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Los recursos humanos y la estrategia comercial de la empresa están estrechamente relacionados entre sí.
Se pueden distinguir tres tipos principales de estrategias económicas de las empresas, dependiendo de qué estrategias de personal también se implementen.
1. Una estrategia dirigida a la fijación estable de la situación empresarial, retención de mercados o sus segmentos clave.
Tal estrategia de personal, por regla general, se centra en las empresas que existían en tiempo soviético, privatizada de tal forma que el bloque principal de acciones se concentra en la administración y terceros inversionistas afiliados a ella. Además, aquellas organizaciones que ya han conquistado una parte bastante grande del mercado se guían por dicha estrategia; para un desarrollo exitoso, se necesita un cierto período de acumulación de capital para el próximo avance, y la tarea principal no es desarrollar agresivamente, sino para ocupar cargos.
2. Una estrategia encaminada a maximizar los beneficios a corto plazo (“estrategia de velocista de mercado”).
La estrategia de personal no es holística. Podemos hablar de una respuesta situacional a la situación, con una estrategia de desarrollo tan general, el objetivo principal de la empresa es un salto adelante rápido y agresivo, maximización de ganancias, ventas / producción de alto margen.
3. Una estrategia dirigida al desarrollo de la producción: la introducción de nuevas tecnologías, la conquista de mercados, la mejora del negocio en su conjunto ("la estrategia de mercado staer").
El componente de personal de tal estrategia tiene el carácter de buscar una adecuada mejora en el potencial de personal de la empresa, lo que crea las condiciones para optimizar los recursos numéricos y composición de calidad empleados, inversiones relevantes en formación avanzada y reciclaje fuerza de trabajo y proporcionando las condiciones para su pleno aprovechamiento. La política de personal con tal estrategia es reflexiva, está en plena interconexión con la estrategia general de desarrollo. El personal se considera un recurso clave del que depende el desarrollo de la empresa en su conjunto.
Tabla 3
Práctica de recursos humanos y estrategia de desarrollo empresarial.
| Tipo de estrategia | Requisitos para las características de los trabajadores | Decisiones de gestión operativa |
| De emprendedor estrategia Objeto: formación de la empresa Condiciones: alto grado riesgo financiero, escasez de recursos | Personal clave: "creadores" Cualidades profesionales y personales requeridas: - pensamiento creativo (la capacidad de generar ideas); - iniciativa; - habilidades de trabajo en equipo; - capacidad de asumir riesgos; - aprendiz rapido; - responsabilidad. | 1. Selección y colocación de personal: búsqueda de personas con alto potencial profesional y personal 2. Recompensas: si es posible, satisfacer los gustos del empleado 3. Evaluación: basada en resultados, pero no demasiado rígida 4. Desarrollo, capacitación: informal, orientado al mentor 5 Gestión de personal: en el centro - el interés de los empleados; selección de un lugar de trabajo correspondiente a los intereses del empleado |
| Dinámica crecimiento Meta: incrementar las ventas Condiciones: se anotan las políticas y procedimientos de la empresa (para más Control estricto y como base para un mayor desarrollo) | Personal clave: "vendedores" Cualidades profesionales y personales requeridas: - capacidad para ventas activas; - capacidad para trabajar en un entorno competitivo; - flexibilidad y adaptabilidad; - resistencia al estrés; - sociabilidad | 1. Selección y colocación de personal: encontrar personas que puedan vender 2. Recompensas: en base a resultados 3. Evaluación: en base a criterios claramente definidos 4. Desarrollo, capacitación: foco en la calidad actividad profesional 5. Gestión de personal: tenida en cuenta oportunidades reales Y diferentes formas promoción |
| estrategia de ganancias Objetivo: aumentar (preservar nivel existente) beneficios. Condiciones: el sistema de gestión está bien desarrollado: existe un amplio conjunto de diversos tipos de normas de procedimiento | Personal clave: "tecnólogos" Cualidades profesionales y personales requeridas: - nivel alto profesionalismo; - capacidad para el trabajo rutinario; - disciplina | 1. Selección y colocación de personal: requisitos estrictos para las cualidades profesionales y personales de los candidatos 2. Remuneración: basada en el mérito, la antigüedad y las ideas de justicia intraempresariales 3. Evaluación: orientada a resultados, cuidadosamente pensada 4. Desarrollo, capacitación : un sistema desarrollado de desarrollo de personal, énfasis en la competencia en el campo de las tareas asignadas, uso de expertos en un campo limitado 5. Gestión de personal: planificación de carrera, formación de una reserva de personal |
| estrategia de liquidación Propósito: liquidación de la empresa con pérdidas mínimas Condiciones: caída (falta) de ganancias, venta de activos, reducción de personal. | Personal clave: "liquidadores" Cualidades profesionales y personales requeridas: - alta cualificación en áreas específicas (gestión anticrisis, finanzas, jurisprudencia, psicología); - fiabilidad | 1. Selección y colocación de personal: liberación de personal 2. Remuneración: basada en mérito, sin incentivos adicionales 3. Evaluación: formal, basada en criterios gerenciales 4. Desarrollo, capacitación: limitada, basada en la necesidad de trabajar 5. Movimiento de personal gestión: aquellos que tienen las habilidades requeridas tienen la oportunidad de avanzar |
| estrategia de circulación (cíclico) Meta: salida de la crisis Condiciones: desarrollo de procesos innovadores | Personal clave: "innovadores" Cualidades profesionales y personales requeridas: - pensamiento innovador; - capacidad de cambio; - iniciativa; - especialización de "perfil amplio" | 1. Selección y colocación de personal: se requiere trabajadores diversificados, profesionales de “perfil amplio” 2. Remuneración: sistema de incentivos 3. Evaluación: en base a resultados 4. Desarrollo, capacitación: grandes oportunidades pero cuidadosa selección de candidatos 5. Gestión de personal: varias formas |
Implementación estrategia de recursos humanos en un período determinado implica garantizar la disponibilidad de trabajadores con competencias que coincidan exactamente con los requisitos de los puestos de trabajo. Por lo tanto, de acuerdo con el concepto moderno de gestión de personal empresarial, existen los siguientes tipos de estrategias.
1. Estrategia activa gestión de personal: la formación del potencial de personal de la empresa a expensas de la empresa.
2. Activo-pasivo estrategia de gestión de personal: la formación del potencial del personal de la empresa en menor medida a expensas de los fondos de la empresa y en mayor medida a expensas de otras fuentes.
Arroz. 13 - Modelo típico ciclo vital organizaciones
3. Estrategia pasiva gestión de personal: la formación del potencial de personal de la empresa solo a expensas de otras fuentes.
Como resultado de la implementación de una u otra estrategia de gestión de personal, a las habilidades innatas de los empleados se suman los conocimientos adquiridos, y el capital humano se convierte en capital de trabajo.
En cualquier caso, el principal objetivo estratégico empresa es construir sus propios recursos humanos para realizar su estrategia comercial.
Para ello, es necesario resolver dos tareas estratégicas:
1) crear ventajas competitivas de la empresa mediante la formación de una cultura corporativa. Una fuerte cultura corporativa le permite atraer y retener talento, y los frutos de su trabajo crean una alta reputación para la empresa, atraen nuevos clientes y empleados altamente calificados;
2) asegurar las ventajas competitivas de la empresa aumentando su potencial humano, contribuyendo de todas las formas posibles al crecimiento de la competencia profesional de los empleados.
Los elementos de la estrategia de gestión de personal de una empresa son:
Análisis de ambiente interno empresas;
Formulación de los objetivos de la empresa;
Determinación de objetivos específicos de las actividades de gestión de personal;
Desarrollo de opciones estratégicas para el desarrollo de la gestión de personal;
Creación de una estructura organizativa adecuada para los servicios de gestión de personal;
Desarrollo de criterios para la eficacia del sistema de gestión de personal;
Determinación de restricciones al funcionamiento del sistema (económicas, temporales, materiales, de edad, etc.).
La formación de estos elementos se logra sobre la base de la política de personal de la empresa.
Siete componentes del éxito o qué es una estrategia de personal efectiva
Por favor, dígame a dónde debo ir desde aquí.
“Depende mucho de a dónde quieras ir”, dijo el Gato.
"Realmente no me importa", comenzó Alice.
“Entonces no importa a dónde vayas”, dijo el Gato.
L. Carroll "Alicia en el país de las maravillas"
La función de gestión de personal hoy en día está comenzando a moverse gradualmente a un nivel cualitativo fundamentalmente nuevo: desde resolver problemas operativos hasta construir un sistema ordenado independiente e integral que contribuya al logro de los objetivos a largo plazo de la organización. Comprender y desarrollar una estrategia de personal es el componente más importante de este sistema.
¿Qué es una estrategia de RRHH? Esto no es más que un conjunto de objetivos, principios y reglas básicas para trabajar con el personal. Al mismo tiempo, una estrategia completa define de forma clara y sin ambigüedades no solo los objetivos de recursos humanos a largo plazo, sino también las principales formas y direcciones para su implementación. De lo contrario, corre el riesgo de repetir la historia del conocido chiste sobre el búho estratega, que aconsejó a los ratones convertirse en erizos para deshacerse del molesto zorro.
Invito a los lectores a considerar siete recomendaciones simples que ayudará a dar forma estrategia efectiva para su empresa.
A menudo, durante su formación, al principio, errores graves. Y la primera y más común es que muchas veces comienzan a formar una estrategia de personal aislada de la corporativa principal. Es importante recordar que la primera es una estrategia funcional, que debe estar dirigida principalmente a apoyar la implementación de las metas y objetivos a largo plazo de la empresa en su conjunto.
Por ejemplo, si una empresa planea desarrollar y aumentar activamente su participación en el mercado, entonces, como parte de la estrategia de personal, el énfasis principal debe estar en crear una rápida y tecnología eficiente atracción y selección de personal, su rápida adaptación, estandarización de procedimientos de trabajo con personas, así como el desarrollo de la comunicación corporativa.
Si una empresa ha elegido una estrategia de costes para sí misma, debería pensar en optimizar el coste de los procesos de negocio, encontrar una mano de obra barata, crear un entorno eficiente y sistema economico manejo de personal, etc
Por el contrario, con un enfoque en la calidad del producto, es probable que se requieran inversiones adicionales para contratar especialistas altamente calificados, crear un sistema de múltiples etapas de capacitación continua, evaluar y monitorear la calidad del trabajo del personal y crear un entorno innovador. .
Otro error común es que muchas empresas, al formar su estrategia a largo plazo, no toman en cuenta la necesidad de reestructurar la estrategia de personal de la empresa, o la toman en cuenta solo en una versión trunca. Por ejemplo, habiéndose propuesto la tarea de reestructurar el sistema de ventas de pasivo a activo, a menudo comienzan con cambios en la estructura organizacional, mientras pierden de vista la necesidad de reestructurar el sistema de selección, capacitación e incentivos.
Por lo tanto, al desarrollar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta la interacción obligatoria de todas sus "dimensiones" y aspectos. Por ejemplo, si una empresa, al construir su estrategia básica, se centra en la calidad de los servicios y la máxima satisfacción de todas las necesidades del cliente, entonces es necesario revisar no solo la estructura organizativa y el sistema de gestión de la calidad, sino también el sistema de formación. , evaluación, motivación material y no material, el sistema de comunicación corporativa. De lo contrario, surgirá inevitablemente una contradicción entre lo que dice la gerencia sobre la calidad del servicio y lo que realmente se enseña y estimula a las personas.
La participación de los altos directivos en el proceso de desarrollo de una estrategia de personal es necesaria no solo para la formación de un entendimiento común por parte de la dirección de la empresa sobre los objetivos a largo plazo y las formas de alcanzarlos. Este trabajo conjunto permite además lograr el equilibrio óptimo entre los "practicantes" y los "estrategas" de la empresa, necesario para la obtención de resultados efectivos. Y la participación de actores clave altamente especializados que conocen todas las complejidades de una tecnología en particular y la situación en el mercado laboral hará que la estrategia sea más "viva" y precisa, previendo todos los riesgos posibles en ella de antemano.
Ahora, sobre la base de la estrategia corporativa de la empresa, es necesario comenzar a formar un "retrato" estratégico del personal de la empresa. Para hacer esto, debe pensar cuál será el papel del personal en la resolución de nuevos problemas, qué competencias y habilidades se necesitarán para implementar el plan de manera efectiva.
Se debe prestar especial atención a la futura estructura organizativa de la empresa y los procesos comerciales. Aquí debe formular por sí mismo las respuestas a las preguntas sobre qué estructura organizativa es el más eficaz para lograr los objetivos estratégicos, qué nuevos procesos de negocio se deben crear y qué eficiencia se debe mejorar.
Antes de comenzar a formular las metas y objetivos de la estrategia de recursos humanos, debe realizar una auditoría exhaustiva de los recursos humanos existentes. Aquí es apropiado citar el famoso trabajo de Jerome K. Jerome: "El plan puede ser bueno... pero solo necesitas saber dónde estamos ahora". Para empezar, analice toda la información disponible sobre el personal de la empresa, sus calificaciones. Revisar críticamente los procedimientos y políticas existentes. Pregúntese si satisfacen no solo los desafíos operativos actuales, sino también los nuevos objetivos estratégicos.
Al formar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta no solo la situación del personal dentro de la empresa, sino también las tendencias en el entorno externo. Esta es la situación socioeconómica, demográfica del país, legislación tributaria, tendencias técnicas y económicas que permiten cambiar los requerimientos de personal. También son importantes la competencia en el mercado laboral, la disponibilidad de personal cualificado y su coste, etc.
Llevar a cabo una evaluación integral y visual de su organización ayudará a un simple, pero metodo efectivo– Análisis FODA (fortalezas – fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades favorables, Amenazas - peligros). Centrarse en los fuertes y debilidades personal de la empresa. Considere los problemas existentes con las calificaciones y oportunidades potenciales de los trabajadores.
También debe responder con franqueza a las preguntas sobre si su estructura organizativa actual cumple con los objetivos estratégicos. ¿La organización de los procesos de negocio asegura el logro de los objetivos? ¿El mapa de procesos de negocio de la empresa es exhaustivo o será necesario crear nuevos procesos de negocio?
Con base en el análisis, el potencial del departamento de recursos humanos de la empresa debe evaluarse analizando cuidadosamente las direcciones actuales de sus actividades, la calidad del trabajo y la competencia de los empleados. Necesitamos pensar en qué áreas de las actividades de recursos humanos la unidad ha tenido éxito y qué áreas de trabajo deben mejorarse. Para hacer esto, también puede realizar COPS: análisis (cultura - cultura, organización-organización, personas - personas, sistemas - sistemas de gestión de personal). Formular el estado de los asuntos actuales y deseados. Analizar qué será necesario cambiar en el sistema de gestión de personal para garantizar el logro de los objetivos estratégicos.
Una vez realizado un análisis de la situación actual y deseada, se debe considerar Atención especial análisis de inconsistencias entre ellos. Al comparar los resultados de los análisis FODA y COPS con la estrategia comercial, determine cuestiones críticas personal, es decir, aquellos que tienen la principal influencia en la implementación de la estrategia empresarial. En otras palabras, intente comprender qué tan realista es lograr sus objetivos con el personal a su disposición. Haga una lista detallada de tales cuellos de botella. Luego clasifique los principales problemas del personal en orden de importancia.
Luego de realizado el trabajo de análisis del actual y determinado el estado deseado del recurso de recursos humanos, e identificados los “cuellos de botella” más prioritarios, se puede comenzar a formular las metas y objetivos del personal. estrategia.
Las metas y objetivos estratégicos son direcciones generales que son una especie de puente que conecta el estado actual de las cosas con el futuro, real y deseado. En otras palabras, las metas y objetivos formulan exactamente lo que se debe hacer para llevar el estado actual del recurso humano al estado deseado necesario para implementar la estrategia elegida. Repetimos: la formulación de los objetivos de la estrategia de personal se realiza en un diálogo abierto con los altos directivos y ejecutivos clave de la empresa.
Como ejemplo, citaré los objetivos a largo plazo de la estrategia de personal de la cadena minorista Ekonika, que aseguran el logro de la estrategia general de la empresa.
2. Construir un modelo de gestión de personal basado en el aumento de la productividad laboral en cada centro de trabajo a través de organización eficaz Procesos de negocios.
3. Garantizar la contratación y adecuación efectiva del personal de la cadena comercial Ekonika (teniendo en cuenta el programa de desarrollo regional activo).
4. Velar por el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa de acuerdo con los valores corporativos.
Una vez formuladas las metas, se pueden descomponer en el nivel de tareas y actividades específicas. En otras palabras, necesitamos formular cómo se planea implementar su estrategia. Además, la descomposición debe llevarse a cabo ampliada. El desarrollo más detallado de los programas debe llevarse a cabo fuera del marco del documento estratégico. Todas las actividades deben desglosarse por años y también tener una estimación preliminar de costos.
Cuando se formula la parte principal de la estrategia, es necesario resaltar los riesgos externos e internos que pueden surgir durante el proceso de implementación. Al mismo tiempo, es importante no solo identificar los riesgos potenciales, sino también elegir métodos y herramientas para gestionar los riesgos identificados a fin de reducir la probabilidad de ocurrencia y minimizar las posibles consecuencias negativas.
La implementación de la estrategia de personal incluye dos etapas principales: la implementación de la estrategia y el control de su implementación, seguido de la coordinación de todas las acciones en función de los resultados del control. La etapa de implementación consiste en el desarrollo de un plan para la implementación de la estrategia de recursos humanos, planes para programas detallados y actividades en el marco de las metas establecidas.
Debe recordarse que ambiente externo a nuestro alrededor está en constante cambio. Por lo tanto, la estrategia no puede ser estacionaria y sin cambios. Por ello, debe estar sujeto a constante seguimiento y ajuste, y su gestión de RRHH debe construirse precisamente bajo el prisma de una estrategia cambiante.
A. Bednenko, director de recursos humanos de la cadena minorista Ekonika, candidato ciencias psicologicas. Fuente otiss.ru/
"Responsable de RRHH. Gestión de personal", 2008, N 10
En las organizaciones rusas modernas, la política de personal desarrollada prevé principalmente la formación de la estrategia de gestión de personal de una organización, que tiene en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización. El artículo destaca los enfoques metodológicos de la gestión estratégica de personal.
estrategia de recursos humanos
La estrategia de gestión de personal se desarrolla teniendo en cuenta tanto los intereses de la dirección de la organización como los intereses de su personal.
La estrategia de gestión de personal supone:
Al determinar los objetivos de la gestión de personal, es decir, al tomar decisiones en el campo de la gestión de personal, es necesario tener en cuenta tanto los aspectos económicos (la estrategia de gestión de personal adoptada) como las necesidades e intereses de los empleados (salarios dignos, trabajo satisfactorio). condiciones, oportunidades para desarrollar y realizar las habilidades de los empleados, etc.) P.);
Formación de ideología y principios. trabajo de personal, es decir, la ideología del trabajo del personal debe reflejarse en forma de documento e implementarse en el trabajo diario por parte de todos los gerentes divisiones estructurales organizaciones, empezando por el jefe de la organización. Este documento debe ser un conjunto de normas éticas, no sujetas a violación en el trabajo con el personal de la organización. A medida que la organización evoluciona y cambia Condiciones externas trabajo del personal de la organización, se puede especificar;
Determinar las condiciones para asegurar un equilibrio entre la eficiencia económica y social del uso de los recursos laborales en la organización. Seguridad eficiencia económica en el campo de la gestión de personal significa el uso óptimo del personal para lograr objetivos actividad empresarial organizaciones (por ejemplo, un aumento en los volúmenes de producción) con recursos laborales limitados correspondientes a la organización. La eficiencia social se asegura mediante la implementación de un sistema de medidas destinadas a satisfacer las expectativas, necesidades e intereses socioeconómicos de los empleados de la organización.
La estrategia de gestión de personal depende de la estrategia de política de personal. Además, la estrategia de política de personal determina la estrategia de gestión de personal de la organización.
Diccionario de dirección de personal. La estrategia de administración de personal son los planes, las direcciones de acción, la secuencia de decisiones tomadas y los métodos que le permiten evaluar, analizar y desarrollar sistema eficaz impacto en el personal para implementar la estrategia de desarrollo de la organización.
Actualmente, existen tres conceptos de la estrategia de política de personal.
El primer concepto asume que la estrategia de gestión de personal está determinada por la estrategia de la organización. La gestión de personal cumple una función de servicio, que consiste en proporcionar y mantener el desempeño del personal necesario para la organización.
El segundo concepto se basa en que la estrategia de gestión de personal es central, independiente y no depende de la estrategia de la organización. Los empleados empleados en la organización se consideran recursos independientes, con la ayuda de los cuales, según su calidad y habilidades, es posible resolver varios problemas que surgen en una economía de mercado. En este caso, las estrategias de política de personal dependen de los recursos humanos disponibles o potenciales.
El tercer concepto es una síntesis de los dos anteriores. La estrategia de la organización se compara con los recursos humanos existentes y potenciales, y se determina el cumplimiento de las instrucciones de la estrategia de política de personal. Como resultado de tal comparación, se puede cambiar la estrategia de toda la organización y su política de personal.
El más adecuado para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones, a nuestro juicio, es el tercer concepto. Echemos un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios de este concepto.
objetivo principal gestión estratégica personal es crear oportunidades estratégicas proporcionando a la organización los empleados capacitados, leales y bien motivados que necesita para lograr logros a largo plazo. ventaja competitiva. El objetivo principal es resolver las siguientes tareas:
1) aplicación de la planificación;
2) un enfoque lógico y coherente para el diseño y gestión de los sistemas de gestión de personal, basado en una política de empleo y una estrategia para el uso de los recursos humanos, que, además, a menudo se apoya en una filosofía de gestión de personal;
3) establecer una correspondencia entre las actividades y políticas de gestión de personal y una determinada estrategia comercial claramente expresada;
4) considerar a los empleados de esta organización como un recurso estratégico para lograr una ventaja competitiva.
Enfoques metodológicos de la gestión estratégica
personal
Para la implementación exitosa de la estrategia, es necesario considerar los siguientes enfoques metodológicos para la gestión estratégica del personal.
A. La administración estratégica de personal orientada a los recursos se basa en el hecho de que se puede lograr una ventaja competitiva si una organización adquiere y desarrolla personal que le permita aprender más rápido y aplicar su conocimiento de manera más eficiente que sus competidores. Una de las claves para lograr una ventaja en competencia es la capacidad de distinguir entre lo que una determinada organización da a sus clientes y lo que pueden dar sus competidores. Tal diferencia se puede lograr si hay una estrategia que proporcione: 1) marcos más Alta calidad que los competidores; 2) se está desarrollando y capacitando el capital intelectual único que posee esta organización; 3) se está desarrollando una cultura que fomenta el aprendizaje organizacional.
El objetivo de un enfoque orientado a los recursos es mejorar la calidad de los recursos: lograr una coincidencia estratégica entre los recursos y las oportunidades y obtener valor agregado de la asignación eficiente de los recursos.
B. El enfoque de recursos potenciales se ocupa de la adquisición, el desarrollo y la retención de capital intelectual. Los recursos humanos son vistos como la principal fuente de ventaja competitiva.
Existen tres enfoques principales para el desarrollo de dicha estrategia, formulados por R. Richardson y M. Thompson en 1999:
1) enfoque de "mejores prácticas";
2) el enfoque de "mejor ajuste";
3) enfoque de "configuración", o "vinculación en un nodo".
El enfoque de "mejores prácticas" se basa en la creencia de que existe un conjunto de excelentes prácticas de GRH que, si se aplican, mejorarán el desempeño de la organización.
Este enfoque, aunque aparentemente justo, tiene una serie de desventajas:
2) lo que funciona bien en una organización puede no necesariamente funcionar bien en otra, ya que puede no encajar con la estrategia, la cultura, el estilo de gestión, la tecnología o las prácticas laborales de la nueva organización;
3) existe un peligro en la coordinación mecánica de la estrategia con la práctica de la dirección de personal.
El enfoque de "mejor ajuste" se basa en la creencia de que "mejor ajuste" es más importante que "mejor práctica".
El cumplimiento estratégico (integración) de la gestión de personal es un medio para orientar el proceso de gestión de personal a la esencia estratégica este negocio. La estrategia debe estar en línea con la estrategia de la organización (alineación vertical). Pero es mejor que sea parte integral de la estrategia de la empresa y contribuya al proceso de planificación empresarial. La integración vertical es necesaria para asegurar que la estrategia empresarial y la estrategia de personal estén alineadas, de modo que la primera apoye la implementación de la segunda y ayude a definirla. Además, se necesita una integración horizontal entre los diferentes aspectos de la estrategia para que los diferentes elementos encajen bien entre sí. El objetivo final de esto es encontrar un enfoque consistente para la gestión de personal, donde diferentes soluciones prácticas se apoyen entre sí.
El punto de partida del proceso de implementación del enfoque de "mejor ajuste" es el análisis de las necesidades comerciales de la organización en el contexto de su entorno (cultura, estructura, tecnología, procesos). Esto puede indicar exactamente lo que hay que hacer. A partir de entonces, es útil reunir y mezclar los diversos ingredientes de las "mejores prácticas" y elegir un enfoque que utilice esos pasos prácticos que coincidan con las necesidades comerciales identificadas.
El enfoque de "empaquetado" es el desarrollo y la implementación de varias soluciones prácticas de recursos humanos juntas, en las que se influyen mutuamente y, por lo tanto, se complementan y apoyan mutuamente.
La dificultad con el enfoque de configuración es decidir cuál es el mejor método para relacionar diferentes pasos prácticos. No hay evidencia de que una combinación sea mejor que la otra en la mayoría de los casos.
Resumiendo lo anterior, cabe señalar que la gestión estratégica de personal es un proceso holístico: entiende a la organización como un todo y se refiere a los enfoques que se deben tomar en toda la organización para que esta pueda alcanzar los objetivos estratégicos corporativos. La gestión estratégica de personal excluye el uso de programas y métodos aislados o programas de gestión de personal estrechamente enfocados.
De la fig. 1 muestra que la estrategia general de gestión de personal se deriva de la estrategia comercial y crea estrategias específicas Manejo de personal en las principales áreas. Todo esto está asociado a la investigación sistemática del entorno interno y externo de la organización, cuyos resultados determinan qué aspectos del negocio, de la organización y de la gestión del personal deben ser considerados.
Modelo de gestión estratégica de personas
┌──────────────────────┐
┌─────────────>│ Estrategia de la organización│<───────────┐
│ └──────────────────────┘ │
┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐
│ Ambiente interno │ │ Ambiente externo │
└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
└───────────>│ estrategia general UE │<───────────┘
└───────────┬──────────┘
┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐
\│/ \│/ \│/ \│/
┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐
│ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │
│provisión de PM│ │desarrollo de PM│ │remuneración de PM│ │relaciones│
└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘
Pero en relación con una organización, la gestión estratégica de personal, por regla general, no es un proceso formal, bien definido y lineal que se derivaría lógicamente de una estrategia empresarial:
La estrategia es algo evolutivo y flexible: nunca existe en el presente, siempre está "a punto de surgir";
Una estrategia es una descripción de una acción orientada hacia el futuro que siempre está dirigida hacia el cambio;
El propio proceso de gestión regula las direcciones estratégicas emergentes.
El concepto de gestión estratégica de personal puede ser algo vago, ya que es fácil establecer las intenciones estratégicas generales, pero la implementación de una estrategia específica a largo plazo puede causar dificultades significativas. Y, sin embargo, si bien el desarrollo y la implementación exitosa de los objetivos estratégicos de RR.HH. pueden ser difíciles, es deseable adoptar un enfoque estratégico para proporcionar dirección y establecimiento de objetivos, y como base para el desarrollo de una teoría y práctica de RR.HH. apropiada y consistente. Puede que no sea fácil lograr la coherencia de las políticas, pero es necesario hacerlo.
Planificación estratégica
El componente principal de una gestión estratégica exitosa es la planificación estratégica, que requiere respuestas a las siguientes preguntas: 1) "¿Hacia dónde vamos?" y 2) "¿Qué necesitamos para llegar allí?". Las respuestas a la primera pregunta se obtienen averiguando qué pretende hacer la organización (su plan estratégico, si lo tiene) y cuáles son las necesidades empresariales que deben satisfacerse para realizar estas intenciones. Los elementos de este plan que se relacionan con la gestión del personal pueden evaluarse en términos de estructura y desarrollo de la organización, disponibilidad de recursos, desarrollo de la gestión del personal, gestión del desempeño, remuneración y relaciones con los empleados. Las respuestas a la segunda pregunta se basarán en una evaluación inicial de la situación actual, en forma de análisis DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. A partir de este análisis se pueden desarrollar propuestas concretas de innovación en el campo de la gestión de personal, desarrollar programas y determinar los recursos necesarios para su implementación. Es importante definir objetivos en términos de cómo estas ofertas satisfarán las necesidades comerciales y establecerán criterios para el éxito.
Considere los enfoques existentes para la planificación estratégica.
En este caso, no hay recetas inequívocas; siempre habrá una opción sobre qué enfoque usar:
1) gestión enfocada en el alto desempeño;
2) gestión enfocada en un alto nivel de compromiso;
3) gestión enfocada en un alto nivel de participación.
Los límites dentro de los cuales se realizarán las elecciones estratégicas reales estarán determinados por factores tales como la estrategia del negocio, los recursos disponibles y el entorno en el que opera la organización.
La gestión basada en el desempeño tiene como objetivo influir en el desempeño de una organización a través de los empleados, como la productividad, la calidad, el servicio al cliente, el crecimiento del negocio, las ganancias y la creación de valor para los propietarios. Los pasos prácticos de dicha gestión incluyen procedimientos rigurosos de reclutamiento y selección, capacitación amplia y adecuada, actividades de desarrollo de liderazgo, esquemas de incentivos y procesos de gestión del desempeño.
La gestión de alto compromiso enfatiza la importancia de mejorar el compromiso mutuo y se basa en un alto nivel de confianza. Formas de lograr el compromiso:
1. Desarrollo de carrera y énfasis en el aprendizaje y el compromiso como características valiosas de los empleados en todos los niveles de la jerarquía.
2. Un alto nivel de flexibilidad funcional con el rechazo de descripciones de trabajo rígidas.
3. Reducción de jerarquía y eliminación de diferencias de posición.
4. Confianza en las oportunidades de trabajo en equipo.
La gestión inclusiva significa tratar a los empleados como socios cuyos intereses se respetan y que tienen voz en los asuntos que les afectan. El objetivo de este enfoque es crear una atmósfera en la que exista un diálogo continuo entre los líderes y los miembros de su equipo con respecto al desarrollo de planes y la difusión de información sobre la misión, los valores y las metas de esta organización.
Al decidir cómo integrar las estrategias organizacionales y la administración de personal, los gerentes deben tener en cuenta que los problemas de organización y PM se afectan entre sí y afectan las estrategias de los departamentos y la organización en su conjunto. Al establecer estos vínculos, se debe tener en cuenta el hecho de que las estrategias de cambio deben ser coherentes con los cambios en el entorno externo e interno. En algún momento, se puede llegar a un acuerdo, pero las circunstancias cambiarán y el acuerdo puede desaparecer. El deseo excesivo de coherencia con el statu quo puede dificultar el uso de la flexibilidad, que es necesaria en un entorno cambiante. Un factor adicional que dificulta lograr la alineación vertical es que la estrategia de la organización puede no estar claramente articulada; puede estar en proceso de visión, desarrollo o desarrollo. Esto significa que no hay nada que alinear con las estrategias de recursos humanos. Pero es posible intentar comprender hacia dónde se dirige la organización, incluso si no está expresado en un plan estratégico claro. Todas las empresas tienen direcciones estratégicas en forma de intenciones, incluso si están mal formuladas o sujetas a cambios.
Un posible enfoque para coordinar las estrategias de una organización y la gestión del personal puede ser correlacionar esta última con las estrategias de competencia de una determinada organización.
La alineación horizontal se logra cuando las diversas estrategias de recursos humanos están armonizadas y se apoyan entre sí. Esto se puede lograr utilizando el método de "vinculación de paquetes". Para hacer esto, debe seguir los siguientes pasos:
1. Analizar las necesidades y características de la empresa en cuestión.
2. Evaluar cómo las estrategias de recursos humanos pueden ayudar a satisfacer las necesidades de esta empresa y al mismo tiempo adaptarse a sus características.
3. Identificar aquellas habilidades y conductas que se requieren de los empleados para que maximicen el logro de los objetivos estratégicos.
4. Evaluar la eficacia de las prácticas de recursos humanos existentes y la necesidad de cambio.
5. Analizar formas de 'agrupar' diferentes prácticas de manera que se refuercen entre sí y, por lo tanto, sean consistentes.
6. Formular programas para el desarrollo de medidas prácticas, con especial atención a que estén interconectados.
Al desarrollar un programa de acción para la implementación de la estrategia de gestión de personal, también es necesario distribuir equitativamente la responsabilidad entre todos los niveles de gestión de la organización. La concentración de la responsabilidad de todas las acciones para implementar el plan solo en el nivel de la alta dirección o, por el contrario, en uno de los niveles inferiores, contradice la necesidad del trabajo en equipo y la participación de todos los departamentos en el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia.
Buscando crear sinergias observando cómo algunas prácticas pueden apoyar a otras e identificando necesidades comunes que pueden ser satisfechas por iniciativas en diferentes áreas de RRHH.
Como ejemplo, citemos la estrategia de gestión de personal de una de las organizaciones nacionales.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ estrategia de recursos humanos (estrategia de recursos humanos) │
│ 1. Disposiciones generales │
│ la estrategia de recursos humanos de la organización es un documento a largo plazo, │
│calculada para al menos un período de cinco años, y representa│
│un conjunto de los principales enfoques de la organización para el desarrollo de sistemas│
│impacto en el personal para implementar la estrategia de desarrollo desarrollada│
│organizaciones. │
│ La estrategia de recursos humanos es una parte integral de la estrategia general│
│organización y sirve como una de las herramientas para la implementación de su misión y│
los objetivos declarados. │
│ 2. Objeto y sujeto de la estrategia de personal │
│ El objeto de la estrategia de personal de la organización es su personal, │
│entendido como un conjunto de individuos que tienen una relación laboral│
│con una organización que actúa como empleador, llamada sus empleados│
│y que posean ciertas cualidades cuantitativas y cualitativas│
│características que determinan su capacidad de actuar en interés│
│organizaciones. │
│ El objeto de la estrategia de personal de la organización es el sistema de gestión│
│personal de una organización que consiste en servicios de gestión de personal│
│divisiones estructurales independientes de la organización, unidas por │
│principio de subordinación funcional y metódica, y lineal
│ directivos en todos los niveles jerárquicos de gestión. │
│ 3. Principios básicos de la estrategia de personal │
│ La estrategia de personal de la organización se basa en los siguientes fundamentos│
│principios compartidos por todos los sujetos de la organización como organización│
│sistemas: │
│ - la organización considera al personal como un recurso humano, │
│capaz de proporcionarle ventajas competitivas y alcanzar el liderazgo│
│puestos sujetos a planificación y asegurando su óptima│
│uso, desarrollo y calidad; │
│ - la gestión del personal de la organización se basa en primer lugar│
│sobre el predominio de los métodos económicos y sociopsicológicos│
│y constituye una de las funciones más importantes de la gestión de una organización│
│niveles jerárquicos de gestión. Al mismo tiempo, la gestión de línea
│delega determinadas facultades a los servicios de gestión de personal│
│en el ámbito de la organización del trabajo con personal, reservándose el derecho│
│toma de decisiones dentro de la competencia establecida; │
│ - el personal de la organización se considera como capital adquirido│
│en el curso de la competencia y costos de personal - a largo plazo│
│ inversión en el desarrollo de la organización; │
│ - el personal de la organización es el portador de su cultura corporativa│
│y valora y contribuye en gran medida a la creación de un positivo generalizado│
│la imagen de la organización (Imagen corporativa), contribuyendo a la creación│
│potencial, identificación y apoyo, ambiente de confianza, aceptabilidad│
│y benevolencia de la sociedad hacia las actividades de la organización en│
│niveles regional, estatal e internacional; │
│ - la organización como empleador y el personal actúan como social│
│socios que comparten objetivos de producción y formas de alcanzarlos,│
│determinado por la estrategia y política de la organización. La organización proporciona
│satisfacción social, espiritual y material para su personal│
│necesidades de acuerdo con la aportación de cada uno de los empleados a│
│lograr las metas y objetivos de la organización; │
│ - la organización se enfoca en el establecimiento de mano de obra a largo plazo│
│relación con cada empleado basada en el cumplimiento│
│legislación laboral y permitir al trabajador la plena
│realizar el nivel existente de competencia profesional, así como│
│mejorarlo en direcciones determinadas por las necesidades│
│organización y nivel de competencia laboral del empleado; │
│ - la gestión de personal de la organización está realmente integrada en │
│estrategia corporativa general. Gestión de servicios de gestión de personal en│
│participa plenamente en el proceso de elaboración de la estrategia corporativa,│
y no sólo en su implementación. │
│ 4. Metas y objetivos de la implementación de la estrategia de personal │
│ El objetivo general de implementar la estrategia de recursos humanos de la organización es │
│asegurar la calidad de su personal a un nivel que permita al máximo│
│implementar de manera efectiva las metas estratégicas y los objetivos políticos│
organización en cada etapa de su actividad. Bajo Garantía de calidad│
│el personal es entendido como el mayor logro del cumplimiento de su calidad│
│características y cuantitativas de las necesidades actuales y futuras│
│organizaciones. │
│ La implementación de la estrategia de personal de la organización supone la presencia de dos │
│etapas, cada una de las cuales se caracteriza por el establecimiento y la implementación│
su grupo de objetivos. │
│ En la primera etapa, el objetivo principal de implementar la estrategia de personal es │
│garantizar la eficiencia económica de la gestión del personal│
│organizaciones. Para la solución de este objetivo, el escenario es más característico
│las siguientes tareas: │
│ - asegurando el estado óptimo entre el resultado de lo realizado │
│costos relacionados con el trabajo específico del empleado y la organización│
con la realización de este trabajo. Esto incluye organizar y mejorar│
│formas y métodos de contabilidad justa y precisa de cantidad y valoración│
│la calidad del trabajo de cada empleado, así como los costos de la organización para │
│desarrollo de mecanismos para regular la relación entre estos dos│
│componentes en función del nivel de éxito de la organización;│
│ - formación y contabilidad de componentes a largo plazo que determinan el nivel│
│eficacia de la gestión de personal, como la estabilidad│
y flexibilidad del personal. │
│ En la segunda etapa, el objetivo principal de la estrategia de personal es proporcionar│
│eficiencia social de la gestión del personal de la organización. Principal│
│ Las tareas de esta etapa son: │
│ - identificación, contabilidad y uso en la gestión de personal│
│necesidades y expectativas individuales diferenciadas de los empleados;│
│ - la formación de intereses colectivos basados en su individual │
│necesidades. │
│ Las principales formas y métodos utilizados en la implementación práctica │
│las metas y objetivos están previstos en la política de personal de la organización. Para│
│evaluar la efectividad de los métodos utilizados para implementar la estrategia│
│la gestión del personal debe ser cuantitativa y cualitativa│
│evaluación de la eficiencia utilizando varios métodos que tienen en cuenta los efectos de│
│productividad laboral, reducción de rotación de personal y formación│
│personal con el posterior desarrollo de profesiones afines. En caso│
│debe cambiarse la detección de baja eficiencia de las medidas tomadas│
│enfoques para la implementación de la política de gestión de personal, basados en│
│necesidades, expectativas de los empleados, consistentes con metas y objetivos│
│organizaciones. Desde el punto de vista de los enfoques estratégicos, confiar completamente│
│los indicadores calculados son erróneos, se necesita un enfoque situacional,│
│permitiendo determinar la eficacia de la estrategia de personal en curso│
│basado en el estado actual de los recursos de la organización. │
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A. Kibanov
Profesor,
cabeza departamento de gestion de personal
M.Ushakova
departamento de gestion de personal
Universidad Estatal de Administración
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Las principales etapas de los procesos de formación e implementación de la estrategia de personal.
Las principales etapas en la formación e implementación de la estrategia de personal de una empresa se presentan en el Esquema 4. El primer paso hacia la formación de una estrategia de personal es el desarrollo de un concepto de personal. El concepto de personal son los principios básicos del trabajo con personal, la "misión" asociada con el subsistema de personal de la empresa. Debe reflejar los principios fundamentales a los que se repele el departamento de personal y la dirección de la empresa en todo lo relacionado con la contratación, despido, promoción, rotación, formación avanzada y demás actuaciones encaminadas a asegurar la ejecución de la estrategia global de la empresa y la uso más óptimo de los recursos humanos. El concepto de personal debe estar estrechamente relacionado con la misión de la organización y proporcionar la base para su implementación exitosa. El próximo paso en la formación de una estrategia de personal es el desarrollo de metas estratégicas para trabajar con el personal. Los gerentes de estrategia deben tener claro que la misión de la organización, o en este caso la visión de las personas, solo será una buena intención y una gran idea si no se traduce en planes específicos a largo plazo.
Debe definirse claramente qué indicadores específicos en el trabajo del personal deben lograrse, y en qué fecha, para lograr las metas que se expresan en el concepto de personal. Al igual que el concepto de personal, las metas estratégicas del trabajo con personal deben formarse dentro del marco y en cumplimiento de las metas corporativas y, en última instancia, la misión de la organización. El siguiente paso será un análisis de las oportunidades y limitaciones que existen dentro de la empresa y en el entorno, es decir, un análisis del entorno externo e interno. Un análisis del entorno interno de la organización brindará la oportunidad de responder a la pregunta de a qué mercados laborales debe ingresar la organización y en qué cantidad para atraer trabajadores adicionales, si dicha participación es necesaria para garantizar los objetivos estratégicos; si hay una necesidad de reducción, reentrenamiento y reentrenamiento; cómo motivar a los empleados para aumentar su productividad. Para ello, en primer lugar, es necesario evaluar los recursos laborales disponibles e identificar oportunidades para una colocación más óptima del personal, así como identificar posibles errores de cálculo en el sistema de motivación y seguridad social del personal.
Al analizar el entorno externo, la organización también debe analizar qué tan atractivo es este mercado en términos de la capacidad de la empresa para obtener lo que quiere. Aquí, se debe considerar una variedad de problemas, que es en gran medida idéntica a la variedad de temas considerados en la formación de una estrategia corporativa. En particular, los gerentes deben trabajar en los siguientes temas: potencial de crecimiento del mercado; influencia favorable o desfavorable de las principales fuerzas motrices; situación con la migración, desempleo; la posibilidad de llegada o salida de grandes (o varias pequeñas) empresas; estabilidad de la oferta laboral; el fortalecimiento o debilitamiento de las fuerzas de la competencia; el grado de riesgo (incertidumbre) asociado con el futuro del mercado, etc. La etapa final de la parte creativa del proceso de formación de la estrategia de personal de una empresa es la elección de una variante de la estrategia de personal. La calidad de esta etapa, así como el éxito de todo el proceso de formación de la estrategia en su conjunto, depende en gran medida de cuán consciente y responsablemente los gerentes abordaron todas las etapas anteriores.
Elegir una alternativa estratégica basado en el concepto de personal de la organización. Dependiendo de si la empresa está más comprometida con las prácticas de recursos humanos estadounidenses o japonesas, todo el proceso de recursos humanos se manejará de manera diferente. La implementación de la estrategia de personal es una etapa importante del proceso de gestión estratégica. El propósito del proceso de implementación de la estrategia es asegurar el desarrollo e implementación coordinados de planes estratégicos para las unidades estructurales de la organización en su conjunto y el sistema de gestión de personal. Herramientas para la implementación del personal. Las estrategias son la planificación del personal, los planes de desarrollo del personal, incluida su formación y promoción profesional, la solución de problemas sociales, la motivación y la remuneración. incluye dos etapas: implementación de la estrategia y control estratégico sobre su implementación y coordinación de todas las acciones en base a los resultados del control. Etapa de implementacion la estrategia incluye: desarrollo de un plan para la implementación de una estrategia de gestión de personal; desarrollo de planes estratégicos para las divisiones del sistema de gestión de personal en su conjunto; activación de actividades de puesta en marcha para la implementación de la estrategia. La etapa de control estratégico tiene como objetivo determinar la conformidad (o diferencia) de la estrategia de gestión de personal implementada con el estado del entorno externo e interno; esbozar direcciones para cambios en la planificación estratégica, en la elección de estrategias alternativas. Implementación de la estrategia de personal, como cualquier otro, está asociado a una evaluación de su eficacia. Una estrategia de personal elegida correctamente garantiza: 1) la dotación oportuna de trabajadores y especialistas para garantizar el buen funcionamiento de la producción, el desarrollo oportuno de nuevos productos; 2) formación del nivel requerido de potencial laboral del equipo empresarial mientras se minimizan los costos; 3) estabilización del equipo teniendo en cuenta los intereses de los empleados, brindando oportunidades para el crecimiento de la calificación y obteniendo otros beneficios; 4) formación de una mayor motivación para el trabajo altamente productivo; 5) uso racional de la fuerza de trabajo de acuerdo con las calificaciones y de acuerdo con la capacitación especial, etc.
Sin embargo, el logro de estos resultados es posible con una evaluación correcta de la factibilidad de una estrategia de personal en condiciones organizacionales, técnicas y sociales específicas. Tal evaluación ya es necesaria en la etapa de elección de una estrategia de personal. El riesgo de no implementar la estrategia de personal elegida o implementarla con un efecto mucho menor puede estar asociado a: a) un cambio en la estrategia general y en las actividades productivas de la empresa como reacción a un cambio de situación desfavorable con la venta de productos; b) con un cambio en la situación del mercado de trabajo territorial (o sectorial); c) con las dificultades de recuperación rápida de los fondos invertidos en mano de obra; d) con la falta de voluntad de los empleados para responder y actuar en la dirección necesaria para la empresa, etc.
Al evaluar la estrategia de personal, es necesario tener en cuenta la posibilidad de efectos integrales, cuando el resultado final de la actividad es superior a la simple suma de resultados individuales: perdiendo en uno, se puede ganar significativamente en otro. Por ejemplo, la implementación de una estrategia de desarrollo empresarial basada en varios tipos de integración y diversificación proporcionará un efecto que puede cubrir costos laborales adicionales, mientras que el enfoque tradicional de comparación de costos y resultados dará una respuesta negativa. Los beneficios pueden provenir de la reutilización de los mismos recursos o de los ahorros en costos fijos, así como de poder adaptar mejor los nuevos productos y servicios a la demanda de los clientes y generar más ingresos a partir de precios de venta más altos. Con la diversificación, la posible falta de rentabilidad de una producción puede compensarse con éxito con la rentabilidad de otra, que no se puede ignorar al elegir puntos de referencia en la estrategia de personal.
Es necesario verificar que la estrategia de personal cumpla con las tradiciones que se han desarrollado en la empresa al trabajar con personal, familiar para el equipo y aceptado por ellos. Es necesario tener en cuenta el clima psicológico en la empresa, el potencial del equipo, los cambios en el entorno externo. Por tanto, es recomendable realizar una investigación sociológica para estudiar la reacción del equipo a la estrategia de personal elegida, y sobre la base de los materiales del servicio territorial de empleo para analizar la situación del mercado laboral en relación con la conjetura de la demanda de trabajadores de diferentes profesiones, niveles de calificación, perfil de formación.
Pregunta 2. Etapas y métodos para formar un sistema de gestión de personal estratégico: desarrollo e implementación de un sistema de gestión de personal estratégico, formación e implementación de una estrategia de gestión de personal, control estratégico
La estrategia de personal de una organización moderna es un sistema de métodos y palancas de gestión de personal aprobados por la dirección de la organización, llevados a cabo para llevar a cabo la política de personal. De hecho, este es un instrumento de política de gestión de personal que le permite alcanzar sus objetivos a largo plazo en el entorno externo existente.
El objetivo de la estrategia de gestión de personas es implantar aquellas acciones y técnicas que, teniendo en cuenta las tareas estratégicas y los recursos de que dispone la organización, formen un equipo de profesionales muy unido y responsable.
Rasgos de personaje:
Naturaleza a largo plazo debido a la formación a largo plazo del sistema motivacional, psicología estable del personal; desarrollo e implementación del sistema de gestión de personal y estructuración de personal;
Vinculación a la estrategia general de la empresa - Un cambio en la estrategia de la empresa implica ajustar la política de personal y sus herramientas de gestión. Por ejemplo: un cambio en las calificaciones y el número de empleados, un cambio en el estilo de gestión de personal.
Una estrategia de personal bien diseñada e implementada ayuda a fortalecer la posición de la empresa en el mercado laboral, ya que asegura el aprovechamiento efectivo de las ventajas y desventajas existentes en el entorno. Se crean las condiciones apropiadas para la aplicación y el desarrollo del potencial de los especialistas de la empresa, se forma un equipo calificado y psicológicamente estable. La competitividad de la organización en su conjunto está creciendo. Bajo la influencia de una estrategia de gestión de personal bien construida, se revela el potencial creativo y profesional del personal, contribuyendo al logro de los objetivos tanto de la empresa como del equipo.
Los principales tipos de estrategia de personal:
Consumidor. La empresa y el equipo no tienen metas y valores que los unan, pero sí intereses mutuos. La organización explota el potencial laboral del empleado, y el empleado, utilizando las capacidades de la organización, satisface sus necesidades. En lugar de desarrollo e innovación, hay una creciente rotación de trabajadores jóvenes insatisfechos. Los trabajadores en edad de prejubilación “se aferran” a sus puestos de trabajo. El personal calificado llega en pequeñas cantidades, la salida de especialistas es cada vez mayor. Los resultados laborales son bajos.
Afiliado. La organización y los empleados están en una sociedad mutuamente beneficiosa. Dentro de la organización, las metas están alineadas con los valores. La empresa asegura el desarrollo del empleado, y aumenta su contribución factible al desarrollo de la empresa. La situación del personal es inestable: un cambio de empleados debido al crecimiento de los requisitos de calificación, la salida de especialistas altamente calificados debido a una discrepancia entre el puesto propuesto y su potencial. La salida oculta de personal se reduce al mínimo. No hay equilibrio entre la edad y las calificaciones de los trabajadores.
estrategia de identificación. Las relaciones se basan en objetivos y valores comunes. El empleado realiza su potencial bajo la influencia del desarrollo de la empresa. La empresa se desarrolla cuando cada miembro de su equipo aumenta su potencial. La situación del personal es estable y equilibrada: la rotación de personal se minimiza y se justifica por razones objetivas. El personal calificado llega en orden. El potencial del personal se reproduce sistemáticamente.
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