Estado las empresas de principios de la década de 1920 se encontraron en condiciones completamente nuevas. Extremadamente pesado económico la situación no permitió al estado proporcionar nacionalizado empresas con materias primas y combustibles. Por lo tanto, se decidió transferirlos a la contabilidad empresarial. Sus principios fundamentales fueron la autosuficiencia, la autofinanciación y el autogobierno. 12 AB 1921 en relación con la introducción NEP Consejo Labor y Defensa definieron nuevos principios para la organización de grandes empresas industriales ( fideicomisos). Permanecer en propiedad del Estado, obtuvieron una independencia considerable y fueron transferidos a la contabilidad de costos totales.
Verano 1921 se inició la formación de fideicomisos autofinanciados. El fideicomiso, que unía a varias empresas, recibió los derechos de un caras, cuenta en Banco... Confianza deducida en presupuesto no todo de mi lucro, pero solo lo establecido impuestos por ley y pagos, pero no utilizó fondos gubernamentales. Estaba obligado a desarrollar la producción y pagar con empleados y socios a expensas de las ganancias recibidas. Los fideicomisos podrían en voluntario para unirnos en sindicatos envuelto en organización adquisiciones y ventas. Por idea, d.b. formar una cadena: consumidor - comercio empresa - sindicato - fideicomiso - empresa. Todos los participantes de la cadena estaban unidos por un interés material en la venta de productos y, en consecuencia, en su calidad. En la práctica, el estado representado por VSNKh retuvo amplios poderes para administrar empresas, lo que limitó gravemente la independencia económica de los fideicomisos.
Objetivos, implementación y resultado de la reestructuración
En relación con la transición a NEP, el sistema de contratación de empresas también ha cambiado. mano de obra... Un lugar ejércitos laborales tomó gratis contratación de mano de obra a través de intercambios labor. Contabilidad de costos asumida material interés de los trabajadores en los resultados de la empresa. Sin embargo, en la práctica, esto era casi imposible de lograr. El hecho es que muchas empresas, especialmente en la industria pesada, trabajaron improductivo... Por tanto, era imposible establecer una relación directa entre el beneficio de la empresa y los salarios de los trabajadores. Todavía se pagaba sobre la base de normas, tasas y aranceles. Esto le garantizaba al trabajador un salario mínimo, pero no le permitía recibir "demasiado" ni siquiera en empresas rentables. Por lo tanto, la transición a NEP dio lugar a problemas complejos asociados con un intento de combinar elementos mercado economía con la preservación de empresas, fideicomisos y sindicatos de propiedad estatal.
V de la década de 1980 La contabilidad de costes se proclama como uno de los principales medios de crecimiento económico.
Ejército
Contabilidad de costos es una categoría económica que expresa el sistema de relaciones económicas en el campo de la producción, procesamiento, intercambio, distribución, almacenamiento y consumo. En la práctica, la contabilidad de costos actúa como un método de gestión basado en la conmensuración de gastos e ingresos, reembolso de gastos con sus propios ingresos con el fin de obtener ganancias en cantidades suficientes para reproducción simple (autosuficiencia) y expandida (autofinanciamiento). . La esencia de la contabilidad de costos- esta es la independencia de la empresa en la planificación de sus actividades, gestión, interés y responsabilidad por los resultados finales actividad económica empresas que obtienen beneficios. El propósito del autofinanciamiento- esto es un aumento en la producción de productos, un aumento en su calidad y surtido, ganancias y rentabilidad de la producción y, sobre esta base, un aumento en la situación material de los empleados de la empresa. La contabilidad de costos requiere que los trabajadores aumenten la productividad laboral y reduzcan los costos de producción. Desde un punto de vista organizacional, la contabilidad de costos se subdivide en contabilidad general y en la finca.
A través de contabilidad general de costos Se manifiestan las relaciones económicas de la empresa con el Estado y otras empresas y organizaciones. En la granja- cubre solo la relación de la administración de la economía con sus subdivisiones y entre subdivisiones y empleados, es decir, se limitan al marco de la economía. En s.-kh. empresas utilizadas una de las 2 formas de contabilidad de costos : 1ª forma - distribución de beneficios. Los ingresos menos el costo (el costo incluye: costos de materiales y mano de obra (salarios)) es igual a la ganancia. Los impuestos se deducen de las ganancias y se mantienen las ganancias de la economía. Distribución normativa de la renta de segunda forma... Ingresos menos costos de materiales: hay ingresos. La renta menos los impuestos equivale a una renta autosuficiente. La mayor parte de la industria agrícola. las empresas funcionan de acuerdo con la distribución normativa de beneficios, mensualmente deben pagarse los salarios, y al final del año por el cumplimiento excesivo de los indicadores de producción y económicos, un aumento material. Las fincas campesinas, parte de cooperativas, etc. funcionan según la segunda forma. Aquí, los salarios no se emiten mensualmente, se emite un anticipo y al final del año se emite un fondo unificado de nómina (salario e incentivos) (ETFOT).
34. El sistema de planes en la empresa.
Una empresa es un sistema socioeconómico complejo. En consecuencia, el sistema de planificación empresarial es bastante complejo y diverso. El sistema del plan empresarial es programa integral asegurando su funcionamiento y desarrollo. El resultado de la planificación es un conjunto de planes, cada uno de los cuales es parte sistema común y tiene como objetivo lograr los objetivos generales de la empresa, económicos y sostenibles funcionamiento social y desarrollo. Las tareas de planificación como proceso de actividad práctica incluyen:
1) formulación de la composición de los próximos problemas de planificación, determinación del sistema de peligros esperados u oportunidades anticipadas para el desarrollo de la empresa;
2) justificación de las estrategias, metas y objetivos propuestos que la empresa planea implementar en el próximo período, diseñar el futuro deseado de la organización;
3) planificación de los principales medios para lograr las metas y objetivos establecidos, selección o creación de los medios necesarios para abordar el futuro deseado;
4) determinar la necesidad de recursos, planificar el volumen y la estructura de los recursos necesarios y el momento de su recepción;
5) diseñar la implementación de los planes desarrollados y monitorear su implementación.
En la práctica económica de las empresas nacionales, generalmente se reconoce que hay dos sistemas o tipos principales de planificación del mercado: técnico y económico y operativo y de producción.
Planificación técnica y económica prevé el desarrollo de un sistema integral de indicadores del desarrollo de la tecnología y la economía de la empresa en su unidad e interdependencia tanto en el lugar como en el tiempo de acción. Durante esta etapa de planificación se fundamentan los volúmenes óptimos de producción en base a tomar en cuenta la interacción de la oferta y demanda de productos y servicios, se seleccionan los recursos productivos necesarios y se establecen normas racionales para su uso, se determinan los indicadores financieros y económicos finales. etc.
Planificación operativa y de producción es consecuencia de lo técnico y económico y representa su posterior desarrollo y finalización. Sobre este escenario Los objetivos de producción actuales se establecen mediante un taller, una sección y un lugar de trabajo separados, se llevan a cabo diversas influencias organizativas y de gestión para ajustar el proceso de producción.
Según el contenido de las decisiones de planificación, se distinguen los siguientes: 1) Un plan táctico es un plan para el desarrollo económico y social de una empresa, que representa un programa integral y detallado de actividades productivas, económicas y sociales para el período correspondiente.2) La planificación estratégica incluye la selección y justificación de medios, tareas y metas. para lograr los resultados establecidos o actuales para la empresa. 3) Planificación operativa (calendario, producción): la etapa final en la actividad económica de la empresa. Con la ayuda de la planificación operativa, la especificación de los indicadores de los planes tácticos se lleva a cabo para garantizar el trabajo diario sistemático y rítmico de la empresa y sus divisiones.
35. Métodos de previsión y planificación.
Previsión es el proceso de elaboración de pronósticos. Una previsión se entiende como un sistema de juicios con base científica sobre los posibles estados de un objeto en el futuro, sobre las formas alternativas de su desarrollo y sobre el momento de su implementación. El pronóstico es probabilístico, multivariado y alternativo.
Planificación Es un proceso justificación científica metas, prioridades, determinación de formas y medios para lograrlas.
En la práctica mundial, se utilizan ampliamente los siguientes métodos de previsión y planificación. 1) Métodos de evaluación expertos.
La previsión se basa en la opinión de un especialista o un equipo de especialistas, con base en criterios profesionales, científicos y experiencia práctica... Distinguir entre evaluaciones periciales individuales y colectivas. Entre las evaluaciones de expertos individuales, las más extendidas son el método de entrevista, el método analítico y el método de escritura de guiones. En la práctica mundial, entre los métodos de evaluaciones colectivas de expertos, el método de generación de ideas colectivas, el método de comisiones y el método de redacción de un guión son los más utilizados.
2)Métodos de extrapolación... Su esencia radica en el estudio de las tendencias estables en el desarrollo del objeto de pronóstico que se han desarrollado en el pasado y en el presente y en su traslado al futuro. Los métodos de pronóstico por extrapolación se basan en el estudio de series de tiempo (un conjunto de observaciones obtenidas secuencialmente en el tiempo).
3) Métodos de modelado... El modelado implica la construcción de un modelo a partir de un estudio preliminar de un objeto o proceso, destacando sus características, componentes o características esenciales. Los modelos matriciales, los modelos de planificación óptima, el modelado de redes, los modelos económicos y estadísticos están muy extendidos.
4) Métodos económicos y matemáticos son técnicas para calcular indicadores económicos utilizando métodos de matemática aplicada y estadística matemática. Permiten fundamentar de manera integral los cambios en los indicadores económicos, mejorar la calidad de los pronósticos y realizar cálculos de optimización multivariados.
5) Método de análisis económico debe llevarse a cabo en todos los niveles de la gestión económica. Su esencia radica en el hecho de que un proceso o fenómeno económico se divide en sus partes componentes y se revela la conexión e influencia mutua de estas partes entre sí y en el curso del desarrollo de todo el proceso.
6)Método programado por objetivo Es la selección de los principales objetivos de desarrollo social, económico, científico y técnico, el desarrollo de medidas interrelacionadas para lograrlos dentro del marco temporal especificado con una provisión equilibrada de recursos, teniendo en cuenta su uso efectivo.
36. Plan de negocios, contenido, estructura, propósito.
Plan de negocios: un plan, un programa para la implementación de las operaciones comerciales, las acciones de la empresa, que contiene información sobre la empresa, el producto, su producción, mercados de ventas, marketing, organización de operaciones y su efectividad. Un plan de negocios es una descripción breve, precisa, accesible y comprensible del posible negocio, la herramienta más importante al considerar una gran cantidad de situaciones diferentes, lo que le permite elegir el resultado deseado más prometedor y determinar los medios para lograrlo. Un plan de negocios es un documento que le permite administrar un negocio, por lo que puede presentarse como elemento integral planificación estratégica y como guía de ejecución y control. Es importante considerar un plan de negocios como el proceso de planificación en sí mismo y una herramienta para la gestión interna. Un plan de negocios es un documento en el que se formulan los objetivos de la empresa, se explica su razón de ser, las formas de lograr los fondos necesarios para el se determinan la implementación y los indicadores finales de desempeño financiero. Como regla general, se desarrolla durante varios años (más a menudo durante tres a cinco años) con un desglose por año. Al mismo tiempo, los datos del primer año suelen presentarse con un desglose por meses, y para los años siguientes, sobre una base anualizada. Asignación de plan de negocios- mostrar las posibilidades reales de implementar una idea de negocio. No solo da una verdadera valoración de oportunidades y riesgos, sino que muestra la necesidad (o falta de ella) de atraer inversiones adicionales, abriendo líneas de crédito. De hecho, un plan de negocios muestra el éxito de la gestión y el camino del desarrollo empresarial para lograr el objetivo establecido.
Estructura del plan de negocios: 1) Página de título. 2) Resumen / Parte introductoria. 3) Análisis de la situación de la industria. 4) La esencia del proyecto. 5) Plan de marketing. 6) Plan de producción. 7) Plan organizativo. 8) Plan financiero. 9) Evaluación de riesgos. 10) Aplicaciones.
Se realizó una mesa redonda sobre el tema “Experiencia de uso del sistema de contabilidad de costos interna en Empresas rusas". A la mesa redonda asistieron altos directivos y especialistas de empresas que han implementado con éxito y están utilizando el sistema interno de contabilidad de costos, así como consultores - expertos en la implementación del sistema de contabilidad de costos.
Basado en los materiales de la Mesa Redonda en la revista “ director de Finanzas»Publicado el artículo" Cómo hacer que las divisiones de la empresa reduzcan costos "
Publicamos transcripción completa discusiones.
Parte uno.
¿Qué es la “contabilidad de costes interna”? Las ventajas y desventajas del sistema.
Alexander Kochnev, socio director de ITeam Consulting Company
Lo primero de lo que me gustaría hablar es del concepto de contabilidad de costos. Qué es el sistema de gestión, que se llama contabilidad de costos, y qué problemas puede resolver, muchos lo entienden de manera diferente. En preparación para este evento, formulamos lo siguiente características este enfoque de gestión.
Las divisiones de empresas están dotadas de un cierto grado de independencia dentro de su área de responsabilidad, es decir tengo ciertos recursos y gestionarlos de forma independiente. También se les puede transferir parte de los activos de la empresa.
Las tarifas internas se establecen en las relaciones entre divisiones. Las divisiones comienzan a actuar según el principio de "cliente-proveedor", es decir, compran y venden sus productos y servicios entre sí.
Se está introduciendo un sistema para motivar a los gerentes con un enfoque en los resultados financieros. Los líderes de las unidades de negocio ya no se centran solo en el desempeño operativo, sino que están comenzando a comprender cómo contribuyen a los resultados de la empresa y qué resultados pueden esperar en las diferentes divisiones.
Se introduce una cierta formalización en las interacciones entre departamentos. De hecho, cuando se trabaja sobre el principio de "cliente-proveedor", ciertas reglas, procedimientos y flujo de trabajo se vuelven necesarios. Las relaciones se vuelven más complejas, más formales.
Los departamentos están dotados no solo de ciertas facultades, sino también de la responsabilidad de lograr resultados, así como de los errores y pérdidas asociados con sus actividades.
Está claro que implementar un sistema de este tipo no es una tarea fácil. Y todos los que han hecho esto lo saben muy bien. ¿Qué problemas quiere resolver en el marco de la implementación del sistema autoportante? En mi opinión, la motivación está a la vanguardia. Inicialmente, el problema del aumento de la motivación se resuelve, en primer lugar, para los gerentes, y su consecuencia es la solución de una serie de otros problemas. Por ejemplo, superar las pérdidas asociadas con el robo. La motivación correcta anima a las personas a actuar con más cuidado y de forma más económica en sus áreas. La responsabilidad, que antes estaba borrosa, está más claramente dividida. La actividad de las empresas en el mercado está aumentando debido a que no solo la alta dirección, sino también los jefes de ventas y los departamentos de soporte comercial se encargan de los resultados de las actividades de la empresa. Por lo tanto, la empresa ya es más activa en el mercado y se esfuerza por desarrollar nuevos mercados. La actividad innovadora está aumentando, es decir, el enfoque en el lanzamiento de nuevos productos. Pero todo esto es con la motivación correcta- está incrustado en relaciones de autosuficiencia. Y finalmente, están los indicadores financieros del desempeño de los departamentos: medibles y, en cierto sentido, unificados. Son una medida universal de las actividades de varios departamentos, incluidos los que trabajan para clientes internos, es decir, dentro de la empresa. Como resultado, se esperan costos más bajos a medida que cada unidad de negocios lucha por reducir sus propios costos y mejorar su desempeño. Los indicadores de rotación de capital están aumentando, es decir, las cuentas por cobrar se reducen, las existencias se reducen, la rotación en todas las etapas de la formación del capital de trabajo aumenta y la rentabilidad aumenta. En general, la rentabilidad sobre el capital y el valor de la empresa están aumentando. Esto, en mi opinión, es lo que buscan aquellos que quieren introducir la contabilidad de costos en sus empresas.
Vladlen Lunin, director general de la empresa "Grupo Marteks"
Me gustaría agregar algunas palabras sobre la definición de contabilidad de costos. Hay otros bastantes factor importante, que no siempre se tiene en cuenta. Esta es la alineación de los independientes relaciones de mercado dentro de la empresa. Esto requiere un atributo más mercado libre- principio voluntario de consumo de servicios. La empresa tiene un conjunto muy limitado de servicios obligatorios, principalmente relacionados con la seguridad. Porque en cuanto hacemos obligatorio un servicio, lo monopolizamos y congelamos gastos en este avión. Y toda la tarea del sistema de gestión se reduce no solo a proporcionar indicadores económicos o algunas otras cosas abstractas, sino a crear una presión constante sobre los costos de no producción y la estimulación constante de la actividad innovadora en el desarrollo de productos o la reducción de costos.
Por supuesto, se deben tener en cuenta diferentes circunstancias. Pero debemos esforzarnos por hacer la transición a la contabilidad de costos de manera voluntaria. Una posible opción es la introducción de la subcontratación en divisiones internas ineficientes. Si los servicios prestados por las divisiones internas son de menor calidad que en el mercado externo, entonces son perjudiciales para la empresa. Al comparar sus servicios con los de las empresas de outsourcing externo, estamos obligando a las divisiones internas a ser tan eficientes como las del mercado, o incluso más eficientes. Por tanto, las preferencias se determinan de forma voluntaria. A veces nos olvidamos del principio contractual. Mucha gente dice: "Todos somos hermanos, tenemos un holding, obliguemos a las divisiones a comprar nuestros servicios". Sin embargo, esto contradice los principios de la contabilidad de costos. El principio voluntario de consumo de servicios es un factor importante en la introducción del autofinanciamiento, decide mucho.
El segundo punto importante, al que no prestó atención, es la total libertad de los jefes de departamento para formar el presupuesto de ingresos y gastos. Hablo de iniciación. Por ejemplo, no incluimos en el presupuesto de los departamentos el pago por el trabajo de la secretaria. director general... Porque la secretaria del CEO es el recurso del CEO, que tiene su propio presupuesto, con el que financia su trabajo. Mientras tanto, cuando utilizan el autofinanciamiento, a menudo actúan de la siguiente manera: "Dividamos los costos por algunos principio general: por el número de personas, por área; pero lo más importante, aproximadamente por igual ". En la contabilidad de costes, el principio fundamental es: no por igual, sino según el consumo. Es decir, quien necesita un recurso lo paga, y quien no lo necesita no paga. Nadie necesita contabilidad excepto el director ejecutivo y el propietario: ellos pagan la contabilidad. Si la unidad no quiere pagar por el recurso, debe buscar quién lo pagará. El recurso puede ser subsidiado por capital. Si Capital (una división del director general) no puede explicarse a sí mismo por qué debería ser subvencionado, entonces este recurso debe liquidarse. Debe haber principios muy estrictos. La gestión de costes debería transferirse por completo al nivel inferior. No es correcto elaborar un presupuesto de gastos y enviarlo a la parte superior de la unidad. Con este modo de presupuestación, todo el mundo tiene derecho a no ser responsable de lo que se le asigne. Cuando es autosuficiente, una unidad es responsable de los costos que ella misma ha elegido. Los ingresos pueden verse influenciados lanzando nuevos productos y vendiéndolos debido a su novedad a un precio superior o al por mayor. los ingresos generados pueden gestionarse de acuerdo con el principio de derechos de autor para la innovación. Por ejemplo, la unidad ha desarrollado Nuevo producto, y automáticamente este producto se incluyó en la “licencia” de esta división, que especifica qué productos vende la división. Debido a esto, la división recibió un nuevo canal de generación de ingresos. Así, le damos al jefe de departamento el control total de los ingresos y gastos ...
Además, es necesario transferir los poderes de gestión de arriba a abajo, es decir, la gestión de las funciones de marketing, la economía de la unidad, la planificación empresarial, el financiamiento de las actividades de la unidad deben transferirse al jefe para que sea responsable de la Rentabilidad de su unidad. En la contabilidad de costes, es necesario centrarse en la rentabilidad y no en algunos indicadores abstractos.
También es importante asegurarse de que los líderes de nivel superior no interfieran con los líderes de nivel inferior. Está claro que esto es posible en una determinada etapa, no inmediatamente, porque al principio, la gente no está preparada para asumir toda la responsabilidad. Pero con el tiempo, los líderes superiores deben dejar de interferir en los asuntos de los departamentos. Porque al intervenir, no tiene sentido pedir nada a las subdivisiones. Entonces, los principios básicos sobre los que me gustaría llamar su atención son la responsabilidad financiera total de los jefes de departamento y la no injerencia del gerente de alto nivel en los asuntos de los jefes de departamento.
Mikhail Korkishko, director externo del grupo de empresas FIS
Estos problemas son comprensibles, pero simplemente enumerarlos sin especificar relaciones puede incluso dificultar la introducción de la contabilidad de costos. Uno de los problemas que enfrentan al introducir el autofinanciamiento es cómo determinar correctamente los productos que produce la unidad. Si esto se hace de manera incorrecta, por ejemplo, si no hay vinculación con la tarea de lograr el bienestar de la empresa en su conjunto, entonces la unidad, al introducir el autofinanciamiento, comienza a trabajar en detrimento de la empresa, mejorando su desempeño financiero debido al deterioro del trabajo de toda la empresa.
Además, quiero decir que si en Moscú ... gran elección servicios externos, simplemente no hay alternativas en la periferia. Por ejemplo, tuve que trabajar cerca de Nizhnevartovsk, en la ciudad de Megion. Se encuentra toda la linea empresas formadoras de ciudades. Encontrar una alternativa a las fuentes internas, incluidas las reparaciones de automóviles, es casi imposible.
Existe una dificultad más: la introducción de la contabilidad de costos requiere una transformación de la estructura organizativa y, posiblemente (si hay varias empresas involucradas), la estructura legal del grupo de empresas. La estructura legal es la más conservadora, reflejando el proceso de formación y consolidación de la empresa. La estructura organizativa también es conservadora, reflejando la cultura y tradiciones de la empresa. A menudo, en la estructura existente, la responsabilidad del producto se difumina entre los diferentes departamentos. Si queremos concentrar la responsabilidad, entonces se requiere una transformación obligatoria de la estructura organizativa y, posiblemente, jurídica.
También me gustaría señalar el siguiente problema que encontramos al introducir el autofinanciamiento. La introducción del autofinanciamiento o, como se dijo, las relaciones de mercado dentro de la empresa, plantea requisitos completamente distintos para el liderazgo de unidades estructurales: cada líder debe convertirse en empresario-emprendedor. Quizás este sea uno de los problemas más importantes que dificulta la introducción de relaciones de mercado dentro de la empresa. No solo tenemos unos pocos mandos intermedios, también necesitamos encontrar un director-emprendedor. La pregunta es: ¿por qué un líder con talento emprendedor trabajaría dentro de la empresa? Puede crear su propia empresa, desarrollar su negocio en mercado moderno... No hay razón para que una persona trabaje para el dueño de una empresa cuando es un empresario por naturaleza.
Ahora sobre la libertad de elección. Realmente no hay libertad de elección, incluso cuando parece que lo es. Si introducimos una completa libertad de elección, aumentaremos las fuerzas centrífugas dentro de un grupo de empresas o dentro de divisiones estructurales. En una de las empresas o en una división, surgirá la pregunta: si normalmente trabajamos a precios de mercado dentro de la empresa, ¿por qué estamos dentro? Dicha empresa o división se destacará y trabajará libremente fuera de la explotación. En este sentido, destruiremos la empresa.
Réplica: Pero hay un recurso de inversión: la marca de la empresa.
Mikhail Korkishko
Esperar. Recurso de inversión, marca: todo esto concierne a la empresa en su conjunto. Y estamos comenzando a trasladar las divisiones de servicios dentro de la empresa a la autofinanciación: suministro, flota de vehículos, abogados, etc. Sin embargo, después de un tiempo, si se le da total libertad, resulta que no se necesita ni la marca ni todo lo demás. Por lo tanto, al dar libertad a las unidades, debe tener mucho cuidado.
Además, a menudo, al introducir la contabilidad de costos, nos enfrentamos al hecho de que todos se transfieren a la contabilidad de costos. ¿Para qué? Por qué gastar recursos colosales en la definición de productos unidad estructural, en la búsqueda de personal ejecutivo, en el desarrollo de indicadores, en la introducción de la contabilidad, ¿si esta unidad hace una contribución absolutamente exigua a la causa común? Al introducir la autofinanciación en las empresas, es necesario centrarse en la columna vertebral principal del negocio, en las divisiones clave. En otras palabras, el autofinanciamiento debe introducirse en subdivisiones. cadena de consumo valores.
También me gustaría señalar que aquellas empresas que están atravesando una crisis de crecimiento se enfrentan al problema de reorganizar las actividades de las divisiones. Es decir, una pequeña empresa se convierte en una mediana o mediana empresa, en una grande, y surge un matiz de interacción bastante complicado. Por ejemplo, el negocio fue iniciado por cierta comunidad de camaradas. Y no necesariamente eran los propietarios en el momento del inicio del negocio. Y las obligaciones de estos camaradas entre ellos no se formalizaron inicialmente. El negocio creció y resultó que las ganancias del negocio pertenecen solo a uno o dos propietarios de este grupo de camaradas. Esto a pesar de que cuando comenzó este negocio, muchos contribuyeron a él, por lo que en general comenzó a desarrollarse. En consecuencia, después de un tiempo, se crea en la empresa un entorno psicológico y social completamente anormal. Los “fundadores de la empresa”, que no son los propietarios, sino precisamente los fundadores, comparten informalmente responsabilidades entre ellos y comienzan a crear sus propios mini-negocios dentro de la empresa. Pero estos mini negocios aún reciben ingresos del negocio agregado a través de sobornos, precios inflados, etc. Es decir, el conflicto entre el propietario y los que empezaron con él puede convertirse en un gran problema a la hora de introducir la autofinanciación.
Oleg Posudnevsky, Socio Director del Grupo de Empresas SoftProm
Basándome en mi experiencia en la introducción de un sistema de contabilidad de costos en una de las explotaciones, y en la experiencia adicional de la comunicación en el marco de la prestación de servicios de consultoría, puedo decir que la introducción de relaciones económicas internas, si se basan en reglas simples y comprensibles, en última instancia, conduce al "lavado" de las divisiones ineficaces ya mejorar la eficiencia general de la empresa. Al evaluar el resultado de la introducción de la contabilidad de costos, se debe entender que a corto plazo siempre son costos adicionales para establecer esta contabilidad, para acordar normas, para introducir nuevos principios. Al dotar a los departamentos con capital y recursos independientes, como regla, resulta que es necesario dar más recursos de los que tiene el departamento al principio. En última instancia, el rendimiento empresarial mejora en 2-4 años. El primer año o dos serán gastos, y luego habrá un efecto positivo. Con respecto a los costos de centrifugación, ¡aquí me gustaría objetar! Si las unidades que comienzan a hacer negocios por sí mismas pueden ingresar al mercado y vender servicios alternativos, y no necesitan aferrarse a un consumidor interno, esto simplemente indica que tal mercado existe. Existe una alternativa para este servicio, para este producto. En consecuencia, es posible evaluar claramente la efectividad de la unidad. No hay por qué temer los costes de las centrífugas. Aún así, el daño de las actividades de una unidad ineficaz es mucho mayor que el riesgo de perder una parte de la empresa. Además, en mi práctica, tal pérdida nunca ha ocurrido. Si una unidad puede proporcionar servicios tanto interna como externamente, simplemente aumentará los recursos, se dirigirá a fondos adicionales, y comenzará a generar ganancias tanto en el mercado externo como dentro de la empresa.
Alexander Kochnev
¿Qué previene las tendencias centrífugas? De hecho, existe tal peligro.
Vladlen Lunin
Es necesario imponer sanciones. En primer lugar, la división debe brindar servicios dentro de la empresa. Si comienza a involucrarse indebidamente en servicios externos, debe compensar a la empresa por las pérdidas incurridas como consecuencia del incumplimiento de los acuerdos sobre servicios internos. Por lo tanto, el dinero ganado en el mercado externo se gasta en pagos por sanciones internas.
Alexander Kochnev
Aún así, ¿debería haber un mercado regulado, no uno libre?
Vladlen Lunin
Naturalmente. Se prescribe qué servicios, internos y externos, deben proporcionarse, cuáles son las condiciones para la prestación de servicios, tarifas. Se prescriben tiempos, calidad de servicios, sanciones, etc. Todo está muy claramente regulado por documentos internos, por lo que se eliminan todas las tendencias centrífugas: las divisiones están interesadas principalmente en trabajar para el mercado interno. Si una división ha aprendido a funcionar igualmente bien en el mercado externo y en el mercado interno, solo necesita dividir esta división. Una parte se vuelve completamente basada en el mercado, llamada centro de ganancias, y recibe un montón de problemas, ya que ahora necesita mantener la competitividad en el mercado externo. Y no hay tiempo para bromas. Es adentro, cuando aún no se ha establecido el sistema de cuentas, parece que algo sale más barato en el mercado exterior. Con el cálculo correcto del costo de los servicios internos, esto es muy raro. Adentro, en las condiciones de la falta de conteo socialista, es casi imposible aprender a hacer algo cualitativamente. Pero si funcionó, se dividieron en dos partes y adelante. Uno sirve a más divisiones internas, el otro gana dinero en el mercado, si parece que trabajar solo en el mercado interno ya es perjudicial para la división.
Mikhail Korkishko
Hay una contradicción en tus palabras. Por un lado, permitimos la libre elección y competencia de las divisiones internas con proveedores de servicios externos, a pesar de su profesionalismo, etc. Pero si una división dentro de la empresa compite con éxito con proveedores de servicios externos, ¿por qué no puede hacer lo mismo fuera?
Vladlen Lunin
Si consumimos servicios internos, pagamos dinero por ellos. Si pagamos dinero, significa que la división que presta los servicios tiene obligaciones, es decir, se forma un sistema de relaciones contractuales internas. Debe escribirse allí que si a la unidad se le pagó dinero, entonces debe proporcionar los servicios adecuados. Si viola los términos del contrato, las unidades de consumo rechazarán sus servicios. La utilización de los servicios de unidades internas no implica la posibilidad de incumplimiento de obligaciones. De lo contrario, todas las relaciones colapsarán.
Oleg Posudnevsky
Uno de los principios clave de las relaciones internas en una empresa de este tipo es la prioridad de los servicios internos sobre los externos. Sí, es posible trabajar con agentes externos, pero priman las obligaciones internas consagradas en los acuerdos pertinentes. Sin embargo, estas obligaciones deben surgir. Y en el momento de la emergencia, las alternativas son posibles aquí. Puede establecer un acuerdo con proveedores internos o puede comprar un servicio en un mercado externo. La práctica muestra que la gente tiene miedo de ir al mercado extranjero.
Mikhail Korkishko
Quiero objetar. Las divisiones internas tienen miedo de ingresar al mercado externo porque no son empresarios.
En cuanto a la cuestión de dividir la división interna y crear un centro de beneficio, aquí surge el problema de la dilución empresarial. Es decir, surgen muchas áreas dentro del negocio que, por decirlo suavemente, comienzan a competir.
Lunin Vladlen
Si traen dinero, ¿por qué no? ¿Si son efectivos en este mercado? Y, además, son realmente efectivos, y no por la baratura de algunos recursos internos.
Alexander Kochnev
En principio, tal forma es posible cuando lanzamos fuera de alguna empresa que ya está bien temperada en el mercado. Y se convierte en un contratista externo para apoyar a la empresa matriz.
Oleg Posudnevsky
Puedo dar un ejemplo específico, cuando en el grupo de empresas LIT el departamento de almacén empresa comercial, que era bastante eficiente y tenía un espacio sobrante, comenzó a trabajar en el mercado. Comenzó a interactuar con éxito con los principales clientes del mercado. A medida que la escala de este negocio creció y la relación con la unidad de ventas interna se volvió mucho más pequeña que las operaciones del mercado, se estableció un almacén de ventas separado. Durante un tiempo, realizó trabajos para un grupo de empresas, y luego el departamento de ventas volvió a organizar su propio almacén. Y este negocio siguió siendo independiente.
Vladlen Lunin
Un ejemplo similar es el surgimiento de MIAN, que también brinda servicios en el mercado externo. Este es un curso natural de desarrollo. Si alguna división gana en el mercado, significa que puede destacarse, pero no separarse de la matriz, porque tiene un recurso crediticio para el desarrollo de diversas áreas de negocio. Es muy difícil simplemente lanzarse al mercado y existir por su cuenta. Quien hace un negocio desde cero sabe de qué se trata. Parece desde dentro que todo es fácil. Creo que es posible asegurarse de que estas empresas no abandonen el holding.
Réplica: Qué se puede hacer para no perder la empresa y al mismo tiempo aumentar su eficiencia. ¿Cuáles son los principales mecanismos regulatorios?
Vladlen Lunin
- Licenciamiento de actividades.
- Licencias de productos.
- Regulación clara de las actividades del perfil.
- Descripción del producto y el esquema de su implementación. Por ejemplo, la rentabilidad objetivo es del 15 por ciento y la facturación objetivo. Si la tarea no se completa, el jefe del departamento se ve amenazado con la pérdida del derecho a administrar su departamento.
Oleg Posudnevsky
Asignación de recursos a la unidad interna.
Alexander Kochnev
Los recursos no se transfieren por completo. De hecho, se transfieren a la dirección. El propietario siempre es dueño de la empresa y el capital y los activos se transfieren a la unidad para su uso.
Mikhail Korkishko
Política de tarifas. Precios. Control de precios.
Alexander Kochnev
¿Qué más es importante? La empresa matriz es propietaria de la inversión, incluso si consideramos las divisiones como un negocio separado. Una empresa puede vivir sin inversión, pero no puede desarrollarse. Y las inversiones deben gestionarse solo desde arriba. El beneficio de la unidad de negocio se retira, algunos quedan para bonificaciones, otros para desarrollo independiente si se proporciona.
Oleg Posudnevsky
Es decir, la unidad no puede reinvertir sus beneficios de forma independiente. Esta decisión debe ser tomada por los accionistas de la empresa.
Mikhail Korkishko
La ganancia de una división dentro de la empresa a menudo se genera a expensas de los gastos de otras divisiones, por lo que las inversiones deben administrarse desde arriba.
Oleg Posudnevsky
Aquí sonó que la razón de la desintegración de la empresa y la separación de las divisiones individuales de ella es a menudo la actividad de los propietarios, que en realidad están separando a la organización. Es muy importante que se consolide la posición de los propietarios. El riesgo de desintegración existe cuando diferentes partes de la empresa son administradas por gerentes que también son propietarios. Los propietarios deben ser eliminados del proceso de gestión. Cuando la posición de los propietarios se consolida y la empresa es administrada por gerentes, este riesgo se reduce significativamente.
Yaroslav Alekseev, MEJOR empresa de arrendamiento
Según tengo entendido, la empresa debe tener una estrategia que vaya a implementar. La contabilidad de costos puede ser una herramienta para implementar esta estrategia. Puede que no sea contabilidad de costos, sino alguna otra herramienta de gestión. Hay muchas herramientas de este tipo. Creo que es incorrecto decir que surgen algunos problemas como resultado de la introducción de la contabilidad de costos. Dichos problemas son identificados y regulados por la estrategia de la empresa y varios instrumentos, además de la contabilidad de costos. Además, no está del todo claro la siguiente declaración: el costo de los servicios internos de la empresa, por regla general, es más que el costo de los servicios en el mercado externo. Si es así, solo queda sentir lástima por esta empresa. Esto significa que funciona de manera extremadamente ineficaz. Porque el costo de aquellas empresas que operan en el mercado al menos incluía el costo de capital y la tasa de rendimiento, que, por regla general, no debería estar en los precios internos. ¿Decir que los profesionales trabajan en el mercado, pero en nuestra empresa es regular, alguien vino de un lado y no sabe prestar servicios? Contrata profesionales en el mercado, trabajarán tan eficientemente como en el mercado exterior, e incluso mejor. En cuanto a los servicios de aquellas divisiones que puedan estar separadas, cabe señalar aquí que estamos desarrollando no solo los servicios que están en el mercado, sino solo aquellos que necesitamos para implementar nuestra estrategia. Y al respecto, es incorrecto decir que, por su efectividad, serán demandados por el mercado externo. En el mercado exterior, estos pueden ser servicios completamente diferentes con un nivel de calidad diferente, con un contenido diferente. Además, ahora ha sonado que hay una gran diferencia entre Moscú y fuera de Moscú. No he oído que haya un gran mercado de subcontratación para algunos servicios en Moscú. Quizás solo informática y contabilidad. Todo lo demás: pruebe la subcontratación.
¿En cuanto al hecho de que los propietarios, los altos directivos, separarán a la empresa? Si tiene líderes empresariales que aseguran el funcionamiento eficiente de los departamentos que participan en el sistema de autosuficiencia, entonces esto es muy bueno. Creo que hay muy pocas personas que puedan organizar un negocio de manera eficiente. Tu felicidad si están en tu compañía. Como regla general, no existen tales personas. Al mismo tiempo, si comprende que tiene tal potencial, y estas personas se esfuerzan por comenzar a vender servicios en el mercado externo y ganar dinero, conviértalos en socios de su negocio, permítales recibir una parte de las ganancias y el valor agregado que ellos crean contigo. Su empresa solo se beneficiará de esto. Si pueden ganar en el mercado, déjelos ganar. Son de las opciones de desarrollo.
La cuestión es que, por un lado, el director del centro de competencia debería tener libertad para determinar los ingresos y los gastos. Por otro lado, se expresó la tesis de que debe operar en el marco de una estricta normativa, que debe estar suscrito a algunos servicios. Pero en realidad, alguien debe comprar los servicios que brinda. Y estos servicios deben articularse y describirse claramente. Si estos servicios se formulan y describen, entonces, en primer lugar, esta división, el centro de competencia, debe esforzarse por satisfacer las necesidades de sus clientes internos. Si, nuevamente, tiene suerte y puede ingresar al mercado externo con estos servicios, eso es bueno.
Mikhail Korkishko
Y, ¿para qué es esto? Para minimizar el costo en el interior. Por ejemplo, tenemos un departamento de transporte con excedente de equipo. Si está inactivo, sus servicios serán excesivamente caros. Si, en áreas de tiempo desocupadas, el proveedor de servicios domésticos los lleva al mercado externo, podrá reducir la tarifa interna a expensas de estos ingresos y satisfacer a todos.
Yaroslav Alekseev
Escuché otro ejemplo de solución del problema del departamento de transporte: uno de los líderes se quejó de que tienen 10 máquinas, que son muy difíciles de usar de manera efectiva; tienes que usarlos en otro lugar. En respuesta, otro gerente dijo que su banco había vendido todos los autos, abandonó a todos los conductores y dejó solo uno. Entonces el problema se resolvió. Si tiene recursos gratuitos que no se utilizan internamente, es mejor que venda esos recursos. Hay una estrategia, hay metas estratégicas. Te esfuerzas por realizarlos. No debería tener recursos que no tengan clientes. Si es así, no podrá utilizarlos de forma eficaz. Simplemente porque se interponen en el camino de su enfoque. Si existen tales recursos, no los necesita.
Mikhail Korkishko
Si se consumen voluntariamente dentro de la empresa, entonces son necesarios. Esto significa que la persona ha descubierto cómo optimizarlos.
Alexander Kochnev
Vea qué situación es común. La empresa tiene recursos costosos. Podría ser cualquier cosa. Por ejemplo, un departamento analítico calificado o un departamento de TI, donde trabajan grandes especialistas. O la base de transporte, que se utiliza de forma desigual. La empresa no necesita cargar constantemente este recurso. No quiero perderlo, porque hay demanda. En esta situación, es conveniente utilizar una parte de este recurso en el mercado externo. Primero, su costo para la empresa disminuye. En segundo lugar, no pierde su potencial. Un ejemplo sería Chrysler. Cuenta con analistas estratégicos altamente calificados que se dedican al análisis de mercado y al desarrollo de estrategias. Ellos tienen regla interna: deberían buscar alrededor del 50 por ciento del trabajo en el mercado exterior. Así, la empresa no reduce el número de especialistas. Lo mismo ocurre con los trabajadores de TI.
Alexander Kochnev
¿Por qué se hace esto? Para que los especialistas no se queden sin trabajar. Esto tiene dos ventajas. Ganan y generan ingresos adicionales. En segundo lugar, no pierden su nivel profesional, sino que trabajan, resuelven problemas reales.
Sistema autoportante en teoría económica considerado uno de los más difíciles de aprender. Esta categoría tiene un carácter históricamente transitorio. Se determinan los principios de la contabilidad de costos, consideremos esta categoría con más detalle.
características generales
La autofinanciación es una de las herramientas que se utiliza para resolver problemas socioeconómicos. Implica el uso de categorías de valor e indicadores que les sean adecuados. La contabilidad de costos es un método para eliminar las contradicciones entre el precio de los bienes y las condiciones de funcionamiento de un modelo de mercado de orientación social.
Funciones de desarrollo
La introducción del autofinanciamiento comenzó en 1922. Inicialmente, se llamó comercial. A medida que se consolidaron los principios de planificación en el ámbito de la gestión, se volvió económico. Anteriormente, las empresas se financiaban con fondos presupuestarios. Los fondos se canalizaron de acuerdo con los costos reales de producción de bienes. Con tal financiamiento, casi no aumentó. La introducción del autofinanciamiento tiene como objetivo crear un incentivo económico para su crecimiento. Además, debido a ello, el ahorro económico, laboral y
Detalles de implementación
En la práctica socialista, se han hecho varios intentos para cambiar a tal sistema de financiamiento. Sin embargo, todos fallaron. Hubo muchas razones para esto. El principal fue la falta de competencia, la competitividad de los agentes económicos: vendedores, propietarios, consumidores. En condiciones de mercado, el autofinanciamiento es condición necesaria desarrollo de negocios. Se está convirtiendo en uno de los instrumentos económicos más importantes.
Principios de contabilidad de costos
La organización de la financiación se basa en:
conclusiones
Como puede verse en las disposiciones anteriores, la esencia del modelo de mercado se refleja plenamente precisamente en la contabilidad de costos. El año se toma como período del informe. Al finalizar, se realiza un análisis de los indicadores alcanzados. Durante ella, débil y fortalezas el concepto aceptado de desarrollo empresarial. Sobre la base de las conclusiones extraídas, se forman las tareas para el próximo período.
Modelo de desarrollo
Con este método de gestión, surge la cuestión de transferir los principios dados anteriormente de la empresa en su conjunto a un empleado específico. Discurso, en particular, sobre la formación. modelo interno, sirviendo como herramienta para mejorar la productividad laboral. La actividad efectiva de una organización en un entorno de mercado es posible con una interacción clara y debidamente organizada de todos los departamentos, el interés de los equipos y los empleados individuales en lograr un alto rendimiento. Como muestra la práctica, la promoción de la contabilidad de costos como método y principio de gestión a nivel de eslabones primarios, basada en la comparación de resultados con costos, no estimula directa y directamente a los trabajadores y no aumenta su responsabilidad por los resultados de las actividades. . En este sentido, se requiere aproximar el modelo a un empleado específico. En otras palabras, las metas y los puntos de referencia de la contabilidad de costos se transfieren a las relaciones dentro de las granjas.
Tareas clave
La contabilidad de costos internos implica el financiamiento de talleres, unidades de producción, servicios, departamentos y otras divisiones involucradas en relaciones económicas... Es necesario para uso efectivo reservas y logrando mejores resultados en el trabajo de toda la empresa en su conjunto. Las tareas clave de la contabilidad de costes interna son:
La contabilidad de costos internos actúa como una parte orgánica del sistema de gestión general de la empresa. Está formado por la combinación de la independencia de la subdivisión y la gestión planificada centralizada, la rentabilidad y la amortización, la responsabilidad material y el interés, la unidad de intereses de cada empleado y de todo el equipo en su conjunto.
Las personas mayores deben recordar lo popular que fue la idea de autofinanciamiento en la década de 1980. Fue entonces cuando las fábricas y las fábricas, así como los talleres e incluso las brigadas, tuvieron la oportunidad de dirigir su microeconomía. Es decir, permitieron que todo el equipo cambiara a una base contractual y no interfirieron en la distribución de salarios y bonificaciones.
T Cuando no sabíamos que el contrato de brigada no tenía nada que ver con la economía. Después de todo, si la planta firmó un contrato para la fabricación de mil nueces y el equipo quiere y puede ganar cinco mil para ganar más, entonces todo el esquema se desmorona. Bajo el socialismo, por supuesto, pagaron las cuatro mil nueces extra, pero mucho menos. Y luego llevaron los productos al almacén, hasta tiempos mejores.
Al mismo tiempo, la brigada estaba indignada por la flagrante injusticia: a los trabajadores no les importaba mucho la economía de una gran fábrica. Le parecía que los patrones estaban haciendo trampa y se metían dinero en el bolsillo.
Hay que decir que los patrones en su punto de vista diferían poco de los trabajadores; les parecía que los patrones superiores estaban engañando a la planta, además, en más Gran escala... Pocos han pensado en un error económico sistémico.
Con estos malentendidos y prejuicios llegamos a principios de los 90, cuando el país colapsó.
mi Si la URSS se presenta en forma de una gran fábrica, entonces todos repúblicas unidas Fueron en él talleres de diferentes tamaños y funciones. Y cuando comenzó el desfile de soberanías, casi nadie percibió este proceso como una traición en ese momento. Lo que sea que alguien diga hoy. En su mayor parte, reaccionamos al colapso de la URSS con comprensión: la idea de autofinanciamiento, pero ahora al nivel de las repúblicas, se nos ha quedado grabada en la cabeza. Hacía demasiado tiempo, no había tiempo para la geopolítica.
En ese momento parecía que no iba a ser para siempre. Esta es solo una forma de ganar dinero directamente, sin ladrones ni comandantes incompetentes que llevaron al país a los cupones de alimentos.
Recuerdo bien la historia de mi padre, un empleado de uno de los departamentos militares aliados, sobre cómo su colega empacó apresuradamente y se fue a su Ucrania natal, porque allí le ofrecieron el puesto de general. También trataron esto con comprensión: si a ese ucraniano se le ofreciera ir a algún lugar del fin del mundo en las mismas condiciones, probablemente también estaría de acuerdo. V condiciones difíciles en general, un año de servicio se contaba por dos y el salario era mucho más alto.
Pocos pensaron que el nuevo estado había comenzado su propia construcción. Nadie y mal sueño No podía soñar con cómo terminaría.
Volvamos, sin embargo, a la economía.
C ex no puede existir independientemente de la empresa para la que fue construido, y hay muchas razones para ello. Si se lo transfiere al autofinanciamiento, inevitablemente enfrentará problemas insolubles: tendrá que buscar pedidos por su cuenta, aumentar los costos generales, pagar salarios a los gerentes, contratar abogados, contabilidad completa, construir sus propios almacenes, acceder carreteras, modernizar por cuenta propia, etc.
Por supuesto, hay excepciones: si, por ejemplo, las divisiones de la fábrica obtuvieron la independencia, donde inicialmente trabajaban pocas personas, y la función principal era la extracción y entrega de minerales que son muy demandados en todo el mundo desde las minas locales a la empresa. En otras palabras, Azerbaiyán, Turkmenistán, Uzbekistán y Kazajstán son completamente autosuficientes y pueden vivir en condiciones de soberanía, porque durante la era soviética y antes, se encontraron campos de petróleo y gas en su territorio. Persiguen políticas independientes, cada una a su manera.
Pero incluso ellos pueden tener problemas. Tarde o temprano, es muy probable que se enfrenten a agresiones externas y necesiten ayuda. Pero los profesionales de la "seguridad" de toda la planta, que solían proteger a todos de los visitantes no invitados, permanecieron en Rusia. Es muy posible que algún día las ricas repúblicas petroleras, que hoy se sienten económicamente seguras y no gastan tanto dinero en defensa como nosotros, nos pidan ayuda para enfrentarnos a un enemigo externo. Y, por supuesto, se lo proporcionaremos.
Lituania, Letonia y Estonia, independientemente de la dirección de la fábrica, los talleres de producción no pueden vivir. Pero tuvieron suerte: por razones políticas, y en absoluto económicas, fueron capturados por una "fábrica" competitiva. Y a pesar de que la producción de estos "talleres" permaneció sin reclamar, el personal no desapareció: se dispersaron por la nueva gran empresa, consiguieron un trabajo allí en puestos inferiores y viven muy bien según los estándares soviéticos.
Bielorrusia se dio cuenta con el tiempo de que era mejor no estropear las relaciones de producción con la oficina central. En mi opinión, logró la autofinanciación soviética ideal únicamente gracias a los esfuerzos de Alexander Lukashenko. Este es un eslabón débil: los futuros nacionalistas bielorrusos todavía tendrán una voz importante.
Armenia, Tayikistán y Kirguistán, empujando por todo el mundo y sin encontrar "clientes" sino sus productos, se resignaron a su papel secundario y regresaron al punto de partida.
Al parecer, Moldavia y Georgia todavía están en el proceso de darse cuenta de su destino poco envidiable en este mundo cruel, y tarde o temprano comprenderán que pueden tener la oportunidad de proporcionar una vida más o menos digna a sus ciudadanos solo si restauran sus antiguos lazos industriales. Además, es posible que Moldavia todavía tenga que pasar por la etapa de reunificación con Rumanía, que se considera a sí misma más desarrollada. Por supuesto, esta alianza de los pobres solo generará tensiones en la sociedad y muy probablemente terminará mal.
H Finalmente, llegamos al "taller" más grande - Ucrania, que por razones políticas, no económicas, todo El año pasado está esforzándose por cambiar la "gestión de la fábrica". Y este es el mayor problema para Hulks, porque no tienen absolutamente ninguna perspectiva en esta búsqueda.
Los nuevos "propietarios" ya han deambulado por la "tienda", que ha adquirido todos los atributos de la planta: un director, un letrero, un logotipo y un estatuto, por lo que imaginan de manera bastante realista que bajo el disfraz de una empresa en funcionamiento están tratando de arrebatarle en una habitación enorme, pero terriblemente descuidada, con las ventanas rotas y sucias. Es absolutamente imposible calentarlo en invierno por el ridículo dinero que puede ganar con sus máquinas del pasado y del siglo pasado. Además, hay demasiados empleados en el "taller": la UE no proporcionará tantos puestos de trabajo para nada.
Durante casi 24 años de independencia, los jefes, capataces y capataces locales, tratando de ganar dinero, vendían lentamente equipos y herramientas a un lado al precio de chatarra. Además, algunos de ellos lo hicieron con bastante inteligencia e incluso hicieron fortuna con este simple asunto.
En realidad, ¿qué ofrecen los ucranianos a la nueva "planta", que han planeado como sacrificio? Invertir en la modernización de su hermoso "taller", reemplazar todas las máquinas, blanquear las paredes, poner en orden la enfermería, los baños y el comedor de la fábrica. Pero lo más importante es facilitarles pedidos en el futuro. Porque con la gestión anterior, rompieron públicamente las ollas e incluso cortaron el cable de alimentación debajo de las cámaras de televisión, lo que, de hecho, alimentaba la energía al nenku.
Los europeos están imbuidos de ello. Pero los posibles nuevos propietarios son muy cautelosos y están acostumbrados a contar dinero; para empezar, dieron un poquito para llevar a cabo reformas. Es decir, pidieron al menos lavar las ventanas e insertar vidrio en ellas para que la luz del sol comenzara a penetrar en el “taller”. En la fábrica, de gran circulación, comenzaron acaloradas discusiones sobre exactamente cómo se realizaría el lavado, de qué color deberían ser los trapos, qué tipo de solución debería usarse, dónde conseguir cortadores de vidrio y cristaleros, si sus calificaciones son suficientes, ¿no es así? mejor contratar extranjeros.
Sin embargo, pronto quedó claro que mientras los ruidosos activistas soñaban con cómo pronto se convertiría la luz en su oscuro taller, el dinero entregado para las reformas simplemente fue robado. Europa, después de haber visto las mismas ventanas sucias un mes después, se quedó perpleja y decidió que nunca invertiría en esta extraña producción dirigida por un público tan ladrón.
Además, los productos que teóricamente se pueden producir aquí no sirven para nadie. Esto es abundante en todas partes y mucho más barato.
Los ucranianos todavía consideran ingenuamente su "taller", que se ha convertido formalmente en una "fábrica", como un bocado sabroso para Occidente, un competidor de Rusia. Pero se sentirán decepcionados: el poder independiente es más grande que Moldavia, Lituania, Estonia y Letonia juntos. Un estado así con una mentalidad autosuficiente y de ladrones de cualquier liderazgo, no importa cómo Maidan lo haya llevado a la cima, no puede existir de forma independiente, y nadie más que nosotros necesita la cooperación con él.
Sin embargo, ahora tampoco lo necesitamos realmente.
R Rusia después del colapso de la URSS resultó ser más fácil y más difícil que todos los demás al mismo tiempo. Es más difícil, porque seguimos sintiendo la responsabilidad de la población que queda en los territorios que se habían desprendido, y tratamos de construir sobre esta base las relaciones con los nuevos países que habían surgido en nuestra periferia. Por lo tanto, gas barato y otras preferencias, que largo tiempo recibió las ex repúblicas soviéticas.
Más fácil, porque nos es más fácil reponer la producción perdida. En Rusia, la élite formadora del Estado, los mejores cuadros administrativos, que fueron sacados de las provincias por el centro para resolver problemas comunes y, lo más importante, un sentido de continuidad, siempre se han concentrado. Es decir, Moscú, como era la "dirección de fábrica" bajo la Unión Soviética, y se mantuvo, a pesar de la pérdida de "talleres". Con todas las relaciones internacionales, tratados interestatales válidos y membresía en organizaciones internacionales. Hasta el hecho de que ambos éramos y seguimos siendo miembros del Consejo de Seguridad de la ONU, y Rusia heredó las embajadas de la URSS.
Por supuesto, durante las últimas dos décadas, hemos llegado a comprender que los jefes de las "tiendas" que se han convertido en directores de pequeñas "fábricas" no se esfuerzan por volver a su papel anterior: llevar a cabo las órdenes del centro. Ahora son completamente incontrolables y viven mucho mejor que en los días de la URSS. A diferencia de sus "trabajadores", que se inspiran constantemente en la idea de los placeres de la libertad adquirida.
Frente a la hostilidad abierta, Rusia finalmente comenzó a reponer la producción perdida, aunque solo sea para que los antiguos subordinados no se sintieran como miembros insustituibles de la cooperación exsoviética y no vendieran su participación bastante modesta en un negocio mutuamente beneficioso a un precio exorbitante. Resulta que nosotros mismos necesitamos independizarnos de sus caprichos y ambiciones, que hoy en día son considerados políticos por los jefes de taller, capataces y capataces.
La economía es una ciencia muy malvada. Ella no perdona los errores a quienes ignoran sus leyes. Por lo tanto, el destino de Ucrania será el más triste entre todas las antiguas repúblicas de la URSS.