shteti ndërmarrjet në fillim të viteve 1920 u gjendën në kushte krejtësisht të reja. Jashtëzakonisht i rëndë ekonomike situata nuk e lejonte shtetin të siguronte shtetëzuar ndërmarrjet me lëndë të parë dhe lëndë djegëse. Prandaj, u vendos që ato të transferohen në kontabilitetin e biznesit. Parimet e saj kryesore ishin vetë-mjaftueshmëria, vetëfinancimi dhe vetëqeverisja. 12 AB 1921 në lidhje me hyrjen NEP Këshilla Punës dhe Mbrojtjes përcaktuan parime të reja për organizimin e ndërmarrjeve të mëdha industriale ( amanetet). Duke qëndruar brenda pronë shtetërore, ata fituan një pavarësi të konsiderueshme dhe u transferuan në kontabilitetin e kostos së plotë.
Vera 1921 filloi formimi i trusteve vetë-mbështetës. Trusti, i cili bashkoi disa ndërmarrje, mori të drejtat e një legale fytyrat, llogari në bankë... Besimi i zbritur në buxhetit jo të gjitha të miat fitimi, por vetëm të vendosura taksat me ligj dhe pagesat, por nuk ka përdorur financimin e qeverisë. Ai ishte i detyruar të zhvillonte prodhimin dhe të paguante me punonjësit dhe partnerët në kurriz të fitimeve të marra. Besimet mund të hynin vullnetare me qëllim për t'u bashkuar në sindikatat i perfshire ne organizimi prokurimit dhe shitjes. Nga ideja, d.b. formoni një zinxhir: konsumatori - tregtisë ndërmarrje - sindikatë - trust - ndërmarrje. Të gjithë pjesëmarrësit në zinxhir ishin të bashkuar nga një interes material në shitjen e produkteve dhe, rrjedhimisht, në cilësinë e tyre. Në praktikë, shteti i përfaqësuar nga VSNKh ruajti kompetenca të gjera për të menaxhuar ndërmarrjet, gjë që kufizoi seriozisht pavarësinë ekonomike të trusteve.
Objektivat, zbatimi dhe rezultati i ristrukturimit
Në lidhje me kalimin në NEP, ka ndryshuar edhe sistemi i rekrutimit të ndërmarrjeve. fuqinë punëtore... Nje vend ushtritë e punës mori pa pagesë punësimin e fuqisë punëtore përmes shkëmbimet punës. Kontabiliteti i kostos i supozuar material interesi i punëtorëve për rezultatet e ndërmarrjes. Megjithatë, në praktikë, kjo vështirë se është arritur. Fakti është se shumë ndërmarrje, veçanërisht në industrinë e rëndë, funksionuan joprofitabile... Prandaj, ishte e pamundur të vendosej një marrëdhënie e drejtpërdrejtë midis fitimit të ndërmarrjes dhe pagave të punëtorëve. Paguhej ende në bazë të normave, tarifave dhe tarifave. Kjo i garantonte punëtorit një pagë minimale, por nuk e lejonte të merrte "shumë" edhe në ndërmarrjet fitimprurëse. Kështu, kalimi në NEP shkaktoi probleme komplekse që lidhen me një përpjekje për të kombinuar elementë tregu ekonomi me ruajtjen e ndërmarrjeve, trusteve dhe sindikatave në pronësi shtetërore.
V nga vitet 1980 Kontabiliteti i kostos shpallet si një nga mjetet kryesore të rritjes ekonomike.
Ushtria
Kontabiliteti i kostosështë një kategori ekonomike që shpreh sistemin e marrëdhënieve ekonomike në fushën e prodhimit, përpunimit, shkëmbimit, shpërndarjes, ruajtjes dhe konsumit. Në praktikë, kontabiliteti i kostos vepron si një metodë e menaxhimit të bazuar në përpjesëtimin e shpenzimeve dhe të ardhurave, rimbursimin e shpenzimeve me të ardhurat e tyre për të marrë fitim në shuma të mjaftueshme për zbatimin e riprodhimit të thjeshtë (vetëmjaftueshmërisë) dhe të zgjeruar (vetë -financimi). Thelbi i kontabilitetit të kostos- kjo është pavarësia e ndërmarrjes në planifikimin e aktiviteteve, menaxhimit, interesit dhe përgjegjësisë për rezultatet përfundimtare aktivitet ekonomik ndërmarrjet që nxjerrin fitim. Qëllimi i vetëfinancimit- kjo është një rritje në prodhimin e produkteve, një rritje në cilësinë dhe asortimentin e tij, fitimin dhe përfitimin e prodhimit dhe, mbi këtë bazë, një rritje në gjendjen materiale të punonjësve të ndërmarrjes. Kontabiliteti i kostos kërkon që punëtorët të rrisin produktivitetin e punës dhe të zvogëlojnë kostot e prodhimit. Nga pikëpamja organizative, kontabiliteti i kostos ndahet në kontabilitet të përgjithshëm dhe në kontabilitet në fermë.
Përtej kontabiliteti i kostos së përgjithshme manifestohen marrëdhëniet ekonomike të ndërmarrjes me shtetin dhe ndërmarrjet dhe organizatat e tjera. Në fermë- mbulon vetëm marrëdhënien e administrimit të ekonomisë me nënndarjet e saj dhe ndërmjet nënndarjeve dhe punonjësve, d.m.th. janë të kufizuara në kuadrin e ekonomisë. Në s.-kh. ndërmarrjet e përdorura një nga 2 format e kontabilitetit të kostos : Forma e parë - shpërndarja e fitimit. Të ardhurat minus kosto (kostoja përfshin: kostot materiale dhe të punës (paga)) është e barabartë me fitimin. Taksat zbriten nga fitimi, dhe fitimi i fermës mbetet vetë-mbështetës. Forma e dytë e shpërndarjes normative të të ardhurave... Të ardhurat minus kostot materiale - ka të ardhura. Të ardhurat minus taksat janë të barabarta me të ardhurat vetë-mbështetëse. Pjesa më e madhe e industrisë bujqësore. ndërmarrjet punojnë sipas shpërndarjes normative të fitimeve, mujore duhet dhënë paga dhe në fund të vitit për mbipërmbushjen e prodhimit dhe treguesve ekonomikë, një rritje materiale. Sipas formës së dytë punojnë fermat fshatare, pjesë e kooperativave etj. Këtu pagat nuk lëshohen mujore, lëshohet një paradhënie dhe në fund të vitit lëshohet një fond i unifikuar i listës së pagave (paga dhe nxitje) (ETFOT).
34. Sistemi i planeve në ndërmarrje.
Një ndërmarrje është një sistem kompleks socio-ekonomik. Prandaj, sistemi i planifikimit të ndërmarrjes është mjaft kompleks dhe i larmishëm. Sistemi i planit të ndërmarrjes është program gjithëpërfshirës duke siguruar funksionimin dhe zhvillimin e tij. Rezultati i planifikimit është një grup planesh, secila prej të cilave është një pjesë sistemi i përbashkët dhe ka për qëllim arritjen e qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes, të qëndrueshme ekonomike dhe funksionimin social dhe zhvillimit. Detyrat e planifikimit si proces i veprimtarisë praktike përfshijnë:
1) formulimi i përbërjes së problemeve të ardhshme të planifikimit, përcaktimi i sistemit të rreziqeve të pritshme ose mundësive të parashikuara për zhvillimin e ndërmarrjes;
2) justifikimi i strategjive, qëllimeve dhe objektivave të propozuara që kompania planifikon të zbatojë në periudhën e ardhshme, të hartojë të ardhmen e dëshiruar të organizatës;
3) planifikimi i mjeteve kryesore për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara, duke zgjedhur ose krijuar mjetet e nevojshme për t'iu afruar të ardhmes së dëshiruar;
4) përcaktimi i nevojës për burime, planifikimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve të kërkuara dhe koha e marrjes së tyre;
5) hartimin e zbatimit të planeve të zhvilluara dhe monitorimin e zbatimit të tyre.
Në praktikën ekonomike të ndërmarrjeve vendase, përgjithësisht pranohet se ekzistojnë dy sisteme ose lloje kryesore të planifikimit të tregut: teknik dhe ekonomik dhe operacional dhe prodhues.
Planifikimi teknik dhe ekonomik parashikon zhvillimin e një sistemi integral të treguesve të zhvillimit të teknologjisë dhe ekonomisë së ndërmarrjes në unitetin dhe ndërvarësinë e tyre si në vend ashtu edhe në kohën e veprimit. Gjatë kësaj faze planifikimi, vëllimet optimale të prodhimit vërtetohen duke marrë parasysh ndërveprimin e ofertës dhe kërkesës për produkte dhe shërbime, përzgjidhen burimet e nevojshme të prodhimit dhe vendosen norma racionale për përdorimin e tyre, përcaktohen treguesit përfundimtarë financiarë dhe ekonomikë. , etj.
Planifikimi operacional dhe i prodhimitështë pasojë e teknikës dhe ekonomike dhe paraqet zhvillimin dhe përfundimin e mëvonshëm të saj. Aktiv këtë fazë Objektivat aktuale të prodhimit përcaktohen nga një punëtori, seksion dhe vend pune i veçantë, kryhen ndikime të ndryshme organizative dhe menaxheriale për të rregulluar procesin e prodhimit.
Sipas përmbajtjes së vendimeve të planifikimit, dallohen: 1) Plani taktik është një plan për zhvillimin ekonomik dhe social të një ndërmarrje, i cili paraqet një program gjithëpërfshirës, të detajuar të aktiviteteve prodhuese, ekonomike dhe sociale për periudhën përkatëse 2) Planifikimi strategjik përfshin zgjedhjen dhe justifikimin e mjeteve, detyrave dhe qëllimeve. për të arritur rezultatet e përcaktuara ose aktuale për ndërmarrjen. 3) Planifikimi operativ (kalendar, prodhimi) - faza përfundimtare në veprimtarinë ekonomike të ndërmarrjes. Me ndihmën e planifikimit operacional, bëhet specifikimi i treguesve të planeve taktike për të siguruar punën e përditshme sistematike dhe ritmike të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj.
35. Metodat e parashikimit dhe planifikimit.
parashikimiështë procesi i zhvillimit të parashikimeve. Një parashikim kuptohet si një sistem gjykimesh të bazuara shkencërisht për gjendjet e mundshme të një objekti në të ardhmen, për mënyrat alternative të zhvillimit të tij dhe për kohën e zbatimit të tyre. Parashikimi është probabilist, multivariant dhe alternativ.
PlanifikimiËshtë një proces justifikimi shkencor synimet, prioritetet, përcaktimi i mënyrave dhe mjeteve për arritjen e tyre.
Në praktikën botërore përdoren gjerësisht metodat e mëposhtme të parashikimit dhe planifikimit. 1) Metodat e vlerësimit të ekspertëve.
Parashikimi bazohet në mendimin e një specialisti ose një ekipi specialistësh, bazuar në profesional, shkencor dhe përvojë praktike... Dalloni midis vlerësimeve individuale dhe kolektive të ekspertëve. Ndër vlerësimet individuale të ekspertëve, më të përhapurit janë metoda e intervistimit, metoda analitike dhe mënyra e shkrimit të skenarit. Në praktikën botërore, ndër metodat e vlerësimeve kolektive të ekspertëve, më së shumti përdoret metoda e gjenerimit të ideve kolektive, metoda e komisioneve dhe metoda e shkrimit të një skenari.
2)Metodat e ekstrapolimit... Thelbi i tyre qëndron në studimin e tendencave të qëndrueshme në zhvillimin e objektit të parashikimit që janë zhvilluar në të kaluarën dhe në të tashmen dhe në transferimin e tyre në të ardhmen. Metodat e parashikimit të ekstrapolimit bazohen në studimin e serive kohore (një grup vëzhgimesh të marra në mënyrë sekuenciale në kohë).
3) Metodat e modelimit... Modelimi përfshin ndërtimin e një modeli bazuar në një studim paraprak të një objekti ose procesi, duke theksuar karakteristikat, përbërësit ose veçoritë e tij thelbësore. Janë të përhapura modelet e matricës, modelet e planifikimit optimal, modelimi i rrjetit, modelet ekonomike dhe statistikore.
4) Metodat ekonomike dhe matematikore janë teknika për llogaritjen e treguesve ekonomikë duke përdorur metoda të matematikës së aplikuar dhe statistikave matematikore. Ato bëjnë të mundur vërtetimin gjithëpërfshirës të ndryshimeve në treguesit ekonomikë, përmirësimin e cilësisë së parashikimeve dhe kryerjen e llogaritjeve të optimizimit me shumë variacione.
5) Metoda e analizës ekonomike duhet të kryhet në të gjitha nivelet e menaxhimit ekonomik. Thelbi i tij qëndron në faktin se një proces apo fenomen ekonomik ndahet në pjesët përbërëse të tij dhe zbulohet lidhja dhe ndikimi i ndërsjellë i këtyre pjesëve mbi njëra-tjetrën dhe në rrjedhën e zhvillimit të të gjithë procesit.
6)Metoda e programuar me objektiv konsiston në përzgjedhjen e qëllimeve kryesore të zhvillimit social, ekonomik, shkencor dhe teknik, zhvillimin e masave të ndërlidhura për arritjen e tyre në kohën e duhur me një sigurim të balancuar të burimeve, duke marrë parasysh përdorimin efektiv të tyre.
36. Plani i biznesit, përmbajtja, struktura, qëllimi.
Plani i biznesit - një plan, një program për zbatimin e operacioneve të biznesit, veprimet e kompanisë, që përmban informacione për kompaninë, produktin, prodhimin e saj, tregjet e shitjeve, marketingun, organizimin e operacioneve dhe efektivitetin e tyre. Një plan biznesi është një përshkrim i shkurtër, i saktë, i arritshëm dhe i kuptueshëm i biznesit të ardhshëm, mjeti më i rëndësishëm kur merren parasysh një numër i madh situatash të ndryshme, duke ju lejuar të zgjidhni rezultatin e dëshiruar më premtues dhe të përcaktoni mjetet për ta arritur atë. Një plan biznesi është një dokument që ju lejon të menaxhoni një biznes, kështu që mund të paraqitet si element integral planifikimin strategjik dhe si udhërrëfyes për ekzekutim dhe kontroll. Është e rëndësishme të konsiderohet një plan biznesi si vetë procesi i planifikimit dhe një mjet për menaxhimin e brendshëm. Plani i biznesit është një dokument në të cilin formulohen qëllimet e ndërmarrjes, jepet arsyetimi i tyre, mënyrat e arritjes së fondeve të nevojshme për zbatimi dhe përcaktohen treguesit përfundimtarë të performancës financiare. Si rregull, ajo zhvillohet për disa vjet (më shpesh për tre deri në pesë vjet) me një ndarje sipas vitit. Në të njëjtën kohë, të dhënat për vitin e parë zakonisht jepen me një ndarje sipas muajve, dhe për vitet pasuese - në baza vjetore. Detyra e planit të biznesit- tregojnë shanset reale për të zbatuar një ide biznesi. Ai jo vetëm që jep një vlerësim të vërtetë të mundësive dhe rreziqeve, por tregon nevojën (ose mungesën e tyre) për tërheqjen e investimeve shtesë, hapjen e linjave të kreditit. Në fakt, një plan biznesi tregon suksesin e menaxhmentit dhe mënyrën e zhvillimit të ndërmarrjes për të arritur qëllimin e vendosur.
Struktura e planit të biznesit: 1) Faqja e titullit. 2) Përmbledhje / Pjesa hyrëse. 3) Analiza e gjendjes së punëve në industri. 4) Thelbi i projektit. 5) Plani i marketingut. 6) Plani i prodhimit. 7) Plani organizativ. 8) Plani financiar. 9) Vlerësimi i rrezikut. 10) Aplikimet.
Mbajti një tryezë të rrumbullakët me temën “Përvoja e përdorimit të sistemit të kontabilitetit të kostos së brendshme në Kompanitë ruse". Në tryezën e rrumbullakët morën pjesë drejtues dhe specialistë të lartë të kompanive që kanë zbatuar dhe përdorin me sukses sistemin e kontabilitetit të kostos së brendshme, si dhe konsulentë – ekspertë në zbatimin e sistemit të kontabilitetit të kostos.
Bazuar në materialet e Tryezës së Rrumbullakët në revistën “ CFO»Botuar artikullin "Si të bëjmë ndarjet e kompanisë të ulin kostot"
Ne publikojmë transkript i plotë diskutimet.
Pjesa e pare.
Çfarë është "kontabiliteti i kostos së brendshme". Avantazhet dhe disavantazhet e sistemit.
Alexander Kochnev, Partner Menaxhues, ITeam Consulting Company
Gjëja e parë për të cilën do të doja të flisja është koncepti i kontabilitetit të kostos. Cili është sistemi i menaxhimit, i cili quhet kontabiliteti i kostos, dhe cilat probleme lejon të zgjidhë, shumë e kuptojnë ndryshe. Në përgatitje për këtë ngjarje, ne formuluam sa vijon veçoritë kjo qasje menaxheriale.
Divizionet e kompanive janë të pajisura me një shkallë të caktuar pavarësie brenda fushës së tyre të përgjegjësisë, d.m.th. kanë burime të caktuara dhe t'i menaxhojë në mënyrë të pavarur ato. Një pjesë e aseteve të shoqërisë gjithashtu mund t'u transferohen atyre.
Tarifat e brendshme vendosen në marrëdhëniet ndërmjet divizioneve. Divizionet fillojnë të veprojnë në parimin e "klient-furnizuesit", domethënë ata blejnë dhe shesin produktet dhe shërbimet e tyre nga njëri-tjetri.
Është duke u prezantuar një sistem për motivimin e menaxherëve me fokus në rezultatet financiare. Udhëheqësit e njësive të biznesit nuk janë më duke u fokusuar vetëm në performancën operacionale, ata kanë filluar të kuptojnë se si kontribuojnë në linjën përfundimtare të kompanisë dhe çfarë rezultatesh duhet të presin në divizione të ndryshme.
Në ndërveprimet ndërmjet departamenteve është futur një formalizimi i caktuar. Në të vërtetë, kur punoni mbi parimin "klient-furnizues", disa rregulla, procedura dhe rrjedha e punës bëhen të nevojshme. Marrëdhëniet bëhen më komplekse, më formale.
Departamentet janë të pajisura jo vetëm me kompetenca të caktuara, por edhe me përgjegjësi për arritjen e rezultateve, si dhe për gabimet dhe humbjet që lidhen me aktivitetet e tyre.
Është e qartë se zbatimi i një sistemi të tillë nuk është një detyrë e lehtë. Dhe të gjithë ata që e kanë bërë këtë e dinë mirë këtë. Çfarë problemesh dëshironi të zgjidhni në kuadër të zbatimit të sistemit vetë-mbështetës? Sipas mendimit tim, motivimi është në krye. Fillimisht, problemi i rritjes së motivimit zgjidhet, para së gjithash, për menaxherët dhe pasojë e tij është zgjidhja e një sërë problemesh të tjera. Për shembull, tejkalimi i humbjeve që lidhen me vjedhjen. Motivimi korrekt i inkurajon njerëzit të veprojnë më me kujdes, më ekonomikisht në zonat e tyre. Përgjegjësia, e cila më parë ishte e paqartë, është e ndarë më qartë. Aktiviteti i kompanive në treg po rritet për faktin se për rezultatet e aktiviteteve të kompanisë kujdesen jo vetëm drejtuesit e lartë, por edhe drejtuesit e departamenteve të shitjeve dhe mbështetjes së shitjeve. Kështu, kompania është tashmë më aktive në treg dhe përpiqet të zhvillojë tregje të reja. Aktiviteti inovativ po rritet, domethënë fokusi në nxjerrjen e produkteve të reja. Por e gjithë kjo është me motivimin e duhur- është ngulitur brenda marrëdhënieve vetë-mbështetëse. Dhe së fundi, ka tregues financiarë të performancës së departamenteve: të matshëm dhe, në një farë kuptimi, të unifikuar. Ato janë një masë universale e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme, duke përfshirë ato që punojnë për klientët e brendshëm, d.m.th. brenda kompanisë. Si rezultat, priten kosto më të ulëta pasi çdo njësi biznesi përpiqet të reduktojë kostot e veta dhe të përmirësojë performancën e saj. Treguesit e qarkullimit të kapitalit janë në rritje, d.m.th., zvogëlohen llogaritë e arkëtueshme, zvogëlohen stoqet, qarkullimi në të gjitha fazat e formimit të kapitalit qarkullues rritet dhe përfitimi rritet. Kthimi i përgjithshëm mbi kapitalin dhe vlera e kompanisë janë në rritje. Kjo, për mendimin tim, është ajo për të cilën po përpiqen ata që duan të prezantojnë kontabilitetin e kostos në ndërmarrjet e tyre.
Vladlen Lunin, Drejtor i Përgjithshëm i kompanisë "Marteks Group"
Do të doja të shtoja disa fjalë në lidhje me përkufizimin e kontabilitetit të kostos. Ka një tjetër mjaft faktor i rëndësishëm, e cila nuk merret gjithmonë parasysh. Ky është rreshtimi i të pavarurve marrëdhëniet e tregut brenda kompanisë. Kjo kërkon një atribut më shumë treg i lire- parimi vullnetar i konsumit të shërbimit. Ndërmarrja ka një grup shumë të ngushtë shërbimesh të detyrueshme - kryesisht të lidhura me sigurinë. Sepse sapo e bëjmë të detyrueshëm një shërbim, e monopolizojmë dhe ngrijmë shpenzimet në këtë avion. Dhe e gjithë detyra e sistemit të menaxhimit nuk zbret vetëm në ofrimin e treguesve ekonomikë apo disa gjërave të tjera abstrakte, por krijimin e presionit të vazhdueshëm mbi kostot joprodhuese dhe stimulimin e vazhdueshëm të aktivitetit inovativ në zhvillimin e produktit ose uljen e kostos.
Natyrisht, duhet të merren parasysh rrethana të ndryshme. Por ne duhet të përpiqemi të bëjmë kalimin në kontabilitetin e kostos vullnetarisht. Një opsion i mundshëm është futja e burimeve të jashtme në ndarjet e brendshme joefikase. Nëse shërbimet e ofruara nga divizionet e brendshme janë të cilësisë më të ulët se në tregun e jashtëm, atëherë ato janë të dëmshme për kompaninë. Duke krahasuar shërbimet e tyre me ato të kompanive të jashtme outsourcing, ne po i detyrojmë divizionet e brendshme të bëhen po aq efikase sa ato në treg, apo edhe më efikase. Kështu, preferencat përcaktohen vullnetarisht. Ndonjëherë harrojmë parimin kontraktor. Shumë njerëz thonë: "Ne jemi të gjithë vëllezër, kemi një pronë, le t'i detyrojmë divizionet të blejnë shërbimet tona". Megjithatë, kjo bie ndesh me parimet e kontabilitetit të kostos. Parimi vullnetar i konsumit të shërbimeve është një faktor i rëndësishëm në futjen e vetëfinancimit, ai vendos shumë.
Pika e dytë e rëndësishme, të cilës nuk i keni kushtuar vëmendje, është liria e plotë e drejtuesve të departamenteve në formimin e buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve. E kam fjalën për inicimin. Për shembull, ne nuk e përfshijmë në buxhetin e departamenteve pagesën për punën e sekretarit. drejtor i Përgjithshëm... Sepse sekretari i CEO-së është burimi i CEO-së, i cili ka buxhetin e tij - nga i cili financon punën e saj. Ndërkohë, kur përdorin vetëfinancimin, ata shpesh veprojnë si më poshtë: “Të ndajmë kostot me disa parim i përgjithshëm: nga numri i njerëzve, sipas zonës; por më e rëndësishmja - afërsisht në mënyrë të barabartë ". Në kontabilitetin e kostos, parimi kryesor është: jo në mënyrë të barabartë, por sipas konsumit. Kjo do të thotë, kush ka nevojë për një burim paguan për të, dhe kush nuk ka nevojë për të, nuk paguan. Askush nuk ka nevojë për kontabilitet përveç CEO dhe pronarit - ata paguajnë për kontabilitetin. Nëse njësia nuk dëshiron të paguajë për burimin, atëherë duhet të kërkoni dikë që do të paguajë për të. Burimi mund të subvencionohet nga kapitali. Nëse Kapitali (një ndarje e drejtorit të përgjithshëm) nuk mund t'i shpjegojë vetes pse duhet të subvencionohet, atëherë ky burim duhet të likuidohet. Duhet të ketë parime shumë strikte. Menaxhimi i kostos duhet të transferohet plotësisht në nivelin më të ulët. Nuk është e saktë të hartoni një buxhet për shpenzimet dhe ta dërgoni atë në krye të njësisë. Me këtë mënyrë buxhetimi, secili ka të drejtë të mos mbajë përgjegjësi për atë që i është besuar. Kur vetë-mbështetet, një njësi është përgjegjëse për kostot që ka zgjedhur vetë. Të ardhurat mund të ndikohen nga nxjerrja në treg e produkteve të reja dhe shitja e tyre për shkak të risive të tyre me një çmim më të lartë ose me shumicë. të ardhurat e krijuara mund të menaxhohen sipas parimit të së drejtës së autorit për inovacion. Për shembull, njësia është zhvilluar Produkt i ri, dhe automatikisht ky produkt përfshihej në “licencën” e këtij divizioni, i cili specifikon se çfarë produkte shet divizioni. Kjo i dha divizionit një kanal të ri të ardhurash. Kështu, ne i japim kreut të departamentit kontroll të plotë të të ardhurave dhe shpenzimeve ...
Më tej, është e nevojshme të transferohen kompetencat menaxheriale nga lart poshtë, domethënë, menaxhimi i funksioneve të marketingut, ekonomia e njësisë, planifikimi i biznesit, financimi i aktiviteteve të njësisë duhet t'i transferohen drejtuesit në mënyrë që ai të jetë përgjegjës për rentabilitetin e njësisë së tij. Në kontabilitetin e kostos, është e nevojshme të përqendroheni në përfitimin, dhe jo në disa tregues abstraktë.
Është gjithashtu e rëndësishme të sigurohet që drejtuesit e nivelit të lartë të mos ndërhyjnë me drejtuesit e nivelit më të ulët. Është e qartë se kjo bëhet e mundur në një fazë të caktuar, jo menjëherë, sepse në fillim, njerëzit nuk janë gati të marrin përgjegjësinë e plotë. Por me kalimin e kohës, drejtuesit e lartë duhet të ndalojnë ndërhyrjen në punët e departamenteve. Sepse kur ndërhyhet, nuk ka kuptim të kërkosh asgjë nga nënndarjet. Pra, parimet bazë mbi të cilat dëshiroj të tërheq vëmendjen tuaj janë përgjegjësia e plotë financiare e drejtuesve të departamenteve dhe mosndërhyrja e menaxherit të nivelit të lartë në punët e drejtuesve të departamenteve.
Mikhail Korkishko, menaxher i jashtëm i grupit të kompanive FIS
Këto probleme janë të kuptueshme, por thjesht renditja e tyre pa specifikuar marrëdhëniet mund të pengojë edhe futjen e kontabilitetit të kostos. Një nga problemet me të cilat ballafaqohen gjatë prezantimit të vetëfinancimit është se si të përcaktohen saktë produktet që prodhon njësia. Nëse kjo është bërë gabimisht, për shembull, nëse nuk ka lidhje me detyrën për të arritur mirëqenien e kompanisë në tërësi, atëherë njësia, kur prezanton vetëfinancimin, fillon të punojë në dëm të kompanisë, duke përmirësuar performancën e saj financiare për shkak të përkeqësimit të punës së të gjithë kompanisë.
Përveç kësaj, dua të them se nëse në Moskë - zgjedhje e madhe shërbime të jashtme, thjesht nuk ka alternativa në periferi. Për shembull, më duhej të punoja afër Nizhnevartovsk, në qytetin e Megion. Aty ndodhet linjë e tërë ndërmarrjet qytetformuese. Gjetja e një alternative për burimet e brendshme, duke përfshirë riparimet e makinave, është pothuajse e pamundur.
Ekziston edhe një vështirësi: futja e kontabilitetit të kostos kërkon një transformim të strukturës organizative, dhe, ndoshta (nëse përfshihen disa ndërmarrje), strukturën ligjore të grupit të kompanive. Struktura ligjore është më konservatorja, duke reflektuar procesin e formimit dhe konsolidimit të shoqërisë. Struktura organizative është gjithashtu konservatore, duke reflektuar kulturën dhe traditat e kompanisë. Shpesh në strukturën ekzistuese, përgjegjësia e produktit është e paqartë midis departamenteve të ndryshme. Nëse duam të përqendrojmë përgjegjësinë, atëherë kërkohet një transformim i detyrueshëm i strukturës organizative dhe, me shumë mundësi, ligjore.
Dëshiroj të theksoj edhe problemin e mëposhtëm që kemi hasur gjatë prezantimit të vetëfinancimit. Futja e vetëfinancimit, ose, siç u tha, marrëdhëniet e tregut brenda ndërmarrjes, shtron kërkesa krejtësisht të ndryshme për udhëheqjen e divizioneve strukturore: secili drejtues duhet të bëhet një biznesmen-sipërmarrës. Ndoshta ky është një nga problemet më të rëndësishme që pengon vendosjen e marrëdhënieve të tregut brenda ndërmarrjes. Jo vetëm që kemi pak menaxherë të mesëm, por ende duhet të gjejmë një menaxher-sipërmarrës. Pyetja është: pse një lider me talent sipërmarrës do të punonte fare brenda kompanisë? Ai mund të krijojë kompaninë e tij, të zhvillojë biznesin e tij treg modern... Nuk ka asnjë arsye që një person të punojë për ndonjë pronar kompanie kur ai është një sipërmarrës nga natyra.
Tani për lirinë e zgjedhjes. Në të vërtetë nuk ka liri zgjedhjeje, edhe kur duket se është. Nëse vendosim lirinë e plotë të zgjedhjes, do të rrisim forcat centrifugale brenda një grupi kompanish ose brenda divizioneve strukturore. Në një nga kompanitë ose në një divizion, do të lindë pyetja: nëse normalisht punojmë me çmimet e tregut brenda kompanisë, atëherë pse jemi brenda? Një kompani apo divizion i tillë do të dallohet dhe do të punojë lirshëm jashtë ndërmarrjes. Në këtë kuptim, ne do ta shkatërrojmë ndërmarrjen.
Replika: Por ekziston një burim investimi - marka e kompanisë.
Mikhail Korkishko
Prisni. Burimi i investimit, marka - e gjithë kjo ka të bëjë me biznesin në tërësi. Dhe ne po fillojmë të transferojmë divizionet e shërbimit brenda kompanisë në vetëfinancim: furnizim, flotë automjetesh, avokatë, etj. Megjithatë, pas një kohe, nëse i jepet liri e plotë, rezulton se nuk nevojitet as marka dhe as gjithçka tjetër. Prandaj, kur u jepni liri njësive, duhet të jeni shumë të kujdesshëm.
Për më tepër, shpesh gjatë prezantimit të kontabilitetit të kostos, ne u përballëm me faktin se të gjithë transferohen në kontabilitetin e kostos. Per cfare? Pse të shpenzoni burime kolosale për përkufizimin e produktit njësi strukturore, në kërkimin e personelit ekzekutiv, në zhvillimin e treguesve, në futjen e kontabilitetit, nëse kjo njësi jep një kontribut absolutisht të pakët për kauzën e përbashkët? Kur futet vetëfinancimi në ndërmarrje, është e nevojshme të përqendroheni në shtyllën kryesore të biznesit, në divizionet kryesore. Me fjalë të tjera, vetëfinancimi duhet të futet në nënndarje zinxhiri konsumator vlerat.
Dëshiroj gjithashtu të theksoj se problemi i riorganizimit të veprimtarive të divizioneve përballet nga ato ndërmarrje që po përjetojnë një krizë rritjeje. Kjo do të thotë, një biznes i vogël rritet në një të mesëm ose të mesëm - në një të madh, dhe lind një nuancë mjaft e ndërlikuar e ndërveprimit. Për shembull, biznesi u nis nga një komunitet i caktuar shokësh. Dhe jo domosdoshmërisht ata ishin pronarë në kohën e fillimit të biznesit. Dhe detyrimet e këtyre shokëve mes tyre nuk ishin zyrtarizuar fillimisht. Biznesi u rrit dhe doli që fitimi nga biznesi i takon vetëm një ose dy pronarëve nga ky grup shokësh. Kjo përkundër faktit se kur filloi ky biznes, shumëkush kontribuoi në të, kështu që në përgjithësi filloi të zhvillohet. Prandaj, pas një kohe, në ndërmarrje krijohet një mjedis krejtësisht jonormal psikologjik dhe social. “Themeluesit e biznesit”, të cilët nuk janë pronarë, por pikërisht themeluesit, ndajnë në mënyrë joformale përgjegjësitë mes tyre dhe fillojnë të krijojnë mini-bizneset e tyre brenda kompanisë. Por këto mini-biznese ende marrin të ardhura nga biznesi agregat përmes ryshfetit, çmimeve të fryra etj. Kjo do të thotë, konflikti midis pronarit dhe atyre që kanë filluar me të mund të rezultojë të jetë një problem i madh kur futet vetëfinancimi.
Oleg Posudnevsky, Partner Menaxhues i Grupit të Kompanive SoftProm
Bazuar në përvojën time të futjes së një sistemi të kontabilitetit të kostos në një nga zotërimet, dhe përvojën e mëtejshme të komunikimit në kuadër të ofrimit të shërbimeve konsulente, mund të them se futja e marrëdhënieve të brendshme ekonomike, nëse ato bazohen në rregulla të thjeshta dhe të kuptueshme, përfundimisht çon në "larjen" e ndarjeve joefektive dhe në përmirësimin e efikasitetit të përgjithshëm të ndërmarrjes. Kur vlerësohet rezultati i futjes së kontabilitetit të kostos, duhet kuptuar se në afat të shkurtër është gjithmonë kosto shtesë për vendosjen e kësaj kontabiliteti, për harmonizimin e normave, për futjen e parimeve të reja. Kur pajisni departamentet me kapital dhe burime të pavarura, si rregull, rezulton se është e nevojshme të jepen më shumë burime sesa ka departamenti në fillim. Në fund të fundit, performanca e biznesit përmirësohet në 2-4 vjet. Vitin e parë ose dy do të ketë shpenzime dhe më pas do të ketë një efekt pozitiv. Në lidhje me kostot centrifugale, këtu do të doja të kundërshtoja! Nëse njësitë që fillojnë të bëjnë biznes më vete mund të hyjnë në treg dhe të shesin shërbime alternative dhe nuk kanë nevojë të qëndrojnë tek një konsumator i brendshëm, kjo thjesht tregon se ekziston një treg i tillë. Ekziston një alternativë për këtë shërbim, për këtë produkt. Rrjedhimisht, është e mundur të vlerësohet qartë efektiviteti i njësisë. Nuk ka nevojë të kesh frikë nga kostot centrifugale. Megjithatë, dëmi nga aktivitetet e një njësie joefektive është shumë më i lartë se rreziku i humbjes së një pjese të kompanisë. Për më tepër, në praktikën time, një humbje e tillë nuk ka ndodhur kurrë. Nëse një njësi mund të ofrojë shërbime si nga brenda ashtu edhe nga jashtë, ajo thjesht do të rrisë burimet, ajo do të drejtohet fonde shtesë, dhe do të fillojë të fitojë si në tregun e jashtëm ashtu edhe brenda kompanisë.
Aleksandër Kochnev
Çfarë i pengon tendencat centrifugale? Në të vërtetë, një rrezik i tillë ekziston.
Vladlen Lunin
Është e nevojshme të vendosen sanksione. Para së gjithash, divizioni duhet të ofrojë shërbime brenda kompanisë. Nëse ajo fillon të përfshihet në mënyrë të padrejtë në shërbimet e jashtme, ajo duhet të kompensojë kompaninë për humbjet e shkaktuara si rezultat i mosrespektimit të marrëveshjeve të brendshme të shërbimit. Kështu, paratë e fituara në tregun e huaj shpenzohen për pagesa për sanksione të brendshme.
Aleksandër Kochnev
Megjithatë, duhet të ketë një treg të rregulluar, jo të lirë?
Vladlen Lunin
Natyrisht. Përcaktohet se cilat shërbime, të brendshme dhe të jashtme, duhet të ofrohen, cilat janë kushtet për ofrimin e shërbimeve, tarifat. Përcaktohen koha, cilësia e shërbimeve, sanksionet etj. Gjithçka rregullohet shumë qartë nga dokumentet e brendshme, kështu që të gjitha tendencat centrifugale eliminohen: divizionet janë kryesisht të interesuara të punojnë për tregun e brendshëm. Nëse divizioni ka mësuar të funksionojë njësoj mirë si në tregun e huaj ashtu edhe në atë vendas, ju vetëm duhet ta ndani këtë divizion. Një pjesë e saj bëhet tërësisht e bazuar në treg, e quajtur qendra e fitimit dhe merr një mori problemesh, pasi tani duhet të ruajë konkurrencën në tregun e huaj. Dhe nuk ka kohë për shaka. Është brenda, kur ende nuk është krijuar sistemi i llogarisë, duket se diçka është më lirë në tregun e huaj. Me llogaritjen e saktë të kostos së shërbimeve të brendshme, kjo është shumë e rrallë. Brenda, në kushtet e mungesës së numërimit socialist, është pothuajse e pamundur të mësosh të bësh diçka në mënyrë cilësore. Por nëse funksionoi, ato u ndanë në dy pjesë dhe përpara. Njëri u shërben ndarjeve të mëtejshme të brendshme, tjetri fiton para në treg, nëse duket se puna vetëm në tregun e brendshëm është tashmë e dëmshme për divizionin.
Mikhail Korkishko
Ka një kontradiktë në fjalët tuaja. Nga njëra anë, ne lejojmë zgjedhjen e lirë dhe konkurrencën e divizioneve të brendshme me ofruesit e jashtëm të shërbimeve, pavarësisht profesionalizmit të tyre etj. Por nëse një divizion brenda kompanisë konkurron me sukses me ofruesit e jashtëm të shërbimeve, pse nuk mund të bëjë të njëjtën gjë jashtë?
Vladlen Lunin
Nëse konsumojmë shërbime të brendshme, atëherë paguajmë para për to. Nëse paguajmë para, do të thotë se divizioni që ofron shërbime ka detyrime, pra krijohet një sistem i marrëdhënieve të brendshme kontraktuale. Aty duhet të shkruhet se nëse njësisë i janë paguar para, atëherë duhet të ofrojë shërbimet e duhura. Nëse shkel kushtet e kontratës, njësitë e konsumatorit do të refuzojnë shërbimet e saj. Përdorimi i shërbimeve të njësive të brendshme nuk nënkupton mundësinë e shkeljes së detyrimeve. Përndryshe, të gjitha marrëdhëniet do të shemben.
Oleg Posudnevsky
Një nga parimet kryesore të marrëdhënieve të brendshme në një kompani të tillë është përparësia e shërbimeve të brendshme ndaj atyre të jashtme. Po, është e mundur të punohet me agjentë të jashtëm, por përparësi kanë detyrimet e brendshme të parashikuara në marrëveshjet përkatëse. Megjithatë, këto detyrime duhet të lindin. Dhe në momentin e shfaqjes, alternativat janë vërtet të mundshme këtu. Ju mund të lidhni një marrëveshje me furnitorët e brendshëm, ose mund të blini një shërbim në një treg të jashtëm. Praktika tregon se njerëzit kanë frikë të dalin në tregun e huaj.
Mikhail Korkishko
Unë dua të kundërshtoj. Ndarjet e brendshme kanë frikë të hyjnë në tregun e jashtëm sepse nuk janë biznesmenë.
Sa i përket çështjes së ndarjes së brendshme dhe krijimit të një qendre fitimi, këtu lind problemi i zbehjes së biznesit. Me fjalë të tjera, shumë fusha lindin brenda biznesit, të cilat, për ta thënë më butë, fillojnë të konkurrojnë.
Lunin Vladlen
Nëse sjellin para, pse jo? Nëse janë efektive në këtë treg? Dhe, për më tepër, ato janë vërtet efektive, dhe jo për shkak të lirësisë së disa burimeve të brendshme.
Aleksandër Kochnev
Në parim, një mënyrë e tillë është e mundur kur lëshojmë jashtë ndonjë ndërmarrje që tashmë është e kalitur mirë në treg. Dhe bëhet një kontraktor i jashtëm për të mbështetur kompaninë mëmë.
Oleg Posudnevsky
Mund të jap një shembull konkret, kur në grupin e kompanive LIT ndarja e magazinës kompani tregtare, e cila ishte mjaft efikase dhe kishte një tepricë të hapësirës, filloi të funksiononte në treg. Filloi të ndërveprojë me sukses me klientët kryesorë në treg. Kur shkalla e këtij biznesi u rrit dhe marrëdhënia me njësinë e shitjeve të brendshme u bë shumë më e vogël se operacionet e tregut, u krijua një magazinë e veçantë e shitjeve. Për një kohë, ai kryente punë për një grup kompanish, dhe më pas departamenti i shitjeve organizoi përsëri depon e vet. Dhe ky biznes mbeti i pavarur.
Vladlen Lunin
Një shembull i ngjashëm është shfaqja e MIAN, e cila ofron shërbime edhe në tregun e huaj. Ky është një kurs i natyrshëm zhvillimi. Nëse ndonjë divizion fiton në treg, do të thotë se mund të dallohet, por jo të shkëputet nga kompania mëmë, sepse ka një burim kredie për zhvillimin e fushave të ndryshme të biznesit. Është shumë e vështirë të hidhesh në treg dhe të ekzistosh vetëm. Kushdo që bën një biznes nga e para e di se çfarë është. Nga brenda duket se gjithçka është e lehtë. Besoj se është e mundur të sigurohemi që këto kompani të mos largohen nga Holding.
Replika:Çfarë mund të bëhet për të mos humbur kompaninë dhe në të njëjtën kohë për të rritur efikasitetin e saj. Cilët janë mekanizmat kryesorë rregullues?
Vladlen Lunin
- Licencimi i aktiviteteve.
- Licencimi i produktit.
- Rregullim i qartë i aktiviteteve të profilit.
- Përshkrimi i produktit dhe skema e zbatimit të tij. Për shembull, përfitimi i synuar është 15 për qind dhe qarkullimi i synuar. Nëse detyra nuk përfundon, atëherë drejtuesi i departamentit kërcënohet me humbje të së drejtës për të menaxhuar departamentin e tij.
Oleg Posudnevsky
Shpërndarja e burimeve në njësinë e brendshme.
Aleksandër Kochnev
Burimet nuk janë transferuar plotësisht. Ata në fakt janë transferuar në menaxhim. Pronari gjithmonë zotëron kompaninë dhe kapitali dhe asetet transferohen në njësi për përdorim.
Mikhail Korkishko
Politika tarifore. Çmimet. Kontroll mbi çmimet.
Aleksandër Kochnev
Çfarë tjetër është e rëndësishme? Kompania mëmë zotëron investimin, edhe nëse i konsiderojmë divizionet si një biznes më vete. Një biznes mund të jetojë pa investime, por nuk mund të zhvillohet. Dhe investimet duhet të menaxhohen vetëm nga lart. Fitimi i njësisë së biznesit tërhiqet, disa mbeten për shpërblime, disa për zhvillim i pavarur nëse sigurohet.
Oleg Posudnevsky
Kjo do të thotë, njësia nuk mund të riinvestojë në mënyrë të pavarur fitimet e saj. Ky vendim duhet të merret nga aksionarët e shoqërisë.
Mikhail Korkishko
Fitimi i një divizioni brenda kompanisë shpesh gjenerohet në kurriz të shpenzimeve të divizioneve të tjera, kështu që investimet duhet të menaxhohen nga lart.
Oleg Posudnevsky
Këtu tingëllonte se arsyeja e shpërbërjes së kompanisë dhe e ndarjes së divizioneve individuale prej saj është shpesh veprimtaria e pronarëve, të cilët në fakt po e shpërbëjnë organizatën. Është shumë e rëndësishme që pozicioni i pronarëve të konsolidohet. Rreziku i shpërbërjes ekziston kur pjesë të ndryshme të kompanisë menaxhohen nga menaxherë që janë edhe pronarë. Pronarët duhet të hiqen nga procesi i menaxhimit. Kur pozicioni i pronarëve konsolidohet dhe kompania menaxhohet nga menaxherët, ky rrezik reduktohet ndjeshëm.
Yaroslav Alekseev, kompania BEST-leasing
Me sa kuptoj unë, kompania duhet të ketë një strategji që do të zbatojë. Kontabiliteti i kostos mund të jetë një mjet për zbatimin e kësaj strategjie. Mund të mos jetë kontabiliteti i kostos, por një mjet tjetër menaxhimi. Ka shumë mjete të tilla. Mendoj se është e gabuar të thuhet se disa probleme lindin si rezultat i futjes së kontabilitetit të kostos. Probleme të tilla identifikohen dhe rregullohen nga strategjia e kompanisë dhe instrumente të ndryshme, përveç kontabilitetit të kostos. Për më tepër, nuk është plotësisht e qartë deklaratën e mëposhtme: kostoja e shërbimeve të brendshme të kompanisë, si rregull, është më shumë se kostoja e shërbimeve në tregun e jashtëm. Nëse po, mbetet vetëm t'i vijë keq për këtë kompani. Kjo do të thotë se funksionon jashtëzakonisht joefektiv. Sepse kostoja e atyre kompanive që operojnë në treg përfshin të paktën koston e kapitalit dhe normën e kthimit, e cila, si rregull, nuk duhet të jetë në çmimin e brendshëm. Të thuash që në treg punojnë profesionistë, por në kompaninë tonë është kështu, dikush ka ardhur nga ana dhe nuk di të ofrojë shërbime? Punësoni profesionistë në treg, ata do të punojnë me efikasitet si në tregun e huaj, madje edhe më mirë. Sa i përket shërbimeve të atyre divizioneve që mund të ndahen, këtu duhet theksuar se ne po zhvillojmë jo vetëm shërbimet që janë në treg, por vetëm ato që na duhen për të zbatuar strategjinë tonë. Dhe në këtë drejtim, është e gabuar të thuhet se, për shkak të efektivitetit të tyre, ato do të jenë të kërkuara nga tregu i jashtëm. Në tregun e huaj, këto mund të jenë shërbime krejtësisht të ndryshme me një nivel tjetër cilësie, me një përmbajtje të ndryshme. Përveç kësaj, tani ka tingëlluar se ka një ndryshim i madh midis Moskës dhe jo-Moskës. Unë nuk kam dëgjuar që ka një treg të madh outsourcing për disa shërbime në Moskë. Ndoshta vetëm IT dhe kontabilitet. Çdo gjë tjetër - provoni outsourcing.
Sa i përket faktit që pronarët - menaxherët e lartë do ta shpërbëjnë kompaninë? Nëse keni drejtues biznesi që sigurojnë funksionimin efikas të departamenteve që marrin pjesë në sistemin vetë-mbështetës, atëherë kjo është shumë mirë. Mendoj se ka shumë pak njerëz të tillë që mund të organizojnë një biznes me efikasitet. Lumturia juaj nëse ata janë në shoqërinë tuaj. Si rregull, nuk ka njerëz të tillë. Në të njëjtën kohë, nëse e kuptoni se keni një potencial të tillë, dhe këta njerëz përpiqen të fillojnë të shesin shërbime në tregun e jashtëm dhe të fitojnë para, i bëni partnerë të biznesit tuaj, lërini të marrin një pjesë të fitimit dhe vlerën e shtuar që ata krijojnë me ju. Kompania juaj do të përfitojë vetëm nga kjo. Nëse mund të fitojnë në treg, le të fitojnë. Ato janë nga opsionet e zhvillimit.
Çështja është se nga njëra anë, drejtuesi i qendrës së kompetencës duhet të ketë liri në përcaktimin e të ardhurave dhe shpenzimeve. Nga ana tjetër, u hodh teza se duhet të funksionojë në kuadrin e rregulloreve strikte, se duhet të abonohet në disa shërbime. Por në realitet, shërbimet që ofron duhet të blihen nga dikush. Dhe këto shërbime duhet të artikulohen qartë dhe të përshkruhen qartë. Nëse këto shërbime formulohen dhe përshkruhen, atëherë para së gjithash kjo ndarje, qendra e kompetencës, duhet të përpiqet të përmbushë nevojat e klientëve të saj të brendshëm. Nëse sërish ka fat dhe mund të hyjë në tregun e jashtëm me këto shërbime, kjo është mirë.
Mikhail Korkishko
Dhe për çfarë është? Për të minimizuar koston brenda. Për shembull, ne kemi një departament transporti me pajisje të tepërta. Nëse ai është i papunë, atëherë shërbimet e tij do të jenë në mënyrë të paarsyeshme të shtrenjta. Nëse në zona të pabanuara kohore, ofruesi i brendshëm i shërbimit i sjell ato në tregun e jashtëm, ai do të jetë në gjendje të ulë tarifën e brendshme në kurriz të këtyre të ardhurave dhe të kënaqë të gjithë.
Jaroslav Alekseev
Kam dëgjuar një shembull tjetër të zgjidhjes së problemit të departamentit të transportit: një nga drejtuesit u ankua se ata kishin 10 makina që janë shumë të vështira për t'u përdorur në mënyrë efektive; ju duhet t'i përdorni ato diku tjetër. Në përgjigje, një menaxher tjetër tha se banka e tyre i kishte shitur të gjitha makinat, i kishte braktisur të gjithë shoferët dhe kishte lënë vetëm një. Pra problemi u zgjidh. Nëse keni ndonjë burim falas që nuk përdoret brenda, më mirë t'i shisni ato burime. Ka një strategji, ka qëllime strategjike. Ju përpiqeni t'i realizoni ato. Ju nuk duhet të keni burime që nuk kanë klientë. Nëse janë, atëherë nuk do të jeni në gjendje t'i përdorni ato në mënyrë efektive. Thjesht sepse ato pengojnë fokusin tuaj. Nëse ekzistojnë burime të tilla, ju nuk keni nevojë për to.
Mikhail Korkishko
Nëse ato konsumohen vullnetarisht brenda kompanisë, atëherë ato janë të nevojshme. Kjo do të thotë që personi ka gjetur se si t'i optimizojë ato.
Aleksandër Kochnev
Shihni se cila situatë është e zakonshme. Kompania ka burime të kushtueshme. Mund të jetë çdo gjë. Për shembull, një departament i kualifikuar analitik ose një departament IT, ku punojnë specialistë të mëdhenj. Ose një bazë transporti që përdoret në mënyrë të pabarabartë. Kompania nuk ka nevojë të ngarkojë vazhdimisht këtë burim. Nuk dua ta humbas, sepse është e kërkuar. Në këtë situatë, është thjesht e përshtatshme të përdoret një pjesë e këtij burimi në tregun e jashtëm. Së pari, kostoja e saj për kompaninë ulet. Së dyti, ajo nuk e humbet potencialin e saj. Një shembull do të ishte Chrysler. Ajo ka analistë strategjikë të kualifikuar të cilët janë të angazhuar në analizën e tregut dhe zhvillimin e strategjisë. Ata kane rregull i brendshëm: Ata duhet të kërkojnë rreth 50 për qind të punës në tregun e huaj. Kështu, kompania nuk zvogëlon numrin e specialistëve. Është e njëjta gjë me punonjësit e IT.
Aleksandër Kochnev
Pse është bërë kjo? Që specialistët të mos ulen pa punë. Ka dy avantazhe për këtë. Ata fitojnë dhe gjenerojnë të ardhura shtesë. Së dyti, ata nuk e humbin nivelin e tyre profesional, por punojnë, zgjidhin problemet reale.
Sistemi vetë-mbështetës në teoria ekonomike konsiderohet si një nga më të vështirat për t'u mësuar. Kjo kategori ka karakter historikisht kalimtar. Përcaktohen parimet e kontabilitetit të kostos.Le ta shqyrtojmë më në detaje këtë kategori.
karakteristikat e përgjithshme
Vetëfinancimi është një nga mjetet që përdoret në zgjidhjen e problemeve socio-ekonomike. Ai përfshin përdorimin e kategorive të vlerave dhe treguesve që janë adekuat për to. Kontabiliteti i kostos është një metodë e eliminimit të kontradiktave midis dhe çmimit të mallrave në kushtet e funksionimit të një modeli tregu të orientuar nga shoqëria.
Karakteristikat e zhvillimit
Futja e vetëfinancimit filloi në vitin 1922. Fillimisht u quajt komercial. Me konsolidimin e parimeve të planifikimit në sferën e menaxhimit, ai u bë ekonomik. Më parë, ndërmarrjet financoheshin nga fondet buxhetore. Fondet u kanalizuan në përputhje me kostot aktuale të prodhimit të mallrave. Me një financim të tillë, pothuajse nuk u rrit. Futja e vetëfinancimit synon krijimin e një stimuli ekonomik për rritjen e tij. Përveç kësaj, për shkak të saj, kursimet në financa, punë dhe
Specifikat e zbatimit
Në praktikën socialiste janë bërë disa përpjekje për të kaluar në një sistem të tillë financimi. Megjithatë, të gjithë dështuan. Kishte shumë arsye për këtë. Kryesorja ishte mungesa e konkurrencës, konkurrueshmëria e agjentëve ekonomikë - shitësit, pronarët, konsumatorët. Në kushtet e tregut, vetëfinancimi është kusht i nevojshëm zhvillim i biznesit. Po bëhet një nga instrumentet më të rëndësishme ekonomike.
Parimet e kontabilitetit të kostos
Organizimi i financimit bazohet në:
konkluzionet
Siç shihet nga dispozitat e mësipërme, thelbi i modelit të tregut pasqyrohet plotësisht nga kontabiliteti i kostos. Viti merret si periudhë raportuese. Pas përfundimit, bëhet një analizë e treguesve të arritur. Gjatë saj, i dobët dhe pikat e forta koncepti i pranuar i zhvillimit të ndërmarrjes. Në bazë të konkluzioneve të nxjerra, formohen detyrat për periudhën e ardhshme.
Zhvillimi i modelit
Me këtë metodë të menaxhimit, lind pyetja e transferimit të parimeve të mësipërme nga ndërmarrja në tërësi te një punonjës specifik. Bëhet fjalë, në veçanti, për formimin modeli i brendshëm, duke shërbyer si një mjet për të përmirësuar produktivitetin e punës. Aktiviteti efektiv i një organizate në një mjedis tregu është i mundur me një ndërveprim të qartë dhe të organizuar siç duhet të të gjitha departamenteve, interesin e ekipeve dhe punonjësve individualë për arritjen e performancës së lartë. Siç tregon praktika, promovimi i kontabilitetit të kostos si metodë dhe parim i menaxhimit në nivelin e lidhjeve parësore, bazuar në krahasimin e rezultateve me kostot, nuk stimulon drejtpërdrejt dhe drejtpërdrejt punëtorët dhe nuk rrit përgjegjësinë e tyre për rezultatet e aktiviteteve. . Në këtë drejtim, kërkohet përafrimi i modelit me një punonjës specifik. Me fjalë të tjera, qëllimet dhe standardet e kontabilitetit të kostos transferohen në marrëdhëniet brenda fermës.
Detyrat kryesore
Kontabiliteti i kostos së brendshme përfshin financimin e punëtorive, njësive të prodhimit, shërbimeve, departamenteve dhe divizioneve të tjera të përfshira në marrëdhëniet ekonomike... Është e nevojshme për përdorim efektiv rezervat dhe arritjen e rezultateve më të mira në punën e të gjithë kompanisë në tërësi. Detyrat kryesore të kontabilitetit të kostos së brendshme janë:
Kontabiliteti i kostos së brendshme vepron si një pjesë organike e sistemit të përgjithshëm të menaxhimit të ndërmarrjes. Ai formohet duke kombinuar pavarësinë e nënndarjes dhe menaxhimin e planifikuar të centralizuar, përfitimin dhe kthimin, përgjegjësinë materiale dhe interesin, unitetin e interesave të secilit punonjës dhe të gjithë ekipit në tërësi.
Të moshuarit duhet të kujtojnë se sa popullore ishte ideja e vetëfinancimit në vitet 1980. Kjo ishte kur fabrikave dhe fabrikave, si dhe punishteve dhe madje edhe brigadave iu dha mundësia për të drejtuar mikroekonominë e tyre. Kjo do të thotë, ata u lejuan të kalonin në një bazë kontraktuale si një ekip i tërë dhe nuk ndërhynë në shpërndarjen e pagave dhe shpërblimeve.
T Kur nuk ishim në dijeni se kontrata e brigadës nuk kishte lidhje me ekonominë. Në fund të fundit, nëse uzina nënshkroi një kontratë për prodhimin e një mijë arra, dhe ekipi dëshiron dhe mund të bëjë pesë mijë për të fituar më shumë, atëherë e gjithë skema bie. Nën socializëm, natyrisht, ata paguanin për katër mijë arrat shtesë, por shumë më pak. Dhe pastaj ata i çuan produktet në depo - deri në kohë më të mira.
Në të njëjtën kohë, brigada ishte e indinjuar nga padrejtësia flagrante - punëtorët nuk kujdeseshin shumë për ekonominë e një fabrike të madhe. Iu duk se shefat po mashtronin dhe ata futën para në xhepat e tyre.
Duhet thënë se bosët në këndvështrimin e tyre ndryshonin pak nga punëtorët - u dukej se bosët më të lartë po mashtronin uzinën, për më tepër, në më shumë shkallë të madhe... Pakkush ka menduar për një gabim ekonomik sistemik.
Me këto keqkuptime dhe paragjykime erdhëm në fillim të viteve '90, kur vendi u shemb.
E Nëse BRSS paraqitet në formën e një fabrike të madhe, atëherë të gjitha republikat e bashkimit ishin në të punishte të madhësive dhe funksioneve të ndryshme. Dhe kur filloi parada e sovraniteteve, pothuajse askush nuk e perceptoi këtë proces si tradhti në atë moment. Pa marrë parasysh se çfarë thotë dikush sot. Në pjesën më të madhe, ne reaguam ndaj rënies së BRSS me mirëkuptim - ideja e kontabilitetit të kostos, por tani në nivelin e republikave, është ngulitur fort në trurin tonë. Koha ishte shumë e uritur, nuk kishte kohë për gjeopolitikë.
Në atë moment dukej se nuk ishte përgjithmonë. Kjo është vetëm një mënyrë për të fituar para direkt, pa komandantë hajdutë dhe të paaftë që e çuan vendin në pulla ushqimore.
Më kujtohet mirë historia e babait tim, një punonjës i një prej departamenteve ushtarake aleate, se si kolegu i tij mblodhi me ngut dhe u nis për në Ukrainën e tij të lindjes, sepse atje iu ofrua një pozicion gjenerali. Ata gjithashtu e trajtuan këtë me mirëkuptim - nëse atij ukrainasi do t'i ofrohej të shkonte diku në fund të botës me të njëjtat kushte, ndoshta edhe ai do të pajtohej. V kushte të vështira në përgjithësi, një vit shërbimi llogaritej për dy, dhe paga ishte shumë më e lartë.
Pakkush mendonte se shteti i ri kishte filluar ndërtimin e tij. Askush dhe enderr e keqe nuk mund të ëndërroja se si do të përfundonte.
Megjithatë, le të kthehemi te ekonomia.
C ish nuk mund të ekzistojë pavarësisht nga ndërmarrja për të cilën është ndërtuar dhe ka shumë arsye për këtë. Nëse ai transferohet në vetëfinancim, ai në mënyrë të pashmangshme do të përballet me probleme të pazgjidhshme - ai do të duhet të kërkojë vetë porositë, të rrisë kostot e përgjithshme - të paguajë pagat për menaxherët, të punësojë avokatë, kontabilitet të plotë, të ndërtojë depot e tij, rrugët me makinë. , modernizohet me shpenzimet e tij, etj.
Sigurisht, ka përjashtime - nëse, për shembull, ndarjet e fabrikës morën pavarësinë, ku fillimisht punonin pak njerëz, dhe funksioni kryesor ishte nxjerrja dhe shpërndarja e mineraleve që kërkohen shumë në të gjithë botën nga minierat lokale në ndërmarrje. Me fjalë të tjera, Azerbajxhani, Turkmenistani, Uzbekistani dhe Kazakistani janë plotësisht të vetë-mjaftueshëm dhe mund të jetojnë në kushte sovraniteti, sepse gjatë epokës sovjetike dhe më herët, në territorin e tyre u gjetën fusha nafte dhe gazi. Ata ndjekin politika të pavarura – secila në mënyrën e vet.
Por edhe ata mund të kenë probleme. Herët a vonë, ata kanë shumë gjasa të përballen me agresion të jashtëm dhe të kenë nevojë për ndihmë. Por profesionistët e "sigurisë" në të gjithë fabrikën, të cilët dikur mbronin të gjithë nga mysafirët e paftuar, mbetën në Rusi. Është plotësisht e mundur që një ditë republikat e pasura prodhuese të naftës, të cilat sot ndihen të sigurta ekonomikisht dhe nuk shpenzojnë aq para për mbrojtjen sa ne, do të na kërkojnë ndihmë për t'u përballur me një armik të jashtëm. Dhe ne, sigurisht, do ta sigurojmë atë.
Lituania, Letonia dhe Estonia, pavarësisht nga administrimi i uzinës, punëtoritë e prodhimit nuk mund të jetojnë. Por ata ishin me fat - për arsye politike, dhe aspak për arsye ekonomike, ata u kapën nga një "fabrikë" konkurruese. Dhe përkundër faktit se prodhimi i këtyre "punishteve" mbeti i pakërkuar, personeli nuk u zhduk - ata u shpërndanë nëpër ndërmarrjen e re të madhe, gjetën një punë atje në pozicione më të ulëta dhe jetojnë shumë mirë sipas standardeve sovjetike.
Bjellorusia e kuptoi me kohë se ishte më mirë të mos prisheshin marrëdhëniet e prodhimit me zyrën qendrore.Për mendimin tim, ajo arriti vetëfinancimin ideal sovjetik vetëm falë përpjekjeve të Aleksandër Lukashenkos. Kjo është një hallkë e dobët - nacionalistët e ardhshëm bjellorusë do të kenë ende fjalën e tyre me peshë.
Armenia, Taxhikistani dhe Kirgistani, duke shtyrë nëpër botë dhe duke mos gjetur "klientë" por produktet e tyre, u dorëzuan në rolin e tyre dytësor dhe u kthyen atje ku filluan.
Moldavia dhe Gjeorgjia, duket se janë ende në proces të realizimit të fatit të tyre të palakmueshëm në këtë botë mizore, dhe herët a vonë ata do të kuptojnë se mund të kenë një shans për të siguruar një jetë pak a shumë të denjë për qytetarët e tyre vetëm nëse ata rivendosin lidhjet e tyre të mëparshme industriale. Për më tepër, Moldavisë mund t'i duhet ende të kalojë fazën e ribashkimit me Rumaninë, e cila e konsideron veten më të zhvilluar. Natyrisht, kjo aleancë e të varfërve do të çojë vetëm në tension në shoqëri dhe me shumë mundësi do të përfundojë keq.
H Më në fund, arritëm te "punëtoria" më e madhe - Ukraina, e cila për arsye politike, jo ekonomike, e tërë Vitin e kaluar po përpiqet fort të ndryshojë “menaxhmentin e fabrikës”. Dhe ky është problemi më i madh për hulks, sepse ata nuk kanë absolutisht asnjë perspektivë në këtë kërkim.
"Pronarët" e rinj tashmë janë bredhur nëpër "dyqanin", i cili ka marrë të gjitha atributet e uzinës - një drejtor, një shenjë, një logo dhe një statut, kështu që ata imagjinojnë mjaft realisht se nën maskën e një ndërmarrje pune ata po përpiqen të rrëmbejnë në një dhomë të madhe, por tmerrësisht të lënë pas dore me dritare të ndotura të thyera. Është absolutisht e pamundur ta ngrohësh atë në dimër për paratë qesharake që mund të fitojë në makinat e saj të së kaluarës dhe të shekullit të kaluar. Përveç kësaj, ka shumë të punësuar në "punëtori" - BE-ja nuk do të sigurojë kaq shumë vende pune për asgjë.
Për gati 24 vjet pavarësi, shefat vendas, kryepunëtorët dhe kryepunëtorët, duke u përpjekur të fitonin para, po shisnin ngadalë pajisjet dhe mjetet anash me çmimin e hekurishteve. Për më tepër, disa prej tyre e bënë atë mjaft zgjuar dhe madje bënë pasuri për këtë çështje të thjeshtë.
Në fakt, çfarë i ofrojnë ukrainasit “uzinës” së re, të cilën kanë planifikuar ta sakrifikojnë? Investoni në modernizimin e "punishtes" së tyre të bukur, zëvendësoni të gjitha makineritë, zbardhni muret, rregulloni infermierinë, banjat dhe mensën e fabrikës. Por më e rëndësishmja është t'u siguroni atyre porosi në të ardhmen. Sepse me menaxhimin e mëparshëm të fabrikës, publikisht i thyen tenxheret dhe madje e prenë kabllon e rrymës nën kamerat e televizorit, gjë që në fakt e ushqente nenkun me energji.
Evropianët janë të mbushur me të. Por pronarët e rinj të mundshëm janë shumë të kujdesshëm dhe janë mësuar të numërojnë para - për fillim, ata dhanë pak për të kryer reformat. Kjo do të thotë, ata kërkuan të paktën të lajnë dritaret dhe të fusin xhami në to në mënyrë që rrezet e diellit të fillojnë të depërtojnë në "punëtori". Në tirazhin e madh të fabrikës, filluan diskutimet e nxehta se si do të bëhej saktësisht larja, çfarë ngjyre duhet të jenë leckat, çfarë lloj solucioni duhet të përdoret, ku të merren prerëset e xhamit dhe xhamat, nëse kualifikimet e tyre janë të mjaftueshme, a nuk është kështu? më mirë të punësosh të huaj.
Megjithatë, shpejt u bë e qartë se ndërsa aktivistët e zhurmshëm ëndërronin se si drita do të bëhej shpejt në punishten e tyre të errët, paratë e dhëna për reformat thjesht u vodhën. Evropa, pasi kishte parë të njëjtat dritare të pista një muaj më vonë, ishte në mëdyshje dhe vendosi që nuk do të investonte kurrë në këtë prodhim të çuditshëm të drejtuar nga një publik kaq hajdutë.
Për më tepër, produktet që teorikisht mund të prodhohen këtu nuk janë të dobishme për askënd. Kjo është e bollshme kudo dhe shumë më lirë.
Ukrainasit ende e konsiderojnë me naivitet "punëtorinë" e tyre, e cila zyrtarisht është kthyer në një "fabrikë", si një kafshatë të shijshme për Perëndimin - një konkurrent i Rusisë. Por ata do të zhgënjehen - fuqia e pavarur është më e madhe se Moldavia, Lituania, Estonia dhe Letonia së bashku. Një shtet i tillë me një mentalitet vetë-mbështetës dhe hajdutë të çdo lidershipi, pavarësisht se si Maidan e solli atë në krye, nuk mund të ekzistojë në mënyrë të pavarur dhe bashkëpunimi me të nuk i duhet askujt përveç nesh.
Sidoqoftë, tani as ne nuk kemi vërtet nevojë për të.
R Rusia pas rënies së BRSS doli të ishte më e lehtë dhe më e vështirë se të gjithë të tjerët në të njëjtën kohë. Është më e vështirë, sepse ne vazhduam të ndjenim përgjegjësi për popullsinë e mbetur në territoret e rrënuara dhe u përpoqëm të ndërtonim mbi këtë bazë marrëdhëniet me vendet e reja që kishin lindur në periferi. Prandaj, gazi i lirë dhe preferenca të tjera, të cilat kohe e gjate mori ish-republikat sovjetike.
Më e lehtë, sepse është më e lehtë për ne të rimbushim prodhimin e humbur. Në Rusi, gjithmonë ka qenë e përqendruar elita shtetformuese, personeli më i mirë drejtues, të cilët qendra i ka thithur nga provincat për të zgjidhur problemet e përbashkëta dhe më e rëndësishmja, një ndjenjë vazhdimësie. Kjo është, Moska, siç ishte "menaxhimi i fabrikës" nën Bashkimin Sovjetik, dhe mbeti, pavarësisht humbjes së "punishteve". Me të gjitha marrëdhëniet ndërkombëtare, traktatet e vlefshme ndërshtetërore dhe anëtarësimin në organizata ndërkombëtare. Deri në atë pikë sa ne të dy ishim dhe mbetëm anëtarë të Këshillit të Sigurimit të OKB-së dhe ambasadat e BRSS i trashëgoi Rusia.
Natyrisht, gjatë dy dekadave të fundit, ne kemi kuptuar se krerët e "dyqanit" që janë bërë drejtorë të "fabrikave" të vogla nuk përpiqen të kthehen në rolin e tyre të dikurshëm - të zbatojnë komandat e qendrës. Tani ata janë plotësisht të pakontrollueshëm dhe jetojnë shumë më mirë se në kohën e BRSS. Në ndryshim nga "punëtorët" e tyre, të cilëve vazhdimisht u rrënjos ideja e kënaqësive të lirisë së fituar.
Përballë armiqësisë së drejtpërdrejtë, Rusia më në fund filloi të rimbushte prodhimin e humbur - qoftë vetëm në mënyrë që ish-vartësit të mos ndjeheshin si anëtarë të pazëvendësueshëm të bashkëpunimit ish-sovjetik dhe të mos e shisnin pjesëmarrjen e tyre mjaft modeste në një biznes reciprokisht të dobishëm me një çmim të tepruar. Rezulton se ne vetë kemi nevojë për pavarësi nga tekat dhe ambiciet e tyre, që sot konsiderohen politikë nga drejtuesit e dyqaneve, parapunëtorët dhe parapunëtorët.
Ekonomia është një shkencë shumë e keqe. Ajo nuk fal gabime për ata që shpërfillin ligjet e saj. Prandaj, fati i Ukrainës do të jetë më i trishtuari midis të gjitha ish-republikave të BRSS.