Rancis Likert, një psikolog industrial amerikan, kontribuoi në shfrytëzimin e potencialit njerëzor. Likert besonte se për të maksimizuar përfitueshmërinë, mirë marrëdhëniet e punës dhe performancë të lartë, çdo organizatë duhet të përdorë në mënyrë optimale asetet e saj njerëzore. Një formë organizimi që e arrin këtë është organizimi i grupeve të punës shumë efektive të lidhura paralelisht me grupe të tjera të ngjashme efektive.
Likert në konceptin e tij të organizimit bazohej në dispozitat e shkollës marrëdhëniet njerëzore. Ai e shikonte menaxhimin e një organizate si një proces të ndërlidhur dhe të situatës në të cilin lideri duhet t'i përshtatet situatës dhe sjelljes së njerëzve që ai menaxhon. Aftësia për të kuptuar sjelljen e vartësve cilësia më e rëndësishme menaxher.
Likert propozoi katër modele të menaxhimit të organizatës ("X1", "X2", "U1", "U2"), të cilat ndryshojnë në metodën e kontrollit, shkallën e përqendrimit të fuqisë, shpërndarjen e përgjegjësisë dhe distancën e liderit nga vartësit. Çdo model u konsiderua si adekuat për situatën specifike në të cilën operon organizata. Ai zhvilloi një teori origjinale të sjelljes-kibernetike në të cilën ai identifikoi tre lloje të variablave që ndikojnë në efektivitetin e një organizate:
Shkakore (struktura, strategjia, politika sociale, përbërjen profesionale dhe kualifikuese të punonjësve);
Intermediate (karakteristikat e punonjësve - aftësitë e tyre, qëndrimi ndaj punës, marrëdhëniet me menaxhmentin, mënyrat e praktikuara të marrjes së vendimeve dhe stimulimi i motivimit);
Rezultant, pra i varur (produktiviteti i punës, fitimi, cilësia e shërbimeve).
Model menaxhim efektiv Likert paraqitet si ndikim i stimujve (lloji i parë i variablave) në burime (lloji i dytë) me një efekt (lloji i tretë) në prodhim. Ai vuri në dukje se joefikasiteti i një organizate shoqërohet shpesh me një përpjekje të menaxherëve për të vepruar në variabla të ndërmjetëm në vend të atyre shkakësore.
Organizatat sot kanë një shumëllojshmëri të gjerë të stileve të udhëheqjes, të cilat Likert i ka identifikuar si më poshtë.
Sistemet shfrytëzuese-autoritare. Në sisteme të tilla, vendimet u imponohen vartësve; motivimi kryhet përmes kërcënimeve; nivelet më të larta të menaxhimit kanë një përgjegjësi të madhe, dhe ato më të ulëtat nuk kanë praktikisht asnjë; komunikim i pamjaftueshëm.
Sistemet dashamirës-autoritare. Në sisteme të tilla, udhëheqja merr formën e tutelës nënçmuese të stafit të mesëm; motivimi - përmes shpërblimeve; personeli menaxhues është përgjegjës, por nivelet më të ulëta jo; aftësi të ulëta komunikimi, punë e kufizuar në grup.
sistemet e këshillimit. Në sisteme të tilla udhëheqja ushtrohet nga eprorët që kanë besim të madh, por jo të plotë, te vartësit e tyre; motivimi - përmes shpërblimeve dhe disa lidhje me menaxhimin; një pjesë e konsiderueshme e stafit, veçanërisht në më shumë se nivele të larta ndihet përgjegjës për arritjen e qëllimeve të organizatës; ka lidhje të caktuara komunikimi (vertikale dhe horizontale); ka një sasi mesatare të punës ekipore.
Sistemet e pjesëmarrjes në grup. Në sisteme të tilla, eprorët kanë besim të plotë te vartësit e tyre; motivimi - përmes shpërblimeve ekonomike bazuar në qëllimet e përcaktuara gjatë pjesëmarrjes; personeli në të gjitha nivelet ndjen një përgjegjësi reale për qëllimet e organizatës; ka shumë lidhje komunikimi; ka një sasi të konsiderueshme të punës ekipore lokale.
Likert e konsideron sistemin e fundit si ideal për organizatat me orientim fitimprurës dhe inkurajon të gjitha organizatat të miratojnë këtë sistem.
Për të ndryshuar një organizatë, Likert nënvizon karakteristikat kryesore të menaxhimit efektiv që duhet të vihen në praktikë.
Së pari, motivimi për të punuar duhet të korrespondojë parimet moderne dhe mënyra, dhe jo vetëm sistemi i vjetër i shpërblimit dhe ndëshkimit.
Së dyti, punonjësit shihen si qenie njerëzore me nevojat, dëshirat dhe vlerat e tyre, dhe vetëvlerësimi i tyre duhet të rritet.
Së treti, duhet të krijohen grupe pune të lidhura ngushtë dhe shumë efektive.
Megjithëse Likert ka përvojë të gjerë industriale dhe teoria e tij është thellësisht shkencore, shumë besojnë se praktika e hedh poshtë atë. Ata theksojnë se menaxhimi në vitet 1980 shpesh identifikohej me kompani të dominuara nga një personalitet i fortë.
konkluzioni
Shkolla e shkencave të sjelljes është larguar ndjeshëm nga shkolla e marrëdhënieve njerëzore. Sipas kësaj qasjeje, punonjësi duhet të ndihmohet në një masë më të madhe në kuptimin e aftësive të veta përmes aplikimit të koncepteve të shkencave të sjelljes në menaxhimin e organizatave. Qëllimi kryesor i kësaj shkolle ishte rritja e efikasitetit të organizatës duke përmirësuar efikasitetin e përdorimit të burimeve njerëzore, duke krijuar të gjitha kushtet e nevojshme për zbatim Krijimtariaçdo punonjës, për të kuptuar rëndësinë e vet në menaxhimin e organizatës.
Likert sugjeroi katër sistemet bazë stili i udhëheqjes.
Likert i përshkruan drejtuesit e sistemit 1 si shfrytëzues-autoritarë. Këta udhëheqës kanë karakteristikat e një autokrati.
Sistemi 2 quhet dashamirës-autoritar. Këta udhëheqës mund të mbajnë marrëdhënie autoritare me vartësit, por ata i lejojnë vartësit, megjithëse në një mënyrë të kufizuar, të marrin pjesë në vendimmarrje. Motivimi krijohet nga shpërblimi dhe, në disa raste, ndëshkimi.
Drejtuesit e sistemit 3, të quajtur këshillues, tregojnë besim të konsiderueshëm, por jo të plotë te vartësit e tyre. Ekziston një komunikim i dyanshëm dhe një farë shkalle besimi ndërmjet mbikëqyrësve dhe vartësve. Vendime të rëndësishme merren në krye, por shumë vendime specifike merren nga vartësit.
Sistemi 4 nënkupton vendimet në grup dhe pjesëmarrjen e punëtorëve në vendimmarrje. Sipas Likertit, ajo është më efektive. Këta udhëheqës kanë besim të plotë te vartësit e tyre. Marrëdhënia midis liderit dhe vartësve është miqësore dhe me besim reciprok. Vendimmarrja është shumë e decentralizuar. Komunikimi është i dyanshëm dhe jokonvencional. Përveç kësaj, ata janë të orientuar nga njerëzit, në krahasim me menaxherët e sistemit 1 që janë të orientuar nga puna.
Hulumtimi i Likert ka treguar se drejtuesit më efektivë të bazës i japin përparësi anës njerëzore të problemeve me të cilat përballen vartësit e tyre dhe krijojnë marrëdhënie të bazuara në ndihmën e ndërsjellë. Ata me mend i ndanë vartësit në grupe prodhimi dhe u vendosën detyra të ndërlikuara. Ata përdorën udhëheqjen e grupit në vend të bisedave tradicionale një-në-një me vartësit.
Interpretimi dydimensional i sistemit të lidershipit
Duke filluar nga viti 1945, një grup shkencëtarësh që punonin nën kujdesin e Byrosë së Kërkimeve të Biznesit në Universitetin Shtetëror të Ohajos kryen një studim gjithëpërfshirës dhe identifikuan gabim serioz në konceptin e ndarjes së menaxherëve në ata që janë të fokusuar ose vetëm në punë, ose vetëm në një person. Gjetja e tyre kryesore ishte se njerëzit mund të sillen në atë mënyrë që të jenë të orientuar drejt punës dhe të orientuar drejt njeriut në të njëjtën kohë. Ata zhvilluan një sistem sipas të cilit sjellja e udhëheqësit klasifikohej sipas dy parametrave: strukturës dhe vëmendjes ndaj vartësve. Struktura i referohet sjelljes në të cilën udhëheqësi planifikon dhe organizon aktivitetet e grupit dhe marrëdhëniet e tyre me të. Vëmendja ndaj vartësve nënkupton sjelljen që ndikon tek njerëzit duke iu drejtuar nevojave të një niveli më të lartë, duke ndërtuar marrëdhënie të bazuara në besimin reciprok, respektin, ngrohtësinë dhe kontaktin ndërmjet liderit dhe vartësve. Është shumë e rëndësishme të theksohet se respekti nuk është një manifestim i jashtëm si një "përkëdhelje pas shpine". Disa nga llojet më të zakonshme të sjelljes që përfshijnë vëmendjen ndaj vartësve.
Qasjet e situatës ndaj lidershipit efektiv
Për të gjetur faktorë shtesë, teoricienët filluan t'i kushtojnë vëmendje jo vetëm udhëheqësit dhe interpretuesit, por të gjithë situatës në tërësi. Janë zhvilluar katër modele të rasteve:
Modeli i udhëheqjes situative të Fiedler-it;
Qasja e Mitchell dhe House nga rruga drejt qëllimit;
Teoria cikli i jetes Hersey dhe Blanchard;
Modeli vendimmarrës i liderit Vroom-Yetton.
Modeli i lidershipit situativ i Fiedler-it.
Modeli Fiedler ishte një kontribut i rëndësishëm në zhvillimin e mëtejshëm të teorisë, pasi u fokusua në situatën dhe identifikoi tre faktorë që ndikojnë në sjelljen e liderit. Këta faktorë janë:
1. Marrëdhëniet ndërmjet liderit dhe anëtarëve të ekipit. Ata nënkuptojnë besnikërinë e treguar nga vartësit, besimin e tyre tek lideri i tyre dhe atraktivitetin e personalitetit të liderit për interpretuesit.
2. Struktura e detyrës. Ai nënkupton njohjen e detyrës, qartësinë e formulimit dhe strukturimit të saj, dhe jo paqartësi dhe mungesë strukture.
3. Kompetencat zyrtare. Kjo është sasia e fuqisë ligjore që lidhet me pozicionin e drejtuesit, e cila i lejon atij të përdorë shpërblimin, si dhe niveli i mbështetjes që organizata formale i ofron kreut.
Qasja e Mitchell dhe House nga rruga drejt qëllimit.
Një model tjetër i udhëheqjes nga rruga drejt qëllimit u zhvillua nga Terence Mitchell dhe Robert House. Sipas kësaj qasjeje, udhëheqësi mund të inkurajojë vartësit për të arritur qëllimet e organizatës, duke ndikuar në mënyrën e arritjes së këtyre qëllimeve. Duke diskutuar këtë qasje, Prof. House vëren se një menaxher mund të ndikojë te vartësit duke “rritur përfitimin personal të arritjes së qëllimit të një pune të caktuar nga vartësit. Ai gjithashtu mund ta bëjë më të lehtë rrugën drejt këtij përfitimi duke shpjeguar mjetet për ta arritur atë, duke hequr pengesat dhe grackat dhe duke rritur mundësitë për kënaqësi personale në rrugën e përfitimit.” Më poshtë janë disa nga mënyrat në të cilat një menaxher mund të ndikojë në mënyrat ose mjetet për të arritur qëllimet:
1. Sqarimi i asaj që pritet nga vartësi.
2. Sigurimi i mbështetjes, mentorimi dhe heqja e barrierave.
4. Krijimi tek vartësit e nevojave të tilla, që janë në kompetencë të titullarit, të cilat ai mund t'i plotësojë.
5. Kënaqja e nevojave të vartësve kur arrihet qëllimi.
Në fillim, House mori në konsideratë dy stile të udhëheqjes në modelin e tij: stilin mbështetës dhe stilin instrumental. Stili i mbështetjes është i ngjashëm me stilin e përqendruar te personi ose i orientuar nga marrëdhënia. Stili instrumental është i ngjashëm me stilin e orientuar nga puna ose detyra.
Më vonë, Profesor House përfshiu dy stile të tjera: stilin që inkurajon pjesëmarrjen e vartësve në vendimmarrje dhe stilin që fokusohet në arritje. Pjesa më e madhe e hulumtimit është fokusuar në stilin instrumental dhe mbështetës.
Teoria e ciklit jetësor të Hersey dhe Blanchard.
Paul Hersey dhe Ken Blanchard zhvilluan një teori të lidershipit të situatës, të cilën e quajtën teoria e ciklit jetësor, sipas së cilës stilet më efektive të lidershipit varen nga "pjekuria" e interpretuesve. Pjekuria nuk duhet të përcaktohet në bazë të moshës. Pjekuria e individëve dhe grupeve nënkupton aftësinë për të marrë përgjegjësi për sjelljen e tyre, dëshirën për të arritur qëllimin e vendosur, si dhe edukimin dhe përvojën në lidhje me detyrën specifike që do të kryhet. Sipas Hersey dhe Blanchard, koncepti i pjekurisë nuk është një cilësi e përhershme e një personi ose grupi, por më tepër një karakteristikë e një situate të veçantë. Prandaj, udhëheqësi mund të ndryshojë sjelljen e tij në varësi të pjekurisë relative të personit ose grupit. Menaxheri e përcakton këtë pjekuri duke vlerësuar dëshirën për arritje, aftësinë për të marrë përgjegjësi për sjelljen, si dhe nivelin e arsimimit dhe përvojën e mëparshme të punës në detyrat e caktuara.
Ekzistojnë katër stile lidershipi që korrespondojnë me një nivel specifik të pjekurisë së interpretuesve:
· Jepni udhëzime.
· "Shitet".
· Merrni pjesë.
· Delegat.
Stili i parë kërkon që udhëheqësi të kombinojë një shkallë të lartë të orientimit në detyrë dhe një shkallë të vogël të orientimit të marrëdhënieve njerëzore. Ky stil quhet dhënia e drejtimeve. Është i përshtatshëm për vartësit me një nivel të ulët pjekurie. Këtu, ky stil është mjaft i përshtatshëm, sepse vartësit ose nuk janë të gatshëm ose nuk janë në gjendje të marrin përgjegjësinë për një detyrë të caktuar, dhe ata kërkojnë udhëzime, udhëzime dhe kontroll të rreptë.
Stili i dytë - "shitja" - nënkupton që stili i liderit është njëlloj dhe shumë i orientuar drejt detyrave dhe i orientuar drejt marrëdhënieve. Në këtë situatë, vartësit duan të marrin përgjegjësi, por nuk munden, pasi kanë një nivel mesatar pjekurie. Kështu, menaxheri zgjedh sjelljen e orientuar nga detyra në mënyrë që të japë udhëzime specifike për vartësit se çfarë dhe si të bëjnë. Në të njëjtën kohë, menaxheri mbështet dëshirën dhe entuziazmin e tyre për të kryer detyrën nën përgjegjësinë e tyre.
Stili i tretë karakterizohet nga një shkallë mesatarisht e lartë pjekurie. Në këtë situatë, vartësit mund, por nuk duan, të mbajnë përgjegjësi për përfundimin e detyrës. Për një menaxher që kombinon një shkallë të ulët të orientimit në detyrë dhe një shkallë të lartë- në marrëdhëniet njerëzore, stili më i përshtatshëm bazohet në pjesëmarrjen e vartësve në vendimmarrje, sepse vartësit dinë se çfarë dhe si të bëjnë dhe nuk kanë nevojë për udhëzime specifike. Megjithatë, ata gjithashtu duhet të jenë të gatshëm dhe të vetëdijshëm për përfshirjen e tyre në këtë detyrë. Menaxherët mund të rrisin motivimin dhe përfshirjen e vartësve të tyre duke u dhënë atyre mundësinë për të marrë pjesë në vendimmarrje, si dhe duke ofruar ndihmë dhe duke mos u imponuar asnjë udhëzim.
Stili i katërt karakterizohet nga një shkallë e lartë pjekurie. Në këtë situatë, vartësit mund dhe duan të mbajnë përgjegjësi. Stili i delegimit është më i përshtatshmi këtu, dhe sjellja e udhëheqësit mund të kombinojë një shkallë të ulët të orientimit në detyrë dhe marrëdhënieve njerëzore. Ky stil është i përshtatshëm në situata me interpretues të pjekur, pasi vartësit dinë se çfarë dhe si të bëjnë dhe janë të vetëdijshëm për një shkallë të lartë të përfshirjes së tyre në detyrë. Si rezultat, udhëheqësi i lejon vartësit të veprojnë vetë: ata nuk kanë nevojë për ndonjë mbështetje ose udhëzime, pasi ata janë në gjendje t'i bëjnë të gjitha këto vetë në raport me njëri-tjetrin.
Modeli i ciklit jetësor të Hersey dhe Blanchard rekomandon një stil lidershipi fleksibël dhe adaptues. Por si modelet e tjera të lidershipit, ai nuk ka marrë pranim universal. Kritika ka theksuar mungesën e një metode konsistente për matjen e niveleve të pjekurisë; një ndarje e thjeshtë e stileve dhe një paqartësi nëse liderët, në praktikë, mund të sillen me shkallën e fleksibilitetit të kërkuar nga modeli.
Modeli vendimmarrës i liderit Vroom-Yetton.
Një model tjetër i udhëheqjes në situatë ishte modeli i zhvilluar nga Victor Vroom dhe Philip Yetton. Modeli i vendimmarrjes së liderit Vroom-Yetton fokusohet në procesin e vendimmarrjes. Sipas autorëve të modelit, ekzistojnë pesë stile të udhëheqjes që një menaxher mund të përdorë, në varësi të masës në të cilën vartësit lejohen të marrin pjesë në vendimmarrje.
AI. Ju vetë e zgjidhni problemin ose merrni një vendim duke përdorur informacionin që keni aktualisht.
AII. Ju merrni informacionin e nevojshëm nga vartësit tuaj dhe më pas e zgjidhni vetë problemin. Kur merrni informacion, mund t'u tregoni ose jo vartësve tuaj se cili është problemi. Roli i vartësve tuaj në vendimmarrje është të japin informacionin e nevojshëm dhe jo të kërkojnë dhe vlerësojnë zgjidhje alternative.
C.I. Ju e paraqisni problemin individualisht atyre vartësve që janë të shqetësuar dhe dëgjoni idetë dhe sugjerimet e tyre, por nuk i mblidhni ato së bashku në një grup. Pastaj merrni një vendim që reflekton ose nuk pasqyron ndikimin e vartësve tuaj.
CII. Ju i parashtroni një problem një grupi të vartësve tuaj dhe i gjithë ekipi dëgjon të gjitha idetë dhe sugjerimet. Pastaj merrni një vendim që reflekton ose nuk pasqyron ndikimin e vartësve tuaj.
G2. Ju i krijoni një problem një grupi vartësve tuaj. Së bashku, ju gjeni dhe vlerësoni alternativat dhe përpiqeni të arrini marrëveshje për zgjedhjen e një alternative. Roli juaj është i ngjashëm me atë të kryetarit. Ju nuk po përpiqeni të ndikoni grupin për të marrë vendimin "tuaj", por je i gatshëm të pranosh dhe të zbatosh çdo vendim që i gjithë grupi e konsideron më të pranueshëm.
Për të ndihmuar menaxherët të vlerësojnë situatën, Vroom dhe Yetton zhvilluan shtatë kritere me të cilat vlerësohet situata vartës-menaxher, si dhe një model të pemës së vendimit.
D. McGregor
Doktrina e "marrëdhënieve njerëzore" vërteton nevojën për një qasje joformale në studimin e menaxhimit të organizatës, fokusohet në "marrëdhëniet në grup", të cilat janë më të kusht i rëndësishëm organizimi shkencor punës. Ndërsa parimet e kësaj shkolle vazhdojnë të zhvillohen, lindin të tjera. Një prej tyre është Shkolla e Shkencave të Sjelljes.
Hulumtimi i kësaj shkolle, para së gjithash, kishte të bënte me metodat e themelimit marrëdhëniet ndërpersonale. Themeluesit e shkollës, në veçanti Douglas McGregor (1906-1964) dhe Frederick Herzberg, kërkuan të ndihmonin punëtorin të realizonte aftësitë e veta. Qëllimi kryesor i shkollës së shkencave të sjelljes ishte rritja e efikasitetit të organizatës duke rritur efikasitetin e burimeve njerëzore të saj, d.m.th. për të arritur një menaxhim efektiv të një organizate, e cila është një grup njerëzish, ju duhet të mësoni se si të menaxhoni në mënyrë efektive sjelljen e tyre.
Në teorinë e motivimit Hersberg e dominuar nga një humanizëm i theksuar. “Njeriu ka dy grupe nevojash. Nevoja e tij si qenie e gjallë është të shmangë dhimbjen dhe nevoja e tij si qenie njerëzore është të rritet psikologjikisht”, shkruan ai në librin e tij Puna dhe thelbi i njeriut. Ai i ndau faktorët kryesorë në higjienikë, duke vepruar si nevoja kryesore ekonomike dhe motivues, duke kënaqur aspiratat më të thella. Higjiena e mirë është e nevojshme, por në vetvete nuk mjafton për t'u bërë plotësisht një motivim adekuat.
Doli se paratë nuk mund të konsiderohen si një faktor motivues i përhershëm, pasi " njerëzit punojnë për para vetëm deri në një kufi të caktuar, kufiri i të cilit është kënaqësia e një ideje personale se çfarë është një "jetë e mirë". Me fjalë të tjera, nëse një person vendos se mund të arrijë një "jetë të mirë" duke marrë 1000 dollarë në muaj, atëherë ai nuk ka gjasa të punojë më mirë për 1.5 mijë dollarë. Herzberg i quajti paratë dhe shpërblimet "stimuj nxitës negativë". Në mungesë të tyre, njerëzit ndihen të pakënaqur, por në praninë e tyre, ata nuk do të ndihen domosdoshmërisht të lumtur dhe do të rrisin produktivitetin. Ngritja pagat vetëm i inkurajon njerëzit të qëndrojnë aty ku punojnë. Kështu, stimuli më i fortë për punëtorin është interesi për atë që ai bën dhe përfshirja e tij në të procesi i punës.
D. McGregor në librin "Njeriu në ndërmarrje" ka zhvilluar dy koncepte teorike të menaxhimit, duke i treguar ato me simbole X dhe Y. Vetë autori beson se këto teori shprehin pikëpamje krejtësisht të ndryshme për natyrën njerëzore: nëse teoria Xështë në thelb një këndvështrim mekanik, sipas të cilit një person shfaqet si një faktor prodhimi pa asnjë individualitet, pastaj teoria Y e konsideron një person në një marrëdhënie organike me mjedisin e tij të jashtëm, mbi të cilin ai ndikon dhe nën ndikimin e të cilit është.
Sfondi i teorisë X janë si më poshtë:
1. Person mesatar nuk i pëlqen puna dhe përpiqet të shmangë sa më shumë punën.
2. Menaxhmenti duhet të përdorë masa shtrënguese dhe kontrolluese, urdhra, kërcënime me ndëshkim për të detyruar shumicën e punonjësve të përmbushin detyrat e tyre.
3. Punëtori mesatar është zakonisht pasiv dhe preferon të kontrollohet; ai nuk është i prirur të marrë rreziqe dhe të marrë përgjegjësi; jo ambicioz, dhe mbi të gjitha, ai vendos sigurinë personale, besueshmërinë.
Zbatuar në teori X MacGregor formulon sa vijon parimet:
1. Menaxhimi i ngurtë dhe i drejtpërdrejtë i organizatës.
2. Centralizimi i pushteteve ligjore zyrtare.
3. Pjesëmarrja minimale e punonjësve në procesin e vendimmarrjes.
Kjo qasje ndaj menaxhimit karakterizohet më saktë nga thënia e mëposhtme nga Henry Ford: "Vetëm dy stimuj i bëjnë njerëzit të punojnë: etja për paga dhe frika për ta humbur atë".
Kështu, në zemër të teorisë X qëndron ideja e "karotës dhe shkopit", bazuar në faktin se punëtorët në thelb janë dembelë, kërkojnë kontroll dhe motivim, dhe puna për ta është një e keqe e domosdoshme, e kryer vetëm për të marrë para. Në vitet 70 të shekullit XX. kjo teori ka marrë një interpretim humoristik në formën e teorisë W(Anglisht) - kamxhik), në të cilin mbrohej përdorimi aktiv i një shkopi.
Sfondi i teorisë Y janë thelbësisht të ndryshme:
1. Puna është po aq e natyrshme për një person sa loja dhe pushimi.
2. Vetë-motivimi (motivimi i brendshëm) dhe kënaqësia përkatëse në punë do të ndodhin në rastet kur punonjësi ndan qëllimet e organizatës dhe pranon Pjesëmarrja aktive në arritjen e tyre. Në këtë rast, nuk ka nevojë të konsiderohet shtrëngimi si forma e vetme e ndikimit për të motivuar punonjësin.
3. Një nga faktorë kritik Motivimi bëhet pjesëmarrja në aktivitete të përbashkëta, marrja e angazhimeve.
4. Në varësi të kushteve përkatëse mjedisi dhe aktiviteti i kryer, një person, si rregull, nuk ka frikë të marrë përgjegjësinë për veten e tij dhe madje e kërkon atë.
5. Aftësia për të qenë krijues dhe inovativ në zgjidhjen e problemeve organizative është e natyrshme jo për një rreth të ngushtë njerëzish, por për një numër të madh punëtorësh.
6. Në kushtet e modernes shoqëria industriale Potenciali intelektual i njeriut mesatar përdoret vetëm pjesërisht.
Me këto premisa në mendje, McGregor interpreton parimet e teorisë Y :
1. Menaxhimi i lirë dhe më i përgjithshëm i organizatës.
2. Decentralizimi i pushteteve zyrtare.
3. Më pak mbështetje në shtrëngim dhe kontroll; theks më i madh në aktivitetin individual dhe vetëkontrollin.
4. Stili i udhëheqjes demokratike.
5. Pjesëmarrje më aktive e punëtorëve të zakonshëm në procesin e vendimmarrjes.
Në fakt, McGregor zbuloi natyrën e shfaqjes së dy stileve të udhëheqjes: autokratike dhe demokratike, të cilat mund të ndodhin në strukturën e menaxhimit të një organizate.
Një autokrat centralizon pushtetet dhe merr vendime njëzëri, duke siguruar ndikim psikologjik mbi vartësit, shpesh duke iu drejtuar kërcënimeve. Mbikëqyrës - autokrat- ky është një person që lufton për pushtet, i paaftë për të transferuar disa nga kompetencat dhe përgjegjësitë e tij te vartësit. Ky stil mund të jetë i dobishëm kur nevojitet veprim vendimtar. Ndryshe nga një autokrat, një lider demokratik nuk e imponon vullnetin e tij mbi vartësit e tij. Ai përdor aspiratat e interpretuesve për vetë-shprehje, qëllime të larta dhe cilësi të tjera njerëzore. Roli i tij reduktohet në zbatimin e lidhjeve midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të grupit, dhe më pas në vlerësimin e punës së kryer. Këtu mbretëron një atmosferë hapjeje dhe besimi, njerëzit i zgjidhin problemet vetë, duke iu drejtuar udhëheqësit vetëm në raste të rralla. Megjithatë, ky stil është pak i dobishëm në situatat kur nevojitet një vendim i shpejtë.
Detyra e menaxhmentit modern është të krijojë kushte të tilla në të cilat do të përdoret potenciali i stafit menyra me e mire. Teoria tradicionale X, ose siç quhet ndryshe metoda e “karotës dhe shkopit” në vendet e qytetëruara pushon së funksionuari edhe me punëtorët krahu. Prandaj, të gjitha korporatat e begata amerikane i përmbahen qasjes Y, sipas të cilit përgjegjësia kryesore Një menaxher efektiv është të arrijë interesin e punonjësve për punën dhe efektivitetin e punës së tyre.
McGregor filloi punën në teori Z, në të cilën ai u përpoq të kombinonte nevojat dhe aspiratat e korporatës dhe të individit. Puna e tij e papërfunduar u vazhdua nga William Ouchi. Bazuar në analizën e përvojës së menaxhimit japonez, ai nxori një formulë për suksesin e funksionimit të organizatës: rekrutimi afatgjatë, vendimmarrja në grup, përgjegjësia individuale, vlerësimi i personelit dhe promovimi i moderuar, formalizimi i metodave të kontrollit, karriera jo e specializuar, rotacioni i personelit, siguria e punësimit gjatë gjithë jetës, kujdesi gjithëpërfshirës për punonjësit (shqetësimi për cilësinë e jetës).
Nëse McGregor do të kishte jetuar më gjatë dhe do të kishte arritur të përfundonte teorinë ^Z, është e mundur që ai të vinte në një variant që përmban përbërës të ngjashëm.
Është e qartë se praktikë moderne favorizon teoritë Y dhe Z Në çdo rast, të gjitha kompanitë japoneze dhe ato të avancuara në vendet e tjera jo vetëm që përdorin rekomandimet e këtyre teorive, por gjithashtu i zhvillojnë ato në mënyrë aktive.
Teoria e stileve të lidershipit nga R. Likert
Një ndjekës i doktrinës së "marrëdhënieve njerëzore", një koleg i Herzberg dhe McGregor, Doktori i Sociologjisë Rensis Likert zhvilloi teorinë e tij të stileve të lidershipit. Në fillim të viteve 1960, ai kreu studime në Universitetin e Miçiganit mbi dallimet organizim efektiv dhe joefikase. Në teorinë e tij, Likert identifikoi dy ekstreme në lidhje me stilet e lidershipit - liderin e orientuar nga detyra dhe udhëheqësin e orientuar nga punonjësit. Ai përmblodhi metodat reale të menaxhimit dhe, në varësi të stilit të udhëheqjes, zhvilloi katër sisteme kryesore të udhëheqjes.
1) Autoritarizmi shfrytëzues, në të cilat udhëheqësi nuk u beson vartësve, rrallë i përfshin ata në vendimmarrje dhe detyrat zbresin të gatshme nga lart poshtë. Stimuli kryesor është frika dhe kërcënimi i ndëshkimit, shpërblimet këtu janë të rastësishme, siç është ndërveprimi i liderit me vartësit, i cili bazohet në mosbesimin e ndërsjellë. Organizatat formale dhe joformale janë në konfrontim. Drejtuesit e një sistemi të tillë dalin nga teoria X D. McGregor (në fakt teoria e F. Taylor).
2) Autokraci madhështore supozon se menaxhimi i nderon vartësit me njëfarë besimi, por si një mjeshtër ndaj një shërbëtori. Disa vendime delegohen poshtë, por ato merren brenda kufijve të përcaktuar rreptësisht. Këtu shpërblimi është real dhe ndëshkimi është potencial, dhe të dyja përdoren për të motivuar punonjësit. Ndërveprimi kryhet në aspektin e kënaqshmërisë nga ana e drejtuesit dhe kujdesit nga ana e vartësit. Organizata joformale ekziston, por vetëm pjesërisht e kundërshton atë formale.
3) Demokracia Konsultative supozon se menaxherët konsultohen me vartësit dhe përpiqen të përdorin në mënyrë konstruktive më të mirën që ofrojnë. Motivimi vjen jo vetëm nëpërmjet shpërblimeve, por edhe në formën e njëfarë lidhjeje me menaxhimin. Shumica e personelit drejtues ndihet përgjegjës për arritjen e qëllimeve të organizatës. Komunikimi është si nga lart-poshtë ashtu edhe nga poshtë-lart, por vendimet merren kryesisht nga lart.
4) Menaxhimi i përbashkët bazuar në pjesëmarrjen e drejtpërdrejtë të vartësve në menaxhim. Procesi i vendimmarrjes është i shpërndarë në të gjitha nivelet e menaxhimit, fluksi i komunikimeve shkon jo vetëm lart e poshtë, por edhe horizontalisht. Punonjësit marrin pjesë në procesin e përcaktimit të qëllimeve, vendimmarrjes, kontrollit, decentralizimit.
System-4 i lejon punonjësit të realizojnë aftësitë e tyre, pasi menaxherët përpiqen t'i shohin punonjësit e tyre si individë dhe t'i ndihmojnë ata të përballen me detyrat që u janë caktuar. Sistemi bazohet në besimin e menaxherëve tek punonjësit, pasi drejtuesit janë të bindur se vartësit janë përgjegjës për arritjen e qëllimeve të organizatës, të formuluara në bazë të parimit të bashkëfajësisë së njerëzve. Punonjësit e të gjitha niveleve kanë mundësi në vendimmarrje, gjë që kontribuon në identifikimin e qëllimeve të tyre me qëllimet e grupit, gjë që u lejon atyre të arrijnë vetë-realizimin në punë. Në organizatat e Sistemit 4, njerëzit ndahen në grupe dhe raportojnë tek drejtuesit e tyre. Disa udhëheqës janë njëkohësisht anëtarë të dy grupeve dhe kështu e lidhin grupin e tyre me grupin sipër tij, duke bashkërenduar aktivitetet e grupit të tyre me të tjerët. Vartësit mund të diskutojnë lirisht problemet që lindin gjatë punës me mbikëqyrësit. Organizatat formale dhe joformale priren të përkojnë. Personeli në të gjitha nivelet ndjen një përgjegjësi reale për qëllimet e organizatës.
Likert me emrin system-1 i orientuar nga detyra me një sistem kontrolli të strukturuar në mënyrë të ngurtë, dhe sistem-4 - e orientuar në marrëdhënie të cilat bazohen në organizimin brigadë të punës, menaxhimin kolegjial, delegimin e autoritetit dhe kontrollin e përgjithshëm. Sistemet 2 dhe 3 janë të ndërmjetëm. Më efikase organizimi produktiv(ndërmarrja, punëtoria, vendndodhja) ka një drejtues i cili mund të karakterizohet nga sistemi-4.
Bihejviorizmi- një nga fushat kryesore të psikologjisë së shekullit të 20-të, duke studiuar ndikimin mjedisi i jashtëm mbi sjelljen e individit.
Hierarkia- marrëdhënia e niveleve të menaxhimit, nënshtrimi i lidhjeve të tij më të ulëta ndaj atyre më të larta.
TEORIA E STILEVE TË MENAXHIMIT NGA R. LIKERT
Një mbështetës i shkollës "marrëdhënie njerëzore", një koleg i Herzberg dhe McGregor, një psikolog social i njohur amerikan, studiues i problemeve të organizatave, sjelljes dhe menaxhimit organizativ.RENSIS LIKERT (1903-1981)zhvilloi teorinë e tij të stileve të lidershipit
Në vitin 1947, Likert filloi të studiojë se si të arrihet një menaxhim optimal i përpjekjeve të individëve për të arritur qëllimet e dëshiruara dhe për të kënaqur nevojat e tyre. Për ta bërë këtë, në Universitetin e Miçiganit u krijua një grup kërkimor, i cili, duke studiuar organizata me produktivitet të lartë dhe të ulët të punës, zhvilloi parime dhe metoda të udhëheqjes efektive. Hulumtimet janë kryer në industri dhe organizata të ndryshme. Grupi intervistoi mijëra punonjës që kryenin detyra të ndryshme - nga më primitivet tek ato që kërkonin kualifikime dhe arsimim të lartë.
Në procesin e hulumtimit, Likert zbuloi se dallimet e vërejtura në performancën e organizatave përcaktohen nga pozicionet nga të cilat menaxhmenti i qaset organizimit të punës së punonjësve. Nëpërmjet një sondazhi të drejtuesve dhe vartësve të tyre, dy stili i udhëheqjes: udhëheqje e orientuar nga detyra dhe e orientuar nga marrëdhëniet e punonjësve, rekrutimi dhe puna me punonjësit.
“Udhëheqësi i orientuar nga puna”, shkroi Likert, “preferon të kontrollojë me kujdes vartësit e tij, ndërkohë që përdor shpërblimet, ndëshkimet dhe gjithë fuqinë që ka në dispozicion për të ndikuar te vartësit e tij. [...] shqetësimi për njerëzit shihet si një detaj krejtësisht i tepërt që lideri nuk mund t'ia lejojë vetes t'i kushtojë vëmendje. Udhëheqësi i orientuar nga punonjësi e ka të mundur t'u delegojë autoritetin vartësve të tij. Udhëheqës të tillë preferojnë të krijojnë kushte të rehatshme për vartësit e tyre për të kryer detyrat. Ata i kushtojnë vëmendje të madhe dhe i kushtojnë rëndësi të madhe përparimit të vartësve të tyre, rritjes dhe arritjeve të tyre personale” (8).
Me fjalë të tjera, një menaxher i fokusuar në punë është i shqetësuar kryesisht me hartimin e detyrave dhe zhvillimin e një sistemi shpërblimi për të rritur produktivitetin. Në të kundërt, shqetësimi i parë i një lideri me në qendër personin janë njerëzit. Problemet e rritjes së produktivitetit të punës konsiderohen nga drejtues të tillë përmes prizmit të përmirësimit të marrëdhënieve njerëzore, ndihmës reciproke dhe pjesëmarrjes maksimale të punonjësve në vendimmarrje.
Në vitin 1967, në vazhdim të kërkimit të tij, Likert përgjithësoi metodat reale të menaxhimit dhe propozoi katër stile bazë të udhëheqjes, duke i renditur ato në një vazhdimësi nga 1 në 4. Sistemet ose modelet që ai konsideronte për menaxhimin e një organizate ndryshonin në:
metoda e kontrollit,
shkalla e përqendrimit të fuqisë,
shpërndarja e përgjegjësisë
distanca midis liderit dhe vartësve.
Stilet e lidershipit R. Likert
Në sistemin 1, të gjitha vendimet organizative merren nga menaxhmenti. Një udhëheqës autokratik nuk u beson vartësve të tij, rrallë i përfshin ata në vendimmarrje dhe detyrat (si dhe metodat për zgjidhjen e tyre) "shkarkohen" nga lart të gatshme. Në një organizatë të përqendruar në këtë sistem, rregullat për kryerjen e një pune specifike përcaktohen në mënyrë rigoroze. Presioni, shtrëngimi, frika dhe kërcënimi i ndëshkimit përdoren si faktorë që inkurajojnë njerëzit të punojnë. Shpërblimet këtu janë të rastësishme, si, në të vërtetë, ndërveprimi i liderit me vartësit, i cili bazohet në mosbesimin e ndërsjellë. Organizatat formale dhe joformale janë në një gjendje konfrontimi.
Sistemi 2 supozon se menaxhimi nderon vartësit me një besim të caktuar: disa vendime delegohen poshtë, por ato merren brenda kufijve të përcaktuar rreptësisht. Këtu shpërblimi është real dhe ndëshkimi është potencial, dhe të dyja përdoren për të motivuar punonjësit. Ndërveprimi kryhet në kushtet e mospërfilljes nga ana e drejtuesit dhe kujdesit nga ana e vartësit. Organizata joformale ekziston, por vetëm pjesërisht e kundërshton atë formale.
Në sistemin 3, menaxhimi tregon besim të konsiderueshëm, por jo të plotë, te vartësit e tij. Çështjet e përgjithshme vendosen në krye, ato private delegohen poshtë. Përveç shpërblimeve sistematike dhe ndëshkimeve të rastësishme, punonjësit motivohen nga mundësia e njëfarë pjesëmarrjeje në procesin e vendimmarrjes. Rrjedha e komunikimit në organizatë drejtohet si lart ashtu edhe poshtë, megjithatë, përmbajtja e informacionit të transmetuar është e kufizuar në atë që menaxhmenti dëshiron të dëgjojë. Ndërveprimi i moderuar midis menaxhmentit dhe punonjësve të zakonshëm karakterizohet si i besueshëm dhe i sinqertë, por me një përzierje elementesh frike. Një organizatë joformale mund të mos krijohet, por nëse ekziston, atëherë ka një mospërputhje të pjesshme me organizatën formale.
Sistemi 4 është ndërtuar mbi besimin e plotë. Sipas Likert, është ajo që është më efektive nga të gjitha sistemet që ai konsideroi. Procesi i vendimmarrjes këtu është i një natyre grupore: ai është i shpërndarë në të gjitha nivelet, megjithëse është i integruar. Rrjedha e komunikimit shkon jo vetëm nga lart poshtë, por edhe horizontalisht. Punonjësit motivohen nëpërmjet pjesëmarrjes në procesin e vendimmarrjes në lidhje me përcaktimin e qëllimeve të organizatës, format e nxitjes dhe metodat e organizimit të punës. Ekziston një ndërveprim miqësor, i karakterizuar nga një nivel i lartë besimi reciprok. Organizatat formale dhe joformale priren të përkojnë. Menaxherët e Sistemit 4 korrespondojnë me menaxherët që inkurajojnë pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim. Përveç kësaj, në ndryshim nga menaxherët e sistemit 1 që janë të orientuar nga puna, ata janë të orientuar nga njerëzit.
Sipas Likert, për të zhvilluar një organizatë në drejtim të modelit të katërt të menaxhimit, menaxhmenti duhet:
1) respektoni parimin e marrëdhënieve "mbështetëse";
2) t'u përmbahen metodave kolektive të vendimmarrjes;
3) vendosni qëllime të larta prodhimi.
Kjo do të thotë, ndër të tjera, që ndërveprimi ndërmjet punonjësve të organizatës duhet të jetë grupor, dhe jo thjesht linear, me natyrë hierarkike, si "menaxher - vartës".
Hulumtimi i Likert ka treguar se liderët më efektivë fokusohen kryesisht në anën njerëzore të problemeve me të cilat përballen vartësit e tyre dhe ndërtojnë marrëdhënie të bazuara në ndihmën e ndërsjellë. Dhe megjithëse më vonë u zbulua se përfundimet e Likert nuk vlejnë për të gjitha situatat, për shembull, për shkak të natyrës së situatës, një stil i përqendruar te një person nuk rrit gjithmonë produktivitetin, merita e këtij studiuesi është se ai thelloi idetë ekzistuese. për marrëdhëniet e biznesit ndërmjet punonjësve.dhe tregoi se si mund të zbatohen në strukturën e organizatës parimet e Teorisë “Y” që kemi përmendur.
Avantazhi i konceptit Likert është se ai mund të përdoret lehtësisht në kërkimin sociologjik. Për të përshpejtuar analizën e organizatës, autori zhvilloi 20 artikuj (variabla), të tilla si, për shembull, "niveli i besimit në marrëdhëniet midis menaxherit dhe vartësit", "natyra e motivimit", "natyra të ndërveprimit”, etj. Ato mund të ndërtohen në formën e një peshore dhe të intervistohen si drejtues, por edhe vartës. Për shembull, ndryshorja "niveli i besimit" përfshin përshkrimet e katër artikujve të mëposhtëm në shkallë: "pa besim te vartësit", "besim nënçmues, si një mjeshtër në një shërbëtor", "besim i rëndësishëm, por jo i plotë: ekziston një dëshira për të mbajtur kontrollin në duart e dikujt” dhe “besim i plotë në të gjitha çështjet. Pikat e shkallës janë një version specifik i përshkrimit të modeleve 1, 2, 3 dhe 4.
MODEL ORGANIZIMI EFEKTIV I R.LIKERT
R. Likert vendosi tre lloje të variablave që përcaktojnë efektivitetin afatgjatë të organizatës: shkakësore, e ndërmjetme, rezultuese:
Ai ia atribuoi faktorët brenda organizatës që janë nën kontrollin e administratës variablave shkakësorë - strukturën formale të organizatës, strategjinë ekonomike dhe politikën sociale, përbërjen profesionale dhe kualifikuese të punonjësve, etj.
Variablat e ndërmjetëm tregojnë burimet njerëzore organizatat - qëndrimi ndaj punës dhe aftësive të njerëzve, klima organizative, metodat e vendimmarrjes, niveli i besimit në menaxhim, besnikëria, mënyrat për të stimuluar dhe motivuar aktivitetet, etj.
Variablat e varur që rezultojnë shprehin rezultatin përfundimtar të përpjekjeve - rritjen ose rënien e produktivitetit dhe fitimeve të punës, kënaqësinë e nevojave të konsumatorëve me produktet e tyre, etj.
Marrëdhënia midis këtyre faktorëve mund të përfaqësohet si stimuj (shkaqe) që ndikojnë në trupin (burimet) dhe krijojnë një rezultat të caktuar (output). Një model i tillë shpjegon pse një përpjekje për të ndikuar drejtpërdrejt në variablat e ndërmjetëm zakonisht nuk çon në sukses.
Është më e saktë t'i ndikojmë ato përmes një ndryshimi në faktorët shkakësorë. Po kështu, përpjekja për të përmirësuar linjën përfundimtare të organizatës duke ndikuar në variablat e ndërmjetëm është, sipas Likert, më pak e suksesshme sesa ndryshimi i variablave shkakësore. Në fakt, metodologjia e planifikimit social në vendin tonë bazohej në të njëjtat parime - të ndikojë, para së gjithash, në kushtet e punës në ekip, dhe jo drejtpërdrejt në nevojat, motivimin dhe sjelljen e punëtorëve.
Pasojat negative të shkeljes së parimeve të tilla në ekipin e prodhimit janë të dukshme. Menaxheri kërkon me çdo kusht të rrisë produktivitetin ose të përmbushë planin (tregues rezultues), duke ushtruar presion mbi sjelljen e punonjësve (faktorë të ndërmjetëm), pa u kujdesur më parë për përmirësimin e organizimit dhe kushteve të punës, zgjidhjen e problemit të strehimit, përzgjedhjen e personelit të kualifikuar. (ndryshoret shkakësore).
Në fund, ai do të arrijë sukses të përkohshëm dhe madje do të bëjë një karrierë personale, por klima në ekip gradualisht do të përkeqësohet. Mund të ndryshojnë edhe tregues të tjerë: qarkullimi i stafit do të rritet, numri i aksidenteve do të rritet, mungesa (mungesa nga vendi i punës), numri i mungesave për shkak të sëmundjes do të rritet. Së fundi, ankesat e punëtorëve për kushtet e punës dhe të jetesës do të intensifikohen. Për më tepër, kjo e fundit nuk do të pasqyrojë më përkeqësimin e kushteve të punës (ato nuk kanë ndryshuar), por pakënaqësi psikologjike me to (“bllokimin e emocioneve”), nervozizëm dhe frustrim të punëtorëve.
Rivendosja e ekuilibrit të prishur në organizatë do të kërkojë shumë më tepër përpjekje dhe kosto materiale sesa arritjen e suksesit afatshkurtër. Sipas një studimi të R. Likert, në organizatat e vogla nevojiten nga një deri në tre vjet për të rivendosur klimën socio-psikologjike, në organizatat e mëdha deri në shtatë vjet. Ndonjëherë është e nevojshme të rinovohet e gjithë përbërja e punonjësve në një njësi të caktuar, të cilët janë mësuar të punojnë prej vitesh. punë e keqe, produkte me cilësi të ulët, fitime të pajustifikuara. Ristrukturimi në situata të tilla rezulton të jetë shumë i dhimbshëm dhe shpesh çon në konflikte akute të punës në ndërmarrje. Për më tepër, nuk do të japë menjëherë fryt, ekipi do të punojë për ca kohë më keq se sa mundet tashmë në kushtet e reja.
Menaxherët që i përkasin sistemit 1 kanë karakteristikat e një autokrati. Menaxherët në sistemin 2 mund të mbajnë marrëdhënie autoritare me vartësit, por ata i lejojnë vartësit, megjithëse në një masë të kufizuar, të marrin pjesë në vendimmarrje. Motivimi krijohet nga shpërblimi dhe ndëshkimi. Drejtuesit e Sistemit 3 tregojnë besim të konsiderueshëm, por jo të plotë, te vartësit e tyre. Vendimet e rëndësishme merren në krye, por shumë vendime specifike merren nga vartësit. Sistemi 4 nënkupton vendimet në grup dhe pjesëmarrjen e punëtorëve në vendimmarrje. Sipas Likert, është më efektive. Këta drejtues kanë besim të plotë te vartësit dhe janë në përputhje me liderët që inkurajojnë pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim (Teoria Y). Përveç kësaj, ata janë të orientuar nga njerëzit, në krahasim me menaxherët e sistemit 1 që janë të orientuar nga puna.
4. Klasifikimi i stileve të lidershipit të zhvilluar në Universitetin Shtetëror të Ohajos. Gjetjet e Likert dhe puna e McGregor i dhanë një shtysë të fuqishme përdorimit të stilit të lidershipit të ndërtuar mbi pjesëmarrjen e punëtorëve në vendimmarrje. Një grup në Universitetin e Ohajos zhvilloi një sistem që kategorizonte sjelljen e menaxherit në dy dimensione: strukturën dhe vëmendjen ndaj vartësve. Sipas kësaj pikëpamjeje, liderët mund të ndikojnë te njerëzit nëpërmjet sjelljes së tyre, e cila dallon në këto dy dimensione. Struktura i referohet sjelljes në të cilën udhëheqësi planifikon dhe organizon aktivitetet e grupit dhe marrëdhëniet e tyre me të. Vëmendja ndaj vartësve nënkupton sjelljen që ndikon te njerëzit duke iu drejtuar nevojave të një niveli më të lartë, duke ndërtuar marrëdhënie të bazuara në besimin, respektin, ngrohtësinë dhe kontaktin midis liderit dhe vartësve.
III. qasje situative.
Dështimi i studimeve të mëparshme për të gjetur një marrëdhënie të qëndrueshme midis stilit të udhëheqjes, kënaqësisë dhe performancës ka dhënë një tregues të fortë se një ose më shumë faktorë shtesë janë në punë në të gjitha rastet. Për të gjetur këta faktorë, teoricienët filluan t'i kushtojnë vëmendje jo vetëm udhëheqësit dhe interpretuesit, por të gjithë situatës në tërësi.
Kështu, qasja e situatës përfshin studimin e të gjitha aspekteve të udhëheqjes në një situatë të veçantë dhe ka modelet kryesore të mëposhtme:
1. Modeli i situatës së lidershipit nga F. Fiedler, i konsideruar nga ne më parë.
2. Modeli "rruga - qëllimi" T. Mitchell dhe R. House.
Një model tjetër që përshkruan varësinë e stilit të udhëheqjes nga situata u propozua nga T. Mitchell dhe R. House. Modeli shteg-qëllim sugjeron që roli i menaxherit është të ndihmojë vartësit të kuptojnë se çfarë duhet bërë (qëllimi) dhe si duhet bërë (rruga). Menaxheri është i detyruar t'u tregojë punonjësve se arritja e qëllimeve është e dobishme si për punonjësit ashtu edhe për organizatën, gjë që kontribuon në rritjen e pritjeve të vartësve (shpërblimit). Udhëheqësi duhet të vendosë për një qasje individuale ndaj secilit prej vartësve. Ekzistojnë disa lloje të udhëheqjes në modelin rrugë-qëllim:
1. Udhëheqja direktive (instrumentale) - menaxheri i kushton vëmendje të veçantë shpërndarjes së detyrave, standardeve për punë efektive dhe planifikimit.
2. Udhëheqja e bazuar në mbështetje, drejtuesi tregon vëmendje ndaj nevojave të punëtorëve, moralit të tyre, përpiqet të krijojë kushte të favorshme pune.
3. Udhëheqja e orientuar drejt qëllimit - udhëheqësi vendos shpresa të mëdha te vartësit, frymëzon punonjësit me besim në aftësitë e tyre, përpiqet të modelojë sjelljen e dëshiruar.
4. Pjesëmarrja në menaxhim - menaxheri fton punonjësit të marrin pjesë në vendimmarrje, është i interesuar të përdorë propozimet e tyre.
3. Modeli i ciklit jetësor nga P. Hersey dhe C. Blanchard.
Në përputhje me teorinë e situatës së P. Hersley dhe C. Blanchard, përdorimi i një ose një stili tjetër varet nga shkalla e pjekurisë së vartësve, aftësia e tyre për të qenë përgjegjës për sjelljen, edukimin dhe përvojën e tyre në zgjidhjen e problemeve specifike, dhe dëshira e brendshme për të arritur qëllimet e tyre. Niveli i zhvillimit të punonjësve këtu kuptohet si kombinimi i kualifikimeve të punonjësve dhe motivimi i tyre për të punuar që është i nevojshëm për të përfunduar detyrën e punës. Kriteret për vlerësimin e nivelit të zhvillimit janë kompetenca e një punonjësi, kualifikimet, aftësitë e tij, gatishmëria për të marrë përgjegjësi dhe pavarësia. Koncepti i pjekurisë nuk është një cilësi e përhershme e një personi ose grupi, por më tepër një karakteristikë e një situate të caktuar. Kualifikimet dhe motivimi i punonjësve janë unik, çka do të thotë se një nga kushtet për këtë model është qasja individuale e drejtuesit ndaj anëtarëve të grupit.
Duke analizuar kombinime të ndryshme të orientimit në detyrat e punës dhe marrëdhëniet, P. Hersey dhe C. Blanchard dallojnë stilet kryesore të mëposhtme të lidershipit: komandim, trajnim, pjesëmarrje në menaxhim (mbështetës) dhe delegim, që korrespondojnë me nivelet e zhvillimit të punonjësve (Tabela 4.2). .