fikse, të cilat janë të njëjta gjatë gjithë procesit të prodhimit. Prandaj, vetëm shpenzimet variabile do të mbeten si kosto, kostoja e të cilave do të jetë 12 mijë rubla. (2000 × 6 rubla). Nga kjo vijon: kur një porosi shtesë futet në prodhim, ndërmarrja do të bëhet më e pasur me 2 mijë rubla. (14 mijë rubla - 12 mijë rubla).
Menaxheri i Kubanpromstroy OJSC, i cili mori parasysh jo vetëm të dhënat e kontabilitetit, por edhe kontabilitetin e menaxhimit, nuk gaboi dhe mori vendimin e duhur për të pranuar një porosi shtesë për prodhimin e veglave elektrike.
Ky shembull vërteton bindshëm se sa e rëndësishme është të merret parasysh informacioni i siguruar nga sistemi i kontabilitetit të menaxhimit kur merren vendime të rëndësishme të menaxhimit.
Përveç situatës së diskutuar më lart, me ndihmën e të dhënave të kontabilitetit të menaxhimit, mund të merrni vendime të tjera, jo më pak të rëndësishme: prodhoni vetë komponentët ose blini ato në treg, nëse do të zëvendësoni pajisjet e vjetruara me të reja, nëse do të futni Teknologji e re në rrjedhën e punës, etj.
Ju nuk duhet të supozoni se kontabiliteti i menaxhimit merret vetëm me kontabilitetin për sistemin e kostos së një ndërmarrje. Në fakt, funksionet e tij janë shumë më të gjera. Kontabiliteti i menaxhimit, duke përcaktuar vetëm aktivitetet brenda ndërmarrjes së një ndërmarrje, bazohet në procese të tilla ekonomike si rregullimi, planifikimi dhe parashikimi. Kontabiliteti është i kufizuar në mbledhjen, grumbullimin dhe regjistrimin e të dhënave. “Përgjegjësitë e punës” të këtij lloji të kontabilitetit përfshijnë jo vetëm identifikimin dhe analizimin e devijimeve të mundshme nga treguesit standardë, por edhe organizimin e masave për eliminimin e tyre.
Funksionet kryesore për të cilat kontabiliteti i menaxhimit është përgjegjës në një organizatë reduktohen në skemën më të thjeshtë: sigurimi i informacionit - analiza - planifikimi - motivimi - koordinimi - kontrolli. Ato mund të ndahen në dy lloje: funksionet përgjegjëse për shkëmbimin e informacionit dhe funksionet që garantojnë cilësinë e tij. E para përfshin zbatimin e një sistemi për shkëmbimin e informacionit, sigurimin e tij, analizën dhe planifikimin e aktiviteteve pasuese. E dyta përfshin motivimin e stafit, koordinimin e aktiviteteve të departamenteve individuale dhe monitorimin e zbatimit të duhur të planit. Le të shohim shkurtimisht secilën prej tyre.
Sigurimi i menaxhmentit me informacionin e nevojshëm për planifikimin, kontrollin dhe vendimmarrjen është një nga funksionet kryesore të kontabilitetit të menaxhimit. Para se të jepet informacioni, është e nevojshme të krijohet një sistem për marrjen dhe shkëmbimin e tij ndërmjet segmenteve të ndryshme të ndërmarrjes.
Kontabiliteti i menaxhimit i siguron menaxhmentit informacion:
· për vlerësimin e rezervave;
· llogaritja e fitimit;
· formimi i kostos;
· justifikimi i çmimeve të shitjes;
· të ardhurat dhe shpenzimet.
Pasi të jetë marrë informacioni, ai analizohet me kujdes dhe përgatitet për vendimmarrje. Gjatë analizës:
· Përcaktohen mënyrat e përdorimit më të përshtatshëm të burimeve;
· identifikohen aftësitë e organizatës për rritjen dhe zhvillimin e mëtejshëm të saj;
· përgatitet informacion mbi asortimentin aktual, vëllimet e prodhimit ose të shitjeve;
· po zhvillohet politika e investimeve.
Informacioni i marrë dhe i analizuar është bazë për funksionin e radhës të kontabilitetit të menaxhimit - planifikimit. Në përputhje me të, kryhen këto:
· formimi i treguesve të parashikuar;
· zhvillimi i planeve taktike dhe operacionale;
· përgatitjen e të dhënave për formimin e planeve strategjike afatgjata dhe afatshkurtra për zhvillimin e ndërmarrjes.
Planifikimi është një nga mjetet më të rëndësishme të kontabilitetit të menaxhimit, me ndihmën e të cilit një ndërmarrje përcakton strategjinë e saj të zhvillimit, dhe metodat e tij përcaktojnë pajtueshmërinë e saj të mëtejshme.
Një çështje e rëndësishme në aktivitetet e kontabilitetit të menaxhimit është motivimi i punonjësve, pasi janë ata që shpesh i rezistojnë inovacionit dhe nuk duan të mësojnë një sistem tjetër të organizimit të procesit të punës.
Motivimi i duhur i stafit lehtësohet nga:
· Shpërndarja e qendrave të përgjegjësisë për menaxherët;
· zhvillimi i metodave për vlerësimin e performancës së menaxhmentit, etj.
Kontrolli është një proces po aq i rëndësishëm në sferën e ndikimit të kontabilitetit të menaxhimit. Bazuar në parimet e tij, kontabiliteti drejtues organizon kontroll të plotë financiar mbi kompaninë, formon një sistem të auditimit të brendshëm dhe, duke krahasuar treguesit aktualë dhe të planifikuar, merr masa për të parandaluar devijimet e mundshme në të ardhmen.
Për të kuptuar nëse një organizatë ka nevojë për kontabilitetin e menaxhimit, është e nevojshme të llogaritet shuma e përafërt e parave që kompania humbet nëse:
· biznesi nuk është transparent;
· Procesi i planifikimit është i paqartë dhe i natyrës situative;
· Kontrolli i kostos është i përafërt dhe i pasaktë;
· nuk ka sistem të motivimit të personelit;
· vendimet nuk merren menjëherë;
· është e pamundur të gjesh në kohë informacionin e nevojshëm.
Shënim! Nëse shuma e humbur tejkalon ndjeshëm sasinë e fondeve që kompania do të shpenzojë për ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit, atëherë zbatimi i tij patjetër do të ndihmojë në optimizimin e aktiviteteve të ndërmarrjes.
Pra, ju keni vendosur që kontabiliteti i menaxhimit për organizatën tuaj është i nevojshëm. Para fillimit të zbatimit të tij, është e nevojshme të kryhen punë përgatitore. Këto përfshijnë procese për shpërndarjen e kostove dhe financave në qendrat e përgjegjësisë.
Sot nuk është sekret se në një ekonomi tregu, shpejtësia e reagimit ndaj ndryshimeve të jashtme dhe të brendshme është çelësi i efikasitetit të një ndërmarrje. Prandaj, shpërndarja e financave ndërmjet qendrave të përgjegjësisë është hapi i parë i kompanisë drejt arritjes së qëllimeve të saj.
Si pjesë e punës përgatitore, çdo departament i veçantë, domethënë qendra e përgjegjësisë, ka të drejtë të marrë në mënyrë të pavarur vendime për menaxhimin e buxhetit, të hartojë raportimin e vet dhe të identifikojë devijimet nga treguesit e kostos së planifikuar. Roli i qendrës së përgjegjësisë për sistemin e kontabilitetit të menaxhimit është veçanërisht i madh, pasi si rezultat i kontabilitetit të kostos sipas ndarjes, shfaqet një person i cili është drejtpërdrejt përgjegjës për rezultatet e punës së tij, gjë që rrit ndjeshëm efikasitetin e kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje. .
Pasi shpenzimet të jenë shpërndarë midis qendrave të përgjegjësisë financiare, mund të vazhdoni drejtpërdrejt në zbatimin e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit. Në këtë drejtim, lindin pyetje të natyrshme: kush do të jetë përgjegjës për organizimin e kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje dhe cila strukturë është më e mira për t'i besuar përgjegjësinë për mirëmbajtjen e saj?
Disa organizata e vendosin këtë jo më së shumti punë e thjeshtë për punonjësit e kontabilitetit. Sidoqoftë, nga një këndvështrim racional, kjo është larg nga zgjidhja më e mirë:
· Kontabiliteti është një nga fushat më të ngarkuara në të gjithë ndërmarrjen me punë rutinë, ndaj nuk ka nevojë për përgjegjësi shtesë;
· specifikat e punës së departamentit të kontabilitetit bien ndesh me metodologjinë e kontabilitetit të menaxhimit, pasi departamenti i kontabilitetit përgatit raporte jo për përdoruesit e brendshëm, por për përdoruesit e jashtëm;
· një kontabilist, për shkak të natyrës së profesionit të tij, është më i përqendruar në tregues realë sesa në ata të planifikuar dhe e ka të vështirë të kalojë nga një lloj aktiviteti në tjetrin.
Në përgjithësi, përgjegjësia për zbatimin e kontabilitetit të menaxhimit, si dhe marrja e iniciativës për zgjidhjen e problemeve organizative, motivuese dhe psikologjike i takon drejtuesit të ndërmarrjes, i cili duhet të organizojë zbatimin e kontabilitetit të menaxhimit, siç thonë ata, "për vete, ” në varësi të strukturës dhe natyrës së aktiviteteve të ndërmarrjes. Kur të kenë përfunduar fazat kryesore të zbatimit të kontabilitetit të menaxhimit, menaxheri mund t'i caktojë përgjegjësinë për mirëmbajtjen e tij drejtorit financiar ose një departamenti të kontabilitetit të menaxhimit të krijuar posaçërisht për këto qëllime (dhe të krijojë të gjitha kushtet për punën e tij të plotë).
Le të shqyrtojmë Fazat kryesore të kontabilitetit të menaxhimit:
1. Identifikimi i konsumatorëve kryesorë të të dhënave të kontabilitetit të menaxhimit. Këtu përfshihen menaxherët kryesorë, të cilëve u është besuar përgjegjësia për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Për këto qëllime, këshillohet të mbahet një prezantim, gjatë të cilit është e nevojshme t'u shpjegohet njerëzve të përfshirë thelbin dhe objektivat e projektit.
2. Formimi i një liste të raportimit të kërkuar. Këtu është gjithashtu e nevojshme të shpjegohet se në cilën datë do të dorëzohen raportet për të gjithë ndërmarrjen në tërësi.
3. Zhvillimi i një strukture të kontabilitetit të menaxhimit. Në këtë fazë, organizatorët duhet t'i përgjigjen një numri pyetjesh aktuale: a do të mbahet kontabiliteti i menaxhimit paralelisht me kontabilitetin, a do të merren parasysh standardet SNRF, cili sistem i automatizuar duhet të përdoret, etj. Ata duhet të formulojnë një strukturë kontabël në varësi të vendimet e marra.
4. Përcaktimi i metodologjisë së kontabilitetit të menaxhimit në varësi të karakteristikave të aktiviteteve të kompanisë, dobësive të saj dhe nuancave të mbajtjes së kontabilitetit aktual. Kjo fazë është shumë e rëndësishme, pasi efikasiteti i ardhshëm i kompanisë varet nga organizimi i duhur i saj. Në këtë kohë, po zhvillohet një skicë e metodologjisë së kontabilitetit të menaxhimit, e cila përfshin zhvillimin e formularëve të raportimit, përcaktimin e të gjitha të dhënave të nevojshme për llogaritjet, thellësinë e kërkuar të analizës, shpërndarjen e përgjegjësive funksionale të punonjësve, trajnimin e tyre, motivimin, etj. Pasi skica është marrë dhe analizuar, miratohet me hartimin e një dokumenti zyrtar dhe nënshkrimin e personave përgjegjës.
5. Prezantimi i metodologjisë së kontabilitetit të menaxhimit. Kjo është faza përfundimtare, zbatimi i suksesshëm i së cilës do të shënohet nga funksionimi i efektshëm dhe metodik i sistemit në tërësi. Megjithatë, ai nuk përjashton disa amendamente dhe ndryshime që po bëhen në fluturim, por nuk e humbasin përshtatshmërinë e tyre.
Kombinimi i fazave të mësipërme të zbatimit të kontabilitetit të menaxhimit mund të sigurojë efikasitet dhe efektivitet, dhe për këtë arsye kontribuon në strategjinë e përgjithshme zhvillimin e ndërmarrjes.
Sigurisht, në të gjitha nivelet e kontabilitetit të menaxhimit është e pamundur të bëhet pa probleme dhe vështirësi.
Pikat kryesore kritike që menaxherët hasin më shpesh kur zbatojnë një sistem kontabiliteti janë:
· vështirësi në trajnimin dhe përzgjedhjen e specialistëve që do të përfshihen në kontabilitetin e menaxhimit;
· dallim i rëndësishëm ndërmjet kontabilitetit, keqkuptimi i bazave dhe metodave të kontabilitetit të menaxhimit;
· probleme me harduerin dhe softuerin e sistemit;
· rezistenca e punonjësve të ndërmarrjes ndaj inovacioneve.
Siç tregon praktika, nuk ka probleme të pazgjidhshme në ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit në një ndërmarrje. Specialistët e kualifikuar, interesi i sinqertë i menaxherit për punën që po bëhet, durimi dhe një strategji kompetente janë ato që do ta ndihmojnë organizatën të kapërcejë skajet e përafërta dhe të krijojë funksionimin e nevojshëm të kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje me humbje minimale.
Pra, është bërë shumë punë. Kontabiliteti i menaxhimit është nisur me sukses, punonjësit janë përfshirë në proces dhe puna është përmirësuar. Tani duket se mund të relaksoheni. Sidoqoftë, nuk duhet të harrojmë se kontabiliteti i menaxhimit me të drejta të plota nuk është një sistem i ngrirë, por një proces fleksibël që duhet të përshtatet shpejt me çdo ndryshim të jashtëm ose të brendshëm. Dinamizmi, racionaliteti, efikasiteti - këto janë parimet themelore të funksionimit të kontabilitetit të menaxhimit në aktivitetet e një organizate, dhe pajtueshmëria me to është çelësi i suksesit të ndërmarrjes.
Kontabiliteti i menaxhimit në një kompani është një sistem që i siguron menaxhmentit të kompanisë informacionin e nevojshëm për vendimmarrje dhe menaxhim efektiv. Shumë njerëz ngatërrojnë menaxhimin dhe kontabilitetin financiar. Qëllimi i artikullit është t'u shpjegojë përdoruesve të interesuar të faqes se cilat janë funksionet kryesore të kontabilitetit të menaxhimit.
Kontabiliteti i menaxhimit në kompaniështë një sistem që i siguron menaxhmentit të kompanisë informacionin e nevojshëm për vendimmarrje dhe menaxhim efektiv. Me këtë përkufizim i përgjithshëm kontabiliteti i menaxhimit pajtohet me të gjithë konsulentët që morën pjesë në përgatitjen e këtij materiali.
Në fund të fundit, një nga arsyet më të rëndësishme dhe më të zakonshme për mungesën e zhvillimit të suksesshëm të një kompanie është se menaxherët e saj thjesht nuk e dinë se cili nga aktivitetet ose departamentet është më fitimprurës dhe, më e rëndësishmja, pse.
Vendosja e saktë e kontabilitetit të menaxhimit ju lejon të merrni informacionin e nevojshëm për përcaktimin e prioriteteve në aktivitetet e kompanisë dhe planifikimin e punës së mëtejshme, ofron një bazë për vlerësimin e perspektivave të mundësive në zhvillim dhe siguron mekanizma për monitorimin e zbatimit të vendimeve të marra.
Përkundër faktit se për shumë kontabilistë, specialistë financiarë dhe menaxherë termi " Kontabiliteti i Menaxhimit“Është bërë i njohur dhe i përdorur shpesh, diskutimi se çfarë është kontabiliteti i menaxhimit nuk është aspak një ushtrim kot.
Deri më tani, shumica e drejtorëve dhe drejtuesve të shërbimeve financiare të kompanive vendase nuk i imagjinojnë avantazhet reale që ofron përdorimi korrekt i kontabilitetit të menaxhimit, shpesh duke e identifikuar atë me kontabilitetin financiar të krijuar për të përmbushur nevojat e informacionit të inspektoratit tatimor, investitorëve ose aksionarëve. .
Nga rruga, nuk ka unitet në të kuptuarit e gamës së detyrave të kontabilitetit të menaxhimit midis ekspertëve: disa besojnë se gama e çështjeve përfshin sigurimin e informacionit kontabël për të gjithë konsumatorët jashtë fushës së sistemi shtetëror kontabilitetit, domethënë, veçanërisht ndaj aksionarëve dhe kreditorëve. Të tjerët i drejtohen përvojës botërore: në Perëndim, sistemi i kontabilitetit ndahet, si rregull, në dy nënsisteme - të jashtëm, financiar dhe të brendshëm, menaxherial (prodhues, operacional). Kjo ndarje është për shkak të ndryshimit në qëllimet dhe objektivat e kontabilitetit të jashtëm dhe të brendshëm.
Kontabiliteti financiar (i jashtëm) krijon informacion për shpenzimet korente në fushat kryesore të këtyre shpenzimeve, të ardhurat e kompanisë, gjendjen e të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve, madhësinë e investimeve financiare dhe të ardhurat prej tyre, gjendjen e burimeve të financimit, etj. Një nga detyrat kryesore të një kontabiliteti të tillë është besueshmëria e kontabilitetit për rezultatet financiare të ndërmarrjes, pronën dhe gjendjen e saj financiare.
Konsumatorët e informacionit në këtë rast janë kryesisht përdorues të jashtëm të ndërmarrjes - autoritetet tatimore shtetërore, bursat, bankat, institucionet financiare, furnitorët dhe blerësit, investitorët e mundshëm. Pasqyrat financiare nuk përfaqësojnë sekretin tregtar të një kompanie, ato janë të hapura për publikim dhe, si rregull, të certifikuara nga një organizatë e pavarur auditimi. Mbajtja e kontabilitetit financiar për ndërmarrjet dhe firmat është e detyrueshme.
Standardet ndërkombëtare të kontabilitetit dhe parimet bazë të kontabilitetit lidhen veçanërisht me sistemet e kontabilitetit financiar.
Sa i përket kontabilitetit të menaxhimit (të brendshëm) të një ndërmarrje, çështja nëse do të krijohet apo jo vendoset nga administrata e kompanisë. Sistemi i brendshëm i kontabilitetit gjeneron, para së gjithash, informacion në lidhje me kostot e prodhimit - dhe për të ashtuquajturat kosto ekonomike, në vend të kontabilitetit.
Kostot grupohen dhe llogariten sipas llojeve, vendeve të shfaqjes së tyre dhe bartësve të kostos. Qendrat e kostos janë njësi dhe ndarje strukturore në të cilat ndodh konsumi fillestar i burimeve të prodhimit (vendet e punës, ekipet, punëtoritë, etj.). Transportuesit e kostos kuptohen si llojet e produkteve (punëve, shërbimeve) të një kompanie të destinuara për shitje në treg.
Në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit identifikohen domosdoshmërisht objektet e kontabilitetit si "qendrat e përgjegjësisë". Menaxhimi i kostos ndodh përmes aktiviteteve të njerëzve përgjegjës për realizueshmërinë e një lloji të caktuar shpenzimi.
Qendra e Përgjegjësisë - element strukturor një ndërmarrje brenda së cilës menaxheri është përgjegjës për përshtatshmërinë e shpenzimeve të bëra.
Vetë administrata e kompanisë vendos se në cilat seksione të klasifikohen kostot, sa detaje të vendosen kostot dhe si t'i lidhin ato me qendrat e përgjegjësisë.
Një tjetër objekt i kontabilitetit të menaxhimit janë rezultatet e aktiviteteve, të cilat gjithashtu mund të merren parasysh nga vendet e origjinës dhe nga bartësit e kostos. Në procesin e krahasimit të kostove dhe rezultateve të objekteve të ndryshme të kontabilitetit, zbulohet efikasiteti i prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike.
Informacioni i kontabilitetit të menaxhimit zakonisht përbën një sekret tregtar të ndërmarrjes dhe nuk i nënshtrohet publikimit. Administrata e shoqërisë përcakton në mënyrë të pavarur përbërjen, kohën dhe shpeshtësinë e paraqitjes së raporteve të brendshme - menaxheriale. Ky sistem kontabiliteti është pak i rregulluar me ligj.
OPSIONET PËR ORGANIZIMIN E KONTABILITETIVE MENAXHIMIT
Sistemet e kontabilitetit të menaxhimit të përdorura në botë mund të klasifikohen sipas një numri kriteresh.
Si shenjë e parë, eksperti propozon parimin e ndërlidhjes midis nënsistemeve të kontabilitetit të një ndërmarrje - financiare dhe menaxheriale. Në praktikën e kontabilitetit perëndimor, përdoren dy opsione për komunikim midis menaxhimit dhe kontabilitetit financiar: përdorimi i llogarive të kontrollit, të cilat janë llogaritë e shpenzimeve dhe të ardhurave të kontabilitetit financiar, ose llogaritë pasqyruese (llogaritë e ekranit). Kështu, sistemi i kontabilitetit mund të jetë i vetëm (monist) ose të përbëhet nga dy nënsisteme autonome, të mbyllura.
Nga pikëpamja e kontabilitetit të kostos (ose më saktë, efikasiteti i tij - faktori më i rëndësishëm në menaxhim), sistemet e kontabilitetit të menaxhimit mund të ndahen në ato që marrin parasysh kostot e kaluara dhe ato që përdorin sistemin "kosto standarde".
Sistemi "kosto standarde" përfshin zhvillimin e standardeve për kostot e punës, materialet, kostot e përgjithshme, përgatitjen e kostos standarde dhe llogaritjen e kostove aktuale, duke theksuar devijimet nga standardet për të kontrolluar formimin e kostove aktuale dhe për të menaxhuar në mënyrë aktive procesin. të formimit të saj.
Së fundi, opsioni i tretë për klasifikimin e sistemeve të kontabilitetit të menaxhimit janë ato në të cilat kostoja përfshin kostot e plota, dhe ato në të cilat përdoret sistemi i "kostos direkte". Në rastin e parë, të gjitha kostot aktuale të prodhimit ndahen në të drejtpërdrejta (që i atribuohen drejtpërdrejt objekteve të kostos) dhe indirekte (që i atribuohen objekteve të kostos vetëm në fund të periudhës raportuese). Kjo është e ashtuquajtura metodë e kontabilitetit dhe llogaritjes së kostos së plotë. Në rastin e dytë, në kuadrin e kostos së objekteve, planifikohet dhe merret parasysh kosto jo e plotë, e kufizuar.
Kur përdoret sistemi i kostos direkte, kostoja mund të përfshijë vetëm kosto direkte; vetëm variabël, domethënë kosto në varësi të ndryshimeve në vëllimet e prodhimit; kostoja mund të llogaritet bazuar vetëm në kostot e prodhimit që lidhen me prodhimin e një produkti të caktuar, kryerjen e punës ose ofrimin e shërbimeve, edhe nëse ato janë të natyrës indirekte...
Por, pavarësisht nga plotësia e ndryshueshme e përfshirjes së llojeve të ndryshme të shpenzimeve në koston e objektit të llogaritjes, ajo që është e përbashkët për këtë qasje është se llojet e tjera të kostove, të cilat për nga thelbi i tyre ekonomik përbëjnë pjesë të kostove korrente që lidhen me këtë objekt, nuk përfshihen në llogaritje, por rimbursohen në një shumë të vetme nga të ardhurat (ose fitimi bruto).
Proceset e tregut me luhatjet e tyre në çmime, vëllimet e prodhimit dhe ndryshimet e ndryshme të tregut ndikojnë ndjeshëm në "sjelljen" e kostos së produkteve, e për rrjedhojë edhe në fitimin.
Prandaj, ka një nevojë jashtëzakonisht të madhe për informacion mbi kostot e prodhimit të produkteve dhe shitjet e tyre, të cilat nuk shtrembërohen si rezultat i shpërndarjes së kostove indirekte dhe kostove relativisht konstante. Një informacion i tillë në formën e të dhënave për kostot jo të plota të prodhimit (përsa i përket kostove direkte, variabile ose të gjitha të prodhimit) dhe të ardhurave marxhinale (shuma e mbulimit) - diferenca midis çmimit të shitjes (të ardhurave nga shitjet) dhe kostos jo të plotë të produktit ose produkteve. shitur në përgjithësi, sigurohet nga sistemi "kosto direkt".
Në përgjithësi, sot në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të kostos dhe fitimit në Perëndim, shpesh deklarohet dhe zbatohet parimi i mëposhtëm: kostoja më e saktë e një produkti nuk është ai që në mënyrë më të plotë, pas llogaritjeve dhe shpërndarjeve të shumta, përfshin të gjitha llojet e shpenzimeve të ndërmarrjes, por ajo që përfshin vetëm kostot që lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e këtyre produkteve, kryerjen e punëve dhe shërbimeve.
Është e rëndësishme që duke përdorur sistemin e kostos direkte, të mund të studioni shpejt marrëdhëniet midis vëllimit të prodhimit dhe kostove (kosto, të ardhura, fitim, të ardhura marxhinale). Kjo marrëdhënie mund të studiohet si në mënyrë grafike ashtu edhe analitike.
Avantazhi kryesor i sistemit të kostos direkte është se, bazuar në informacionin e marrë në të, ju mund të merrni vendime të ndryshme operacionale për menaxhimin e ndërmarrjes. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me aftësinë për të zbatuar një politikë çmimi efektive. Metodat tradicionale klasike të çmimeve të bazuara në llogaritjen e kostos së plotë aktuale nuk ofrojnë gjithmonë efikasitet politikën e çmimeve ndërmarrje që operon në treg.
Aktualisht, në vendet e zhvilluara të botës, qasjet ndaj çmimit janë më të njohura, të cilat së pari marrin parasysh faktorët më të lidhur me kërkesën sesa me ofertën, domethënë një vlerësim se sa mund dhe sa dëshiron të paguajë blerësi për produktin e ofruar. Pasi të jetë vendosur çmimi i ekuilibrit, kompania duhet të analizojë të gjitha kostot e saj dhe të përpiqet t'i zvogëlojë ato sa më shumë që të jetë e mundur.
Përveç informacionit për sasinë e kostove që lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e një produkti të caktuar, menaxherët e ndërmarrjeve duhet të kenë informacion për kufijtë e mundshëm të uljes së çmimeve në varësi të ndikimit të faktorëve të ndryshëm të tregut. Prandaj, në kontabilitetin e menaxhimit perëndimor ekzistojnë koncepte të kufijve të çmimeve më të ulëta afatgjata dhe afatshkurtra.
Kati i çmimeve afatgjatë tregon se çfarë çmimi mund të vendoset për të mbuluar minimalisht kostot e plota të prodhimit dhe marketingut të një produkti; është e barabartë me koston e plotë të produkteve. Kati i çmimeve afatshkurtër fokusohet në një çmim që mbulon vetëm kostot direkte (ndryshueshme); është e barabartë me koston vetëm për sa i përket kostove direkte (të ndryshueshme ose të prodhimit).
ZBATIMI I NJË SISTEM TË KONTABILITETIT MENAXHIMI NË SHOQËRI
Procesi i zbatimit të një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit mund të jetë i suksesshëm nëse plotësohen tre kushte: prania e specialistëve të mirë, pjesëmarrja aktive e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe disponueshmëria e burimeve të veçanta të ndara për këtë detyrë.
Specialistë të mirë. Para së gjithash, duhet të kërkoni ekspertë që kanë përvojë në ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit. Nuk ka nevojë të mashtroheni për përvojën tuaj si kontabilist: për këtë qëllim, një përvojë e tillë në vetvete nuk do të thotë pothuajse asgjë. E njëjta gjë, edhe pse në një masë më të vogël, vlen edhe për përvojën si menaxher financiar, pasi në disa Kompanitë ruse menaxherët financiarë merren kryesisht me kontabilitet, ndërsa drejtorët financiarë janë figura më “politike”.
Madje, mund të ia vlen të preferoni të diplomuarit e papërvojë të universiteteve të ekonomisë ose shkollave të biznesit, të cilat kanë mësuar mirë kontabilitetin e menaxhimit (si një kurs i veçantë ose një grup kursesh).
Në disa raste, ka kuptim të punësosh një kompani këshilluese. Por duhet pasur parasysh se organizatat priren të ndryshojnë, dhe për kontabilitetin menaxherial që nuk ka standarde, një nga faktorët kryesorë përcaktues është struktura e kompanisë. Nëse sistemi juaj i kontabilitetit të menaxhimit nuk ndryshon së bashku me organizatën, ai thjesht do të humbasë efektivitetin e tij, duke u kthyer në një burim tjetër kostosh të panevojshme.
Rrjedhimisht, pasi të keni përdorur shërbimet e konsulentëve një herë, do të detyroheni në të ardhmen ose t'u drejtoheni atyre vazhdimisht, ose përfundimisht të punësoni specialistët tuaj.
Pjesëmarrja aktive e drejtuesve të lartë të kompanisë. Fatkeqësisht, ky komponent është shpesh një pengesë për organizimin e kontabilitetit të menaxhimit. Shpesh drejtuesi i një kompanie beson se "një specialist e di më mirë" se si të vendosë kontabilitetin e menaxhimit.
Ky është një supozim thelbësisht i pasaktë, pasi kontabiliteti i menaxhimit bëhet me qëllim të plotësimit të nevojave për informacion të vendimmarrësve, dhe para së gjithash, për menaxhmentin e lartë të kompanisë. Kjo do të thotë që për të vendosur siç duhet kontabilitetin e menaxhimit, një specialist duhet të dijë se për çfarë duan të marrin informacion menaxherët e kompanisë. Dhe bazuar në këtë, ndërtoni një sistem të kontabilitetit të menaxhimit.
Kështu, në fazën e vendosjes së problemit të kontabilitetit të menaxhimit, pjesëmarrja e menaxhmentit të lartë është e nevojshme që specialisti të kuptojë si strukturën dhe qëllimet e ndjekura nga kompania, ashtu edhe nevojat për informacion të menaxhimit.
Në të ardhmen, pjesëmarrja e menaxhmentit të lartë është absolutisht e nevojshme për të kapërcyer rezistencën natyrore të menaxherëve dhe performuesve të nivelit të mesëm gjatë ndërtimit dhe korrigjimit të sistemit: praktika tregon se menaxheri mesatar i nivelit të mesëm të paktën në mënyrë pasive i reziston ndërtimit të kontabilitetit të menaxhimit. Në të vërtetë, nëse ngjarja është e suksesshme, menaxhmenti merr një mekanizëm të saktë dhe të rreptë për monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të tij, gjë që është e padëshirueshme për shumicën e interpretuesve, të paktën për shkak të shqetësimit psikologjik.
Ata shpesh thjesht nuk e kuptojnë pse nevojiten masa për të krijuar një sistem të kontabilitetit të menaxhimit dhe hezitojnë të japin informacionin e kërkuar ose të japin informacion të pasaktë ose jo të plotë që shtrembëron pamjen e punëve.
Disponueshmëria e burimeve të dedikuara. Është absolutisht e nevojshme, pasi krijimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit në vetvete është një detyrë shumë serioze dhe kërkon një investim të konsiderueshëm si në kohë ashtu edhe në para, veçanërisht në organizata të mëdha me një strukturë komplekse. Dhe nëse punonjësit e kompanisë janë pak a shumë të zënë me përgjegjësitë e tyre kryesore, nuk duhet të shpresoni se ata, edhe duke qenë specialistë të mirë, do të jenë në gjendje të ndërtojnë një sistem efektiv të kontabilitetit të menaxhimit "në kohën e tyre të lirë".
Nëse menaxhmenti megjithatë vendos për procesin e vështirë, të shtrenjtë dhe të ngadaltë të krijimit të sistemeve të kontabilitetit të menaxhimit, atëherë "në fund të rrugës" e pret një ndjenjë e pakrahasueshme e një organizate të menaxhuar - si nga një makinë e mirë me instrumente të funksionimit të duhur dhe një fuqi. drejtim që e bën mekanizmin të reagojë me ndjeshmëri dhe saktësi ndaj lëvizjes më të vogël të duarve.
Vladimir Nikolaev
Kontabiliteti i menaxhimit është një sistem për mbledhjen, regjistrimin, përmbledhjen dhe sigurimin e informacionit objektiv mbi aktivitetet e një organizate të nevojshme për vendimmarrje nga niveli i menaxhimit të organizatës (menaxherët). Falë organizimit dhe zbatimit të një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit, bëhet e mundur analizimi i gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, shpërndarja e burimeve, optimizimi i kostove dhe përmirësimi i treguesve të performancës financiare.
Objektivat e kontabilitetit të menaxhimit, metodat dhe mjetet e zbatimit të tyre
Futja e kontabilitetit të menaxhimit ju lejon të zgjidhni në mënyrë efektive dhe efikase një sërë problemesh:
- Kryerja e planifikimit të aktiviteteve ekonomike përmes buxhetimit;
- Kontrolloni dhe optimizoni kostot duke marrë menjëherë informacionin;
- Analizoni devijimin e treguesve aktualë nga ata të planifikuar bazuar në raportet e menaxhmentit.
Mënyrat për të zbatuar detyrat e kontabilitetit të menaxhimit:
- Raportimi menaxherial (i brendshëm) dhe financiar (i jashtëm);
- Kontabiliteti operacional;
- Buxhetimi.
Mjetet e zbatimit janë:
- Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve;
- Buxheti i rrjedhës së parasë;
- Bilanci i parashikuar (i planifikuar).
Në përputhje me të gjitha llojet e buxheteve të përdorura në ndërmarrjet në Moskë ose në qytete të vogla në rajonet e largëta të Rusisë, automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit të ndërmarrjeve lejon monitorimin e zbatimit të planeve, analizimin e devijimit të treguesve aktualë nga ato buxhetore, bërjen e rregullimeve dhe bërjen vendimet e menaxhmentit. Në fund të periudhës së planifikimit, përpilohen:
- Pasqyra e rrjedhës së parasë;
- Raporti i fitimeve dhe humbjeve;
- Bilanci.
Parimet themelore të politikës për organizimin e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit
Organizimi i kontabilitetit të menaxhimit bazohet në disa parime të politikës së menaxhimit të kompanisë. Kjo perfshin:
- Frekuenca që korrespondon me ciklet e prodhimit.
- Vazhdimësia e informacionit dhe përdorimi i përsëritur i tij.
- Formimi i treguesve raportues të pranueshëm për të gjitha nivelet e menaxhimit.
- Aplikimi i buxhetimit.
- Vlerësimi i performancës së divizioneve strukturore individuale (CFD).
- Besueshmëria, plotësia, efikasiteti i informacionit, mundësia e analizës.
- Përdorimi i njësive të zakonshme të matjes.
Kërkesat për sistemin e kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje
Automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit të një ndërmarrje duhet të plotësojë disa kërkesa:
- Plotësia dhe objektiviteti i shfaqjes së të gjitha fakteve të aktivitetit ekonomik.
- Regjistrimi dhe sigurimi në kohë i të dhënave.
- Rëndësia e treguesve.
- Integriteti i sistemit të kontabilitetit të menaxhimit.
- E qartë për të gjithë përdoruesit.
- Rregullsia.
Objektet e kontabilitetit të menaxhimit
Kontabiliteti i kostos është një nga detyrat më të rëndësishme të kontabilitetit të menaxhimit të ndërmarrjes. Objektiviteti dhe efikasiteti i informacionit të marrë nga menaxherët në të gjitha nivelet, veçanërisht në drejtim të kostove, ndikon në efektivitetin e vendimeve që ata marrin. Prandaj, procesi i regjistrimit në kohë të treguesve të përdorimit të burimeve është shumë i rëndësishëm në aktivitetet aktuale të ndërmarrjeve në Moskë dhe rajone të tjera të Federatës Ruse. E tij zbatim efektiv e mundur përmes përdorimit të softuerit të kontabilitetit të menaxhimit. Grupi i objekteve të kontabilitetit të menaxhimit mund të kombinohet në grupe:
- Burimet e prodhimit;
- Proceset ekonomike;
- Të ardhurat dhe shpenzimet;
- Njësitë strukturore (me lokalizimin e të ardhurave dhe kostove sipas vendit të origjinës (CF)).
Buxhetimi në kontabilitetin menaxherial
Procesi i buxhetimit ju lejon të sistemoni menaxhimin e ndërmarrjes, të përcaktoni qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato, falë planifikimit dhe specifikimit të treguesve për të gjitha fushat e veprimtarisë dhe ndarjet strukturore. Organizimi i buxhetimit kryhet nga qendrat e përgjegjësisë financiare, duke shpërndarë funksione, kompetenca dhe përgjegjësi, duke përcaktuar fushën e përgjegjësisë dhe duke formuar disa lloje planesh me detaje maksimale. Kjo qasje lejon:
- arritjen e qëllimeve të planifikuara;
- optimizoni kostot;
- përdorimi racional i burimeve;
- shpërndani në mënyrë optimale fondet;
- përmirësimin e performancës së aktiviteteve të biznesit në përgjithësi.
Parashikimi i Ndërmarrjeve
Formimi modeli i buxhetit varet nga specifikat dhe lloji i veprimtarisë së ndërmarrjes. Por të njëjtat parime përdoren ende në krijimin e tij.
1. Integrimi buxhetor. Për të siguruar efikasitetin e planifikimit, mund të krijohen një numër i konsiderueshëm i llojeve të buxheteve: operativ dhe financiar. Ato mund të formohen për çdo Distrikt Federal Qendror individualisht. Por të gjitha janë të ndërlidhura dhe të kombinuara në një sistem të përbashkët buxhetor. Masterplani është buxheti i konsoliduar i kompanisë.
2. Parimi i konsistencës. Të gjitha buxhetet hartohen në përputhje me rregullore të caktuara dhe janë të ndërlidhura me njëri-tjetrin. Ato parësore janë buxhetet operative, treguesit e të cilëve përmblidhen në Buxhetin e përgjithshëm të të Ardhurave dhe Shpenzimeve, që nganjëherë quhet edhe Buxheti i Fitimit dhe Humbjes. Mbi bazën e tij, hartohen llojet financiare të buxheteve: buxheti i fluksit të parasë, bilanci i parashikimit, buxheti i kapitalit.
3. Sistemi i buxhetimit zbatohet në bazë të rregulloreve (normave dhe standardeve të caktuara).
4. Buxhetimi nga fundi në fund. Buxheti i konsoliduar kombinon të gjitha llojet e planeve të ndërmarrjes, të gjitha ato janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën.
5. Krahasueshmëria metodologjike. Gjatë hartimit të të gjitha llojeve të buxheteve, përdoren metodologji dhe qasje uniforme. Kjo është e nevojshme për të kryer analiza cilësore dhe kontroll mbi zbatimin e planeve bazuar në tregues të krahasueshëm.
Organizimi i kontabilitetit të menaxhimit
Të gjitha llojet e raportimeve që shoqërojnë kontabilitetin e menaxhimit janë burime informacioni për analizë. Në sintezë me raportet e përdorura në buxhetim, ato janë baza për:
- vendimmarrje,
- duke vlerësuar gjendjen financiare të shoqërisë, aftësinë paguese dhe likuiditetin e saj,
- parashikimi i dinamikës së zhvillimit në të ardhmen,
- atraktiviteti i investimeve,
- identifikimin e pengesave dhe zhvillimin e masave për eliminimin e tyre,
- rregullime të planeve,
- monitorimin e zbatimit të planeve,
- optimizimi i kostos,
- shpërndarja racionale e të ardhurave,
- parandalimi i boshllëqeve të parave (mungesa aktuale e fondeve),
- menaxhimi i burimeve të sistemit,
- optimizimi i sasisë së inventarit,
- përcaktimin e mjaftueshmërisë së fondeve të veta për realizimin e projekteve investive,
- nevoja për të tërhequr fonde të huazuara për zbatimin e suksesshëm të teknologjive të reja dhe blerjen e aseteve fikse;
- identifikimin e fushave premtuese të zhvillimit,
- analiza e devijimeve të treguesve aktualë nga ata të planifikuar për të monitoruar ekzekutimin e buxheteve dhe përshtatjen e tyre për të arritur qëllimet e përcaktuara;
- zbatimi i masave që synojnë përmirësimin e rezultateve të performancës financiare në përgjithësi.
Qëllimi kryesor i kontabilitetit të menaxhimit është gjetja e rezervave për të përmirësuar efikasitetin e ndërmarrjes. I gjithë informacioni i marrë përmes automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit duhet të jetë i kërkuar nga menaxherët në të gjitha nivelet, të jetë me interes ekonomik për ta dhe të jetë baza për marrjen e vendimeve racionale që kontribuojnë në zhvillimin e mëtejshëm pozitiv të kompanisë.
Llojet e raportimit të menaxhmentit
Të gjitha llojet e raportimit të menaxhmentit duhet të eliminojnë pasigurinë dhe të ofrojnë një pasqyrë objektive, e cila është e nevojshme për kryerjen e funksioneve të menaxhimit. Prandaj, për shembull, automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit është një sistem treguesish të lidhur që kanë një grup të plotë karakteristikash të nevojshme për të justifikuar vendimet e bazuara në të dhëna objektive.
Të gjitha llojet e raportimit të menaxhimit kanë forma standarde (në përputhje me politikat e miratuara të kontabilitetit), por ato mund të detajohen në varësi të nevojave të kompanisë për dekodimin e të dhënave. Për shembull, për të përcaktuar kategoritë blerësit potencial ose grupet prioritare të mallrave, mund të përdoret një raport i veçantë që përfshin përgjithësimin e gamës së mallrave dhe klientëve të synuar sipas një numri karakteristikash.
Formimi i kontabilitetit të menaxhimit
Formimi i kontabilitetit të menaxhimit mund të grupohet në tre blloqe kryesore:
- Raportimi i gjendjes financiare të kompanisë dhe ndryshimeve të saj, rezultateve të operacioneve.
- Raportimi mbi treguesit kryesorë të performancës.
- Raportimi për realizimin e buxhetit.
Më shpesh, në ndërmarrjet ku projektet zbatohen për qëllime të kontabilitetit administrativ, përdoren format e mëposhtme të raportimit:
- Pasqyra e rrjedhës së parasë
- Raporti i shitjeve
- Raporti i prodhimit
- Raporti i prokurimit
- Raporti i inventarit të lëndëve të para
- Raporti i Produkteve të Përfunduara
- Raporti i llogarive të arkëtueshme
- Raporti i llogarive të pagueshme.
Për një interpretim të qartë të objekteve, mund të përdoren klasifikues të ndryshëm. Llojet dhe sasia e tyre përcaktohen në bazë të nevojave të shoqërisë dhe janë të parashikuara në dispozitat e politikës së menaxhimit, e cila formohet nga departamenti i kontabilitetit administrativ.
Në ndërmarrjet në Moskë dhe qytete të tjera në Federatën Ruse, më shpesh përdoren llojet e mëposhtme të klasifikuesve:
- Llojet e produkteve
- Llojet e punës
- Llojet e shërbimeve
- Llojet e të ardhurave
- Qendrat e kostos
- Qendrat e Përgjegjësisë Financiare
- Llojet e kostove
- Llojet e aseteve
- Llojet e kapitalit aksionar
- Llojet e detyrimeve
- Drejtimet e investimit
- Projektet
- Proceset kryesore dhe ndihmëse të biznesit
- Kategoritë e personelit
- Kategoritë e palëve.
Skema e llogarive për kontabilitetin e menaxhimit "WA: Financier" mund të korrespondojë me llogaritë standarde të kontabilitetit (financiare). Është një mjet për shfaqjen sistematike të informacionit dhe grupimin e tij sipas karakteristikave të përgjithshme. Skema e llogarive mund të formohet në përputhje me objektivat e kompanisë; ju lejon të grumbulloni sistematikisht të gjitha informacionet në lidhje me aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes.
Tiparet dhe dallimet e përbashkëta ndërmjet menaxhimit dhe raportimit financiar
Të gjitha ndërmarrjet në Moskë dhe qytete të tjera të Rusisë duhet të mbajnë shënime financiare, pasi ato rregullohen nga legjislacioni i Federatës Ruse. Qëllimi i tij është të sigurojë informacion për përdoruesit e jashtëm, duke përfshirë agjencive qeveritare(për shembull, zyra e taksave). Qëllimi i prezantimit të mjeteve të kontabilitetit të menaxhimit është të sigurojë informacion të plotë dhe objektiv për përdoruesit e brendshëm, i cili mund të lehtësojë miratimin e vendimeve efektive të menaxhimit. Informacioni i brendshëm mund të jetë objekt i një sekreti tregtar dhe shpërndarja e tij jashtë kompanisë mund të shoqërohet me sanksione ndaj shkelësve. Pasqyrat financiare janë baza për analizimin e qëndrueshmërisë financiare të një kompanie, të përdorura nga investitorët, kreditorët ose palët e tjera të interesuara për të investuar kapital. Formimi i kontabilitetit të menaxhimit është kryesisht baza për menaxhim efektiv, pasi shfaq informacion objektiv në lidhje me gjendjen aktuale financiare të ndërmarrjes. Me ndihmën e tij, mund të merren vendime operacionale për t'iu përgjigjur në kohën e duhur ndryshimeve në situatën e jashtme ose për të rregulluar shtigjet që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve strategjike.
Format e raportimit financiar janë të standardizuara, pra të kuptueshme për përdoruesit e jashtëm dhe të krahasueshme për sa i përket treguesve. Format e raportimit të menaxhimit të brendshëm mund të ndryshojnë dhe miratohen në përputhje me rregulloret e kompanisë. Por nga ana tjetër, ato duhet gjithashtu të unifikohen në mënyrë që treguesit e performancës të jenë të krahasueshëm në të gjithë funksionimin e njësive strukturore individuale.
Menaxhimi dhe sistemet financiare janë të ndërlidhura dhe kanë të përbashkëta:
- objekte të unifikuara;
- Qasje e përgjithshme për përcaktimin e qëllimeve dhe monitorimin e arritjes së tyre;
- Parime të ngjashme nëse përdoret një plan kontabël identik;
- Futja një herë e të dhënave primare;
- Baza e informacionit përdoret për analiza dhe vendimmarrje të menaxhimit;
- Aplikimi i teknikave të ngjashme.
Shumë transaksione biznesi në sistemet financiare dhe të menaxhimit shfaqen në mënyrë identike, të tjerat ende kërkojnë një qasje specifike, në varësi të politikës së kompanisë që zbatohet në sistemin e menaxhimit. Këto dy lloje të kontabilitetit gjithashtu kanë dallime të rëndësishme; ato lidhen me aspektet e mëposhtme:
- Periodiciteti. Në menaxhim, periudhat e raportimit rregullohen me rregullore të brendshme, në financa - me legjislacionin shtetëror.
- Natyra e treguesve. Në financë - të gjithë treguesit maten në terma të vlerës, në menaxhim - diapazoni i njësive matëse është më i gjerë; përveç kritereve të kostos, mund të përdoren vlera natyrore dhe tregues të cilësisë.
- Niveli i detajeve. Raportimi i menaxhmentit paraqet informacion analitik në mënyrë më të detajuar.
- Metoda e grupimit të të dhënave. Të dy sistemet mund të përdorin parime të ndryshme për grupimin e informacionit.
- Shkalla e saktësisë së informacionit. Në menaxhim, tolerancat janë të mundshme, domethënë gabime të caktuara, të cilat janë të papranueshme në financa.
Fazat kryesore të ngritjes dhe zbatimit të automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit
Fazat kryesore të ngritjes dhe zbatimit të automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit përfshijnë:
- Zhvillimi dhe miratimi i specifikimeve teknike
- Zhvillimi i një strategjie të kompanisë me identifikimin e qëllimeve dhe fushave prioritare
- Analiza dhe diagnostikimi i strukturës ekzistuese organizative, sistemit financiar marrëdhëniet ekonomike, organizimi i prodhimit, sistemet e planifikimit dhe kontabilitetit.
- Krijimi i një baze informacioni për zbatimin e një sistemi menaxhimi.
- Zhvillimi i strukturës financiare të shoqërisë dhe identifikimi i qendrave të përgjegjësisë financiare.
- Zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të kostove, klasifikimi i kostove.
- Formimi i një sistemi raportimi të menaxhimit.
- Ndërtimi i një sistemi buxhetor.
- Prezantimi i kontabilitetit administrativ.
- Automatizimi i procesit.
Në çdo fazë të përcaktimit të detyrave dhe zbatimit të automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit, hartohen rregullore të përshtatshme që përcaktojnë norma dhe rregulla. Ato shfaqen në rregullore specifike, të cilat janë dokumente që pasqyrojnë politikën e kompanisë.
Qasjet metodologjike
Mjetet e kontabilitetit të menaxhimit mund të klasifikohen sipas kritereve të ndryshme, në varësi të qasjeve metodologjike.
1. Në varësi të vëllimit të informacionit të përpunuar, formimi i kontabilitetit të menaxhimit mund të jetë:
- Të sistemuara.
I kryer në baza të rregullta, ai përfshin matjen, vlerësimin dhe kontrollin e kostove për të gjitha llojet e proceseve (furnizim, prodhim, shitje). Të gjitha kostot janë të grupuara sipas artikujve dhe elementeve, burimeve dhe mediave. Po përpilohet një raport i brendshëm, përmbajtja, koha dhe shpeshtësia e ofrimit të të cilit kënaq përdoruesit e brendshëm dhe lejon një vlerësim të aktiviteteve të ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjeve strukturore individuale. - I diferencuar.
Përmbajtja është selektive dhe varet nga objektivat.
2. Në varësi të qëllimeve dhe objektivave të menaxhmentit, formimi i kontabilitetit të menaxhimit mund të jetë:
- Strategjike.
Fokusohet në përcaktimin e perspektivave të zhvillimit të kompanisë dhe ofrimin e informacionit për menaxhmentin e lartë. - Operacionale.
Siguron arritjen e qëllimeve në afat të shkurtër - Prodhimi.
Detyra është të sigurojë informacion në lidhje me koston e prodhimit, sasinë e fitimit dhe koston e inventarit.
3. Në varësi të qasjeve metodologjike për organizimin e kontabilitetit të menaxhimit, mund të përdoren sa vijon:
- Sistemi i integruar (monist). Sistemi i menaxhimit është i ndërlidhur me sistemin financiar. Skema e llogarive në sistemin e menaxhimit është e lidhur me llogaritë financiare.
- Sistemi autonom (dualist) Supozohet se sistemet e menaxhimit dhe ato financiare do të krijohen veçmas. Plani kontabël i sistemit të menaxhimit nuk është i lidhur me atë financiar. Procesi fokusohet vetëm në nevojat e menaxhimit.
4. Për sa i përket fushëveprimit të aktiviteteve dhe strukturës organizative të ndërmarrjeve, sistemi i menaxhimit mund të jetë:
- Sistemi i kompletuar. Ky lloj vlen për aktivitetet e ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjet e saj strukturore individuale.
- Një sistem i mjaftueshëm (me një grup të kufizuar treguesish). Thelbi i këtij lloji është se ai kryhet vetëm për objekte individuale ose grupin e tyre.
5. Për efikasitet dhe kontroll të të dhënave, kontabiliteti mund të përdoret:
- Të dhëna faktike.
Përdoret metoda e atribuimit të burimeve të konsumuara realisht në kosto, duke llogaritur koston aktuale dhe rezultatet financiare nga shitja e produktit. - Të dhënat rregullatore.
Në këtë rast, supozohet se do të zhvillohen norma të caktuara të kostos dhe kontabiliteti do të kryhet gjithashtu sipas normave (standardeve) me devijime të theksuara.
6. Në bazë të plotësisë së kostove mund të dallohen llojet e mëposhtme:
- Kostot e plota.
Çmimi i kostos llogaritet duke përfshirë të gjitha kostot - Margjinale.
Është llogaritur kostoja e reduktuar.
Rregullat që promovojnë zbatimin efektiv të kontabilitetit të menaxhimit në një ndërmarrje
Automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit duhet të jetë procesi i sistemit. Në praktikë, kur zgjidhin këtë problem, menaxherët e kompanive edhe në Moskë, qendra e përqendrimit të informacionit të biznesit, pranojnë një sërë gabime tipike, korrigjimi i të cilave çon në kosto shtesë financiare dhe humbje kohe. Për të shmangur probleme të tilla, mbani parasysh rregullat e mëposhtme.
1. Raportet e menaxhimit të brendshëm duhet të përmbajnë vetëm informacionin e nevojshëm dhe të jenë në një formë të lehtë për t'u kuptuar. Ato duhet të jenë të strukturuara, të lehta për t'u lexuar dhe vizuale. Ato duhet të përfshijnë vetëm ato detaje që janë të nevojshme për qëllime menaxheriale. Kjo qasje jo vetëm që redukton kohën e përpunimit të dokumenteve, por gjithashtu i bën ato më informuese dhe të dobishme.
2. Vlerësimi i elementeve të raportimit duhet të bëhet jo vetëm mbi bazën e metodave financiare, por edhe duke përdorur metodologji të tjera. Gjatë krijimit të rregullave, standardet ndërkombëtare duhet të përdoren së bashku me rregullat ruse.
3. Zbatimi efektiv i automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit mund të kryhet vetëm pas një diagnoze të detajuar të kompanisë dhe kryerjes së punës shpjeguese midis menaxherëve për nevojën për një veprim të tillë.
4. Një numër i konsiderueshëm punonjësish duhet të përfshihen në procesin e krijimit të kontabilitetit të menaxhimit, pasi një gamë mjaft e gjerë personeli do të përdorë bazën e informacionit për qëllime të menaxhimit dhe zbatimit të procesit të shitjes. Kjo detyrë nuk mund t'u besohet vetëm kontabilistëve, ekonomistëve dhe financierëve.
5. Gjatë zbatimit të automatizimit të kontabilitetit të menaxhimit, është e nevojshme të përcaktohet me saktësi skema e proceseve të biznesit, të optimizohet dhe të shpërndahen funksionet, të krijohet përshkrimet e punës. Kjo qasje do të shmangë dyfishimin e funksioneve.
6. Futja e kontabilitetit të menaxhimit përfshin zgjidhjen e një sërë problemesh me qëllim rritjen e efikasitetit dhe cilësisë së menaxhimit dhe përmirësimin e rezultateve të performancës në të gjitha fushat. Prandaj, nuk mund të fokusohet në zgjidhjen e një problemi të vetëm. Për shembull, sigurimi i rrjedhës së dokumentit.
7. Procesi i përmirësimit të formimit të kontabilitetit drejtues duhet të jetë i përhershëm. Është e pamundur të lejohet që optimizimi i kryer një herë të konsiderohet një veprim i mjaftueshëm. Sistemi duhet të përmirësohet rregullisht, të futen produkte të reja softuerike dhe të përdoren metodologji novatore.
8. Është e nevojshme të krijohen rregullore për rrjedhën e dokumenteve që përcaktojnë afatet për dorëzimin e dokumenteve, paraqitjen e raporteve dhe motivimin e stafit për respektimin e rregullave. Një plan i rrjedhës së dokumenteve mund të jetë një zgjidhje efektive.
9. Kultura e korporatës përfshin shkëmbimin e informacionit brenda një afati kohor të përcaktuar rreptësisht. Futja e teknologjisë së informacionit bën të mundur zbatimin efektiv të këtij procesi.
10. Mjetet e kontabilitetit të menaxhimit duhet të korrespondojnë me detyrat e vendosura nga kompania. Kufizimi i aftësive për shkak të faktorëve teknikë nuk duhet të shkaktojë probleme shtesë në ndërmarrje.
Kontabiliteti i menaxhimit në "WA: Financier" (platforma 1C 8) - një zgjidhje moderne
Ndërsa një kompani zhvillohet, struktura e saj organizative bëhet më komplekse dhe vëllimi i informacionit të përpunuar rritet. Ekziston nevoja për të automatizuar proceset. Organizimi efektiv i një sistemi menaxhimi shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me përdorimin e produkteve të ndryshme softuerike. Një numër i konsiderueshëm transaksionesh biznesi, një gamë e madhe mallrash, një listë e madhe e palëve - kjo është një pjesë e vogël e listës së kritereve që kontribuojnë në kompleksitetin e procesit.
Në fazat e para pas krijimit të një ndërmarrje në Moskë ose në një qytet tjetër në Rusi, kontabiliteti i menaxhimit mund të kryhet duke përdorur tabela të thjeshta EXEL. Kjo qasje është efektive për vëllime të vogla të transaksioneve të biznesit. Është krejt e natyrshme që me një sasi të vogël të kapitalit fillestar, ndërmarrjet e vogla përdorin metoda që mund të merren falas. Ndërsa një kompani zhvillohet, rritet jo vetëm numri i transaksioneve të biznesit që mund të përpunohen, por edhe sasia e kapitalit që mund të investohet në teknologjinë e informacionit dhe software. Programet speciale ofrojnë sistematizimin dhe efikasitetin e marrjes së informacionit. Zgjidhja më e popullarizuar e problemit është zbatimi i mjeteve të kontabilitetit të menaxhimit në "WA: Financier".
Kompanitë e mëdha përdorin sisteme ERP që u lejojnë atyre të mbajnë të gjitha llojet e kontabilitetit në të njëjtën kohë. Por zgjidhje të tilla janë shumë të shtrenjta.
Kryerja e parashikimit në një ndërmarrje duke përdorur kontabilitetin e automatizuar të menaxhimit ju lejon të përpunoni shpejt sasi të konsiderueshme informacioni. Në kombinim me module shtesë, funksionet e sistemit mund të zgjerohen. Përdoruesit marrin një sërë përfitimesh:
- një gamë e gjerë mjetesh për kontabilitet dhe kontroll, duke ju lejuar të merrni shpejt informacion dhe ta analizoni atë nga këndvështrime të ndryshme;
- sistemet dhe modulet e përdorura janë lehtësisht të personalizueshme në përputhje me politikën e kontabilitetit dhe specifikat e aktiviteteve të kompanisë;
- Performanca e lartë e mjeteve të automatizimit ju lejon të përpunoni menjëherë sasi të konsiderueshme informacioni.
Automatizimi i kontabilitetit të menaxhimit
Programet e kontabilitetit të menaxhimit ju lejojnë të zgjidhni problemet e automatizimit të procesit, kontrollit dhe raportimit. Universale dhe zgjidhje efektiveështë linja e produkteve të softuerit “WA: Financier”. Ato mund të përdoren në ndërmarrje me specifika dhe vëllime të ndryshme të rrjedhës së dokumenteve në ndërmarrjet në Moskë dhe rajone të tjera të Rusisë. Ato janë efektive për përdorim në organizata me një shërbim financiar të dedikuar, si dhe në kompani që operojnë me të dhëna të grumbulluara të marra nga sisteme të jashtme.
Modulet e sugjeruara për automatizim:
- Për të siguruar funksionimin efikas të thesarit dhe formimin e sistemit të menaxhimit të fluksit të parasë, mund të përdoret moduli "Menaxhimi i parasë" (shkurtuar si "UDS");
- Për të krijuar një buxhet të të ardhurave dhe shpenzimeve dhe një bilanc parashikimi, përdoret moduli "Buxhetimi";
- Për të mbajtur kontabilitetin e menaxhimit sipas standardeve të korporatës dhe SNRF-ve, mund të përdoret moduli “Menaxhimi i Kontabilitetit/SNRF”;
Duke përdorur produktet softuerike "WA: Financier", ju mund të zbatoni opsione të ndryshme për të siguruar automatizimin e proceseve të kontabilitetit dhe buxhetimit.
A. Buxhetimi.
Për të zgjidhur problemet e buxhetimit dhe për të automatizuar proceset, mund të përdorni produkte të ndryshme"WA: Financier":
1. Nëse është e nevojshme të zbatohet një gamë e plotë e buxhetimit, përdorni modulin “WA: Financier. Buxhetimi”.
2. Nëse ndërmarrja ka për detyrë vetëm menaxhimin e parasë në bazë të regjistrimeve të rrjedhës së parasë, mund të përdoret moduli “WA: Financier”. UDS".
B. Kontabiliteti i menaxhimit operacional.
Për të organizuar në mënyrë efektive kontabilitetin e menaxhimit operacional dhe për të automatizuar procesin duke përdorur produktet WA: Financier, mund të përdorni zgjidhjet e mëposhtme:
3. Për kontabilitetin operacional të flukseve monetare përdoret moduli “WA: Financier”. UDS" (Menaxhimi i parave të gatshme);
4. Për kontabilitetin menaxherial është efektiv përdorimi i modulit “WA: Financier. UprUchet/IFRS";
5. Nëse për kontabilitet dhe analizë operacionale kapital qarkullues Nëse keni nevojë të përdorni funksionet e rezervimit të mallrave, llogaritjet komplekse të kostos dhe operacionet e tjera specifike tregtare, atëherë moduli "WA: Financier. UprUchet/IFRS" përdoret si një shtesë në një program të specializuar për kontabilitetin e menaxhimit (për shembull, në 1C 8 Trade Management). Në këtë rast, sistemi do të sigurojë automatizimin e funksioneve të blerjes dhe shitjes, dhe modulin “WA: Financier. UprUchet/IFRS" - funksionet e shërbimit financiar për transmetimin e të dhënave të analizës operacionale.
B. Raportimi i menaxhmentit.
Modulet e mëposhtme mund të përdoren për të gjeneruar dhe analizuar raporte:
6. Sipas rrjedhës së parasë - “WA: Financier. Menaxhimi i parave të gatshme";
7. "WA: Financier". Kontabiliteti i Menaxhimit/SNRF" - për gjenerimin e raportimit të menaxhimit (të brendshëm) dhe raportimit financiar (të jashtëm), duke përfshirë sipas standardeve SNRF.
I. Çfarë është kontabiliteti i menaxhimit.Historia e kontabilitetit daton që nga ndarja e kontabilitetit të menaxhimit nga sistemi i përgjithshëm deri në vitet pesëdhjetë të shekullit të kaluar. Para së gjithash, kjo ishte për shkak të problemit të rritjes së efikasitetit të aktiviteteve të biznesit. Në përputhje me përkufizimin e Institutit Kanadez të Teknologjisë të Albertës Jugore, dhënë në një nga seminaret e mbajtura në Rusi,
"Kontabiliteti i Menaxhimit mat dhe raporton informacionin financiar dhe llojet e tjera të informacionit që ndihmojnë në arritjen e qëllimeve organizative, të tilla si përvetësimi ose konsumimi i burimeve. Kontabiliteti i menaxhimit ofron të dhëna përmbledhëse për të komunikuar rezultatet operacionale në të gjitha nivelet e menaxhimit duke identifikuar mundësitë dhe problemet e organizatës."
Shkurtimisht, kontabiliteti i menaxhimit mund të përkufizohet si një sistem i organizimit, mbledhjes dhe grumbullimit të të dhënave kontabël që synojnë zgjidhjen e problemeve specifike të menaxhimit.
Funksionimi i suksesshëm i sistemit të kontabilitetit të menaxhimit kontribuon në zbatimin efektiv të funksioneve të sistemit të përgjithshëm të menaxhimit të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, administrata e ndërmarrjes vendos në mënyrë të pavarur çështjet e organizimit të kontabilitetit të menaxhimit - si të klasifikohen kostot, sa të detajohen ku lindin kostot, si të mbahen regjistrat e kostove aktuale ose të planifikuara, si të organizohet raportimi dhe kontrolli i brendshëm i menaxhimit në ndërmarrje.
Meqenëse kontabiliteti menaxherial është pjesë integrale sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes dhe nuk kufizohet në Parimet e Kontabilitetit të Pranuara Përgjithësisht (GAAP), atëherë kur e ndërtoni atë, pikat e fillimit janë si më poshtë:
- Pajtueshmëria me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes;
- Pasqyrimi i veçorive të proceseve teknologjike të mallrave të prodhuara ose shërbimeve të ofruara;
- Optimizimi i strukturës dhe nivelit të detajeve të bazës së të dhënave të kontabilitetit të përdorur nga menaxherët;
- Konsistenca me parimet e përgjithshme formimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.
II. Kontabiliteti i menaxhimit në mënyrën sovjetike.
Është e vështirë të besohet, por jo shumë kohë më parë në Rusi dhe vendet fqinje koncepti i menaxhimit ekzistonte vetëm për ato kompani që, për shkak të specifikave të biznesit të tyre, ishin të integruara ngushtë në ekonominë botërore. Shembulli më i mrekullueshëm janë korporatat e naftës dhe gazit apo transportit.
Gradualisht u bë e qartë se mbajtja e kontabilitetit të brendshëm të menaxhimit është e nevojshme për operacione efektive ndonjë ndërmarrjeve. Duket se problemi i vendosjes së kontabilitetit të menaxhimit në sektorin e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme është shfaqur në të gjithë ashpërsinë e tij tani.
Para së gjithash, kjo është për shkak të faktit se:
- pavarësisht nga prania e një numri të vetitë e përgjithshme, Kushtet e funksionimit janë individuale për çdo ndërmarrje;
- Sistemet perëndimore të automatizimit (madje edhe ato që synojnë ndërmarrjet e mesme) janë shumë të shtrenjta dhe në shumicën e rasteve nuk marrin parasysh dinamikën e situatës ekonomike në vendet e ish-BRSS;
- Zbatimi i sistemeve perëndimore të automatizimit të menaxhimit, si rregull, kërkon riinxhinierimin e proceseve të biznesit sipas standardeve perëndimore, dhe ky është një proces shumë i dhimbshëm.
“Çdo student i kësaj disipline duhet të jetë në gjendje të imagjinojë kontabilitetin e menaxhimit si një mekanizëm menaxhimi aktiviteti sipërmarrës ndërmarrjet e fokusuara në realizimin e fitimit dhe arritjen e qëllimeve në tregun e mallrave dhe shërbimeve”.
Sidoqoftë, as ne dhe as Perëndimi nuk kemi një qasje të unifikuar për të kuptuar thelbin e kontabilitetit të menaxhimit.
Në vende ish Bashkimi Ka dy qasje kryesore. Sipas të parës, kontabiliteti i menaxhimit kuptohet në një kuptim të gjerë dhe shoqërohet me sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes dhe të gjitha funksionet e tij në tërësi.
Qasja e dytë (kjo ka të bëjë kryesisht me pronarët dhe menaxherët e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme) supozon nevojën për të mbajtur në mënyrë të pavarur të dhëna të tilla që do të ndihmonin në reale menaxhimin e ndërmarrjes. Në këtë rast, motivi kryesor për mbajtjen e një sistemi të veçantë të menaxhimit më së shpeshti bëhet dëshira e menaxherit për të krijuar modelin e tij "origjinal" të kontabilitetit - ai që do të pasqyronte si karakteristikat e një ndërmarrje të caktuar ashtu edhe pikëpamjen personale, subjektive të menaxherit për menaxhimin e biznesit. .
Një motiv tjetër mund të jetë dëshira për të ndarë informacionin thjesht menaxherial nga të dhënat operacionale dhe kontabël dhe për të mbajtur menaxhimin në mënyrë të pavarur, pa u mbështetur në kontabilistët dhe nëpunësit e tjerë që gjenerojnë dokumente parësore.
Deri vonë, ekzistonte (dhe në disa vende vazhdon të ekzistojë) një qasje e tretë, kur menaxhimi perceptohet dhe ndërtohet si kontabilitet aktual në ndërmarrje. Në një situatë të tillë, kontabiliteti financiar i një organizate është një nëngrup i kontabilitetit të menaxhimit dhe mbahet për të pasqyruar saktë aktivitetet e të gjitha divizioneve që përbëjnë kompaninë në të dhënat e kontabilitetit. Para së gjithash, kjo është e nevojshme për të grumbulluar informacione të nevojshme për konsumatorët "të jashtëm" (autoritetet tatimore, investitorët, kreditorët).
Pas hyrjes në fuqi të pjesës së dytë të Kodit Tatimor të Federatës Ruse, orientimi i synuar i të gjithë sistemit të kontabilitetit të një ndërmarrje ndryshon; qëllimi i tij modern është formimi i një baze informacioni dhe analitike për marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Unë mendoj se nuk është sekret për askënd që Kodi Tatimor në Rusi u lobua nga korporata të mëdha. Kjo do t'i lejojë ata të tregojnë zyrtarisht pasuritë e tyre kur dorëzojnë raporte (si në përputhje me kërkesat e autoriteteve ruse ashtu edhe ato ndërkombëtare) - para së gjithash, kjo është e nevojshme për të ruajtur besimin e investitorëve.
Dhe në të njëjtën kohë, korporatat e mëdha do të jenë në gjendje të përdorin plotësisht papërsosmëritë e legjislacionit tatimor, si dhe mënyrat ligjore për të minimizuar taksat. Jo çuditërisht, Kodi Tatimor u miratua për ata që nuk duan të paguajnë taksa! Duke vlerësuar realitetet aktuale, mund të themi se detyrat po dalin gjithnjë e më shumë në plan të parë ligjore minimizimi i bazës tatimore të ndërmarrjeve, në vend të skemave të ndryshme kontabël “gri”.
III. Marrëdhënia midis kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit.
Nevojat dhe kërkesat për informacion të drejtuesve dhe menaxherëve nuk mund të plotësohen nga kontabiliteti në mënyrë të plotë arsyet e mëposhtme:
- Vështirësi në të kuptuarit e përmbajtjes ekonomike të zërave dhe formave të pasqyrave financiare, marrëdhëniet e tyre (kompleksiteti është shkaktuar kryesisht nga kërkesat ligjore tepër të rrepta);
- Natyra retrospektive e kontabilitetit;
- Nevoja për të përfshirë dhe vlerësuar veprimet alternative (modelimi dhe parashikimi);
- Nevoja për të gjeneruar informacion me nivele të ndryshme përgjithësimi në varësi të nivelit të menaxhimit;
- Rritja e rëndësisë së informacionit operacional, në vend të kontrollit të fakteve tashmë të realizuara të aktivitetit ekonomik.
Megjithatë, në literaturë të ndryshme shpesh propozohet përdorimi i pasqyrave financiare si bazë informacioni për menaxhimin dhe analizën financiare.
"Raportimi i kontabilitetit është një sistem informacioni ekonomik i krijuar bazuar në të dhënat e kontabilitetit dhe është një mjet analitik që lejon si marrjen e një vlerësimi real të pozicionit në treg të një entiteti biznesi operativ dhe, në një farë mase, modelimin e vendimeve të menaxhimit dhe pasojat e tyre në ato fusha të veprimtarisë që mund të luajnë një rol vendimtar në zhvillimin e organizatës."
Bazuar në të dhënat e bilancit, bëhet një analizë dhe vlerësim i gjendjes financiare të ndërmarrjes dhe përcaktohen tendencat në zhvillimin e saj. Për të analizuar treguesit e bilancit, përdoren teknika të pranuara përgjithësisht:
- Bilanci i leximit;
- Analiza vertikale;
- Analiza horizontale;
- Analiza e trendit;
- Llogaritja e treguesve financiarë.
Ky artikull nuk synon të zbulojë metodat dhe mekanizmat për transformimin e bilancit të menaxhimit nga bilanci i kontabilitetit. Disavantazhet kryesore të kësaj metode u diskutuan më lart.
Le të mendojmë më mirë nëse departamenti i kontabilitetit të një ndërmarrje mund të ndihmojë në organizimin e menaxhimit. Në një literaturë shumë të gjerë (si dhe në praktikë), ekzistojnë dy qasje ekstreme për organizimin e ndërveprimit midis kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit.
Një qasje supozon se regjistrat e menaxhimit dhe të kontabilitetit mbahen në një sistem të vetëm të integruar të ndërmarrjes. Në këtë rast, kontabiliteti sistematik presupozon unitetin e parimeve për pasqyrimin e informacionit kontabël, ndërlidhjen e regjistrave të kontabilitetit dhe raportimit të brendshëm, duke siguruar, nëse është e nevojshme, koordinimin e të dhënave të menaxhimit me kontabilitetin financiar dhe treguesit e raportimit dhe formimin e një politike të unifikuar kontabël. për kontabilitetin financiar dhe menaxhues.
Në një sistem kontabël të integruar, kontabiliteti financiar riorganizohet në një bazë alternative informacioni për formimin e vendimeve të menaxhimit.
Një opsion tjetër për ndërtimin e një sistemi menaxhimi quhet autonom, kur kontabiliteti financiar dhe ai i menaxhimit dallohen si të pavarur dhe secila prej tyre përfaqëson një nënsistem të mbyllur. Në ndërmarrje, duke marrë parasysh këtë, krijohet një shërbim i veçantë (ose emërohet një person përgjegjës për mirëmbajtjen e sistemit të kontrollit). Funksionet e kontabilitetit janë të kufizuara në pasqyrimin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike, dhe kontabiliteti i brendshëm duhet të fshihet prej tij. Në mënyrë ideale, kontabiliteti nuk duhet të dijë fare se çfarë bën kompania.
Siç ndodh shpesh në raste të tilla, e vërteta qëndron mes këndvështrimeve ekstreme. Natyrisht, nga njëra anë, informacioni i menaxhimit kërkon një grupim të ndryshëm të elementeve analitike në krahasim me kontabilitetin (për shembull, për qëllime të kontabilitetit, nomenklatura ndahet në mallra, materiale, njësi, etj., dhe në kontabilitetin e menaxhimit këto mund të jenë grupe sipas funksioneve që kryen, rëndësisë relative, kategorisë së kontrollit etj.).
Përveç kësaj, kontabiliteti, si rregull, ruan të sakta kontabiliteti, dhe në menaxhim, saktësia e kontabilitetit duhet të jetë e tillë që të sigurojë cilësinë e kërkuar të vendimeve të marra (për shembull, kontabiliteti merr parasysh aktivet fikse në kontekstin e çdo njësie, për të cilën krijohet një kartë inventar për çdo aktiv fiks ). Në këtë kuptim, për krijimin e informacionit të sistemuar të besueshëm për administrimin e shpenzimeve dhe kostove, subjekti administrues duhet të ketë regjistrat e tij kontabël.
Nga ana tjetër, ndërtimi i një sistemi menaxhimi autonom çon në kosto shtesë për krijimin e një shërbimi, i cili në disa raste thjesht dyfishon detyrat e kontabilitetit financiar.
Më duket se ka kuptim të përdoret një shërbim kontabiliteti për të përgatitur të dhëna parësore për qendrat e përgjegjësisë së menaxhimit. Pse? Sepse ky shërbim është pjesa më e organizuar (përfshirë metodologjinë) e mbështetjes së informacionit. Ai është një ofrues i informacionit ekonomik të dokumentuar dhe të sistemuar në lidhje me disponueshmërinë dhe përdorimin aktual të pronës dhe burimeve të organizatës, për proceset dhe aktivitetet ekonomike, për detyrimet e borxhit, shlyerjet dhe pretendimet, e kështu me radhë e kështu me radhë.
Përcaktimi i grupit të nevojshëm dhe të mjaftueshëm të dokumentacionit parësor, shpeshtësia e dhënies së tij dhe shkalla e detajeve për të siguruar ndërveprimin e koordinuar midis njësive strukturore dhe zhvillimin e një reagimi në kohë të menaxhimit ndaj kushteve në ndryshim duhet të përcaktohet në fazën e zhvillimit të sistemit të menaxhimit. , në çdo ndërmarrje specifike, dhe më pas zbatohet në një sistem kompjuterik të kontabilitetit.
Funksionet e grupimit përfundimtar dhe analizës së menaxhimit mund t'u caktohen menaxherëve të lartë të kompanisë. Atëherë do të jetë e mundur të mos i zbuloni secilit kontabël informacion konfidencial që prek interesat e menaxhimit ose aksionarëve - me kthim maksimal nga aktivitetet profesionale të këtij kontabilisti të veçantë.
IV. Modeli "Ideal" i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit.
Ndërtimi i një sistemi menaxhimi është i lidhur ngushtë me strukturën organizative të ndërmarrjes, si dhe me problemin e rëndësishëm të realizimit të përfitimeve të mundshme të menaxhimit për menaxhimin efektiv të ndërmarrjes në tërësi. Në mënyrë tipike, ndryshimi i strukturës organizative kërkon përpjekje dhe kohë dhe kryhet vetëm si mjeti i fundit, për shembull, kur ndryshon profilin e ndërmarrjes ose specializimin e saj.
Së bashku me strukturën organizative të ndërmarrjes, për qëllimet e menaxhimit dhe mbështetjen e saj organizative dhe teknike, lind koncepti i "strukturës financiare" - si një sistem dinamik i zonave ose qendrave të përgjegjësisë.
Supozohet se struktura financiare është e lëvizshme dhe përbërja e autoritetit qendror mund të ndryshojë si gjatë periudhave buxhetore ashtu edhe kalendarike në lidhje me ndryshimin e qëllimeve të ndërmarrjes duke ruajtur strukturën e saj organizative. Kështu, ndërtimi i një sistemi menaxhimi bazohet në konceptin e decentralizimit të menaxhimit dhe alokimit të qendrave qendrore (për shembull, qendrat e përgjegjësisë financiare për qëllime të menaxhimit buxhetor ose qendrat e prodhimit të ndërmarrjeve industriale) brenda strukturës organizative të ndërmarrjes. .
"Një CO është një segment i një ndërmarrje ose një fushë specifike aktiviteti, përgjegjësia për rezultatet e së cilës mund t'u caktohet disa divizioneve strukturore të kryesuara nga një menaxher që ka deleguar kompetenca dhe është përgjegjës për rezultatet e këtij segmenti."
Natyrisht, në rastet kur departamentet nuk kanë funksione të pavarura (kjo vlen për ndërmarrjet e vogla), ose funksionet e tyre janë të paqarta, nuk është gjithmonë e mundur të caktohet një autoritet qendror në ndërmarrje.
Për të menaxhuar në mënyrë efektive kostot në prodhim, për qëllime menaxheriale, është zhvilluar klasifikimi i tij i kostove. (Shpesh këtu qëndron “kripa” e çështjes. Të gjitha gjërat e tjera janë të barabarta në treg avantazh konkurrues ka një ndërmarrje me kosto më të ulët. Kjo do të thotë që menaxhimi i kostos është në thelb baza e biznesit.)
Nga roli ekonomik Gjatë procesit të prodhimit, kostot ndahen në bazë dhe të përgjithshme. Në varësi të metodës së përfshirjes në kosto - direkte dhe indirekte. Në lidhje me vëllimin e prodhimit - në variabël dhe konstant. Më interesante nga pikëpamja e menaxhimit janë kostot e detyrave funksionale të menaxhimit.
Në këtë rast merren parasysh sa vijon:
- Kostot e marra parasysh kur bëhen vlerësimet janë kosto të ardhshme që ndikohen nga vendimi që merret;
- Kostot e fundosura, ose kostot e periudhës së skaduar;
- Kostot oportune (fitimet e humbura) - përdoren në kushte të burimeve të kufizuara dhe karakterizohen nga një tendencë për të zgjedhur zgjidhjen më të mirë nga disa alternativa;
- Kostot shtesë (rritëse), të cilat paraqesin kosto shtesë për prodhimin e produkteve shtesë;
- Kostot marxhinale janë kosto shtesë për njësi prodhimi që lindin për shkak të ndryshimeve në efikasitetin e prodhimit në vëllime të ndryshme prodhimi.
Marrja parasysh e kostove të prodhimit është e lidhur drejtpërdrejt llogaritje kostoja e prodhimit, në procesin e së cilës kryhet grupimi i kostove të ndërmarrjes, në varësi të asaj që konsiderohet objekt i kontabilitetit të kostos - një lloj produkti i veçantë, një grup produktesh të ngjashëm ose një linjë aktiviteti.
Për qëllime të menaxhimit, rekomandohet përdorimi i sistemeve "kosto direkt" (me analizën e marrëdhënies "kosto - vëllim - fitim") ose "kosto standarde" (për të marrë parasysh kostot e ndryshueshme) - pasi informacioni i përfshirë në këto sistemet bëjnë të mundur parashikimin e pasojave ekonomike të vendimeve të marra.
Llogaritja moderne qëndron në bazë të vlerësimit të zbatimit të planit të miratuar nga ndërmarrja ose autoriteti qendror. Është e nevojshme të analizohen arsyet e devijimeve nga objektivat e planifikuar në kosto, të cilat në sistemet tradicionale Kontabiliteti tashmë është konsideruar pas se si prodhohen produktet dhe ndikimet e menaxhimit bëhen të pamundura. Menaxhmenti i organizatës ka nevojë për informacion rreth pritet kostoja e plotë e porosisë për të rënë dakord për koston me klientin - më shumë përpara si do të plotësohet porosia.
Konsumatori gjithashtu ka nevojë për informacion të përditësuar në lidhje me koston e mundshme - në mënyrë që të zgjedhë kontraktuesin më të përshtatshëm. Nga rruga, një model i tillë menaxhimi (i bazuar në ofrimin e produkteve që plotësojnë nevojat e klientëve dhe janë me kosto efektive) në praktikën perëndimore po zëvendëson gradualisht sistemet ERP (planifikimi i burimeve të ndërmarrjes) dhe ka marrë shkurtesën CSRP (planifikimi i burimeve të sinkronizuara me klientët).
Përveç kontabilitetit të kostos, mund të përmenden dy blloqe më të rëndësishme - kartela e rezultateve dhe sistemi i raportimit të menaxhimit.
E para shërben për të vlerësuar aktivitetet e ndërmarrjes me qëllim të zhvillimit në kohë të vendimeve të menaxhimit. Për shembull, treguesi "kosto e inventarit të magazinës" ka një kufi të sipërm prej X. Arritja e këtij kufiri duhet të çojë në një sërë veprimesh kontrolli - organizoni një shitje, zvogëloni vëllimin e blerjeve, etj.
Sistemi i dytë ju lejon të merrni informacionin fillestar në formën më të përshtatshme për të mbështetur vendimmarrjen. Për më tepër, ajo nuk duhet të jetë fare financiare, ose ndoshta, për shembull, të veprojë me tregues sasiorë.
Një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhmentit është planifikimi.
"Planifikimi është procesi i përcaktimit të veprimeve që duhet të kryhen në të ardhmen për të përdorur burimet dhe për të gjeneruar të ardhura. Qëllimi i planifikimit është të parashikojë problemet në aktivitetet e një ndërmarrje përpara se ato të shfaqen dhe të eliminojë mundësinë e vendimeve të nxituara që kanë përshtatshmëria e menjëhershme".
Problemet kryesore gjatë zbatimit të planifikimit në një ndërmarrje:
- Ndërmarrja duhet të angazhohet në mënyrë të pavarur në planifikim, si rezultat - mungesë përvoje dhe personel të kualifikuar;
- Planifikimi zgjatet me kalimin e kohës, gjë që e bën atë pak të përdorshëm për menaxhimin operacional;
- Në shumicën e rasteve, për të nisur një sistem planifikimi, nuk ka informacion të besueshëm në seksionet e kërkuara dhe me saktësinë e kërkuar;
- Si rregull, nuk ka metoda planifikimi dhe raportimi për menaxhim efektiv të ndërmarrjes.
Elementet kryesore të planifikimit janë:
- Parashikimi dhe përgatitja e programeve aktuale;
- Planifikimi financiar (buxhetimi).
Buxhetimi bazohet në sistemin buxhetor dhe synon të koordinojë, synojë dhe vlerësojë kostot. Nëpërmjet buxheteve formohet plani vjetor i fitimit, si dhe plani operativ mujor.
Në sistemin e menaxhimit, buxhetet klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:
Sipas ekspertëve, për faktin se ndërmarrjet nuk formojnë buxhete vjetore, ato çdo vit humbasin deri në 20% të të ardhurave tuaja.
Pika fillestare për zhvillimin e të gjitha buxheteve operative të mëvonshme është buxheti i shitjeve. Është zhvilluar nga menaxherët dhe menaxherët e lartë bazuar në të dhënat nga departamenti i marketingut. Vëllimi i shitjeve dhe struktura e produktit të tij përcaktojnë nivelin dhe natyrën e përgjithshme të aktiviteteve të ndërmarrjes.
Zhvillimi i një buxheti të shitjeve është faza më e vështirë në procesin e buxhetimit, pasi vëllimi i shitjeve (dhe, rrjedhimisht, të ardhurat prej tyre) përcaktohen jo aq shumë nga aftësitë prodhuese ose blerëse të ndërmarrjes, por nga mundësitë e shitjes në tregun real. e cila ndikohet nga faktorë të pakontrollueshëm, shpesh me një pjesë të madhe të pasigurisë).
Ekzistojnë dy metoda kryesore të vlerësimit që mbështesin zhvillimin e një buxheti të shitjeve:
- Parashikimi statistikor i bazuar në analizën matematikore të kushteve të përgjithshme ekonomike dhe kushteve të tregut;
- Metoda e vlerësimit të ekspertëve.
Modelimi është i lidhur ngushtë me planifikimin dhe shumica e standardeve perëndimore të menaxhimit (MRP-II, ERP, CSRP, etj.) parashikojnë një mekanizëm të tillë. Në parim, dy kategori modelimi janë të mundshme: modelimi i detajuar dhe modelimi makro.
Kategoria e parë përfaqëson një modelim të tillë kur çdo artikull ose artikull produkti, porosi, punëtor, pajisje etj. mund t'i nënshtrohet një procedure modelimi në një nivel të detajuar parametër pas parametri për të vlerësuar ndikimin e tyre në rezultatin e përgjithshëm ose në një aspekt specifik të punës së kompanisë.
Një metodë alternative e modelimit mund të jetë makromodelimi, i cili zakonisht përfshin ndërtimin e një modeli matematikor të një biznesi. Shfaqet në rastet kur (për shkak të kompleksitetit të detajimit të modeleve matematikore dhe kohëzgjatjes së procesit të përshtatjes së modelit me kushtet e biznesit) menaxherët nuk kanë kohë për të përshtatur modelin me ndryshimet.
Dhe tani, pasi kemi identifikuar blloqet kryesore të sistemit të kontrollit, i bëjmë vetes pyetjen: cili mund të jetë elementi lidhës dhe të veprojë si një lloj "ngjitës" që çimenton blloqet në një strukturë të vetme?
Sistemi i brendshëm i kontabilitetit të një ndërmarrje është një kompleks për regjistrimin e të ardhurave dhe shpenzimeve, si midis qendrave qendrore individuale ashtu edhe brenda secilës prej tyre. Në procesin e krahasimit të kostove dhe rezultateve të qendrave të ndryshme qendrore, zbulohet efektiviteti i aktiviteteve prodhuese, tregtare ose ekonomike të organizatës. Për të siguruar marrëdhëniet ekonomike ndërmjet qendrave qendrore, rekomandohet përdorimi i mekanizmit të çmimit të transferimit (brenda ndërmarrjes).
Çmimi i transferimit është një çmim i kushtëzuar, ose i llogaritur, për produktet (shërbimet) e një qendre përgjegjësie të transferuar (“shitur”) në një qendër tjetër përgjegjësie të së njëjtës ndërmarrje. Çmimet e transfertave duhet të vendosen në mënyrë që për çdo qendër të jetë e mundur të përcaktohet jo vetëm vlera reale e kostove, por edhe fitimet, të cilat në të ardhmen do të bëjnë të mundur formimin e një sistemi informacioni gjithëpërfshirës për vlerësimin objektiv të efikasitetit dhe identifikimin e pengesave. në aktivitetet e ndërmarrjes.
Kështu, transferimi i çmimeve ofron bazën për metodat për matjen, vlerësimin, kontrollin dhe nxitjen e aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë.
Një mënyrë tjetër për të integruar sistemet e informacionit të një ndërmarrje, për të lidhur qendrat qendrore të ndërmarrjes dhe për të vendosur flukse të brendshme informacioni brenda tyre është, natyrisht, organizimi i rrjedhës së dokumenteve të menaxhimit (sistemet e raportimit të brendshëm).
Ndryshe nga rrjedha e dokumenteve të kontabilitetit, rrjedha e dokumenteve menaxheriale nuk është e rregulluar rreptësisht nga jashtë; për më tepër, nuk mund të flitet për përdorimin e formave të unifikuara të raportimit të kontabilitetit në rrjedhën e dokumenteve të menaxhimit. Natyrisht, do të ishte mëkat të mos përdoreshin gjithsesi ato të dhëna kontabël që departamenti i kontabilitetit mbledh dhe sistemon; gjëja kryesore është të zgjidhni dhe gruponi për qëllime menaxheriale saktësisht aq të dhëna sa nevojiten për të siguruar saktësinë e specifikuar.
Është e nevojshme të kuptohet se shumë ngjarje në ndërmarrje ndodhin nga kontabilitetit, por këto ngjarje duhet të pasqyrohen ende në rrjedhën e dokumenteve të menaxhimit. Është më mirë të organizohet rrjedha e tillë e dokumenteve sipas niveleve të menaxhimit dhe segmenteve të biznesit.
Përveç buxhetimit dhe menaxhimit në nivel të Qarkut Federal Qendror, menaxhimi i projektit shpesh ndahet veçmas. Për të planifikuar dhe analizuar rentabilitetin, është e nevojshme të krahasohen shpenzimet e kompanisë me të ardhurat e saj. Meqenëse të ardhurat dhe shpenzimet kalojnë nëpër qendra të ndryshme përgjegjësie, është e nevojshme të grupohen të ardhurat dhe shpenzimet edhe sipas fushave të ndryshme të aktiviteteve (projekteve) të kompanisë.
V. Organizative dhe aspektet teknologjike zbatimin e një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit.
Më sipër, ne shqyrtuam sistemin e brendshëm të kontabilitetit "në formën e tij të pastër" dhe identifikuam elementët e nevojshëm të sistemit të kontabilitetit të menaxhimit. Jo më pak i rëndësishëm është problemi i zbatimit të një sistemi kontabiliteti. Ky problem mund të ndahet në dy - një problem organizativ (administrativ) dhe një problem i zbatimit të softuerit.
Organizimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit dhe zbatimi i një sistemi informacioni të korporatës kërkon një ndryshim në sjelljen e të gjithë punonjësve të kompanisë, pa përjashtim, veçanërisht menaxherëve të lartë. Kjo, nga ana tjetër, nënkupton ristrukturimin e ndërmarrjes (i ashtuquajturi riinxhinierim -
"Rimendimi dhe ridizajnimi në thelb i proceseve të biznesit për të arritur përmirësime rrënjësore në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë si kostoja e prodhimit, cilësia, shërbimi dhe shpejtësia e punës")
dhe një ndryshim në modelin e miratuar të menaxhimit (ose të paktën korrigjimin e tij).
Ndërtimi i menaxhimit të rregullt është një nga faktorët kritik për zbatimin e suksesshëm të një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit. Nevojat objektive të ekonomisë post-sovjetike kërkojnë mbështetje për teknologjitë më moderne të qeverisjes së korporatave. Teknologji të tilla përfshijnë:
- Metodologjia e planifikimit të burimeve të biznesit;
- Sistemi i menaxhimit të kostos dhe kostos (kontrollues);
- MIS (Managment Information System) - sistemi i mbështetjes së vendimeve;
- Menaxhimi i krizës.
Proceset e biznesit në çdo organizatë mund të ndahen në dy grupe:
- proceset kryesore të biznesit (sigurojnë rezultate që janë "të dukshme" për klientin);
- proceset ndihmëse të biznesit (sigurojnë rezultate "brenda", mbështesin procesin kryesor të biznesit, etj.).
Kur përshkruani proceset e biznesit në një formë të përgjithësuar, mund të përdorni teknologjitë e diagramit IDEF0. Kjo do të na lejojë të ndërpresim absurditetet e dukshme në aktivitetet e kompanisë në fazën fillestare.
Më pas, duhet të zgjidhni softuerin e duhur për veten tuaj. Natyrisht, diskutimet për një "sistem të menaxhimit të ndërmarrjeve të plota" (dhe aq më tepër për një "sistem informacioni të korporatës") në rastet kur MS Excel shërben si platformë për sisteme të tilla janë qartësisht anekdotike në natyrë, por, në çdo rast , kuptimi teknologjia e informacionit zakonisht ekzagjerohet shumë.
Pesha e faktorit të nivelit të automatizimit të sistemit të kontrollit, sipas vlerësimeve të ndryshme, është në rangun nga 10 në 30 përqind - për hir të autorit, i cili vetë e konsideron veten një specialist IT, ne do ta marrim atë të barabartë deri në 25%. Fatkeqësisht, nuk mund të jepet i njëjti vlerësim kosto automatizimi.
Sistemi i informacionit përbëhet nga komponentët e mëposhtëm relativisht të pavarur:
- model informacioni, i cili është një grup rregullash dhe algoritmesh për funksionimin e IS;
- rregulloret për zhvillimin e modelit të informacionit dhe rregullat për të bërë ndryshime në të;
- burimet njerëzore përgjegjëse për formimin dhe zhvillimin e modelit të informacionit;
- infrastruktura kompjuterike;
- aplikuar pjesë e softuerit– nënsisteme funksionale të ndërlidhura;
- udhëzimet e përdoruesit, rregulloret për trajnimin dhe certifikimin e përdoruesve.
Si rregull, kërkohet modifikimi i sistemeve të tilla për të përmbushur nevojat e një klienti specifik. pothuajse gjithmonë– kjo siguron përputhshmëri maksimale me karakteristikat e një procesi të caktuar menaxhimi.
Në mënyrë tipike, gjatë zhvillimit të një sistemi informacioni, analizohen funksionet e sistemit, flukset e të dhënave dhe kontrolli ndërmjet tyre, përcaktohen funksionet e llojeve të veçanta të stacioneve të punës, përcaktohen ruajtjen e të dhënave dhe mënyrat për t'i aksesuar ato për çdo stacion pune, gjithçka është të zyrtarizuar dhe më pas të koduar.
Kjo qasje u zhvillua në vitet 70 të shekullit të kaluar dhe u përdor në zhvillimin e sistemeve të informacionit për korporatat e mëdha. Vegla e papërsosur kërkonte kodimin e ndërfaqes dhe operacione të thjeshta funksionale në sasi të mëdha, gjë që krijoi nevojën për specifikime të hollësishme. Kështu, krijimi i një sistemi informacioni ishte një proces intensiv dhe i gjatë. Ndryshimi i aftësive të specifikuara të sistemit mori gjithashtu shumë kohë, gjë që megjithatë nuk ishte një faktor kritik duke pasur parasysh stabilitetin relativ karakteristik të atyre viteve.
Sidoqoftë, aktualisht (dhe veçanërisht në Rusi) kjo qasje nuk funksionon mirë, pasi ndryshimet e vazhdueshme në mjedisin e jashtëm kërkojnë që sistemi i informacionit, para së gjithash, të fleksibilitet. Nga ana tjetër, përqendrimi në formalizimin e funksioneve nuk është më i rëndësishëm, pasi mjetet moderne të zhvillimit të shpejtë ju lejojnë të ndryshoni shpejt funksionalitetin e vendeve të punës. Gjithashtu, kalimi nga formalizimi i funksioneve në formalizimin e përgjegjësive të punës siguron integrimin e sistemit të informacionit dhe menaxhimit.
Në këtë rast, automatizimi duhet të bazohet në standardet e korporatës - marrëveshjet për rregulla uniforme për organizimin e proceseve.
Le të theksojmë se automatizimi nuk është zhvendosje e punës rutinë mekanike, por ndryshime thelbësore në teknologji dhe menaxhim.
VI. Si të zgjidhni sistemin e duhur të informacionit për të arritur efektin maksimal.
Së pari, le të përpiqemi të kuptojmë përsëri: kujt keni nevojë për kontabilitet menaxherial? Nuk ka gjasa që departamentet e kontabilitetit të kenë nevojë për detyrat e tyre të organizimit të kontabilitetit fiskal në kontekstin e legjislacionit konfuz dhe që ndryshon shpesh. Nuk ka gjasa që të jetë e nevojshme nga punëtorët dhe personeli i ri administrativ me detyrat e tyre rutinë të përditshme në vendin e punës (pasi futja e IS më shpesh çon në rritjen e kostove të punës, kërkesa më të larta për cilësinë dhe kohën e dhënies së informacionit dhe kontroll më të rreptë) . Rrallë nevojitet nga menaxhmenti i mesëm.
Por menaxhmenti i lartë (menaxhimi i lartë) është shumë më shpesh i interesuar të ketë një sistem kompetent të menaxhimit të ndërmarrjeve. Për monitorimin në kohë të tendencave negative dhe ndryshimet e menjëhershme në strategji (në përputhje me trendet e tregut), menaxhimi është i nevojshëm për menaxherët - menaxherët e emëruar nga aksionarët.
Pronarët e ndërmarrjeve kanë nevojë për menaxhmentin për të marrë vendime në kohë dhe optimale të menaxhimit (megjithëse kjo është një pikë disi e diskutueshme - sipas praktikës së vendosur, pronari ndërhyn në mënyrë aktive në menaxhimin e ndërmarrjes, megjithëse, në parim, ai nuk duhet ta bëjë këtë - me me përjashtim të emërimit të menaxhmentit të lartë, dhe shpesh ai ndërhyn dhe nuk mundet - për shembull, me një numër të madh të aksionarëve të vegjël).
Në kushtet e kontrollit të rreptë mbi respektimin e informacionit tregtar dhe bazuar në kërkesat e konfidencialitetit, kontrolli i menaxhimit është i nevojshëm për një rreth të ngushtë personash të besuar. Menaxhimi u nevojitet të gjithë atyre që kërkojnë të ruajnë avantazhin e tyre konkurrues në treg, pavarësisht nëse janë pronar apo punonjës.
Edhe nëse menaxhmenti i lartë është në gjendje të imagjinojë proceset e biznesit të një ndërmarrje ose autoriteti qendror "siç është" dhe është i gatshëm të përcaktojë "siç duhet të jetë", nëse ata e dinë se çfarë duan të marrin nga automatizimi, duke zgjedhur softuer për informacionin e korporatës. sistemi mund të jetë shumë i vështirë për ta.
Në fund të fundit, kush e përbën menaxhmentin e lartë? Këta njerëz janë vazhdimisht të zënë, u mungojnë njohuritë e veçanta, mbajnë përgjegjësi të shtuara për kostot financiare dhe nuk mund të parashikojnë saktësisht se kur do të merret kthimi nga zbatimi i një sistemi të caktuar.
Prandaj, zgjedhja e një sistemi për automatizim i besohet ose menaxhimit të IT të ndërmarrjes ose një konsulenti të palës së tretë. Cfare ndodh? Rezulton se disa njerëz paguajnë, dhe të tjerë e quajnë melodinë! Sektori i softuerit të menaxhimit të ndërmarrjeve është një hierarki heterogjene, pozicioni në të cilin varet më shumë nga përpjekjet e marketingut të kompanive zhvillimore sesa nga cilësia e produkteve të tyre softuerike. E gjithë kjo shpesh çon në gabime kur zgjedh një sistem - blihet softuer i papërshtatshëm, i cili më pas ose nuk përdoret fare ose përdoret në mënyrë joefektive.
Siç është përmendur tashmë, ju mund të zgjidhni sisteme të shtrenjta (ose shumë të shtrenjta) perëndimore, të cilat zakonisht kanë një strukturë modulare (për shembull, "menaxhimi i burimeve të ndërmarrjes" - ERP, "menaxhimi financiar" - një analog i kontabilitetit, "prodhimi", "marrëdhëniet". menaxhimi” - CRM etj.). Në sisteme të tilla, procedurat e biznesit të menaxhimit përshkruhen mjaft mirë sipas standardeve perëndimore - MRPII, ERP, CRM, etj., modulet janë montuar si kube dhe janë të integruara mirë. Kostoja e sistemeve të tilla tradicionalisht llogaritet nga numri i vendeve të punës dhe rreth një deri në dy mijë euro për vend pune. Mbështetja dhe mirëmbajtja paguhen gjithashtu për vendin e punës.
Përfaqësuesit më të njohur të sistemeve të informacionit të korporatave perëndimore në tregun tonë janë SAP/R3, BAAN, Navision Axapta dhe për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme me xhiro mbi një milion dollarë - Navision Attain. Një mjet interesant me një bollëk blloqesh funksionale është Oracle Applications R11i.
Ju mund ta ktheni vëmendjen tuaj te softueri nga zhvilluesit vendas. Por shtëpia nuk është gjithmonë më e mira. Sigurisht, sistemi vendas e gjen veten jashtë konkurrencës ku, për shkak të kompleksitetit dhe paqëndrueshmërisë së legjislacionit, sistemet perëndimore ose nuk janë mjaft fleksibël ose thjesht nuk plotësojnë kërkesat e kontabilitetit. Të tilla "fyte të ngushta" janë tradicionalisht kontabiliteti kontabël (tatimor ose fiskal) dhe, veçanërisht, personeli dhe lista e pagave. Më të famshmit në treg janë sistemet e korporatave "Parus" dhe "Galaktika", dhe për ndërmarrjet e vogla dhe të mesme - "1C: Enterprise", "Compass", "BEST" dhe të tjerët.
Kostoja e sistemeve të tilla softuerike fillon diku nga 400 USD. Ka raste kur për një kompani të vogël mbajtëse me deri në 30 vende pune, kostoja fillestare e sistemit të kontabilitetit 1C (përfshirë një zgjidhje standarde të kontabilitetit) ishte vetëm 480 USD. Kostoja e mbështetjes për sistemet e brendshme shpesh nuk varet nga numri i vendeve të punës dhe ofrohet ose si shërbim abonimi ose në bazë të tarifës së pjesës (pagesë për orë).
Ekziston një besim i zakonshëm se sistemet perëndimore janë shumë të shtrenjta. Kjo krahason vetëm investimin fillestar, por nuk merr parasysh koston totale të pronësisë dhe cikli i jetes sistemi i informacionit. Përvoja tregon se sa më specifik biznesi dhe sa më shumë përpunim dhe thellësi kërkojnë proceset e biznesit, aq më afër standardeve ndërkombëtare - aq më shumë përpjekje kërkon përsosja e brendshme. Sistemi i informacionit, aq më shumë kostoja e tij i afrohet asaj perëndimore. Duhet mbajtur mend se numri i vendeve të punës është gjithashtu kritik. Ky prag është në rajonin e 35-50 vendeve të punës që i nënshtrohen automatizimit.
Menaxhmenti i kompanisë, duke investuar shumë në automatizim, pret të marrë një kthim në të. Automatizimi për hir të automatizimit nuk ka kuptim. Një sistem i menaxhimit të ndërmarrjes është e mira ekonomike, dhe (si çdo produkt tjetër) ka një çmim. Një nga kriteret e para kur zgjedh një sistem të tillë është krahasimi i përfitimeve që ai sjell në menaxhim me kostot e zbatimit, mirëmbajtjes dhe mbështetjes së tij, d.m.th. qëllimi duhet të justifikojë investimin.
Nuk ka qasje universale matematikore për vlerësimin efikasiteti ekonomik Projektet e zbatimit të IS. Problemi kryesor i vlerësimit është se IS nuk është në gjendje të ndikojë drejtpërdrejt në treguesit financiarë dhe ekonomikë, por mund të sigurojë vetëm informacionin e nevojshëm për menaxherët në kohën e duhur dhe, në këtë mënyrë, të sigurojë cilesi e larte vendimet e menaxhmentit. Kjo cilësisë përmirësime, dhe ato janë më shumë pasojë sesa qëllimi i automatizimit. Përmirësimet që lidhen me to përfaqësojnë një sërë vendimesh menaxheriale që ju lejojnë të arrini më me sukses qëllimet tuaja.
Për momentin, ekzistojnë tre qasje të përdorura në të vërtetë për vlerësimin e efikasitetit ekonomik të investimeve në zbatimin e IP: analiza e rezultateve të projekteve të ngjashme, vlerësimi i ekspertëve të pavarur dhe aplikimi i metodës së balancuar të kartës së rezultateve. Kjo e fundit përfaqëson metodologji moderne analiza e gjendjes së shoqërisë bazuar në tregues jofinanciar.
Konsumi i energjisë elektrike pa kontratë: si të shmangni pasojat negative ligjore. Organizator: Shkolla e Lartë e Auditimit Shtetëror, Universiteti Shtetëror i Moskës