"La única forma de vencer a la competencia es dejar de intentar ganar".
La comparación entre la confrontación militar y la competencia de mercado está firmemente arraigada en conciencia de masas y parece bastante lógico. Las empresas competitivas son enemigos que luchan entre sí en el campo de batalla. Están tratando de recuperar su parte del territorio: participación de mercado, lanzando sustitutos de productos u ofreciendo servicios similares con modificaciones menores o a un precio más bajo.
Un mercado abarrotado de competidores destrozándose es como un océano rojo empapado de sangre.
Se han escrito muchos libros y manuales que describen estrategias para hacer negocios y competir en el océano rojo.
El libro "Estrategia océano azul”Propone un enfoque diferente: ir más allá de las áreas conocidas del mercado y el paradigma de la competencia feroz del océano escarlata y concentrar nuestros esfuerzos en áreas vírgenes, los llamados océanos azules, donde no hay competidores, pero hay grandes potencial para el desarrollo de la empresa.
En los océanos azules, la competencia no es una amenaza para nadie, ya que aún no se han establecido las reglas del juego.
Para demostrar claramente la idea de un océano azul, los autores citan como ejemplo la industria del circo que, debido a los pasatiempos más modernos de los niños, estaba perdiendo rápidamente su popularidad.
Sin embargo, Cirque du Soleil ha logrado un éxito increíble en una industria aparentemente condenada al fracaso. ¿Cuál es el secreto de su éxito? La compañía no siguió los caminos trillados y no utilizó elementos circenses clásicos como arenas redondas, representaciones de animales y payasos. Cirque du Soleil ha incorporado mejores elementos circo y teatro - acrobacia el nivel mas alto y brillantes representaciones conceptuales, y se deshizo de todo lo que no encajaba en el marco de su nuevo concepto.
Además, la empresa cambió Público objetivo circo, pasando de niños a adultos que pagan. En esencia, Cirque du Soleil ha reinventado el circo, abriendo un nicho que nunca ha sido ocupado por nadie. Como resultado de este ingenioso enfoque, el Cirque du Soleil tardó menos de 20 años en superar los ingresos que ha logrado en poco más de 100 años de actuaciones de circos famosos como Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus.
Hay muchos otros ejemplos de la creación de océanos azules.
Por ejemplo, la compañía de cosméticos naturales The Body Shop o Southwest Airlines han hecho que los vuelos económicos sean divertidos y lucrativos.
Es importante comprender que el concepto de océanos azules no niega el papel de un entorno competitivo familiar. Pero cuando en alguna industria la oferta comienza a exceder la demanda, las acciones dirigidas a combatir a los competidores ya no son suficientes para el crecimiento comercial completo.
Para crecer aún más, las empresas deben centrarse en crear océanos azules.
Cómo crear un océano azul
Crear un océano azul no requiere abrir una nueva industria en absoluto, ya que la mayoría de las empresas crean océanos azules dentro de los escarlata, empujando los límites de la industria existente de la forma en que lo hicieron Cirque du Soleil o The Body Shop.En el corazón de la estrategia del océano azul se encuentra la innovación en valor.
Innovación de valor- no es ventaja competitiva, pero lo que hace que la competencia simplemente sea innecesaria debido a que la empresa está alcanzando un nivel fundamentalmente nuevo.
En contraste con el enfoque competitivo clásico, una estrategia de innovación de valor no requiere una elección entre bajo costo y alto valor. Esta estrategia le permite crear simultáneamente un alto valor a bajos costos.
Lienzo estratégico
La principal herramienta para construir una estrategia de innovación de valor es el esquema estratégico. El lienzo de estrategia es un modelo simplificado de una industria que se visualiza en forma gráfica. Le permite evaluar las similitudes y diferencias entre su estrategia y las estrategias de la competencia.
La construcción del lienzo estratégico se realiza de la siguiente manera:
Primero, resalte los factores clave de la industria que son comunes a su propuesta y la de sus competidores (y grábelos a lo largo del eje horizontal en el gráfico). Por ejemplo, para productos alimenticios, puede ser costo, sabor, surtido, empaque, prestigio de la empresa, etc. En segundo lugar, debe estimar los costos o el volumen de suministro (por ejemplo, un rango amplio o estrecho, precio alto o bajo) para cada característica resaltada en el primer párrafo. El eje vertical mostrará la valoración de estos factores.
Por ejemplo, cuanto mayor sea el precio de un producto, mayor será la ubicación de este factor en relación con el eje vertical.
En tercer lugar, se requiere conectar los puntos resultantes en el gráfico para cada empresa. Las curvas resultantes son, según la terminología de los autores, "curvas de valor". Son una representación visual de las estrategias de una organización o grupo de empresas.
Las imágenes de la curva de valor de la competencia del océano escarlata tendrán una forma similar (e incluso pueden superponerse), a diferencia de las imágenes de la curva de valor para las empresas que han innovado en valor.
Por lo tanto, el lienzo estratégico no es solo un reflejo del estado actual de las cosas en una industria en particular, brindando una representación visual de las acciones de los competidores. También es una herramienta conveniente para desarrollar una nueva estrategia empresarial alternativa.
Si su objetivo es crear un océano azul, entonces su lienzo de estrategia no debe ser similar al de sus competidores. ¿Cómo puedo hacer esto? Ni los recortes de precios ni las encuestas a los consumidores serán la respuesta.
« Las investigaciones han demostrado que los consumidores tienden a querer más de lo que ya tienen. Y sobre lo que aún no existe en el mercado, no pueden aconsejar nada.».Se requiere un cambio más profundo para crear un océano azul: una reorientación de lucha competitiva buscando alternativas y reorientando de tratar de satisfacer a los clientes típicos de la industria, a convertir a los clientes en aquellos que antes no estaban involucrados en la industria.
Un ejemplo ilustrativo es Casella Wines, una empresa australiana que, habiendo decidido entrar en el mercado del vino americano y habiendo estudiado los factores de la industria, no repitió el modelo del lienzo estratégico de la competencia: vender vino caro y añejo para entendidos, pero habiendo cambió significativamente la posición de los factores estratégicos del lienzo, creó una nueva industria: el vino para las personas que no lo entienden. La empresa comenzó a producir vino para todos, vino que es conveniente para beber en fiestas junto con cerveza y cócteles.
Como resultado, en dos años, el vino de fiesta se ha convertido en la marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vitivinícola australiana y estadounidense, así como el principal vino importado a los Estados Unidos, superando a los vinos franceses e italianos.
Modelo de cuatro acciones
El modelo de cuatro acciones es una continuación lógica del lienzo estratégico.Después de analizar su posición actual en el mercado y la posición de los competidores, debe hacerse cuatro preguntas:
1. ¿Qué factores competitivos identificados y aceptados en la industria pueden eliminarse? Por ejemplo, la abolición de los camareros en los restaurantes de comida rápida.
2. ¿Qué factores competitivos deberían reducirse significativamente del estándar de la industria? Por ejemplo, la riqueza del sabor del vino, la gama y el período de crianza, como en el ejemplo de Casella Wines.
3. ¿Qué factores deberían mejorarse significativamente con respecto al estándar de la industria? Por ejemplo, al crear una tienda de música iTunes en línea manzana factores clave significativamente aumentados como alta calidad sonido; una amplia gama de melodías; la posibilidad de comprar colecciones temáticas de canciones.
4. ¿Qué factores deberían crearse a partir de los nunca antes sugeridos por la industria? Por ejemplo, NetJets creó oferta especial para clientes corporativos: propiedad fraccionada de aeronaves, lo que permite a los clientes ahorrar tiempo, que se desperdiciaría en colas en vuelos comerciales regulares, y dinero, ya que la oferta de NetJets era mucho más barata que el costo de poseer su propia aeronave.
Las dos primeras preguntas ayudan a identificar formas posibles ahorros de costos a los que los competidores no prestan atención.
Las dos últimas preguntas tienen como objetivo encontrar un aumento en el valor de su propuesta para el comprador y crear una nueva demanda.
Principios para crear océanos azules
Se requieren seis principios para crear océanos azules.
Principio 1: redefinir los límites del mercado existente
Se puede implementar de varias formas:
1. Preste atención a las industrias alternativas.
Ejemplos de industrias alternativas son los restaurantes y los cines. Son industrias diferentes, pero desde el punto de vista de un pasatiempo agradable para el cliente, representan alternativas. La clave para encontrar una alternativa adecuada es ver y comprender los factores que llevan a los compradores a elegir entre industrias alternativas.
2. La segunda forma es considerar los denominados grupos estratégicos: empresas e industrias que tienen estrategias similares. Por ejemplo, en la industria automotriz, existe un grupo estratégico de autos de lujo y un grupo estratégico de autos baratos.
La competencia tiene lugar dentro de estos grupos: los autos de lujo y baratos compiten solo entre compañías en sus respectivas categorías.
La clave para crear un océano azul en un entorno así es descubrir cómo se guía a los clientes al elegir entre un grupo en particular. Un buen ejemplo Curves, una cadena de gimnasios económicos para mujeres, es una implementación exitosa de este camino.
La compañía creó un formato popular de club de fitness al descubrir que las mujeres quieren verse bien y estar en forma, y para ello, prefieren ir a clubes de fitness en lugar de tomar lecciones en video debido a los muchos factores que las distraen en casa.
Pero al mismo tiempo, en los gimnasios estándar, les avergüenza la posibilidad de no verse de la manera más atractiva a los ojos de los hombres que asisten a los gimnasios. Curves ofrecía una salida: gimnasios económicos exclusivos para mujeres con máquinas de ejercicio sencillas.
Por lo tanto, la compañía ha adoptado los factores clave de dos grupos estratégicos del mercado del fitness: clubes de fitness caros y tutoriales en vídeo para deportes independientes.
3. La tercera forma es prestar atención a la cadena de clientes.
En determinadas industrias, las empresas se dirigen a segmentos de clientes específicos, algunos centrados en grandes ventas, otros en ventas individuales. A menudo, el comprador y el usuario son personas diferentes, lo que hace posible dirigirse al grupo de compradores con el que los competidores no trabajan.
Así, el fabricante danés de insulina Novo Nordisk, gracias a su producto NovoPen (bolígrafo-inyector de insulina), pudo trabajar directamente con diabéticos, sin pasar por el esquema habitual de venta de productos a través de médicos.
4. La cuarta forma es considerar la posibilidad de introducir productos o servicios adicionales.
Por ejemplo, las principales librerías Borders y Barnes & Noble han hecho que las compras sean más agradables al equipar sus habitaciones con sofás y sillones y abrir cafeterías.
5. La quinta forma es analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los clientes. La oportunidad de crear aquí un océano azul surge al interrumpir los caminos habituales de competencia que se refieren tanto al precio y la función (atractivo funcional) como a los sentimientos y emociones del comprador (atractivo emocional).
Es posible crear un océano azul agregando un componente emocional a un modelo orientado a la funcionalidad, o viceversa, y así empujar los límites del mercado y estimular una nueva demanda.
Dos de los ejemplos más conocidos son Swatch, que ha transformado la industria de relojes de bajo costo impulsada funcionalmente en un pionero de tendencias impulsada emocionalmente, y The Body Shop, que ha hecho exactamente lo contrario, transformándose de una compañía de cosméticos impulsada emocionalmente en una funcional. , diferenciado estilo de negocios casa de la cosmética.
6. El sexto y más difícil camino es intentar mirar hacia el futuro.
Su esencia no es solo predecir cambios futuros y ajustarse a ellos, sino analizar cómo los cambios existentes nueva tendencia cambiará el mercado en el futuro y cómo puede afectar el modelo de negocio de la empresa y el valor de su oferta a los clientes.
Un buen ejemplo de este camino es CNN, que fue la primera en cambiar a un formato de transmisión de 24 horas, evaluando correctamente las tendencias globales en el mercado de la información.
Principio 2: céntrese en el panorama general, no en los números
Esto no es fácil de hacer, ya que la estrategia para construir la estrategia de la mayoría de las empresas está fuertemente asociada con los océanos rojos de los mercados existentes.
"Imagina un típico Plan estratégico... Comienza con una descripción larga de las condiciones de la industria y la posición de la empresa en relación con los competidores. Luego analiza cómo aumentar su participación de mercado, conquistar nuevos segmentos o reducir costos, seguido de un resumen de innumerables metas e iniciativas ".Para no atascarse en las estadísticas, en lugar del enfoque generalmente aceptado para construir una estrategia, use una concentración en una visión general de la imagen de su desarrollo. La forma más conveniente y visual de hacer esto es construir un esquema estratégico en el gráfico usando el método descrito anteriormente.
Esto ayudará a demostrar visualmente el perfil estratégico de la industria, las estrategias de los competidores y su propia estrategia ahora y en el futuro.
Para que la estrategia elegida tenga potencial de crecimiento, debe cumplir con tres parámetros:
- la estrategia debe estar enfocada en un factor específico de la industria, y no rociarse en todo
- la estrategia debe ser diferente de las estrategias de la competencia y, en consecuencia, la curva de valor de la empresa no debe superponerse con las curvas de valor de la competencia;
- la estrategia se puede resumir en un eslogan claro y atractivo.
Principio 3: ir más allá de la demanda existente
La mayoría de las empresas se centran en satisfacer las necesidades de un tipo de cliente tradicionalmente establecido. Sin embargo, como enfatizan los autores, dicha estrategia conduce en última instancia a una segmentación más profunda del mercado, lo que naturalmente ralentiza el crecimiento empresarial.Por lo tanto, para una empresa que pretende crear un océano azul, tiene sentido prestar atención a los no clientes de la industria. Y en lugar de esforzarse por satisfacer todas las posibles necesidades de los clientes existentes, es necesario encontrar algo en común que pueda ser apreciado por quienes no pertenecen a los clientes de la industria en este momento.
Así, el Cirque du Soleil pasó de los niños, clientes habituales de los circos, a los adultos que pagaban, y Cassella Wines empezó a vender vino a quienes no lo habían bebido antes.
Principio 4: secuencia estratégica correcta
La esencia de este principio es probar la viabilidad comercial de una idea de océano azul y determinar si su propuesta no es solo una innovación, sino una innovación de valor para el cliente.Para estructurar este proceso, los autores se proponen plantearnos cuatro preguntas en orden:
- ¿Su oferta tiene un valor excepcional para el comprador?
- ¿Es el precio que estableciste el precio correcto para la mayor parte de los compradores?
- ¿Los costos le permiten obtener ganancias?
- ¿Cuáles son los obstáculos que impiden la implementación de su propuesta? ¿Es posible pensar en ellos de antemano?
Una estrategia exitosa del océano azul implica respuestas positivas a las cuatro preguntas.
Principio 5: Superar las contradicciones organizativas
La implementación de cualquier estrategia conlleva desafíos importantes, y la implementación de una estrategia de océano azul es aún más desafiante, ya que implica cambiar la forma en que abordamos la transformación. Naturalmente, en tales casos, las empresas, entre otras cosas, tienen que enfrentarse a resistencias internas a la innovación.
1. Resistencia interna de los empleados que necesitan estar convencidos del correcto cambio de estrategia. Para superar esta contradicción, los autores recomiendan el uso de "liderazgo enfocado", que permite una implementación más rápida y menos costosa de cambios fundamentales.
La esencia del liderazgo resuelto es la capacidad de alentar a otros a adoptar una nueva estrategia, no a través de horarios, planes, números y categorías y llamadas abstractas, sino a través de su propia experiencia. Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bill Bratton, durante un período de reformas necesarias, obligó a todo el liderazgo a moverse solo en metro.
Los líderes policiales tuvieron que lidiar con la agresión, la mendicidad y el vandalismo todos los días, lo que finalmente aceleró la adopción de una nueva estrategia de trabajo.
2. Recursos limitados... Esto se refiere a la creencia generalizada de que los cambios importantes requieren grandes gastos.
Para cambiar la estrategia de una empresa con recursos limitados, es necesario concentrarse en los recursos ya disponibles y dirigirlos a los llamados puntos calientes, aquellas áreas de actividad que brindan el mayor retorno al menor costo (el fenómeno opuesto - "puntos fríos"). Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bratton, envió la mayor cantidad de agentes de policía a las estaciones de metro más peligrosas, mientras que antes la policía se distribuía uniformemente entre las estaciones.
3. Motivación- Es necesario motivar a los empleados clave para que tomen acciones que contribuyan a la implementación de la estrategia.
- Primero, encontrar entre los empleados de las empresas líderes natos que gocen de respeto y autoridad.
- En segundo lugar, en palabras de los autores, estas personas necesitan ser "colocadas en un acuario", es decir, crear para ellas condiciones de trabajo que las hagan visibles y responsables de sus acciones.
- En tercer lugar, para que las tareas parezcan más factibles, las tareas complejas deben dividirse en pequeñas.
4. Intrigas politicas- Hay oposición de aquellos cuyos intereses se ven afectados por las transformaciones.
"El principio fundamental para lidiar con la intriga es no luchar solo".
Para superar este grave obstáculo, necesita de antemano:
- buscar la ayuda de quienes se benefician del cambio de estrategia;
- neutralizar y aislar a quienes más pierden con ella;
- Consiga el apoyo de personal experimentado, capacitado en intrigas políticas.
Principio 6: Integrar el proceso de implementación en la estrategia
Sin el apoyo de los empleados de la empresa, cualquier estrategia, por buena que sea, está condenada al fracaso. Por tanto, es necesario superar la posible desconfianza de los empleados de la empresa.
Los métodos estándar de motivación positiva y negativa no funcionarán en este caso. La alternativa propuesta por los autores es el “proceso justo”.
Su esencia es atraer a los empleados a su lado incluso en la etapa de creación de una nueva estrategia debido al principio de las tres "E":
- intervención ( Compromiso) - significa que los empleados participan en la toma de decisiones estratégicas;
- explicación Explicación) - significa que todos los empleados interesados de la empresa deben comprender las razones de la implementación de la nueva estrategia;
- claridad de expectativas Expectativa) - significa que los empleados deben comprender claramente sus objetivos, responsabilidades y responsabilidades para su implementación que surjan en relación con la implementación de una nueva estrategia.
Ciclo de vida del océano azul
Por supuesto, los competidores e imitadores no están dormidos, y debe estar preparado para su apariencia y para el hecho de que el océano azul tarde o temprano se volverá escarlata.
Para no pasar por alto este proceso, los autores recomiendan que controle periódicamente las curvas de valor. Si su curva comienza a fusionarse con las curvas de sus competidores, entonces es una señal de que su desempeño está disminuyendo y es hora de buscar formas de crear nuevos espacios de mercado.
Siempre debe recordarse que la búsqueda del océano azul no es un proceso único, sino dinámico.
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Blue Oceans Strategy habla sobre cómo una startup puede crear un nuevo mercado y llenarlo con su producto. Así, al principio, no tendrás competidores directos, y cuando aparezcan, será más difícil que te alcancen, porque a la gente no le gusta cambiar los suyos. El primer paso para implementar una estrategia de océano azul es encontrar su océano azul.
Océanos azules y escarlata
Océanos azules- estas son áreas de mercado aún desconocidas y desocupadas, océanos escarlata- estas son las industrias existentes en las que compiten empresas ya establecidas (sin desdeñar los métodos duros, de ahí el color del agua escarlata de la "sangre"). En consecuencia, las posibilidades en los océanos escarlata son severamente limitadas. Por ejemplo, ya hay muchas aplicaciones para crear fotos con filtros en los mercados, por lo que los “asesinos de Instagram” están compitiendo en el océano rojo. Pero en un momento lograron crear un océano azul.
La teoría del océano azul afirma que el secreto de su descubrimiento es valor de la innovación, creación de un nuevo producto, útil para el consumidor, utilizando las capacidades ya disponibles para el fabricante. En la innovación de valor, ambos son igualmente importantes: la innovación sin valor no resuelve el problema del usuario, y el valor sin innovación no le ayudará a salir del océano rojo de la competencia. La innovación en valor responde a la pregunta "¿Cómo deshacerse de los competidores?" Con él, simplemente dejas de jugar según las reglas a las que están acostumbrados.
Un efecto importante de la innovación en valor es la reducción de costos al eliminar la mayoría de los factores por los que las empresas en los océanos carmesí luchan por mejorar. Por ejemplo, la plataforma Medium ha abandonado la posibilidad de personalizar el blog y se ha centrado en el contenido y su promoción dentro de la comunidad.
Cómo llevar una startup al océano azul
Reconstrucción de las fronteras del mercado
Una startup necesita ampliar los límites de su mercado y buscar en las siguientes áreas para encontrar nuevos nichos de negocio:
1. Industrias alternativas. La solución al mismo problema es posible con la ayuda de varios medios. Por ejemplo, en 2006, si las personas querían ver algo divertido, podían ir al cine, comprar una película en disco o abrir YouTube. Todos eran productos diferentes, pero tenían la misma función. El espacio entre estos productos y servicios intercambiables es El mejor lugar para encontrar un nuevo nicho de negocio. Y en 2007 fue absorbida por Netflix, ofreciendo un servicio de cine en línea, la capacidad de ver películas tan fácilmente como video divertido en Youtube.
2. Grupos estratégicos. Estos son grupos de empresas que trabajan en la misma industria y compiten con el mismo indicador (por ejemplo, "lujo", respeto al medio ambiente o bajo precio). Las empresas de diferentes grupos generalmente no prestan suficiente atención a las acciones de los demás, porque la competencia está dentro del grupo. Por ejemplo, los fabricantes de boombox confiaban en la calidad del sonido, mientras que los fabricantes de radios se centraban en ser lo más compactos posible. Sony combinó los dos y abrió nuevos nichos comerciales con su legendario Walkman, que presumía de un sonido compacto y de alta calidad.
3. Participantes de la cadena de clientes. A menudo, varias personas participan en la toma de una decisión de compra. Y a veces la persona equivocada compra un producto. Necesita determinar si su empresa puede crear nuevo valor para aquellos que ya están involucrados de una forma u otra en la cadena. Por ejemplo, las impresoras fotográficas para el hogar surgieron porque los fabricantes decidieron hacerse cargo de otro enlace: los clientes privados que imprimen fotografías familiares. Así aparecen los nuevos nichos de negocio.
4. Productos y servicios adicionales. Por lo general, los productos y servicios no se utilizan por sí solos, sino en combinación con algunos productos que los acompañan. Contienen valor sin explotar al que rara vez se le presta atención.
Ahora analiza atractivo funcional y emocional puesta en marcha. Las estrategias comerciales tradicionales implican competencia en el componente funcional (tecnología de consumo) en algunas industrias, mientras que en otras la competencia está en el componente emocional (viajes). Necesitas darle una dimensión a tu producto que otras empresas suelen descartar. Por ejemplo, Polaroid ha lanzado la cámara instantánea Polaroid 300, que, a diferencia de las cámaras tradicionales, está fabricada en colores brillantes y parece más un lindo juguete que una cámara. Así, la empresa pudo aportar un componente emocional a su producto.
Concéntrese en el panorama general, no en los números
Los números son importantes, pero le dirán poco a alguien que no tenga una visión del panorama general. Se necesita el lienzo estratégico de una startup para tener una idea general. Perfecto para eso. Dicho esto, la innovación en valor debe estar en el centro de su inicio. Sin él, tendrá que seguir las reglas de los océanos rojos, para mejorar constantemente los parámetros por los que se desarrolla la competencia. Sus competidores harán lo mismo y continuarán haciéndolo indefinidamente.
Así es como se ve la curva de valor para una empresa de océano azul (suroeste) frente a una empresa de océano escarlata:
Para una startup que busca crear un océano azul, no es necesario competir en todos los frentes. Necesita definir lo que realmente le importa a los usuarios y enfocarse en innovar el valor con esa métrica, dejando de lado los prejuicios y las estrategias comerciales tradicionales que prevalecen en la industria en cuestión.
Ir más allá de la demanda existente
La vieja pregunta para cualquier startup es dónde conseguir usuarios y cómo hacer que regresen una y otra vez (lea sobre la retención de usuarios en nuestro artículo sobre). Para maximizar el tamaño del océano azul, necesitará expandir su audiencia y mirar hacia aquellos que no son sus clientes (en adelante los llamaremos no clientes). Si todavía tiene dudas, mire Instagram o Uber para ver ejemplos de startups masivas que tienen algo que ofrecer a diferentes grupos de usuarios.
Cualquier empresa tiene tres niveles de no clientes:
- No clientes fronterizos que estén listos para cambiar a una oferta alternativa tan pronto como aparezca un candidato digno. Entrevístelos e identifica un aspecto que no les conviene. A menudo se puede solucionar sin costo adicional recuperando a los clientes que estaban a punto de irse.
- No clientes rechazados que deliberadamente no eligió tu oferta. Por ejemplo, las empresas no entendieron el chip SnapChat durante mucho tiempo y continuaron usando Twitter o Instagram para publicar imágenes, pero después de crear nuestros mecanismos de Historias convenientes para ellos (los mensajes están disponibles después de 24 horas) y Descubrir (crear una colección de contenido que dura un día), comenzaron a usar SnapChat de forma activa.
- No clientes no estudiados no considere su oferta como una opción. Al identificar las razones por las que no están interesados en ellos, puede crear valor para ellos e incluirlos entre sus clientes. Por ejemplo, Airbnb no estaba interesado en los empresarios que prefieren los hoteles. La startup identificó los requisitos de alojamiento de estos viajeros (Internet inalámbrico, detectores de humo, llegada 24/7) y lanzó Airbnb for Business. Este servicio ya ha sido utilizado por 5 mil empresas y 50 mil de sus empleados.
Resumamos. La estrategia del océano azul requiere una puesta en marcha para:
- Renuncie a la competencia por todos los factores de la industria y elija solo uno o dos factores que sean realmente importantes. Por ejemplo, Uber determinó que para los pasajeros el precio y la limpieza del automóvil eran mas importante que eso ser conducido por un taxista certificado.
- Reconstruir los límites del mercado utilizando el conocimiento de mercados alternativos, grupos estratégicos y todos los participantes en la cadena de clientes.
- No se adapte a las tendencias, sino que utilice el conocimiento sobre ellas para agregar valor al producto.
- Expanda su mercado para incluir diferentes grupos de no clientes.
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La estrategia del océano azul se centra en la creación de nuevos mercados durante la fase de desarrollo y mejora del producto. El concepto aplicado en este caso está formulado de tal manera que incentive a los gerentes a enfocarse en crear aquellos mercados por los que nadie reclama hasta ahora, es decir, que no se disputan con otros participantes.
En la mayoría de modelos estratégicos, el foco está en lograr ventajas competitivas, es decir, lo principal en ellos es encontrar una respuesta a la pregunta de cómo actuar mejor que los rivales. En el modelo de estrategia del océano azul, la idea de estar por delante de otros participantes del mercado no es dominante. Más bien, enfatiza el hecho de que la competencia no significa nada en la creación de oportunidades para el océano azul. En este caso, los océanos azules se entienden como territorios de mercado indiscutidos, en los que la empresa satisface las nuevas necesidades de sus clientes (Kim, Mauborgne, 1997). A modo de comparación, puede utilizar la idea del "océano rojo", en cuyas "aguas" los rivales siempre actúan de tal manera que se debilitan entre sí.
| Estrategia del océano rojo | Estrategia de océano azul |
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El modelo de estrategia del océano azul anima a la organización a ser innovadora e influye en el interés principal en el desarrollo de la estrategia. En lugar de considerar el desempeño de los competidores como un punto de referencia, los gerentes no se limitan a los mercados existentes, sino que buscan nuevas oportunidades para crear un nuevo valor para los consumidores. Sin intentar eludir directamente a los rivales, los gerentes bajo esta opción deben desarrollar activamente su negocio y hacerlo de tal manera que ofrezca a los consumidores nuevos bienes y servicios y domine nuevos espacios de mercado (Kim, Mauborgne, 2005).
Cuando aplicar el modelo
La estrategia del océano azul le da al proceso de gestión estratégica un enfoque más pronunciado. Cuando se aplica una estrategia de desarrollo, la tarea de adelantarse a los competidores a menudo se pone en primer lugar. Este enfoque conduce inevitablemente al escenario del "océano rojo", en cuyas "aguas" los rivales luchan constantemente entre sí, por lo que ellos mismos se debilitan. Para centrarse en la creación de "océanos azules" al desarrollar una estrategia, el equipo de gestión debe recibir respuestas a cuatro preguntas (Kim, Mauborgne, 1997).
- ¿Qué factores que son aceptados en la industria realmente deberían descartarse?
- ¿Qué factores deberían debilitarse significativamente en relación con los estándares de la industria?
- ¿Qué factores deberían reforzarse significativamente en relación con los estándares de la industria?
- ¿Qué factores deben crearse a partir de aquellos que nunca se han aplicado en la industria?
Durante este proceso, es muy importante centrarse principalmente en lo que los consumidores valoran y no en los competidores o las competencias básicas. Para ello es mejor empezar de cero. Una vez recibidas las respuestas a estas preguntas, puede proponer un concepto completamente nuevo del producto o productos. Gracias a este enfoque, puede aparecer la denominada curva de valor, que muestra en qué se diferencia exactamente el valor de un nuevo producto del valor de los bienes y servicios que ya se ofrecen en el mercado (Kim, Mauborgne, 1997).
A través de este proceso, puede crear dos tipos de océano azul, es decir, puede proponer una industria completamente nueva o desarrollar nuevas oportunidades para una industria existente, que ampliará sus límites estratégicos. La mayoría de los océanos azules se crean de esta manera.
Cómo usar el modelo
La estrategia del océano azul no tiene una secuencia clara de acciones y, por lo tanto, no es tan fácil implementarla en la práctica. Sin embargo, esta estrategia se puede utilizar para dar alguna dirección al desarrollo estratégico (esto se puede lograr respondiendo las preguntas enumeradas anteriormente). En cualquier caso, la esencia de la estrategia del océano azul viene determinada por seis principios clave que pueden considerarse rectores y, por tanto, deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar los seis tipos principales de riesgos inherentes, por regla general, en una estrategia de desarrollo. nuevos productos, a saber, riesgos de investigación, riesgos de planificación, riesgos de aumento, escala de producción, riesgos asociados con los modelos de negocio, riesgos organizativos y de gestión (Kim, Mauborgne, 2005). Los seis principios básicos que caracterizan colectivamente la estrategia del océano azul pueden considerarse una guía para su implementación y utilizarse para crear mercados indiscutibles. Revelemos brevemente la esencia de estos principios.
- Definir los límites del mercado, es decir, identificar los límites de los “océanos azules” comercialmente atractivos en los que el riesgo de investigación es mínimo.
- Preste mucha atención al panorama general, en lugar de a los indicadores individuales; controlar los riesgos de la planificación centrándose en los hechos.
- Vaya más allá de la demanda existente; controle el riesgo de aumentar la producción, para lo cual necesita generar la mayor demanda de nueva oferta.
- Por favor seleccione secuencia correcta pasos estratégicos; Reducir el riesgo asociado con los modelos de negocio, lo que se puede lograr concentrándose en crear un modelo confiable enfocado en las ganancias a largo plazo.
- Supere los principales obstáculos organizativos; Reducir el riesgo organizacional al implementar una estrategia de océano azul.
- Incluir cuestiones de implementación en la estrategia; céntrese en la motivación y utilice las competencias de los empleados al implementar una estrategia de océano azul, ya que esto le ayudará a eliminar las amenazas de riesgo de gestión.
conclusiones
El modelo de estrategia del océano azul es esencialmente teórico y puede ser una revelación para muchos administradores. Sin embargo, este modelo describe principalmente solo lo que se debe hacer (en un nivel abstracto), pero no muestra cómo hacerlo. En otras palabras, este modelo y sus ideas asociadas son descriptivos, no prescriptivos ni prescriptivos. Además, los ejemplos citados por Kim y Mauborgne como innovaciones exitosas que se relacionan con esta idea son vistos por estos autores a través de la “lente del océano azul” en su conjunto, en lugar de basarse en las métricas más rigurosas de este modelo.
Aunque Kim y Mauborgne han hecho contribuciones significativas y valiosas a la literatura sobre gestión estratégica, no todas las empresas deberían utilizar el modelo propuesto. Una estrategia de océano azul puede ser aceptable para muchas empresas, pero otras se beneficiarán de otras estrategias como la vía rápida, el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque (Porter, 1979). Por supuesto, debe destacarse el importante descubrimiento de Kim y Mauborgne en el sentido de que las empresas pueden lograr simultáneamente diferenciación de costos y bajos costos.
Blue Ocean Strategy es un libro de estrategia empresarial publicado en 2005. Autores: Kim Chan y Rene Mauborgne del Blue Ocean Strategy Institute de INSEAD, la mejor escuela de negocios de Europa.
El libro ilustra el crecimiento explosivo y la alta rentabilidad de empresas que pueden generar ideas de negocios productivas al crear una demanda previamente inexistente en un nuevo mercado (“océano azul”), donde prácticamente no hay competidores, en lugar de competir con muchos competidores en baja -mercados lucrativos ("océano rojo").
Basado en 15 años de investigación, los autores del libro utilizan 150 ejemplos de estrategias exitosas en un lapso de 120 años entre 30 industrias que han hecho realidad la estrategia del océano azul. El libro ha sido traducido a 40 idiomas del mundo y vendió más de dos millones de copias.
A continuación se muestra un resumen de los libros del proyecto SmartReading.
Creación de océanos azules
El ex acordeonista, acróbata y tragafuegos Guy Laliberté es hoy el director del Cirque du Soleil, una de las compañías más grandes de Canadá y el espectáculo de circo más famoso del mundo.
Desde el principio, el Cirque du Soleil no compitió con los circos tradicionales. En cambio, la empresa formó un nuevo mercado libre de competidores. Estaba dirigido a un grupo de consumidores completamente nuevo: adultos que están dispuestos a pagar varias veces más que una entrada a un circo normal para ver una actuación nueva e inigualable. El nombre de uno de los primeros proyectos del Cirque du Soleil hablaba por sí solo: “Reinventamos el circo”.
Para comprender lo que ha logrado el Cirque du Soleil, imagine un universo de mercado formado por dos océanos: rojo y azul. Los océanos escarlata simbolizan todas las industrias que existen en este momento. Esta es la parte del mercado que conocemos. Los océanos azules representan todas las industrias que aún no existen en la actualidad. Son áreas desconocidas del mercado.
De empresa e industria a paso estratégico
Un paso estratégico es un conjunto de acciones y decisiones de gestión asociadas al desarrollo de una gran propuesta empresarial que dará forma a un nuevo mercado.
Por ejemplo, Compaq fue adquirida por Hewlett-Packard en 2001 y perdió su independencia. Como resultado, muchos han calificado a la empresa como un fracaso. Sin embargo, esto no invalida la estrategia estratégica de océano azul de Compaq para dar forma a la industria de servidores. Estos movimientos estratégicos no solo fueron parte del poderoso regreso de la compañía al mercado a mediados de los 90, sino que también allanaron el camino para un nuevo mercado de fabricación de computadoras de miles de millones de dólares.
No existen empresas o industrias de éxito constante. Sin embargo, los movimientos estratégicos que han creado océanos azules y nuevas trayectorias de fuerte crecimiento de las ganancias son sorprendentemente similares.
Los autores examinaron más de 150 pasos estratégicos tomados desde 1880 hasta 2000 en más de treinta industrias y estudiaron a los actores comerciales involucrados en cada uno de estos eventos en profundidad. Las industrias eran muy diversas: hotelera, industria cinematográfica, venta minorista, transporte aéreo, energía, industria informática, radiodifusión y televisión, construcción, automoción, industria siderúrgica, etc. Los autores analizaron no solo a los ganadores que lograron crear océanos azules, sino también a sus competidores menos exitosos.
La diferencia fundamental entre los ganadores y los perdedores en la creación de océanos azules estaba en el enfoque de la estrategia. Las empresas atrapadas en el océano carmesí han seguido el enfoque tradicional de vencer a la competencia y posicionarse en una posición fácil de defender dentro de la industria. Pero los creadores de océanos azules no eran iguales a sus competidores. En cambio, subordinaron sus acciones a una lógica estratégica diferente llamada innovación de valor.
La innovación en valor implica que se pone el mismo énfasis tanto en el valor como en la innovación. El valor sin innovación, por regla general, no le permite diferenciarse de la competencia. La innovación sin valor a menudo conduce a una inútil fascinación por la tecnología. Todo esto a menudo resulta estar fuera de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y por lo que están dispuestos a pagar.
La innovación en valor es una nueva forma de pensar y ejecutar una estrategia que crea un océano azul y se aleja de la competencia.
Volvamos al ejemplo del Cirque du Soleil. Podemos decir que esta empresa ofrece lo mejor que hay en el circo y en el teatro, y todos los demás elementos se minimizan o reducen a cero. Con esta oferta sin precedentes, Cirque du Soleil ha creado un océano azul e inventó un nuevo tipo de entretenimiento en vivo que es muy diferente tanto del circo tradicional como del teatro tradicional. Al mismo tiempo, al deshacerse de muchas de las partes más caras del circo, la empresa pudo reducir drásticamente sus costos, logrando así tanto la diferenciación como los bajos costos.
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Estrategia del océano escarlata |
Estrategia de océano azul |
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Lucha en el espacio de mercado existente. |
Creación de un nuevo espacio de mercado. |
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Victoria sobre competidores. |
Una oportunidad para no tener miedo a la competencia. |
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Explotación de la demanda existente. |
Formación y recepción de nueva demanda. |
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Un compromiso entre valor y costo. |
Romper el equilibrio entre valor y costo. |
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Construcción de todo el sistema de actividades de la empresa, según la elección estratégica, enfocado a la diferenciación o bajos costos. |
Construir todo el sistema de actividades de la empresa de acuerdo con la tarea de lograr simultáneamente la diferenciación y la reducción de costos. |
Cirque du Soleil ha dado un paso estratégico al acercar los precios de sus entradas a los de las salas de cine. Los precios de las entradas eran varias veces más altos que los de la industria del circo, pero los precios eran atractivos para el público adulto acostumbrado a los precios de las entradas de teatro.
Lienzo estratégico
El lienzo estratégico es un modelo analítico fundamental para valorar la innovación y la creación de océanos azules.
El lienzo estratégico es tanto una herramienta de diagnóstico como la construcción de la estrategia del océano azul. Refleja la situación actual en un espacio de mercado conocido. Esto le permite comprender dónde están invirtiendo los competidores, cuáles son las características de los productos que compiten en la industria, qué servicio y entrega son, y qué ofertas de la competencia obtienen los clientes en el mercado.
Para cambiar fundamentalmente el lienzo estratégico de una industria, es necesario comenzar cambiando el enfoque estratégico de los competidores a las alternativas y de los clientes a los no clientes en la industria. Para trabajar simultáneamente en valor y costos, es necesario abandonar la idea obsoleta de igualar con competidores en el campo existente y dejar de elegir entre diferenciación y bajos costos.
Desarrollo e implementación de una estrategia de océano azul
El desarrollo e implementación de una estrategia de océano azul se basa en los siguientes principios:
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Reconstrucción de la frontera del mercado |
Riesgo de búsqueda |
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Concéntrese en el panorama general, no en los números |
Riesgo de planificación |
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Ir más allá de la demanda existente |
Riesgo de escala |
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Mantener la secuencia estratégica correcta |
Riesgo del modelo de negocio |
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Superar los principales obstáculos organizativos |
Riesgo organizacional |
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Incorporación de la implementación en la estrategia |
Riesgo de gestión |
1. Reconstrucción de las fronteras del mercado
El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir los límites del mercado para salir del mundo de la competencia y crear un océano azul.
En el curso de la investigación, fue posible encontrar patrones claros en la creación de océanos azules. Los autores identificaron seis enfoques principales para reconstruir los límites del mercado y lo llamaron el modelo de seis caminos.
Camino uno: considere industrias alternativas
En un sentido amplio, las empresas compiten no solo con otras empresas dentro de su propia industria, sino también con empresas de otras industrias que producen productos y servicios alternativos.
¿Qué industrias se pueden llamar alternativas a la suya? ¿Por qué los clientes eligen entre ellos? Si se centra en los factores clave que obligan a los compradores a elegir entre industrias alternativas y descartando o disminuyendo todos los demás factores, puede crear un océano azul de nuevo espacio de mercado.
Ruta dos: considere los grupos estratégicos de la industria
Los grupos estratégicos son empresas que operan en la misma industria y tienen estrategias similares.
Así, Ralph Lauren creó el océano azul de la "alta costura sin moda". El nombre del diseñador, el elegante diseño de las tiendas y la sofisticación de los materiales son lo que distingue a la empresa y lo que la mayoría de los clientes valoran en el ámbito de la alta costura. Y al mismo tiempo, su aspecto clásico renovado y su precio toman lo mejor que las líneas clásicas como Brook Brothers y Burberry tienen para ofrecer. Al combinar los factores más convincentes de ambos grupos y descartar o degradar a todos los demás, Polo Ralph Lauren no solo ganó una participación en ambos segmentos, sino que también atrajo a muchos nuevos clientes al mercado.
¿Cuáles son los grupos estratégicos en su industria? ¿Por qué los clientes eligen grupos de nivel superior o inferior?
Camino tres: mire la cadena de clientes
En la mayoría de las industrias, los competidores tienen definiciones similares de un cliente objetivo. En la práctica, sin embargo, existe toda una cadena de "compradores" que participan directa o indirectamente en la toma de decisiones de compra. Los compradores que pagan por un producto no serán necesariamente sus usuarios, en algunos casos también existe una categoría importante de “influencers”.
¿Cómo se ve esta cadena en su industria? ¿A qué grupos de clientes se dirige normalmente su industria? Si tuviera que volver a centrarse en un grupo diferente de compradores en su industria, ¿cómo podría crear un nuevo valor?
Forma cuatro: considere productos y servicios complementarios
Muy pocos productos y servicios se utilizan solos. En la mayoría de los casos, su valor está influenciado por otros productos y servicios.
Tomemos los cines, por ejemplo. La capacidad de invitar a una niñera y encontrar estacionamiento afecta fácilmente el valor percibido de ir al cine. Sin embargo, estos servicios de valor agregado quedan fuera de las actividades tradicionales de las salas de cine. Pocos propietarios de cines se preocupan por la dificultad de encontrar una niñera. Pero en vano, porque afecta a su negocio.
¿En qué contexto se utiliza su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y después de usarlo? ¿Puedes identificar dónde están los puntos débiles? ¿Cómo se pueden eliminar ofreciendo productos o servicios adicionales?
La quinta forma: analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los compradores
Las empresas que compiten en la misma industria tienden a parecerse cada vez más entre sí, no solo en la gama de productos y servicios que ofrecen, sino también en cuál de las dos opciones posibles para el atractivo del producto para el comprador que eligen. En algunas industrias, la competencia se basa principalmente en el precio y la utilidad del producto; esto es atractivo funcional. En otras industrias, la competencia se basa en el sentimiento del cliente y la atracción emocional está involucrada.
¿Existe competencia en su industria por el atractivo funcional o emocional? Si compites en base al atractivo emocional, ¿qué elementos puedes descartar para convertirlo en atractivo funcional? Y viceversa.
El sexto camino: mirar hacia el mañana
Todas las industrias están influenciadas por tendencias externas que con el tiempo comienzan a afectar el negocio. Tome el aumento de la popularidad de Internet o el movimiento ambiental mundial. Si observa estas tendencias desde la perspectiva correcta, puede ver las posibilidades de crear un océano azul.
Sin embargo, los verdaderos conocimientos sobre la estrategia del océano azul rara vez provienen de simplemente predecir la tendencia en sí. Más bien, se trata de llegar al fondo de las tendencias que se pueden observar hoy.
Para formar la columna vertebral de una estrategia de océano azul, estas tendencias deben ser críticas para su negocio, irreversibles y tener una trayectoria clara.
Por ejemplo, a fines de la década de 1990, una ola de copias ilegales de archivos de música que se extendió por todo el mundo llamó la atención de Apple. Con la tecnología disponible que permitía a cualquiera descargar música gratis en lugar de pagar un promedio de $ 19 por disco, la tendencia en la música digital era clara. Esto se ve confirmado por la creciente demanda de reproductores MP3, con la ayuda de los cuales sería posible escuchar música digitalizada en cualquier lugar.
Apple ha capitalizado esta tendencia perdurable, que ha experimentado por sí sola y cuyo enfoque ha sido transparente y sostenido. En 2003, Apple creó la tienda de música en línea iTunes, que venció a los proveedores de descarga de música gratuita al proporcionar grabaciones de alta calidad y una navegación y búsqueda fáciles.
¿Qué tendencias pueden con alto grado la probabilidad de impactar en su industria? ¿Qué tendencias son irreversibles, cuáles tienen una perspectiva clara? ¿Cómo afectarán estas tendencias a su industria? ¿Puede utilizarlos para crear un valor sin precedentes para sus clientes?
2. Centrarse en el panorama general, no en los números
Este principio es fundamental para reducir el riesgo de planificación. Aquí desarrollamos un enfoque alternativo al proceso existente. planificación estratégica, basada no en la elaboración de documentos, sino en la creación de un lienzo estratégico. Este enfoque invariablemente da como resultado estrategias que dan rienda suelta a la creatividad de los empleados, ayudando a la empresa a ver océanos azules.
Los autores han desarrollado un proceso estructurado para representar y discutir el lienzo estratégico que pivota la estrategia de la empresa hacia el océano azul. Una empresa que ha adoptado este proceso es un grupo de asesoría financiera de 150 años que llamaremos European Financial Services (EFS). La estrategia que finalmente creó generó un beneficio adicional del 30% durante el primer año. Este proceso consta de cuatro pasos principales.
Paso uno: despertar visual
Ante la clara evidencia de obvias debilidades en la empresa, los líderes de EFS ya no pudieron defender su estrategia, que resultó ser débil, poco original y mal formulada. El intento de construir un lienzo estratégico impulsó el cambio más que cualquier otro argumento verbal, incluso si estaba respaldado por números. Después de este ejercicio, la alta dirección desarrolló un fuerte deseo de abordar seriamente la revisión. vieja estrategia compañías.
Paso dos: examen visual
El siguiente paso es hacer que el equipo entre en el campo y trabaje para que los gerentes puedan ver por sí mismos los resultados de cómo las personas usan sus productos o servicios.
No es raro que los gerentes confíen en los informes de otras personas (que a menudo están muy, muy lejos del mundo para el que informan). Una empresa nunca debe subcontratar sus propios ojos. Nadie podrá "verificar personalmente" nada por usted.
Paso tres: feria de estrategia visual
Después de dos semanas de dibujar y volver a dibujar, los grupos mostraron sus resultados en lo que los autores llamaron una feria de estrategia visual. La audiencia incluía a los principales ejecutivos de la compañía, pero la mayoría de la audiencia era de contrapartes externas de EFS: personas que los gerentes conocieron mientras trabajaban en el campo, incluidos no clientes, clientes rivales y algunos de los clientes más exigentes de EFS.
Al reunir lo que a la mayoría de los jueces les gustó o no les gustó, los grupos participantes encontraron que al menos un tercio de los factores que consideraban clave en la competencia eran prácticamente indiferentes para los clientes. Otro tercio de los factores se expresaron mal o pasaron desapercibidos durante la fase de despertar visual. Al mismo tiempo, se hizo evidente que la dirección necesitaba reconsiderar varias de sus convicciones sobre los servicios prestados que habían existido durante más de un año.
Paso cuatro: comunicación visual
Una vez desarrollada la estrategia de futuro, el último paso es comunicarla dentro de la empresa de tal manera que sea comprensible para todos los empleados sin excepción.
EFS hizo circular la vieja y la nueva imagen de perfil estratégico a todos los empleados de la empresa, explicando en detalle el contenido de la imagen, explicando qué se debe eliminar, reducir, aumentar o crear para lograr un océano azul. Los empleados estaban seriamente motivados por un plan de acción claro, muchos de ellos publicaron una foto de perfil estratégico en sus lugares de trabajo como recordatorio de las nuevas prioridades de la empresa y los vacíos que deben llenarse.
3. Ir más allá de la demanda existente
¿Cómo puedes maximizar el tamaño del océano azul que creas? Esto nos lleva al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. Es un ingrediente clave necesario para lograr la innovación de valor.
La empresa debe desafiar dos prácticas estratégicas tradicionales. El primero se centra en los clientes existentes. El segundo es la búsqueda de una mayor segmentación para adaptarse a las diferencias entre compradores.
Considere el Gallaway Golf como ejemplo. Al presentar a los no clientes, la empresa creó una nueva demanda para su oferta. Si bien hubo batallas en la industria del golf estadounidense para expandir el base de clientes Callaway ha creado un océano azul de nueva demanda al preguntarse por qué los entusiastas de los deportes y muchos miembros de los clubes de campo no practican el golf.
Tras analizar las razones por las que la gente evita jugar al golf, la empresa identificó una característica característica de la masa de no clientes: todos pensaban que golpear una pelota de golf con un palo de golf era muy difícil. Debido al pequeño tamaño de la cabeza del palo, el jugador necesitaba tener una excelente coordinación de movimientos y una excelente vista, así como tener el tiempo suficiente para dominar las habilidades del juego y poder concentrarse. Como resultado, los principiantes no se divirtieron y les tomó demasiado tiempo aprender a jugar bien.
Este descubrimiento permitió a Gallaway Golf determinar exactamente cómo crear una nueva demanda para sus productos. El resultado fue el Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande que hizo que golpear la pelota fuera mucho más fácil. Big Bertha no solo convirtió a los no clientes de la industria en clientes, sino que también deleitó a los golfistas experimentados y pronto ganó una gran popularidad. Resultó que, con la excepción de los profesionales, casi todos los clientes estaban oprimidos por las dificultades asociadas con el aumento de su nivel de juego, es decir, con el logro de la estabilidad de la huelga.
4. Cumplimiento de la secuencia estratégica correcta
Así que ha cubierto formas de descubrir posibles océanos azules. Ha desarrollado un esquema estratégico que articula claramente su futura estrategia del océano azul. Y ha descubierto cómo atraer a tantos compradores como sea posible.
El próximo desafío es crear un modelo de negocio sostenible. Esto nos lleva al cuarto principio de la estrategia del océano azul: mantener la secuencia estratégica correcta.
Secuencia estratégica correcta: valor para el comprador, precio, costo e implementación.
Todo comienza por ser útil para el cliente. ¿Su propuesta contiene un valor excepcional? ¿Existe una razón convincente por la que la gente comprará su producto? Considere su plan hasta que pueda responder afirmativamente a estas preguntas.
Luego continúe con el segundo paso: establecer el precio estratégico correcto. Recuerde, una empresa no debe depender únicamente del precio para crear demanda. La pregunta principal será: ¿puede el precio del producto que ofrece atraer masa compradores objetivo dándoles una tentadora oportunidad de pagar su artículo? Si no, no podrán comprarlo.
Estas dos primeras etapas tratan del lado de los ingresos del modelo comercial de la empresa. Con estos, crea un salto en el valor neto para los clientes, donde el valor neto para los clientes es igual a la propuesta de valor para los compradores menos el precio que pagaron.
El tercer componente son los costos. ¿Puede fabricar su oferta mientras mantiene los niveles de costo objetivo y, al mismo tiempo, genera ganancias sólidas? ¿Puede obtener ganancias vendiendo un producto a un precio estratégico, un precio que esté disponible para la masa de compradores objetivo? No permita que los costos impulsen los precios. Tampoco se debe degradar la utilidad porque los altos costos no le permiten beneficiarse de precios estratégicos. Si es imposible mantener el nivel de costo objetivo, debe descartar la idea, ya que el océano azul no generará ganancias, o cambiar el modelo de negocio para permanecer en el nivel de costo objetivo.
El paso final es superar los obstáculos de implementación. ¿Qué obstáculos te impedirán poner en práctica tu idea? ¿Puedes superarlos directamente? Una estrategia de océano azul está completa solo cuando puede abordar los problemas de implementación desde el principio.
La pregunta principal es cómo asegurarse de que toda la organización, junto con usted, participe en este proceso.
5. Superar las principales barreras organizativas
Las empresas deben superar cuatro obstáculos.
Primero radica en la apariencia de disonancia interna entre los empleados. Debe convencerlos de la corrección y la necesidad de realizar un cambio estratégico. Si bien los océanos rojos nunca pueden llevar a su empresa a un crecimiento rentable, mantienen a la gente a gusto.
Segundo obstáculo- recursos limitados. Se cree que cuanto más serios son los cambios que está realizando la organización, más recursos se necesitan para llevarlos a cabo. Sin embargo, en muchas de las organizaciones estudiadas por los autores, el uso de recursos disminuyó en lugar de aumentar.
El tercer obstáculo es la motivación. Cómo motivar a personas clave actores actuar rápida y decididamente para salir del estado actual de las cosas?
Y el ultimo obstáculo- intrigas políticas. Como dijo un gerente: "Es así en nuestra empresa: todavía no tuvo tiempo de decir nada, pero ya se le ha tratado".
Si bien estas barreras son complejas en cada caso, y muchas empresas solo enfrentan algunas de las cuatro, la capacidad de superarlas es esencial para reducir el riesgo organizacional.
6. Incorporación del proceso de implementación en la estrategia
La empresa no es solo alta dirección y no solo mandos intermedios. Solo cuando todos los empleados de la organización se unan en torno a la estrategia y la apoyen "con tristeza y alegría", la empresa se destaca entre la multitud.
Cuando se trata de la estrategia de los océanos azules, el desafío es cada vez mayor. Tan pronto como les pide a los empleados que abandonen su zona de confort y trabajen de una manera diferente, la tensión comienza a crecer. La gente se pregunta: ¿qué son verdaderas razones¿cambio? ¿La gerencia está diciendo la verdad sobre el crecimiento futuro como resultado de un cambio estratégico, o simplemente está tratando de hacernos redundantes y despedirnos?
La implementación debe integrarse en la estrategia desde el principio para construir la fe y el compromiso de los empleados e inspirarlos a colaborar voluntariamente.
Es un proceso justo que es la principal variable por la cual se pueden distinguir los pasos estratégicos exitosos hacia el océano azul de los fallidos. Dependiendo de la presencia o ausencia de un proceso justo, los mejores esfuerzos de una empresa pueden conducir al éxito o al fracaso total.
El proceso justo es la práctica de la teoría de la equidad procesal por parte de los gerentes. Al igual que en el ámbito legal, el proceso justo integra la implementación en la estrategia al involucrar a los empleados desde el principio. Cuando el proceso justo está en funcionamiento al principio de la fase de creación de la estrategia, las personas creen en el juego limpio y esto los inspira a colaborar y ofrecerse como voluntarios para implementar soluciones.
La lealtad, la confianza y la cooperación voluntaria no son solo actitudes o comportamientos. Es capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confían más en las intenciones o acciones de los demás. Si hay lealtad, incluso están dispuestos a sacrificar los intereses personales en aras de los intereses de la empresa.
Conclusión
Actualización de la estrategia de sostenibilidad y océano azul
La creación de océanos azules no es un logro único, sino un proceso dinámico. Habiendo creado un océano azul, la empresa se enfrenta al hecho de que tarde o temprano aparecen imitadores en el horizonte.
La pregunta es: ¿qué tan pronto (o no) aparecerán? En otras palabras, ¿qué tan fácil o difícil es imitar la estrategia del océano azul? A medida que la empresa y sus primeros imitadores triunfan y expanden el océano azul, más y más empresas se abren paso en él.
Esto plantea una segunda pregunta relacionada con la primera: ¿Cuándo debería una empresa crear el próximo océano azul? Para evitar caer en la trampa de la competencia, debe estar atento a las curvas de valor en el lienzo de la estrategia. Una vez que su curva de valor comience a fusionarse con la curva de sus competidores, puede determinar que es hora de pasar a otro océano azul.
Después de la publicación de nuestro primer post, nos felicitaron por entrar en el "océano escarlata" de los competidores (¿tiburones de negocios?) Desgarrándose unos a otros.
Pero decidimos no desesperarnos, no perder el tiempo y recordar las ideas del libro "Blue Ocean Strategy", útiles para cualquier emprendedor-innovador, pensando en la estrategia de desarrollo de su empresa. El libro se publicó hace 10 años, pero en nuestra opinión, no se ha escrito nada mejor sobre el tema de la estrategia de innovación. Por supuesto, los críticos pueden decir que las ideas de los autores no son nuevas, y el hermoso título proporcionó la popularidad del libro. Pero lo que sí es seguro es que el libro ayuda a organizar todo claramente en las estanterías y proporciona un conjunto de herramientas para encontrar una estrategia innovadora.
"La única forma de vencer a la competencia es dejar de intentar ganar".
La comparación de la confrontación militar y la competencia en el mercado está firmemente arraigada en la conciencia de las masas y parece bastante lógica. Las empresas competitivas son enemigos que luchan entre sí en el campo de batalla. Están tratando de recuperar su parte del territorio: participación de mercado, lanzando sustitutos de productos u ofreciendo servicios similares con modificaciones menores o a un precio más bajo. Un mercado abarrotado de competidores destrozándose es como un océano rojo empapado de sangre.
Se han escrito muchos libros y manuales que describen estrategias para hacer negocios y competir en el océano rojo.
El libro Blue Ocean Strategy ofrece un enfoque diferente: ir más allá de las áreas conocidas del mercado y el paradigma de la feroz competencia del océano escarlata y enfocarse en áreas prístinas, los llamados océanos azules, donde no hay competidores, pero hay es un enorme potencial de crecimiento para la empresa.
En los océanos azules, la competencia no es una amenaza para nadie, ya que aún no se han establecido las reglas del juego.
Para demostrar claramente la idea de un océano azul, los autores citan como ejemplo la industria del circo que, debido a los pasatiempos más modernos de los niños, estaba perdiendo rápidamente su popularidad.
Sin embargo, Cirque du Soleil ha logrado un éxito increíble en una industria aparentemente condenada al fracaso. ¿Cuál es el secreto de su éxito? La compañía no siguió los caminos trillados y no utilizó elementos circenses clásicos como arenas redondas, representaciones de animales y payasos. Cirque du Soleil absorbió los mejores elementos del circo y el teatro: acrobacias del más alto nivel y representaciones conceptuales vívidas, y se deshizo de todo lo que no encajaba en el marco de su nuevo concepto.
Además, la empresa cambió el público objetivo del circo, pasando de niños a adultos de pago. En esencia, Cirque du Soleil ha reinventado el circo, abriendo un nicho que nunca ha sido ocupado por nadie. Como resultado de este ingenioso enfoque, el Cirque du Soleil tardó menos de 20 años en superar los ingresos que ha logrado en poco más de 100 años de actuaciones de circos famosos como Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus.
Hay muchos otros ejemplos de la creación de océanos azules. Por ejemplo, la compañía de cosméticos naturales The Body Shop o Southwest Airlines han hecho que los vuelos económicos sean divertidos y lucrativos.
Es importante comprender que el concepto de océanos azules no niega el papel de un entorno competitivo familiar. Pero cuando en alguna industria la oferta comienza a exceder la demanda, las acciones dirigidas a combatir a los competidores ya no son suficientes para el crecimiento comercial completo. Para crecer aún más, las empresas deben centrarse en crear océanos azules.
Cómo crear un océano azul
Crear un océano azul no requiere abrir una nueva industria en absoluto, ya que la mayoría de las empresas crean océanos azules dentro de los escarlata, empujando los límites de la industria existente de la forma en que lo hicieron Cirque du Soleil o The Body Shop.
En el corazón de la estrategia del océano azul se encuentra la innovación en valor. La innovación de valor no es una ventaja competitiva, sino algo que hace que la competencia simplemente sea innecesaria debido a que la empresa alcanza un nivel fundamentalmente nuevo.
En contraste con el enfoque competitivo clásico, una estrategia de innovación de valor no requiere una elección entre bajo costo y alto valor. Esta estrategia le permite crear simultáneamente un alto valor a bajos costos.
Lienzo estratégico
La principal herramienta para construir una estrategia de innovación de valor es el esquema estratégico. El lienzo de estrategia es un modelo simplificado de una industria que se visualiza en forma gráfica. Le permite evaluar las similitudes y diferencias entre su estrategia y las estrategias de la competencia.
La construcción del lienzo estratégico se realiza de la siguiente manera:
En primer lugar Debe resaltar los factores clave de la industria que son comunes a su propuesta y la de los competidores (y trazarlos a lo largo del eje horizontal en el gráfico). Por ejemplo, para productos alimenticios, puede ser costo, sabor, surtido, empaque, prestigio de la empresa, etc.
en segundo lugar, necesita estimar los costos o el volumen de la oferta (por ejemplo, un rango amplio o estrecho, precio alto o bajo) para cada característica resaltada en el primer párrafo. El eje vertical mostrará la valoración de estos factores.
Por ejemplo, cuanto mayor sea el precio de un producto, mayor será la ubicación de este factor en relación con el eje vertical.
En tercer lugar, se requiere conectar los puntos resultantes en el gráfico para cada empresa. Las curvas resultantes son, según la terminología de los autores, "curvas de valor". Son una representación visual de las estrategias de una organización o grupo de empresas.
Las imágenes de la curva de valor de la competencia del océano escarlata tendrán una forma similar (e incluso pueden superponerse), a diferencia de las imágenes de la curva de valor para las empresas que han innovado en valor.
Por lo tanto, el lienzo estratégico no es solo un reflejo del estado actual de las cosas en una industria en particular, brindando una representación visual de las acciones de los competidores.
También es una herramienta conveniente para desarrollar una nueva estrategia empresarial alternativa.
Si su objetivo es crear un océano azul, entonces su lienzo de estrategia no debe ser similar al de sus competidores. ¿Cómo puedo hacer esto?
Ni los recortes de precios ni las encuestas a los consumidores serán la respuesta. “Las investigaciones han demostrado que los consumidores tienden a querer más de lo que ya tienen. Y no pueden aconsejar nada sobre lo que aún no existe en el mercado ".
La creación de un océano azul requiere un cambio más profundo, un alejamiento de la competencia y hacia alternativas, y un cambio de tratar de satisfacer a los clientes típicos de la industria, a hacer clientes fuera de la industria.
Un ejemplo ilustrativo es Casella Wines, una empresa australiana que, habiendo decidido entrar en el mercado del vino americano y habiendo estudiado los factores de la industria, no repitió el modelo del lienzo estratégico de la competencia: vender vino caro y añejo para entendidos, pero habiendo cambió significativamente la posición de los factores estratégicos del lienzo, creó una nueva industria: el vino para las personas que no lo entienden. La empresa comenzó a producir vino para todos, vino que es conveniente para beber en fiestas junto con cerveza y cócteles.
Como resultado, en dos años, el vino de fiesta se ha convertido en la marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vitivinícola australiana y estadounidense, así como el principal vino importado a los Estados Unidos, superando a los vinos franceses e italianos.
Modelo de cuatro acciones
El modelo de cuatro acciones es una continuación lógica del lienzo estratégico.
Después de analizar su posición actual en el mercado y la posición de los competidores, debe hacerse cuatro preguntas:
1. ¿Qué factores competitivos identificados y aceptados en la industria pueden eliminarse?
Por ejemplo, la abolición de los camareros en los restaurantes de comida rápida.
2. ¿Qué factores competitivos deberían reducirse significativamente del estándar de la industria?
Por ejemplo, la riqueza del sabor del vino, la gama y el período de crianza, como en el ejemplo de Casella Wines.
3. ¿Qué factores deberían mejorarse significativamente con respecto al estándar de la industria?
Por ejemplo, al crear una tienda de música en línea llamada iTunes, Apple realizó mejoras significativas en factores clave como la alta calidad del sonido; una amplia gama de melodías; la posibilidad de comprar colecciones temáticas de canciones.
4. ¿Qué factores deben crearse a partir de nunca antes propuestos por la industria?
Por ejemplo, NetJets creó una oferta única para clientes corporativos: propiedad fraccionada de la aeronave, lo que ahorra a los clientes tiempo perdido en colas en vuelos comerciales regulares y dinero, ya que la oferta de NetJets era mucho más barata que el costo de poseer su propia aeronave.
Las dos primeras preguntas ayudan a identificar posibles formas de reducir los costos a los que los competidores no prestan atención. Las dos últimas preguntas tienen como objetivo encontrar un aumento en el valor de su propuesta para el comprador y crear una nueva demanda.
Principios para crear océanos azules
Se requieren seis principios para crear océanos azules.
Principio 1: redefinir los límites del mercado existente
Se puede implementar de varias formas:
1. Preste atención a las industrias alternativas.
Ejemplos de industrias alternativas son los restaurantes y los cines. Son industrias diferentes, pero desde el punto de vista de un pasatiempo agradable para el cliente, representan alternativas.
La clave para encontrar una alternativa adecuada es ver y comprender los factores que llevan a los compradores a elegir entre industrias alternativas.
2. La segunda forma es considerar los denominados grupos estratégicos: empresas e industrias que tienen estrategias similares.
Por ejemplo, en la industria automotriz, existe un grupo estratégico de autos de lujo y un grupo estratégico de autos baratos. La competencia tiene lugar dentro de estos grupos: los autos de lujo y baratos compiten solo entre compañías en sus respectivas categorías.
La clave para crear un océano azul en un entorno así es descubrir cómo se guía a los clientes al elegir entre un grupo en particular.
Curves, una cadena de gimnasios para mujeres de bajo costo, es un buen ejemplo de una implementación exitosa de este camino. La compañía creó un formato popular de club de fitness al descubrir que las mujeres quieren verse bien y estar en forma, y para ello, prefieren ir a clubes de fitness en lugar de tomar lecciones en video debido a los muchos factores que las distraen en casa. Pero al mismo tiempo, en los gimnasios estándar, les avergüenza la posibilidad de no verse de la manera más atractiva a los ojos de los hombres que asisten a los gimnasios. Curves ofrecía una salida: gimnasios económicos exclusivos para mujeres con máquinas de ejercicio sencillas. Por lo tanto, la compañía ha adoptado los factores clave de dos grupos estratégicos del mercado del fitness: clubes de fitness caros y tutoriales en vídeo para deportes independientes.
3. La tercera forma es prestar atención a la cadena de clientes. En determinadas industrias, las empresas se dirigen a segmentos de clientes específicos, algunos centrados en grandes ventas, otros en ventas individuales. A menudo, el comprador y el usuario son personas diferentes, lo que hace posible dirigirse al grupo de compradores con el que los competidores no trabajan. Así, el fabricante danés de insulina Novo Nordisk, gracias a su producto NovoPen (bolígrafo-inyector de insulina), pudo trabajar directamente con diabéticos, sin pasar por el esquema habitual de venta de productos a través de médicos.
4. La cuarta forma es considerar la posibilidad de introducir productos o servicios adicionales. Por ejemplo, las principales librerías Borders y Barnes & Noble han hecho que las compras sean más agradables al equipar sus habitaciones con sofás y sillones y abrir cafeterías.
5. La quinta forma es analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los clientes. La oportunidad de crear aquí un océano azul surge al interrumpir los caminos habituales de competencia que se refieren tanto al precio y la función (atractivo funcional) como a los sentimientos y emociones del comprador (atractivo emocional).
Es posible crear un océano azul agregando un componente emocional a un modelo orientado a la funcionalidad, o viceversa, y así empujar los límites del mercado y estimular una nueva demanda.
Dos de los ejemplos más famosos son Swatch, que ha transformado la industria de relojes de bajo costo impulsada funcionalmente en un pionero de tendencias impulsado emocionalmente, y The Body Shop, que ha hecho lo contrario, transformándose de una compañía de cosméticos impulsada emocionalmente en un negocio funcional. estilo casa de la cosmética.
6. El sexto y más difícil camino es intentar mirar hacia el futuro. Su esencia no es simplemente predecir y adaptarse a cambios futuros, sino analizar cómo una nueva tendencia existente cambiará el mercado en el futuro y cómo puede afectar el modelo de negocio de la empresa y el valor de su oferta a los clientes.
Un buen ejemplo de este camino es CNN, que fue la primera en cambiar a un formato de transmisión de 24 horas, evaluando correctamente las tendencias globales en el mercado de la información.
Principio 2: céntrese en el panorama general, no en los números
Esto no es fácil de hacer, ya que la estrategia para construir la estrategia de la mayoría de las empresas está fuertemente asociada con los océanos rojos de los mercados existentes.
“Imagínese un plan estratégico típico. Comienza con una descripción detallada de las condiciones de la industria y la posición de la empresa en relación con los competidores.
Luego hay una discusión sobre cómo aumentar su participación de mercado, conquistar nuevos segmentos o reducir costos, seguida de un resumen de innumerables metas e iniciativas ".
Para no atascarse en las estadísticas, en lugar del enfoque generalmente aceptado para construir una estrategia, use una concentración en una visión general de la imagen de su desarrollo. La forma más conveniente y visual de hacer esto es construir un esquema estratégico en el gráfico usando el método descrito anteriormente. Esto ayudará a demostrar visualmente el perfil estratégico de la industria, las estrategias de los competidores y su propia estrategia ahora y en el futuro.
Para que la estrategia elegida tenga potencial de crecimiento, debe cumplir con tres parámetros:
1) la estrategia debe estar enfocada en un factor específico de la industria, y no estar dispersa por todo;
2) la estrategia debe diferir de las estrategias de la competencia y, en consecuencia, la curva de valor de la empresa no debe superponerse con las curvas de valor de la competencia;
3) la estrategia puede expresarse en forma de eslogan claro y atractivo.
Principio 3: ir más allá de la demanda existente
La mayoría de las empresas se centran en satisfacer las necesidades de un tipo de cliente tradicionalmente establecido. Sin embargo, como enfatizan los autores, dicha estrategia conduce en última instancia a una segmentación más profunda del mercado, lo que naturalmente ralentiza el crecimiento empresarial.
Por lo tanto, para una empresa que pretende crear un océano azul, tiene sentido prestar atención a los no clientes de la industria. Y en lugar de esforzarse por satisfacer todas las posibles necesidades de los clientes existentes, es necesario encontrar algo en común que pueda ser apreciado por quienes no pertenecen a los clientes de la industria en este momento. Así, el Cirque du Soleil pasó de los niños, clientes habituales de los circos, a los adultos que pagaban, y Cassella Wines empezó a vender vino a quienes no lo habían bebido antes.
Principio 4: secuencia estratégica correcta
La esencia de este principio es probar la viabilidad comercial de una idea de océano azul y determinar si su propuesta no es solo una innovación, sino una innovación de valor para el cliente.
Para estructurar este proceso, los autores se proponen plantearnos cuatro preguntas en orden:
1. ¿Su propuesta tiene un valor excepcional para el cliente?
2. ¿El precio que fijó es adecuado para la mayor parte de los compradores?
3. ¿Los costos le permiten obtener ganancias?
4. ¿Cuáles son los obstáculos para la implementación de su propuesta? ¿Es posible pensar en ellos de antemano?
Una estrategia exitosa del océano azul implica respuestas positivas a las cuatro preguntas.
Principio 5: Superar las contradicciones organizativas
La implementación de cualquier estrategia conlleva desafíos importantes, y la implementación de una estrategia de océano azul es aún más desafiante, ya que implica cambiar la forma en que abordamos la transformación. Naturalmente, en tales casos, las empresas, entre otras cosas, tienen que enfrentarse a resistencias internas a la innovación.
1. Resistencia interna de los empleados que necesitan estar convencidos del correcto cambio de estrategia.
Para superar esta contradicción, los autores recomiendan el uso de "liderazgo enfocado", que permite una implementación más rápida y menos costosa de cambios fundamentales. La esencia del liderazgo resuelto es la capacidad de alentar a otros a adoptar una nueva estrategia, no a través de horarios, planes, números y categorías y llamadas abstractas, sino a través de su propia experiencia. Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bill Bratton, durante un período de reformas necesarias, obligó a todo el liderazgo a moverse solo en metro.
Los líderes policiales tuvieron que lidiar con la agresión, la mendicidad y el vandalismo todos los días, lo que finalmente aceleró la adopción de una nueva estrategia de trabajo.
2. Recursos limitados. Esto se refiere a la creencia generalizada de que los cambios importantes requieren grandes gastos.
Para cambiar la estrategia de una empresa con recursos limitados, es necesario concentrarse en los recursos ya disponibles y dirigirlos a los llamados puntos calientes, aquellas áreas de actividad que brindan el mayor retorno al menor costo (el fenómeno opuesto - "puntos fríos"). Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bratton, envió la mayor cantidad de agentes de policía a las estaciones de metro más peligrosas, mientras que antes la policía se distribuía uniformemente entre las estaciones.
3. Motivación: es necesario motivar a los empleados clave para que tomen acciones que contribuyan a la implementación de la estrategia.
Primero, encontrar entre los empleados de las empresas líderes natos que gocen de respeto y autoridad.
“En segundo lugar, como dicen los autores, estas personas necesitan ser“ colocadas en un acuario ”, es decir, crear condiciones de trabajo para ellas que las hagan visibles y responsables de sus acciones.
- En tercer lugar, para que las tareas parezcan más viables, las tareas complejas deben dividirse en pequeñas.
4. Intrigas políticas: hay oposición de aquellos cuyos intereses se ven afectados por las transformaciones. "El principio fundamental para lidiar con la intriga es no luchar solo".
Para superar este grave obstáculo, necesita de antemano:
Busque ayuda de aquellos que se benefician del cambio de estrategia;
- neutralizar y aislar a quienes más perderán con esto;
- Consiga el apoyo de empleados experimentados, experimentados en intrigas políticas.
Principio 6: Integrar el proceso de implementación en la estrategia
Sin el apoyo de los empleados de la empresa, cualquier estrategia, por buena que sea, está condenada al fracaso. Por tanto, es necesario superar la posible desconfianza de los empleados de la empresa. Los métodos estándar de motivación positiva y negativa no funcionarán en este caso. La alternativa propuesta por los autores es el “proceso justo”. Su esencia es atraer a los empleados a su lado incluso en la etapa de creación de una nueva estrategia debido al principio de las tres "E":
Compromiso: significa que los empleados participan en la toma de decisiones estratégicas;
- Explicación: significa que todos los empleados interesados de la empresa deben comprender las razones de la implementación de la nueva estrategia;
- Claridad de expectativas (Expectativa): significa que los empleados deben comprender claramente sus objetivos, responsabilidades y responsabilidad de su implementación que surja en relación con la implementación de una nueva estrategia.
Ciclo de vida del océano azul
Por supuesto, los competidores e imitadores no están dormidos, y debe estar preparado para su apariencia y para el hecho de que el océano azul tarde o temprano se volverá escarlata.
Para no pasar por alto este proceso, los autores recomiendan que controle periódicamente las curvas de valor. Si su curva comienza a fusionarse con las curvas de sus competidores, entonces es una señal de que su desempeño está disminuyendo y es hora de buscar formas de crear nuevos espacios de mercado.
Siempre debe recordarse que la búsqueda del océano azul no es un proceso único, sino dinámico.
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