Në varësi të asaj horizonti (periudhe) kohore që mbulon planet e hartuara nga organizata, planifikimi mund të ndahet në tre lloje:
Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha të gjata kohore - nga 10 deri në 25 vjet. Në një kohë, planifikimi afatgjatë identifikohej me strategjik, por tani këto koncepte ekzistojnë veçmas. Planifikimi strategjik është shumë më kompleks se planifikimi afatgjatë.
Planifikimi afatmesëm konkretizon piketat e përcaktuara nga plani afatgjatë. Deri kohët e fundit, periudha kohore ishte e barabartë me pesë vjet, por natyra e paparashikuar dhe shpejtësia e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm detyroi shumë firma të zvogëlojnë kohëzgjatjen e planeve të tyre në tre vjet, përkatësisht, planet pesëvjeçare kaluan në kategorinë e ato afatgjata.
Planifikimi afatshkurtër është zhvillimi i planeve për një deri në dy vjet (zakonisht plane afatshkurtra - plane vjetore), duke përfshirë mënyra specifike për përdorimin e burimeve të organizatës të nevojshme për të arritur qëllimet e përcaktuara në planet më të gjata. Përmbajtja e planeve afatshkurtra detajohet sipas tremujorëve dhe muajve.
Të tre llojet e planifikimit duhet të jenë të lidhura me njëri-tjetrin dhe të mos kundërshtojnë njëri-tjetrin.
I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ekonomike mund të ndahet në dy faza kryesore: zhvillimi i strategjisë së një firme (planifikimi strategjik) dhe përcaktimi i taktikave për zbatimin e strategjisë së zhvilluar (planifikimi operacional ose taktik).
Strategjia e një organizate ekonomike është një grup i qëllimeve të saj kryesore dhe mënyrave kryesore për të arritur këto qëllime. Ose: të zhvillosh një strategji për një firmë do të thotë të përcaktosh drejtimet e përgjithshme të aktiviteteve të saj.
Planifikimi operacional nënkupton pothuajse të njëjtën gjë si planifikimi taktik. ky është planifikimi i operacioneve individuale në rrjedhën e përgjithshme ekonomike në periudha të shkurtra dhe të mesme (planifikimi i prodhimit, marketingut etj.) Planifikimi operacional kuptohet edhe si përgatitja e buxheteve për organizatat.
Rezultati i procesit të planifikimit është një sistem planesh.
Procesi i planifikimit është kompleks dhe i larmishëm. Kjo përcakton natyrën komplekse të sistemit të planeve, i cili mund të ndahet në elementët e mëposhtëm.
Plani strategjik (i përgjithshëm); përpiluar shpesh 5 vjet përpara. Është një udhëzues për vendimmarrje në nivele më të ulëta; qëllimet e përgjithshme të organizatës, të përcaktuara në planin strategjik, janë të specifikuara në qëllimet e aktiviteteve aktuale, të quajtura detyra. Gjithashtu, plani strategjik është një kufizues për planet e niveleve më të ulëta, pasi kufizon numrin e burimeve të nevojshme për të zgjidhur problemet e planifikimit operacional.
Planet e përgjithshme të kompanisë të hartuara në vazhdimësi të planit strategjik dhe duke përcaktuar detyrat kryesore të zhvillimit të organizatës. Baza e këtyre planeve është plani zhvillimor. Planet e përgjithshme të kompanisë për aktivitetet aktuale (të ashtuquajturat "plane ekonomike" ose "plane fitimi") planet aktuale të divizioneve, përfshirë. buxhetore, plotësojnë planet e kompanisë për aktivitetet aktuale.
Planet operative të organizatës:
Përveç planeve, rezultatet e procesit të planifikimit janë programet (ose plan-programet) dhe projektet.
Plani strategjik përfshin një vizion dhe mision, qëllime të përbashkëta që përcaktojnë vendin e organizatës në të ardhmen dhe strategji të zgjedhura veprimi. Pjesë përbërëse e planit strategjik është politika e organizatës, kjo përfshin edhe programet globale të organizatës.
Planet e veprimit të çdo organizate mund të karakterizohen si sulmuese ose mbrojtëse. Planet fyese përfshijnë zhvillimin e organizatës: prodhimin e mallrave dhe shërbimeve të reja, hyrjen në tregje të reja, fitimin e avantazhit konkurrues (zakonisht krijojnë firma të mëdha.)
Firmat e mesme dhe të vogla në shumë raste mjaftohen me plane mbrojtëse që synojnë ruajtjen e pozicioneve të tyre në treg dhe parandalimin e falimentimit të firmës.
Plani i zhvillimit të organizatës Më së shpeshti plani i zhvillimit hartohet në formën e një plani biznesi, ai duhet të përcaktojë mënyrat për të hyrë në pozicione të reja dhe të jetë në gjendje t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme.
Cilat do të jenë kushtet e kërkesës në të ardhmen, çfarë mallrash dhe shërbimesh do të presin konsumatorët nga kjo organizatë ekonomike?
Cili duhet të jetë karakteri elementet e brendshme organizimi i nevojshëm për zhvillimin e tij?
Cilat lloje të reja të produkteve duhet të shtohen në nomenklaturën e ndërmarrjes ose cila pjesë e produkteve kryesore duhet të zëvendësohet me mallra dhe shërbime të reja?
Cilat duhet të jenë metodat e parandalimit të gabimeve gjatë investimit të kapitalit dhe zhvillimit të produkteve të reja?
Cili duhet të jetë diapazoni i burimeve ekonomike të nevojshme për të prodhuar mallra dhe shërbime të reja?
Cilat duhet të jenë mënyrat organizative të krijimit të industrive të reja: përthithja në formën e blerjes (blerjeve) të ndërmarrjeve të tjera, bashkimi me organizatat që prodhojnë produktet e nevojshme, krijimi i industrive të reja më vete, përmes kërkimit dhe zhvillimit dhe projekteve sipërmarrëse.
Një variant i planeve mbrojtëse është plani i likuidimit. Ky plan përfshin rekomandime për të hequr qafe elementët e panevojshëm për organizatën: lloje specifike të mallrave dhe shërbimeve jofitimprurëse dhe me fitim të ulët, prona që funksionojnë në mënyrë joefikase, njësi individuale organizative.
Karakteristikë e organizimit ekonomik është zhvillimi i programeve dhe projekteve.
Programet zakonisht përcaktojnë zhvillimin e një prej aspekteve të rëndësishme të jetës së një organizate ekonomike. Këto mund të jenë programe për përmirësimin e teknologjisë, programe për organizimin e kontrollit të cilësisë, programe për llogaritjen e lëvizjes së stoqeve, etj.
Projektet dallohen nga fakti se, duke u fokusuar në një aspekt të caktuar të jetës dhe zhvillimit të organizatës, ato kanë një kosto fikse, orar, përfshijnë parametra teknikë dhe financiarë, ndryshojnë nivel të lartë studim specifik. Në mënyrë tipike, projektet shoqërohen me krijimin dhe promovimin e produkteve dhe shërbimeve të reja të firmave në treg.
Procesi i planifikimit nuk është një sekuencë e thjeshtë operacionesh për hartimin e planeve, dhe jo një procedurë kuptimi i së cilës është se një ngjarje duhet të ndodhë medoemos pas tjetrës. Procesi kërkon fleksibilitet të madh dhe aftësi menaxheriale. Njerëzit e përfshirë në procesin e planifikimit nuk kryejnë vetëm funksionet që u janë caktuar, por veprojnë në mënyrë krijuese dhe janë të aftë të ndryshojnë natyrën e veprimit nëse rrethanat e kërkojnë këtë.
Aktivitetet e planifikimit mund të ndahen në disa faza kryesore:
Procesi i planifikimit, ose procesi aktual i planifikimit, d.m.th. marrjen e vendimeve për qëllimet e ardhshme të organizatës dhe mënyrën e arritjes së tyre. Rezultati i procesit të planifikimit është një sistem planesh.
Veprimtaritë për zbatimin e vendimeve të planifikuara. Rezultati i këtij aktiviteti është performanca reale e organizatës.
Kontrolli i rezultateve. Në këtë fazë, rezultatet reale krahasohen me treguesit e planifikuar, si dhe krijimi i parakushteve për përshtatjen e veprimeve të organizatës në drejtimin e duhur. Pavarësisht se kontrolli është faza e fundit e aktivitetit të planifikuar, rëndësia e tij është shumë e madhe, sepse. është kontrolli ai që vendos efektivitetin e procesit të planifikimit në organizatë
Procesi i planifikimit në një organizatë përfshin një sekuencë të caktuar veprimesh për të zhvilluar vendime të synuara në lidhje me aktivitetet e saj në të ardhmen. Lënda e planifikimit është sigurimi i burimeve të organizatës, përdorimi optimal i të cilave lejon arritjen e qëllimeve të përcaktuara në drejtim të zhvillimit të organizatës. Kjo e fundit mund të konsiderohet në këto aspekte: 1) integrimi dhe koordinimi i aktiviteteve; 2) identifikimi dhe reduktimi i rreziqeve; 3) zvogëlimi i kompleksitetit të problemit; 4) fleksibilitet i rritur. Sistemi i planifikimit - një grup procesesh të qëllimshme dhe të ndërlidhura në kohë dhe burime, planifikim, menaxhim dhe kontroll.
Në varësi të koordinimit të planit në nivel hierarkik, konsiderohen 3 lloje katrorësh:
1. Zbritëse (retrograde). Planifikimi nga lart-poshtë. Udhëheqja vendos qëllimet më të larta, rregullon politikën e saj të përgjithshme. Të gjitha instalimet sillen në njësi.
Rreziqet: Qëllimet jorealiste të larta kundër potencialit burimor të nivelit më të ulët; Qëllime jorealiste të ulëta për lidhje me potencial të lartë; Rritja e qarkullimit të stafit; Angazhim i ulët i stafit.
2. Ngjitëse (përparuese). Përpjetë. Një plan i detajuar zhvillohet nga nivelet më të ulëta, i sjellë menaxhmentit, ku gjenerohet plani përfundimtar.
Rreziqet: Kërkohet saktësi më e madhe e parashikimit; Përgjegjësi e lartë për planet; Kontroll fleksibël i burimeve.
3. Kundër-planifikimi (metoda e kundërfluksit, kombinimi i metodave të mësipërme): 1) Qëllimet më të larta janë vendosur paraprakisht; 2) Pasi të keni arritur nivelin më të lartë, duke marrë parasysh qëllimet e arritura, hartohen plane të detajuara dhe i dërgohen menaxhmentit; 3) Kontrollohet nga menaxhmenti dhe përpunohet duke marrë parasysh qëllimet e përgjithshme.
Fazat kryesore të procesit të planifikimit:
1. Analiza e gjendjes së organizatës, pozitës në treg - vendosja e gjendjes aktuale të punëve në organizatë dhe në treg.
2. Përcaktimi i qëllimit - përcaktimi dhe zbatimi i qëllimit bëhet duke marrë parasysh sistemin ekzistues organizativ të shpërndarjes së pushteteve.
3. Përcaktimi i dispozitave dhe udhëzimeve kryesore të planit (parametrat e jashtëm - pikë referimi kryesore e planifikimit strategjik; parametrat e brendshëm - planifikimi taktik).
4. Kërkimi i zgjidhjeve alternative të planifikuara dhe vlerësimi i tyre (specifikimi i metodave të veprimit për zgjidhjen e problemeve të shtruara);
5. Zgjedhja e opsionit të planifikimit për zbatim - një zgjedhje e tillë jep një koncept të qartë të sjelljes së organizatës në një periudhë të caktuar kohore;
6. Organizimi i zbatimit të planit;
7. Kontrolli - parandalimi i situatave të krizës.
Kontrolli merret me fiksimin dhe vlerësimin e fakteve që kanë ndodhur tashmë, dhe kontrolli synon perspektivën dhe bërjen e ndryshimeve në aktivitetet e organizatës përpara se problemet të shndërrohen në krizë.
7. Filozofitë e planifikimit
Ekzistojnë tri filozofi të planifikimit dhe në këtë drejtim dallohen llojet e mëposhtme të planifikimit: formal, rritës, sistemik.
Planifikimi formal përfshin ngushtimin e zonës së problemeve në mënyrë që të përdoren metoda, formula dhe teknologji kompjuterike ekonomiko-statistikore, ekonomiko-matematikore. Rezultatet e llogaritjes përcaktohen me formula pa marrë parasysh faktorin njerëzor, kualifikimet dhe përvojën e të gjithë punonjësve që kryejnë dhe marrin pjesë në procesin e planifikimit. Planifikimi formal zakonisht detyron shumë
menaxherët të marrin parasysh të gjitha faktorë të rëndësishëm dhe fokusohu tek pasojat
e ardhmja e afërt si dhe pasoja të gjera. Gjatë procesit të formal
detajet e planifikimit të planit koordinohen brenda organizatës. Më shpesh formale
planet janë me shkrim.
Planifikimi në rritje ju lejon të reflektoni, parashikoni dhe merrni parasysh kur hartoni një plan ato situata dhe probleme që nuk mund të përcaktohen në sasi. Kjo merr parasysh faktorin njerëzor dhe aspektet politike, intuitën, njohuritë e marra nga përvoja praktike, arsyetimin cilësor.
Planifikimi sistematik fokusohet në krijimin e skenarëve alternativë të së ardhmes bazuar në veprimet dhe proceset në të tashmen. Në të njëjtën kohë, planifikimi nuk kuptohet si një aktivitet diskret, por si një proces në zhvillim të vazhdueshëm.
Kapitulli 2. Planifikimi i veprimtarive të një organizate tregtare
2.1. Bazat e planifikimit strategjik
Në kushtet e konkurrencës së ashpër të tregut, planifikimi duhet të konsiderohet si mjeti më i rëndësishëm për efikasitetin e një organizate tregtare. Një sistem planifikimi holistik ju lejon të:
– optimizoni përdorimin e burimeve të kufizuara në dispozicion;
- të koordinojë aktivitetet e personelit në drejtim të qëllimeve të përbashkëta të organizatës;
- të ushtrojë kontroll efektiv.
Planifikimi kompetent është një komponent i domosdoshëm i kualifikimit të një menaxheri të çdo niveli, pavarësisht nga madhësia e organizatës tregtare në të cilën ai punon. Planifikimi është një lloj aktiviteti menaxherial që siguron përqendrimin e përpjekjeve të organizatës në fushat më premtuese të veprimtarisë. Procesi i planifikimit përfshin hapat e mëposhtëm.
1. Analiza e kushteve aktuale për funksionimin e organizatës.
2. Bërja e një parashikimi të zhvillimit të tyre për periudhën e planifikuar.
3. Përcaktimi i gjendjes së synuar të biznesit (pozicioni që këshillohet të merret organizata në të ardhmen e planifikuar).
4. Planifikimi i mënyrave për ta arritur atë.
Kërkesat e tregut dhe teknologjitë moderne të informacionit kanë kontribuar në futjen e gjerë në praktikë të planifikimit të një drejtimi të ri, të quajtur strategjik. Në vitet '80, planifikimi strategjik zë një nga vendet kryesore në menaxhimin e organizatave. shtete të zhvilluara. Ministria zhvillimi ekonomik dhe tregtia po shqyrton programe për zbatimin e sistemit Planifikim strategjik ndër fushat prioritare të reformimit të menaxhimit të ndërmarrjeve vendase.
Planifikimi strategjik (planifikimi strategjik) përfshin formulimin e strategjisë optimale të organizatës, bazuar në ndryshimet e parashikuara në mjedisin e jashtëm. Planifikimi strategjik është procesi i përcaktimit të gjendjes së synuar të biznesit dhe si të arrihet ajo bazuar në parashikimin e aftësive dhe burimeve të organizatës. Një tipar dallues i planifikimit strategjik është zgjedhja e bazës së planifikimit. Në skemat tradicionale, llogaritja e treguesve të planifikuar bazohej në tendencat e përcaktuara në zhvillimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Qasje moderne përfshin hartimin e zgjidhjeve të planifikuara, duke marrë parasysh modelin e gjendjes së mjedisit në të ardhmen.
Sistemi i planifikimit strategjik përfshin zhvillimin e planeve zhvillimore afatgjata, afatmesme, afatshkurtra dhe operacionale. Madhësia e vogël e shumicës së ndërmarrjeve tregtare dhe mjedisi i jashtëm në ndryshim dinamik i funksionimit të tyre përcaktojnë horizontin e planifikimit afatgjatë të industrisë - jo më shumë se 2 vjet, afatmesme mbulon një periudhë prej 1 deri në 2 vjet, afatshkurtër. planet zhvillohen për një periudhë deri në një vit. Planifikimi operacional përfshin zhvillimin e planeve aktuale të punës për disa ditë dhe javë.
Përmbajtja dhe natyra e shpërndarjes së funksioneve të planifikimit përcaktohen nga madhësia e ndërmarrjes tregtare. Në ndërmarrjet e vogla tregtare, kjo punë kryhet nga drejtues të linjës, të cilët kanë kaluar trajnime të veçanta. Udhëzimet strategjike përcaktohen nga drejtuesi i ndërmarrjes. Planet e hartuara koordinohen dhe mbështetja metodologjike përcaktohet ose nga vetë drejtori ose nga specialistët e tij funksionalë (kontabilist-ekonomist, ekonomist, menaxher-analist, marketer). Në ndërmarrjet e mëdha tregtare po krijohen nënndarje të specializuara - departamentet e planifikimit, shërbimet e planifikimit dhe qendrat e planifikimit strategjik. Stafi i tyre është i ndarë në dy grupe: pjesa më e kualifikuar - specialistë që ofrojnë mendim strategjik për organizatën. Punonjësit teknikë (afërsisht 30% e stafit të departamentit) mbledhin dhe përpunojnë informacione, mirëmbajnë dokumentacionin dhe hartojnë raporte.
Shpërndarja e funksioneve në skemën tradicionale të planifikimit sipas niveleve të menaxhimit mund të jetë si më poshtë. Niveli i lartë kryen miratimin e vendimeve strategjike, kontrollin e zbatimit të planeve sipas divizioneve. Nivelet e mesme dhe të ulëta të menaxhimit mbledhin informacionin e nevojshëm të një natyre strategjike. Në këtë nivel, projektplanet koordinohen me njësitë më të larta, kryhet planifikimi operacional i punës së njësive strukturore. Në kushte të caktuara, këshillohet të futen skema të decentralizuara të planifikimit që përfshijnë përfshirjen e menaxherëve funksionalë dhe operacionalë në fushën e përgjegjësisë për zhvillimin e një strategjie. Grupet e synuara të planifikimit mund të krijohen nga drejtuesit e shërbimeve të linjës dhe funksionale.
Procesi i planifikimit strategjik kryhet në disa faza. Skema e saj është paraqitur në Fig. 2.1.
Procesi i planifikimit strategjik fillon me një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. ^ Analiza e mjedisit të jashtëm është procesi i formimit të një tabloje informacioni të mjedisit të jashtëm, duke zbuluar mundësitë dhe rreziqet për organizatën. Për të marrë avantazhe të qëndrueshme konkurruese, ndërmarrjet tregtare janë të detyruara të fokusojnë ofertën e tyre të produkteve dhe teknologjinë e shitjes në segmente të caktuara të tregut (segmentet e synuara). Prandaj, monitorimi i mjedisit të jashtëm kryhet duke marrë parasysh specifikat e nevojave të tyre.
Oriz. 2.1. Modeli i cianifikimit strategjik të veprimtarive të një organizate tregtare
Në fazën e parë, përcaktohet një sistem faktorësh me ndikim të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në punën e organizatës. Në bazë të tyre, formohet një sistem treguesish vlerësimi. Duke analizuar mjedisin e jashtëm, këshillohet të përqendroheni në fushat e mëposhtme:
^ 1. Tregu i blerësve të mallrave dhe shërbimeve. Rezultatet e analizës së tij përcaktojnë drejtimin e zhvillimit të biznesit. Informacioni kryesor duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:
– Kush janë klientët tanë?
Çfarë duan të blejnë?
Pse duan të blejnë?
Sa duan të blejnë?
– Cilat kushte për blerjen e mallrave korrespondojnë me nevojat e tyre?
Burimi i informacionit janë blerësit, ekspertët, specialistët e organizatës, mediat, autoritetet statistikore dhe firmat e specializuara. Si metoda kërkimore, më informuese janë: intervistimi dhe anketimi i blerësve, plotësimi i pyetësorëve nga blerësit e vendosur në katin e tregtimit, studimet e grupeve të fokusit, informacioni i marrë nëpërmjet marketingut të drejtpërdrejtë, analiza e përmbajtjes dhe metoda të tjera të studimit të materialeve të publikuara në shtyp dhe të vendosura në internet. , metodat e vlerësimeve të ekspertëve. Baza e të dhënave që formohet duhet të përfshijë: një listë dhe karakteristika të tregjeve që janë në fushën e interesit të organizatës. Analizohet struktura e konsumit të tyre dhe faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së një vendimi blerjeje. Si tregues për vlerësimin e tregut të konsumit, mund të përdorni: karakteristikat demografike dhe ekonomike të popullsisë (për shembull, gjinia, mosha, të ardhurat mesatare për frymë të familjes), struktura e konsumit, treguesit që pasqyrojnë preferencat e konsumatorit (çmimi, cilësia), stili i jetës, konsumi. psikografia, vëllimi dhe struktura e blerjeve, kërkesa e mundshme. Është duke u zhvilluar një skedar karte të blerësve të mundshëm me shumicë, i cili pasqyron historinë e marrëdhënieve: datat e negociatave, kërkesat, arsyet e refuzimit të blerjes, perspektivat për bashkëpunim, etj.
2. ^ Tregu i mallrave dhe shërbimeve. Një analizë e këtij grupi faktorësh është e nevojshme për të zgjedhur furnizuesit më premtues dhe për të planifikuar lloje të reja të shërbimeve të ofruara nga një organizatë tregtare. Ky grup faktorësh përfaqësohet nga tregues që karakterizojnë: dinamikën e vëllimit të tregtisë me pakicë në rajon në kontekstin e grupeve individuale të mallrave, gamën e mallrave dhe shërbimeve që korrespondojnë me specializimin e produktit të ndërmarrjes, ciklet e jetës së mallrat dhe shërbimet, sezonaliteti i shitjeve, mallrat dhe shërbimet e reja në zbatimin e të cilave mund të jenë të interesuara organizata, pronat e tyre konsumatore, funksionalitetin, dizajni, trendi i ndryshimeve dhe përmirësimeve. Është analizuar dinamika e nivelit mesatar të çmimeve dhe madhësia e diapazonit të çmimeve për grupet e vëzhguara të mallrave.
3. ^ Tregu i furnizuesit. Analiza duhet të karakterizojë furnitorët e mundshëm të organizatës: prodhuesit, distributorët, shitësit me shumicë, ndryshimet që ndodhin në këtë treg. Parametrat e studiuar të furnitorëve përfshijnë: specializimin dhe përputhshmërinë e tij me specifikat e punës së organizatës, gatishmërinë për t'u përshtatur me kërkesat e ndërmarrjes, gjeografinë e vendndodhjes, format e ndërveprimit me tregtinë, imazhin në treg, besueshmërinë dhe përkushtimin, kushtet e shitja, dorëzimi dhe kthimi i mallrave, çmimet, përfitimet dhe zbritjet e ofruara, cilësia dhe vetitë konsumatore të mallrave të ofruara, lista dhe kushtet për ofrimin e shërbimeve shtesë, paketimin, paketimin, mbështetjen e reklamave. Gjithashtu analizohen furnizuesit e pajisjeve, mjeteve teknike, inventarit, materialeve ambalazhuese, kontejnerëve, gjithçka që i nevojitet një ndërmarrjeje tregtare për të kryer aktivitetet e përditshme.
4. Teknologjia. Analizohen arritjet në fushën e organizimit të tregtisë dhe proceseve teknologjike, informacioni për risitë në fushën e teknologjive të shitjes, shkenca kompjuterike, transporti, magazinimi, paketimi, organizimi i shërbimeve dhe sigurimi i sigurisë së mallrave. Shqyrtohen perspektivat për zbatimin e tyre në kushtet e punës së një organizate tregtare. Mblidhen informacione për udhëzimet për përmirësimin e mjeteve dhe pajisjeve teknike.
5. ^ tregjet financiare. Po krijohet një bazë të dhënash për karakteristikat e investitorëve të mundshëm, klimën e investimeve dhe instrumentet për vendosjen e rezervave të mjeteve monetare.
6. ^ Burimet e punës. Qëllimi i analizës është të identifikojë tregjet më premtuese të punës. Studohen karakteristikat kryesore të segmenteve të tregut të punës: raporti i ofertës dhe kërkesës, kapaciteti dhe struktura e ofertës (gjinia dhe mosha, profesionale), përbërja cilësore (arsimimi, përvoja), çmimi, veçoritë e infrastrukturës së tregut të punës etj. .
7. ^ Mekanizmi rregullues shtetëror aktivitetet e ndërmarrjeve tregtare. Analizohen aktet e autoriteteve legjislative dhe ekzekutive që rregullojnë veprimtaritë e një ndërmarrje tregtare në kuadrin e drejtimit të zgjedhur: legjislacioni tatimor dhe i punës, aktet legjislative që lidhen me mbështetjen e veprimtarisë sipërmarrëse dhe bizneseve të vogla në veçanti, sigurimet shoqërore të popullsisë, mbrojtja e punës dhe shëndeti i punëtorëve, mbrojtja e të drejtave të konsumatorit, ekologjia, çmimet, politika e investimeve dhe taksave, etj. Po studiohet puna e institucioneve publike dhe private që sigurojnë zbatimin e tyre.
8. Konkurs.Është një nga faktorët më të rëndësishëm në punën e një organizate tregtare. Informacioni rreth konkurrentëve bën të mundur përcaktimin e kamares së tregut kur zgjidhni një specializim aktivitetet tregtare. Gjatë analizës, krijohet një listë e konkurrentëve më të rëndësishëm, mblidhet informacion mbi parametra të tillë si historia e zhvillimit, qëllimet dhe strategjitë, pikat e forta dhe të dobëta, pozicioni në treg, imazhi, asortimenti dhe politikën e çmimeve, teknologjitë, rezultatet e performancës, etj.
9. ^ Mjedisi i bashkëpunimit. Qëllimi i analizës është të identifikojë fushat funksionale të ndërveprimit të jashtëm dhe të zgjedhë partnerët më premtues. Për ta bërë këtë, në kuadrin e aktiviteteve të specializuara, analizohen karakteristikat dhe kushtet e punës së organizatave që ofrojnë shërbime ndërmjetësuese, gatishmëria për bashkëpunim në kushtet e ofruara nga ndërmarrja.
10. ^ Mjedisi informativ. Mjedisi i jashtëm i informacionit të biznesit përfaqësohet nga mjetet e komunikimit masiv që formojnë opinionin publik për biznesin në përgjithësi dhe drejtimin e veprimtarisë të zgjedhur nga organizata në veçanti. Analizohen opinione, këndvështrime për mallrat, vetë organizatat, të cilat mund të ndikojnë në zhvillimin e biznesit. Studohen faktorët socio-psikologjikë, faktorët e kulturës dhe karakteristikat kombëtare të konsumit, të pasqyruara në shtyp, radio, televizion dhe internet.
11. ^ Mjedisi ndërkombëtar. Ai përfshin një analizë të faktorëve që përcaktojnë funksionimin e organizatës në tregjet ndërkombëtare: politikën shtetërore për mbrojtjen e interesave të biznesit kombëtar, tiparet e biznesit në tregti dhe fushat e tij specifike që janë zhvilluar në vende të veçanta. Informacion në lidhje me punën e individëve të huaj kompanitë tregtare, ndërveprimi me të cilin është me interes ose mund të ketë ndikim në aktivitetet e organizatës.
Komponenti tjetër i rëndësishëm i planifikimit strategjik është analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës. Analiza e mjedisit të brendshëm është procesi i studimit të tërësisë së elementeve të brendshme të organizatës, i cili ju lejon të identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të saj, si dhe rezervat e zhvillimit të brendshëm. Qëllimi i analizës është të vlerësojë gjendjen dhe efikasitetin e përdorimit të burimeve në dispozicion të organizatës. Analiza kryhet në fushat e mëposhtme:
1. ^ Menaxhimi i organizatës. Analizohet sistemi i menaxhimit që vepron në ndërmarrje: struktura organizative e ndërmarrjes, shpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive, organizimi dhe efikasiteti i punës së aparatit të menaxhimit, nënsistemet kryesore të menaxhimit, performanca e menaxherëve kryesorë. Vlerësohet ngurtësia e sistemit të menaxhimit, efektiviteti i rregulloreve ekzistuese.
2.Shitjet. Gjatë dy ose tre viteve të fundit, në seksionin e grupeve të produkteve dhe produkteve individuale, vëllimet e shitjeve ditore, javore dhe mujore, numri i blerjeve, kosto mesatare një blerje. Janë analizuar faktorët e dinamikës së treguesve dhe arsyet e ndryshimit të saj.
3. ^ Mallrat dhe shërbimet. Analizohet gjerësia dhe thellësia e asortimentit të mallrave të ofruara, karakteristikat e tij, vetitë e konsumatorit dhe pajtueshmëria me kërkesën ekzistuese. Stoqet e mallrave, qarkullimi i mallrave, faktet dhe arsyet e mungesës së mallrave në katin e tregtimit, qëndrimi i blerësve ndaj strukturës së asortimentit. Produktet përfaqësuese që përcaktojnë perceptimin e një organizate tregtare nga blerësi janë analizuar më në detaje.
4. Marketingu. Jepet përshkrimi i komponentëve kryesorë të strategjisë së marketingut. Ofron informacion për çmimin (faktorët), perceptimin e çmimit nga blerësi, kanalet e shpërndarjes së mallrave (llojet dhe shkalla e degëzimit të tyre), format dhe masat për të rritur shitjet dhe promovimin e mallrave, kërkimin e tregut të konsumatorit, buxhetin e tyre, organizimin e reklama në dyqan, ngjarje promovuese. Jepet një përshkrim i metodave dhe aktiviteteve për formimin e imazhit të organizatës, marrëdhënieve me publikun dhe medias.
5. Informacion. Vlerësohet efektiviteti i sistemit të informacionit, pikat e forta dhe të dobëta të tij. Mekanizmi i rregullimit të rrjedhës së informacionit. Niveli i automatizimit të proceseve të informacionit. Teknologjia e Informacionit. Logjistika dhe personeli.
6. Teknologjitë dhe organizimi i tregtisë dhe proceseve teknologjike. Në kontekstin e lidhjeve të procesit tregtar dhe teknologjik, analizohen pikat e forta dhe të dobëta të punës së organizatës në fushat e mëposhtme:
6.1. Prokurimi. Informacioni mblidhet në seksionin e ofruesve individualë. Vëllimi dhe struktura e dërgesave, kushtet e dorëzimit, besueshmëria, plotësia dhe afati kohor i përmbushjes nga furnizuesi i detyrimeve të tij, shërbimet shtesë të ofruara, politika e çmimeve dhe nivelet e çmimeve, kushtet e pagesës, sistemi i përfitimeve dhe zbritjeve, shpejtësia e ekzekutimit të aplikacionit, zbatimi i kushtet për kthimin e mallrave, ndihmën e dhënë në promovimin e mallrave, format e bashkëpunimit.
6.2. Dorëzimi. Analizohen metodat e dorëzimit të mallrave, efektiviteti i tyre. Po formohet një bazë të dhënash për organizatat e transportit që dorëzojnë mallra në dyqan: imazhi, karakteristikat e automjeteve, organizimi i punës, qartësia, cilësia dhe afati kohor i kushteve të dorëzimit, tarifat, humbjet dhe kompensimi i tyre. Gjatë dorëzimit të mallrave me transportin e vet, analizohet cilësia, kostot operative dhe efikasiteti i punës së tij.
6.3. ^ Pranimi, ruajtja dhe përgatitja e mallrave për shitje. Jepet një listë e operacioneve teknologjike, dhe një vlerësim i efektivitetit të organizimit të tyre, jepet mbështetja teknike, identifikohen pengesat, analizohen informacionet për sigurinë e mallrave dhe identifikohen mangësitë në ofrimin e tij. 6.4. Organizimi dhe teknologjia e shërbimit ndaj klientit. Janë dhënë karakteristikat e projektimit dhe vendosjes së pajisjeve në katet e tregtimit, arsyetimi për nivelin e pranuar të shërbimit ndaj klientit. Vlerësohet efektiviteti i formave dhe metodave të shërbimit të aplikuar, evidentohen mangësitë e tyre. Analizohen korrespondenca e metodave të tregtimit me nivelin modern, respektimi i rregullave dhe kërkesave të vendosura për shërbimin ndaj klientit nga stafi, ankesat dhe pretendimet e vizitorëve. Mblidhen informacione në lidhje me vlerësimet e klientëve për cilësinë e shërbimit. Është analizuar organizimi i shërbimeve shtesë.
7. ^ Potenciali i personelit dhe kushtet e punës. Karakteristikat e personelit të organizatës jepen në kontekstin e faktorëve që përcaktojnë konkurrencën e një organizate tregtare në treg. Vlerësohet struktura gjinore dhe moshore e punonjësve. Pajtueshmëria e kualifikimeve me kërkesat tregtare dhe teknologjike dhe nivelin e shërbimit ndaj klientit. Kushtet e punës, pajtueshmëria me kërkesat e sigurisë, standardet e performancës dhe zbatimi i tyre, disiplina e punës. Efikasiteti dhe motivimi i personelit. Qëndrimi i stafit ndaj sistemit aktual të stimulimit, mangësitë e tij. Qarkullimi i stafit, duke përfshirë specialistë kryesorë; problemet që lidhen me mbingarkesën, stresin; ankesat dhe pakënaqësitë e stafit; klima morale dhe psikologjike në ekip; situatat e konfliktit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato; efektiviteti i ndërveprimit në grup.
8. ^ Logjistika. Përbërja e pajisjeve është analizuar. Për aktivet fikse të dhëna me qira, vlerësohen kushtet e qirasë. Ofrohet informacion mbi koston, karakteristikat cilësore, fizike dhe vjetërsimin e aktiveve fikse, përputhshmërinë e tyre me kërkesat e përcaktuara dhe vlerësohet efikasiteti i përdorimit. Ofron informacion për pajisjet e vendeve të punës.
9. Financa. Jepet përshkrimi i sistemit të menaxhimit financiar të organizatës. Burimet e formimit, efikasiteti i përdorimit burimet financiare, zonat problematike. Marrëdhëniet me kreditorët, bankat, debitorët. Kostot e shpërndarjes, masat e kursimit të burimeve.
10. ^ Kultura organizative. Jepet një listë e vlerave të deklaruara organizative, dokumentacioni rregullator, një listë e aktiviteteve që sigurojnë formimin e kulturës organizative, përputhshmërinë e sjelljes së personelit me kërkesat e kulturës organizative.
Analiza dhe sistematizimi i informacionit mbi gjendjen dhe dinamikën e zhvillimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm janë baza e informacionit për formulimin e logjikës së zhvillimit të ngjarjeve. Kjo ju lejon të bëni një parashikim për periudhën e planifikuar kohore. Metodat e parashikimit përcaktohen nga specifikat e një ndërmarrje tregtare dhe kushtet e funksionimit të saj. Metodat e parashikimit të skenarëve mbizotërojnë në kushtet moderne të tregut. Krahasimi i treguesve parashikues është baza për përcaktimin e gjendjes së synuar të biznesit. Zbatimi i kësaj faze të planifikimit strategjik shoqërohet me marrjen e vendimeve për të përcaktuar drejtimin e zhvillimit të organizatës. Para së gjithash, përcaktohet qëllimi kryesor, më i zakonshëm i organizatës - misioni i saj (koncepti i biznesit). Ai përcakton specifikat e qëllimeve strategjike dhe taktike.
Misioni është një lloj kredo e organizatës dhe miratohet nga menaxhmenti i lartë. Misioni, ose koncepti i biznesit, është baza ideologjike e menaxhimit të organizatës, duke deklaruar qëllimin e saj unik, vlerat më të larta dhe qëllimet themelore të funksionimit. Rëndësia e formulimit të një koncepti biznesi është për shkak të sa vijon:
1. Koncepti i biznesit pasqyron statusin e organizatës në botën e biznesit, është një përgjithësim i përmbajtjes së biznesit të saj.
2. Koncepti i shpallur i biznesit rrit efikasitetin e komunikimit të informacionit të organizatës me mjedisin e jashtëm, promovon njohjen e tij nga mjedisi i jashtëm.
3. Misioni shërben si mjet për motivimin e stafit, stimulon zhvillimin e tij dhe koordinon përpjekjet drejt vlerave të korporatës.
4. Përmirëson mirëkuptimin e ndërsjellë ndërmjet administratës dhe stafit.
5. Formon kushtet për identifikimin e punonjësve me organizatën.
6. Është një formë vizuale e demonstrimit të rolit shoqëror dhe përgjegjësisë së organizatës për rezultatet e aktiviteteve të saj.
Kërkimi për një mision lokalizohet në zonat ku janë përqendruar vlerat më të larta të organizatës: produkt - shërbim, treg - blerës, rol social - personel. Më shpesh, deklarata e misionit përfshin një ose më shumë deklarata në të cilat organizata synon të fokusohet. Kjo perfshin:
1. Fushat dhe kushtet kryesore të veprimtarisë, vlerat prioritare, shumica specie të rëndësishme aktivitetet dhe detyrat, format e tregtisë, gamën kryesore të mallrave dhe shërbimeve të shitura, veçoritë e tyre, segmentet e tregut të shërbyer, specifikat e organizimit të tregtisë dhe proceseve teknologjike.
2. Veçoritë e mjedisit të jashtëm që ndikojnë në parimet e punës së organizatës.
3. Kultura e organizatës, tiparet e politikës së personelit, tiparet e ndërveprimit të personelit brenda ndërmarrjes, vlerat dhe karakteristikat kryesore të personelit, klima psikologjike në ekip.
4. Përgjegjësia sociale për fushat më të rëndësishme, nga pikëpamja e administratës - përmirësimi i standardit të jetesës së popullsisë, zgjidhja e problemeve të caktuara mjedisore, sigurimi i shëndetit dhe sigurisë së popullsisë, garantimi i cilësisë së mallrave dhe shërbimeve. , krijimi i vendeve të reja të punës, mbështetja e qytetarëve me të ardhura të ulëta, mbrojtja sociale e punonjësve të ndërmarrjes, përgjegjësia profesionale për cilësinë e ndërveprimit në treg.
Formulimi duhet të jetë i thjeshtë dhe i lehtë për t'u kuptuar. Mund të jetë i zgjatur dhe i shkurtër. Në tabelë. Figura 2.1 jep disa shembuj të deklaratave të shkurtra të misionit për firmat tregtare dhe kompanitë e hotelierisë më të njohura.
Tabela 2.1
Shembuj të Deklaratës së Misionit Organizativ
| ^ Emri i kompanisë | Deklaratë e shkurtër e misionit |
| znj. Fields" Cookies | Shitja e produkteve të pjekura plotësisht të freskëta dhe të ngrohta për të bërë të duket sikur hyre në shtëpinë time dhe më kapët duke i nxjerrë nga furra |
| McDonald's | Ofron një menu të kufizuar ushqimesh të nxehta dhe të shijshme me shërbim të shpejtë në një atmosferë miqësore të një restoranti të pastër dhe çmime të ulëta |
| Marks & Spencer | Ofertë për konsumatorin masiv me të ardhura mesatare të mallrave të konsumit të klasit të parë |
| Burger King | Sigurimi i ushqimit të lirë dhe të shpejtë |
| Long John Silver's | Për të qenë zinxhiri kryesor i restoranteve të ushqimit të shpejtë në Amerikë. Në çdo vizitë, ne do t'i ofrojmë mysafirëve tanë një mënyrë të shpejtë, të sjellshme dhe miqësore me peshk shumë të shijshëm, ushqim deti dhe ushqim pule. |
| Wal-Mart | Gjithmonë çmime të ulëta |
| Hotele Marriott | Ofrimi i shërbimeve të akomodimit dhe mirëmbajtjes, për të krijuar një bashkëpunim të fortë, afatgjatë dhe reciprokisht të dobishëm me klientët, punonjësit, aksionerët dhe shoqërinë |
Misioni përcakton kufijtë e vendimmarrjes për personelin në të gjitha nivelet. Prandaj, ajo shpallet dhe zyrtarizohet publikisht në një dokument të veçantë - një deklaratë misioni.
^
2.2. Qëllimet dhe strategjitë për zhvillimin e një organizate tregtare
Një mision i mirëpërcaktuar përcakton kufijtë e kërkimit të qëllimeve strategjike të organizatës. Objektivat e një organizate janë rezultate specifike, kyçe (ose status) që duhet t'i arrijë brenda një periudhe të caktuar kohore. Qëllimet e formuluara qartë garantojnë zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:
1. Kontribuoni në përqendrimin e përpjekjeve të organizatës në fushat më të rëndësishme.
2. Përcaktoni dizajnin (drejtimin e riorganizimit) të strukturës organizative.
3. Shërbejnë si kritere për vlerësimin dhe stimulimin e arritjes së rezultateve.
4. Përcaktoni strukturën e alokimit të burimeve. Qëllimet financiare dhe qëllimet e fitimit të pozicioneve në treg konsiderohen të jenë kyçe për organizatën në tërësi.
^ Sipas fushëveprimit qëllimet ndahen në të përgjithshme dhe specifike. Qëllimet e përbashkëta të sigurojë zbatimin e vizionit të biznesit të organizatës (p.sh., shitjet totale, përfitimi, pjesa e tregut). Qëllimet specifike janë formuluar për aktivitetet kryesore dhe qëllimet funksionale (për shembull, vëllimi i shitjeve për grupe të caktuara produktesh, qëllimet e marketingut, menaxhimi i personelit).
^ Sipas kohëzgjatjes së periudhës së planifikimit synimet ndahen në afatgjata, afatmesme, afatshkurtra dhe operacionale.
Në përputhje me specifikat e formulimit qëllimet mund të ndahen në sasiore dhe cilësore (përshkruese). Mund të matet shkalla e arritjes së qëllimeve sasiore. Qëllimet cilësore janë formuluar si pershkrim i detajuar gjendje që duhet arritur. Në këtë rast, më mirë mund të flasim jo për shkallën e arritjes, por për pajtueshmërinë.
Varet nga niveli dhe specifikat e njësive organizative, për të cilat formulohen qëllimet, ato ndahen në strategjike (korporative), funksionale, operacionale etj. Qëllimet Strategjike të përcaktuara për organizatën në tërësi. Funksionale janë krijuar për divizionet funksionale, operacionale - për departamentet dhe seksionet e mallrave.
Rregullat kryesore për formulimin e qëllimeve janë si më poshtë:
1. Qëllimet duhet të jenë të qarta, specifike dhe të matshme. Ndjekja e këtij rregulli ju lejon të vlerësoni në mënyrë të paqartë shkallën e arritjes së qëllimit, burimet e nevojshme dhe kohën e arritjes.
2. Qëllimet duhet të jenë të vështira, të arritshme dhe të arsyeshme. Qëllimet e mbivlerësuara ose të nënvlerësuara nuk kontribuojnë në realizimin e potencialit të punonjësve, nuk lejojnë koordinimin e qartë të veprimeve të personelit dhe marrjen e zgjidhjet e duhura. Ato nuk lejojnë vlerësimin e shkallës së suksesit të punës së kryer dhe ulin motivimin e punonjësve. Objektivat e nënvlerësuara, përveç mangësive të listuara, dekurajojnë stafin.
3. Kur zgjidhni qëllimet, duhet të kufizoni veten në disa, më të rëndësishmet. Zbatimi i 3-4 qëllimeve më të rëndësishme siguron përqendrimin e burimeve në fushat më premtuese.
4. Kur vendosni një qëllim, duhet të tregoni qartë afatet e zbatimit. Kjo ju lejon të planifikoni përparimin e punës dhe të shpërndani në mënyrë racionale burimet. Afati shumë i gjatë për zbatimin e qëllimit nuk kontribuon në mobilizimin e përpjekjeve të stafit. Në një situatë të tillë, punonjësi krijon iluzionin e kohës së tepërt. Sa më afër të jetë qëllimi, aq më shpesh ai kujton atë që duhet bërë. Punët e dorës dhe puna jashtë orarit janë pasojë e një çorganizimi të tillë. Prandaj, kur vendosni qëllime me një horizont të gjatë planifikimi, menaxheri duhet të vendosë qëllime të ndërmjetme dhe të sigurojë kontrollin e duhur.
5. Qëllimet duhet të renditen sipas parimit të përparësisë dhe kohës së zbatimit. Renditja përcakton rendin në të cilin synimet duhet të arrihen.
6. Qëllimet duhet të jenë legjitime, të kuptueshme dhe të njohura nga punonjësit e organizatës. Sigurimi i kësaj kërkese përfshihet në funksionet e mbikëqyrësit të menjëhershëm. Vendosja e qëllimeve bazuar në parimin e pjesëmarrjes është një nga elementët kyç të menaxhimit modern. Këshillohet që të kërkoni mundësi për të përfshirë punonjësit në kërkimin e qëllimeve, për të shpjeguar kuptimin e qëllimeve të vendosura. Pjesëmarrja e personelit në zhvillimin e qëllimeve thjeshton procesin e zbatimit të tyre, pasi pengesat e mundshme eliminohen në procesin e koordinimit.
7. Zbatimi i qëllimeve duhet të lidhet me sistemin e stimujve materialë dhe moralë për personelin.
Kërkimi dhe formulimi i qëllimeve është faza më e rëndësishme e përcaktimit të qëllimeve. Për të përmirësuar këtë proces, grupi i qëllimeve të organizatës duhet të ndahet në qëllime strategjike - të korporatës së organizatës, qëllime taktike - ato zhvillohen në kontekstin e funksioneve të zbatuara nga organizata, ndarjet funksionale (qëllimet funksionale) dhe ndarjet lineare. (qëllimet operative). Qëllimet operacionale formulohen dhe vendosen në nivelin e punës standardet individuale puna e stafit. Kompleti i qëllimeve të organizatës formon një hierarki qëllimesh - një pemë qëllimesh (Fig. 2.2). 
Oriz. 2.2. Varianti i pemës së objektivave të organizimit të tregtisë
Baza e informacionit për përcaktimin e qëllimeve strategjike janë parashikimet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. burim i rëndësishëm informacion - hulumtim i veçantë i marketingut. Qëllimet përcaktohen në fusha që karakterizojnë pozicionet në treg ose avantazhet e qëndrueshme konkurruese. Brenda segmenteve të përzgjedhura të synuara dhe formave të shërbimit, më së shpeshti planifikohen vëllimet e aktiviteteve të ardhshme (për shembull, vëllimet e të ardhurave, pjesa e tregut), performanca (për shembull, niveli mesatar i kostove, shpenzimet tregtare si përqindje e të ardhurave), produktiviteti i punës (të ardhurat për punonjës), rezultatet financiare (niveli mesatar i marzhit tregtar - fitimi bruto në % të të ardhurave, niveli mesatar i fitimit neto - fitimi neto në % e të ardhurave, vlera e kapitalit fiks dhe qarkullues, raporti i borxhit dhe kapitali aksionar, rentabiliteti i investimeve, karakteristikat e produktit (cilësia, çmimi, gjerësia dhe thellësia e diapazonit).
Zhvillimi i strategjive të zhvillimit . Hapi tjetër në planifikimin strategjik është zhvillimi i strategjisë. Termi "strategji" vjen nga fjalë greke strategji, e cila fillimisht nënkuptonte çdo aftësi menaxheriale (talent administrativ, oratori, forcë). Më vonë - aftësia për të organizuar forca për të mposhtur armikun dhe për të krijuar një sistem të vetëm të kontrollit gjithëpërfshirës, "artin e luftës". Në menaxhim, strategjia do të thotë një program veprimi që siguron zbatimin e misionit dhe qëllimeve të organizatës.
Çdo strategji i jep përgjigje dy pyetjeve themelore: "Çfarë dhe kur duhet bërë për të arritur qëllimin?" dhe "Kush duhet ta bëjë atë?" Në literaturë ka mjaft klasifikime të strategjive të bazuara në një ose më shumë veçori.
Në përputhje me shkallën dhe nivelin e standardizimit të biznesit, dallohen strategjitë:
- dyqane të mëdha me një shumëllojshmëri standarde dhe nivel shërbimi (super- dhe hipermarkete);
- dyqane të mëdha, të fokusuara tek blerësit me kërkesa të larta për gamën, cilësinë e mallrave, shërbimin, të fokusuar tek një blerës me nivel të ardhurash mbi mesataren;
– dyqane të vogla me një shumëllojshmëri standarde dhe nivel shërbimi (dyqane me zonë e vogël të vendosura në vende afër blerësit);
– dyqane të vogla të specializuara me një nivel elitar shërbimi, që ofrojnë mallra ekskluzive me një nivel të lartë cilësie.
Në përputhje me drejtimin dhe ritmin e zhvillimit, organizatat mund të ndjekin llojet e mëposhtme të strategjive:
1. ^ Strategjia e kufizuar e rritjes. Ofron një rritje të lehtë në vëllimet e shitjeve, duke marrë parasysh normat mbizotëruese të inflacionit.
2. strategjia e rritjes. Zbatimi i tij synon të sigurojë ritme të larta zhvillimi.
3. strategjia e reduktimit. Parashikon uljen e shitjeve në krahasim me periudhën e mëparshme ose likuidimin e plotë të ndërmarrjes.
4. ^ strategji kombinimi. Ofron një kombinim të strategjive të mësipërme.
Strategjia e rritjes mund të zbatohet në katër fusha kryesore:
– depërtimi në treg (rritje e vëllimeve të shitjeve brenda tregut të synuar duke tërhequr blerës që më parë kanë blerë mallra nga konkurrentët, duke rritur numrin e blerjeve dhe frekuencën e vizitave në dyqan duke ruajtur format e shërbimit tregtar;
– zgjerimi i tregut (rritja e vëllimeve të shitjeve për shkak të hyrjes në tregje të reja të synuara duke ruajtur format e vjetra të shërbimeve tregtare);
- zhvillimi i formave të shërbimeve tregtare (rritja e vëllimeve të shitjeve për shkak të futjes së formave të reja të shërbimeve tregtare në të njëjtat tregje të synuara;
– diversifikimi (rritja e vëllimeve të shitjeve për shkak të shërbimit shtesë të tregjeve të reja të synuara dhe futjes së formave të reja të shërbimeve tregtare).
Në përputhje me nivelet e zbatimit, strategjitë ndahen në strategji korporative, funksionale dhe operacionale. Strategjia e korporatës është një program i përgjithësuar i veprimeve të organizatës. Ai mund të përfshijë një listë aktivitetesh që sigurojnë zbatimin e strategjive të listuara më sipër. Strategjia e korporatës është e detajuar në një grup strategjish funksionale të ndërlidhura të zhvilluara në fusha vitale të aktivitetit (mall, çmimi, investim, strukturor, marketing, etj.). Strategjitë e divizioneve funksionale përfshijnë aktivitete taktike (pjesëmarrje në panaire, fushata reklamuese, krijimi i kanaleve të caktuara të shpërndarjes). Strategjitë operacionale kanë për qëllim përcaktimin e veprimeve që sigurojnë zbatimin e qëllimeve të departamenteve dhe seksioneve të produktit.
^
2.3. Planifikimi i zbatimit të strategjisë së organizatës
Planifikimi për zbatimin e strategjisë parashikon zbatimin vijues të hapave të mëposhtëm:
– formulimi i një politike për zbatimin e drejtimeve kryesore të zhvillimit strategjik;
- planifikimi i projektimit, ose drejtimeve të riorganizimit, duke mbështetur sistemet e kontrollit;
– përgatitjen e planeve funksionale dhe operacionale për zbatimin e strategjisë së korporatës.
^ 1. Formulimi i një politike për zbatimin e drejtimeve kryesore të zhvillimit strategjik.
Termi "politikë" e ka origjinën nga greqishtja e vjetër πολιτικα - arti i qeverisjes. Në menaxhim, politika interpretohet si arti i menaxhimit të veprimeve të personelit për të zbatuar strategji të caktuara. Politika është një mjet për rregullimin e punës së sistemeve kryesore të menaxhimit të organizatës dhe përfaqëson parimet themelore që udhëheqin stafin e saj në marrjen e vendimeve. Ky është një sistem i pikëpamjeve të përgjithshme, ideve të menaxhmentit të lartë të organizatës për natyrën e veprimeve të ndërmarra nga personeli. Ai shërben si një mjet për të koordinuar veprimet e punëtorëve. Formulimi i politikave është prerogativë e menaxherëve strategjikë. Duke përcaktuar kufijtë e përgjithshëm të veprimit, politika i siguron personelit një liri të caktuar në zgjedhjen e vendimeve. Me rëndësi më të madhe është formulimi i politikës së një organizate tregtare në fushën e shitjeve (politika e çmimit, asortimenti, politika në fushën e organizimit të shërbimit ndaj klientit), politikat tregtare dhe teknologjike, të personelit, financiare dhe të investimeve. Politika, e shpallur në formën e direktivave me shkrim ose gojore, u komunikohet menaxherëve të të gjitha niveleve dhe punëtorëve të zakonshëm.
Politika e çmimeve është e diferencuar në përputhje me specifikat e mallrave të shitura. Në të njëjtën kohë, këshillohet që të ndani të gjithë asortimentin në tre grupe të kushtëzuara të mallrave:
1. Mallrat - udhëheqësit e shitjeve (mallrat e blerë më shpesh që tërheqin një blerës me një çmim më të ulët se ato të konkurrentëve). Çmimet për këto produkte rishikohen çdo dy ose tre ditë si rezultat i krahasimit me çmimet e produkteve të ngjashme të shitura nga konkurrentët.
2. Mallra të gamës kryesore, të shitura në nivelin e çmimeve të konkurrentëve. Rishikimi i çmimeve për këtë grup mallrash kryhet afërsisht një herë në javë.
3. Mallrat me kërkesë të veçantë, të shitura mbi çmimet e konkurrentëve, si rezultat i avantazheve të tyre konkurruese të qëndrueshme për sa i përket vetive dhe cilësive të tyre konsumatore.
Politika e asortimentit përcaktohet nga strategjia e zgjedhur e zhvillimit të organizatës tregtare. Kështu, vëmendja mund të përqendrohet në shitjen e grupeve më të njohura dhe më të njohura të mallrave, dhe brenda grupeve - në mallrat me qarkullimin më të shpejtë. Gjerësia dhe thellësia e asortimentit zgjidhen në përputhje me preferencat e konsumatorëve.
^ 2. Planifikimi për projektimin ose riorganizimin e sistemeve mbështetëse të kontrollit.
Planifikimi i aktiviteteve për të sjellë sistemet mbështetëse në përputhje me strategjitë e miratuara përfshin:
– zhvillimi i një mekanizmi për funksionimin e sistemit të menaxhimit;
– zhvillimi i mbështetjes dokumentare për riorganizimet;
- një listë veprimesh për krijimin ose riorganizimin e sistemeve të menaxhimit;
- përcaktimin e afateve, përgjegjësive dhe ekzekutuesve; -Zhvillimi i një sistemi kontrolli mbi ekzekutimin.
^ 3. Hartimi i planeve funksionale dhe operacionale për zbatimin e strategjisë së korporatës.
Teknologjitë e planifikimit ndërorganizativ bazohen në parimin e menaxhimit sistematik dhe janë pjesë e planifikimit strategjik të aktiviteteve të organizatës. Treguesi kryesor i planeve operacionale të zhvilluara në kuadër të strategjisë së zbatuar është vëllimi i shitjeve. Në praktikën e menaxhimit, përdoren disa qasje për planifikimin e tij.
Qasja e centralizuar parashikon përqendrimin e fuqive për të zhvilluar tregues të planifikuar në nivelin e menaxhimit të organizatës tregtare. Vëllimet e planifikuara të shitjeve miratohen nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe u komunikohen drejtuesve të divizioneve strukturore përkatëse. Qëllimet e vendosura formojnë natyrën e shpërndarjes së burimeve të organizatës. Avantazhi i kësaj qasjeje është mundësia e përqendrimit të burimeve të mallrave në fushat më fitimprurëse të veprimtarisë, të përcaktuara në kuadrin e strategjisë së zgjedhur. Disavantazhi i qasjes është mungesa e mundësive për menaxherët e niveleve të mesme dhe të ulëta për të ndikuar në politikën e produktit të një ndërmarrje tregtare.
Në një qasje të decentralizuar, procesi i planifikimit të shitjeve fillon me kërkesat buxhetore nga menaxherët e shitjeve dhe produkteve. Pas marrëveshjes së tyre me menaxhmentin e lartë, vëllimet e shitjeve miratohen. Me këtë qasje, menaxherët operacionalë përfshihen në procesin e zhvillimit të vendimeve kryesore për blerjen e mallrave. Sidoqoftë, lufta për burime midis tyre, e natyrshme për një skemë të tillë, mund të jetë arsyeja për marrjen e vendimeve që nuk përcaktohen nga kërkesat për formimin e një strukture optimale asortimenti, por nga sferat e ndikimit. Kjo rrethanë mund të ndikojë negativisht në qarkullimin e inventarit dhe të çojë në një ulje të fitimeve të organizatës.
Qasja e kombinuar ju lejon të shmangni mangësitë e listuara. Ai bazohet në strategjinë e përgjithshme të produktit të zhvilluar nga menaxhmenti i lartë. Vendimet e parashikuara për mallrat me kërkesë të vazhdueshme, mallra premtuese dhe jopremtuese përcaktojnë gjerësinë dhe thellësinë e asortimentit. Mbi bazën e tyre, zhvillohet një grup zgjidhjesh të projektimit, të sjella në vëmendjen e personelit që punon drejtpërdrejt me produktin. Menaxherët operacional përsosin dhe detajojnë vendimet e projektimit bazuar në informacionin që kanë dhe, me arsyetimet e duhura, ia dërgojnë ato menaxhmentit më të lartë për shqyrtim. Në kuadër të projekteve të dakorduara, formohen kërkesat buxhetore. Të koordinuara sipas llojit të mallrave, ato miratohen nga menaxhmenti i lartë.
Planet funksionale zhvillohen brenda divizioneve ose aktiviteteve funksionale të organizatës. Skemat e planifikimit mund të jenë gjithashtu të centralizuara, të decentralizuara dhe të kombinuara. Planet zhvillohen për fusha specifike të veprimtarisë dhe për njësinë strukturore në tërësi. Zgjedhja e treguesve të planifikuar pasqyron specifikat e specializimit funksional të njësisë.
Planet operative dhe funksionale, si çdo plan tjetër, përfshijnë një sërë komponentësh, zhvillimi i të cilave duhet të jetë në fokus të menaxherit të planifikimit. Elementet e çdo plani janë: qëllimet, programet, rregullat, procedurat, standardet, metodat dhe vlerësimet. Në nivelin e organizatës në tërësi, programet marrin formën e strategjisë së korporatës dhe rregullat shndërrohen në politika. Specifikat e zhvillimit të elementeve të listuara në nivel departamentesh janë si më poshtë:
Golat. Algoritmi për formulimin e qëllimeve taktike përcaktohet nga skema e planifikimit të zbatimit të strategjisë e miratuar në organizatë - e centralizuar ose e decentralizuar. Më të përhapurat në tregti janë skemat e centralizuara të planifikimit që përjashtojnë pjesëmarrjen e menaxherëve të nivelit të ulët në zhvillimin e vendimeve të planifikimit organizativ.
Në kushte të caktuara, skemat e planifikimit të decentralizuar mund të përdoren në ndërmarrjet tregtare, të zbatuara përmes një sistemi miratimesh dhe duke parashikuar përfshirjen e personelit të nivelit më të ulët në procesin e formulimit të qëllimeve të departamenteve. Procedura e miratimit koordinohet nga shërbimet ekonomike që zhvillojnë projekte për qëllimet e njësive strukturore. Ato u komunikohen drejtuesve të departamenteve përkatëse. Në çdo nivel, qëllimet analizohen, rregullohen duke marrë parasysh mendimet e drejtuesve të departamenteve përkatëse dhe personelit në varësi të tyre. Shërbimi i planifikuar, duke marrë parasysh rregullimet, zhvillon një version të ri të qëllimeve. Procedura përsëritet derisa të bien dakord për qëllimet në të gjitha nivelet. Versioni përfundimtar miratohet nga menaxhmenti.
Programi. Programi është një grup veprimesh specifike që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe të rënë dakord për termat, rezultatet, burimet dhe ekzekutuesit. Projektet e programeve të nënndarjeve zhvillohen mbi bazën e nismave të reja strategjike, në përputhje me qëllimet taktike dhe strategjitë e nënndarjeve. Përmbajtja e tyre specifikohet në procesin e miratimeve. Programet vendosin rishpërndarjen e personelit, pajisjeve, mallrave dhe burimeve financiare ndërmjet divizioneve.
Rregullat.Rregullat përcaktojnë drejtimin dhe kufijtë e përgjithshëm të veprimeve të personelit në situata specifike. Ato formohen nga politika e organizatës në një fushë të caktuar të veprimtarisë. Ka rregulla të jashtme dhe të brendshme. Ato të jashtme, të tilla si "Rregullat për shitjen e llojeve të caktuara të mallrave", miratohen nga autoritetet përkatëse ekzekutive të nivelit federal dhe rajonal. Rregullat e brendshme (për shembull, rregulloret e brendshme të punës) zhvillohen nga administrata e një ndërmarrje të caktuar tregtare në lidhje me specifikat e aktiviteteve të saj dhe miratohen nga drejtori. Përmbajtja e rregullave të brendshme nuk duhet të jetë në kundërshtim me përmbajtjen e rregullave të jashtme.
Rregullat zhvillohen në lidhje me veprimet që kërkojnë të njëjtin lloj sjelljeje në situata të përsëritura shpesh. Rregullat e dokumentuara marrin një nga format e ndikimit organizativ dhe janë të detyrueshme. Më shpesh ato fiksohen në formën e udhëzimeve ose rregullave të miratuara (udhëzime për procedurën e kthimit të kontejnerëve, rregullat e tregtisë së brendshme, mënyra e funksionimit të ndërmarrjes).
Interpretuesit duhet të kuptojnë përshtatshmërinë e zbatimit të rregullave. Prandaj, në disa raste, formulimi i tyre mund të kryhet me pjesëmarrjen e ekzekutuesve të drejtpërdrejtë. Nëse rregullat "nuk funksionojnë" për shkak të një ndryshimi të situatës, vartësi duhet të njoftojë menaxherin për këtë në mënyrë që të bëjë rregullimet e nevojshme. Në një situatë jo standarde në mungesë të një drejtuesi, vartësi udhëhiqet nga përparësitë që pasqyrojnë vlerat organizative.
Procedurat.Procedura është rreptësisht sekuenca e vendosur veprimet. Përdorimi i procedurave të tilla si procedura për marrjen në punë dhe përpunimin e dokumenteve gjatë punësimit dhe shkarkimit të një punonjësi, procedura për lidhjen e kontratave për furnizimin e mallrave, procedurat për pranimin, ruajtjen dhe përgatitjen e mallrave për shitje, jo vetëm që kontribuon në arritjen e një rezultat cilësor, por shpesh shmang edhe humbjet financiare. Procedurat, si rregullat, zhvillohen për një situatë specifike. Kur ndryshohet, ndryshohen procedurat e miratuara.
Rregulloret. Standardet janë vlerat e treguesve që korrespondojnë me disa nivele referimi të karakteristikave të matura. Në praktikën e planifikimit përdoren standarde sasiore dhe cilësore. Më të përhapurat në tregti janë standardet e shpenzimeve: paratë (për shembull, për reklama, shpërblimi i personelit menaxherial); afatet kohore për kryerjen e operacioneve; standardet e shërbimit; standardet e personelit; standardet e konsumit të materialit (për shembull, për paketimin); standardet e inventarit; standardet e efikasitetit (për shembull, niveli standard i rentabilitetit), çmimi standard i blerjes, standardi për qarkullim për metër katror zona e katit të tregtimit, etj. Zhvillimi i standardeve kryhet nga ekonomistë, teknologë, tregtarë, tregtarë, drejtues linjash dhe funksionalë. Të dhënat e vëzhgimit (koha, fotografia e ditës së punës), rezultatet e vlerësimit të situatës nga specialistë dhe ekspertë të ndërmarrjes, analiza e treguesve të periudhës së kaluar dhe gjendja aktuale e punëve, anketat e klientëve përdoren si bazë informacioni për llogaritjet .
Metodat. Metodat janë mënyrat për të kryer veprimet e specifikuara në program. Zgjedhja e metodës shpesh përcakton sasinë e burimeve të alokuara. Si rregull, zgjedhja e metodave është prerogativë e udhëheqësit. Prandaj, këshillohet të siguroheni që vartësit të kuptojnë thelbin e tyre ose të kenë kohë për t'i kuptuar dhe zotëruar ato.
Vlerësimet.^ Vlerësimi është një mënyrë e shpërndarjes së burimeve monetare, duke marrë parasysh veprimet e planifikuara në program. Zhvillimi i vlerësimeve luan një rol të veçantë.
1. Vlerësimi është një komponent i llogaritjes së efektivitetit të programit të zhvilluar dhe një nga kriteret për zgjedhjen e një alternative të planifikuar.
2. Projektvlerësimi bën të mundur vlerësimin e aktiviteteve të programit për sa i përket efektivitetit të tyre dhe rregullimin e listës së tyre mbi këtë bazë.
3. Vlerësimet e miratuara shërbejnë si mjet kontrolli mbi shpenzimin e burimeve financiare.
Vlerësimet janë një element i planifikimit të buxhetit - një komponent i rëndësishëm menaxhimit strategjik. Në një kuptim të gjerë, buxhetimi është procesi i zhvillimit të një strukture, teknologjie për formimin, koordinimin, miratimin dhe rregullimin e buxheteve, si dhe futjen e një sistemi për monitorimin e ekzekutimit të tyre, që korrespondon me një skemë të përgjegjësisë fikse. Buxhetet e planifikuara parashikojnë planifikimin e të ardhurave dhe kostove dhe sigurojnë shpërndarjen optimale të burimeve të alokuara për zbatimin e strategjisë. Në praktikën e menaxhimit, përdoren disa skema buxhetore. Skemat burokratike parashikojnë centralizimin e vendimeve buxhetore. Kështu, burimet e organizatës janë të përqendruara në zonat më premtuese të tregut. Disavantazhi i tij është mungesa e mundësive për menaxherët e mesëm dhe të ulët për të ndikuar në procesin buxhetor. Skema e decentralizuar e buxhetimit nënkupton dhënien e të drejtës menaxhmentit të nivelit më të ulët për të përcaktuar në mënyrë të pavarur nevojat për burime të njësive të tij, gjë që jo gjithmonë kontribuon në koordinimin e përpjekjeve të punonjësve në drejtim të zbatimit të vendimeve strategjike. Një sërë skemash përfaqësojnë një qasje të kombinuar për planifikimin e buxhetit, e cila lejon shmangien e mangësive të listuara.
Buxhetet e mallrave kanë marrë shpërndarjen më të madhe në tregti. Skema e centralizuar për formimin e buxhetit të mallrave parashikon zhvillimin e një buxheti të konsoliduar në kuadrin e grupeve të mallrave dhe artikujve individualë të mallrave nga shërbimet e specializuara përkatëse dhe sjelljen e treguesve të tij tek ekzekutuesit (tregtarët, menaxherët e blerjeve ose drejtuesit e departamenteve. , seksione). Kjo qasje ju lejon të zbatoni strategjinë e produktit të organizatës në masën më të madhe. Skema e decentralizuar për formimin e buxhetit të mallrave parashikon bashkërendimin e kërkesave buxhetore të hartuara nga vetë zbatuesit e buxhetit. Një formë e thjeshtuar për zhvillimin e buxheteve mujore të mallrave për një grup ushqimesh të mallrave është paraqitur në tabelë. 2.2 (shembull i kushtëzuar).
Tabela 2.2
Buxheti i mallit të periudhës së planifikuar
| № p/n | Treguesit | Muaj | Gjithsej për vitin* |
||
| janar | shkurt | ... |
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 | … | 14 |
| 1. | Shpërndarja e vëllimit të shitjeve sipas muajve në % - parashikim | 12 | 10 | ... | 100 |
| 2. | Vëllimi i shitjeve pa TVSH dhe pagesa të ngjashme - parashikimi (mijë rubla) | 1200 | 1000 | ... | 10000 |
| 3. | Ulja e planifikuar e kostos së mallrave të shitura si rezultat i uljeve, promovimeve të shitjeve, etj. | 42 | 18 | ... | 240 |
| 4. | Rënia natyrore e planifikuar | 8 | 6 | ... | 130 |
| 5. | Shpenzime të tjera | 38 | 32 | ... | 420 |
| 6. | Vëllimi i planifikuar i shitjeve njëditore (mijë rubla) | 40,0 | 35,7 | ... | 40 |
| 7. | Stoku standard i mallrave në ditët e qarkullimit | 3,8 | 4,2 | ... | 4,0 |
| 8. | Sasia e planifikuar e inventarit në fillim të muajit (mijë rubla) | 152,0 | 149,9 | ... | – |
| 9. | Sasia e planifikuar e inventarit në fund të muajit (mijë rubla) | 149,9 | 160,0 | ... | – |
| 10. | Vëllimi i planifikuar i blerjeve me çmime me pakicë pa TVSH dhe pagesa të ngjashme (mijë rubla) | 1285,9 | 1066,1 | ... | – |
| 11. | Fitimi bruto(të ardhurat nga shitjet, mijëra rubla) | 300,0 | 220,0 | ... | 2600 |
| 12. | Vëllimi i planifikuar i blerjeve me çmimet e blerjes (mijë rubla) | 985,9 | 846,1 | ... | – |
* Periudha e planifikimit përcaktohet në përputhje me skemën e buxhetimit të miratuar nga organizata.
1. Struktura mujore e vëllimeve të shitjeve përcaktohet në bazë të një analize të shpërndarjes së tyre për periudhat e mëparshme kohore, ndryshimet strukturore të planifikuara në asortiment dhe faktorë të tjerë. Vëllimi i shitjeve përcaktohet në bazë të strategjisë dhe politikës së produktit të miratuar bazuar në analizën e vëllimeve të shitjeve për periudhat e mëparshme kohore, rezultatet e hulumtimit të marketingut dhe informacione të tjera.
2. Vëllimi mujor i shitjeve në ky shembull përkufizohet si produkt i vëllimit total të shitjeve të planifikuar dhe pjesës së tij që i atribuohet çdo muaji (për janar - 10,000 0,12).
3. Ulja e planifikuar e vëllimit të shitjeve si rezultat i uljes së çmimit përcaktohet në bazë të analizës së bazës së të dhënave të rënieve të detyruara si rezultat i humbjes së paraqitjes gjatë transportit dhe ruajtjes, datës së skadencës etj. duke marrë parasysh ndryshimin e parashikuar të faktorëve të shënjimit në periudhën e planifikuar kohore. Ulja e planifikuar e shitjeve si rezultat i uljes së çmimit për të stimuluar shitjet përcaktohet në bazë të programeve të uljes së çmimeve të miratuara për periudhën e planifikuar (për janar - 42 mijë rubla).
4. Humbja natyrore e planifikuar përcaktohet në përputhje me strukturën e gamës së produkteve dhe normat e pranuara të humbjes natyrore (për janar - 8 mijë rubla).
5. Shpenzimet e tjera përfshijnë vëllimin e planifikuar të mallrave të shitura për personelin e një organizate tregtare me zbritje sipas vlerës së diferencës në çmim, përdorimin e planifikuar të mallrave për konsum vetjak, vëllimin e parashikuar të humbjes së mallrave si rezultat i dëmtimi dhe vjedhja, kthimi i parashikuar i mallit, etj. (për janar - 38 mijë rubla).
6. Vëllimi i planifikuar njëditor i shitjeve përcaktohet bazuar në vëllimin e planifikuar të shitjeve për muajin dhe numrin e ditëve të punës (për janar - 1200 mijë rubla: 30 ditë (një ditë sanitare) = 40 mijë rubla.
7. Standardi për stokun e mallrave në ditë qarkullimi përcaktohet në bazë të përllogaritjeve tekniko-ekonomike dhe varet nga karakteristikat e mallrave dhe kushtet e ruajtjes së tyre, forma e shërbimeve tregtare, kushtet për furnizimin e mallrat - prokurimi, transporti, ritmi i dërgesave dhe faktorë të tjerë (në janar - 3.8 ditë).
8. Shuma e planifikuar e inventarit në fillim të muajit llogaritet si produkt i vëllimit të shitjeve njëditore dhe standardi i inventarit në ditët e qarkullimit (për janar - 40 mijë rubla 3,8 = 152,0 mijë rubla).
9. Shuma e planifikuar e inventarit në fund të muajit është e barabartë me shumën e planifikuar të inventarit në fillim të muajit të ardhshëm (për janar - 149,9 mijë rubla).
10. Vëllimi i blerjeve të planifikuara për muajin me çmime me pakicë është i barabartë me vëllimin e shitjeve për muajin (fq. 2) + uljen e planifikuar të vëllimeve të shitjeve si rezultat i uljeve dhe uljeve të planifikuara të çmimeve (fq. 3) + + humbja e planifikuar natyrore (fq. 4) + shpenzime të tjera (f. 5) + stoku në fund të muajit (f. 9) - stoku në fillim të muajit (f. 8) (për janar - 1200 mijë rubla + 42 mijë rubla + 8 mijë rubla + 38 mijë rubla) rubla + + 149,9 mijë rubla - 152 mijë rubla = 1285,9 mijë rubla).
11. Fitimi bruto përcaktohet në përputhje me strategjitë e çmimeve: në bazë të një marke fikse tregtare ose një grupi të marzhit duke marrë parasysh kushtet e tregut (për janar, 300 mijë rubla).
12. Qarkullimi me çmimet e blerjes përcaktohet si diferenca midis vëllimit të planifikuar të blerjeve me çmime me pakicë (rreshti 10) dhe fitimit bruto të planifikuar (rreshti 11) (për janar - 1285,9 mijë rubla - - 300,0 mijë rubla. = 985,9 mijë rubla. ).
Gjatë përcaktimit të sasisë së burimeve financiare të alokuara për blerjen e grupeve specifike të mallrave, merren parasysh edhe forma e pagesës, koha e dorëzimit dhe një sërë faktorësh të tjerë që përcaktojnë nevojën për fonde.
^
2.4. Hartimi i një plani biznesi për një ndërmarrje tregtare
Një plan biznesi është një formë e prezantimit të një modeli biznesi të zbatuar nga një organizatë në një periudhë të planifikuar kohore. Plani i biznesit lejon:
- të vlerësojë fizibilitetin dhe përfitimin e opsionit të paraqitur për zhvillimin e proceseve të biznesit;
- përcaktoni kërcënimet e mundshme dhe pengesat për zbatimin e tij, mënyrat për t'i eliminuar ose reduktuar ato ndikim negativ mbi rezultatet e aktiviteteve të organizatës;
- të formojë një menaxhim që siguron aktivitetet e ardhshme të organizatës;
- vendos standarde për vlerësimin e rezultateve të aktiviteteve të ardhshme të organizatës.
Llojet e planeve të biznesit dhe veçoritë e tyre specifike
| Plani i biznesit të strategjisë së sipërmarrjes | Sigurimi i të ardhurave të pronarit | Arsyetimi i shumës dhe kohës së dividentëve të paguar | Pronarët - themeluesit, aksionarët (bordi mbikëqyrës, bordi i drejtorëve) |
| Plan biznesi investimi | Tërheqja e investimeve | Arsyetimi i besueshmërisë së biznesit të planifikuar dhe kushtet e shlyerjes së kredive | Huadhënësit |
| Plani i biznesit kundër krizës | Rimëkëmbja financiare e ndërmarrjes | Arsyetimi i masave kryesore për rivendosjen e aftësisë paguese të organizatës | Mbledhja e kreditorëve |
Një plan biznesi mund të mbulojë aktivitetet e të gjithë ndërmarrjes dhe të zhvillohet për një ide ose projekt specifik. Në rastin e fundit, do të jetë një instrument i sipërmarrjes brenda kompanive.
Në varësi të specifikave të biznesit, hartohet një plan biznesi deri në tre vjet. Më shpesh, organizatat tregtare përdorin planifikimin afatshkurtër të biznesit - deri në një vit (përveç nëse termat e tjerë specifikohen nga përdoruesi). Duke pasur parasysh rëndësinë dhe kompleksitetin e këtij dokumenti, për zhvillimin e tij është formuar grupi i punës, i drejtuar nga drejtuesi i organizatës (zëvendësi i tij ose specialisti drejtues), duke koordinuar punën për zbatimin e planifikimit të biznesit. Ai përbëhet nga drejtuesit e divizioneve kryesore strukturore të organizatës. Përbërja e grupit, kompetencat e tij dhe kushtet e funksionimit miratohen me urdhër të drejtorit të organizatës. Një plan biznesi mund të jetë një arsyetim për hapjen e një ndërmarrje të re tregtare. Në këtë rast, ai zhvillohet jo vetëm për investitorin për të marrë një kredi, por luan edhe rolin e një rregulloreje që përcakton aktivitetet që janë të nevojshme për hapjen e një dyqani dhe procedurën e zbatimit të tyre.
Struktura standarde e planit të biznesit duhet të pasqyrojë:
1. Qëllimet kryesore të biznesit të formuluara duke marrë parasysh mundësitë e mjedisit të jashtëm, avantazhet konkurruese të ndërmarrjes dhe kufizimet e saj.
2. Arsyetimi i strategjisë dhe taktikave të të bërit biznes.
3. Vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të tyre.
4. Përcaktimi i nevojës për burime financiare.
5. Arsyetimi i programit të investimeve të biznesit.
Lista e përafërt dhe sekuenca e paraqitjes së materialeve në planin e biznesit janë paraqitur në diagramin më poshtë (Fig. 2.3). 
Oriz. 2.3. Lista dhe sekuenca e paraqitjes së materialit në një plan biznesi
Struktura tipike e një plani biznesi për një ndërmarrje tregtare është si më poshtë:
Titulli i faqes.
Seksioni 1. Informacion i përgjithshëm për ndërmarrjen.
Seksioni 2. Karakteristikat e gjendjes së zonës së përzgjedhur të biznesit.
Seksioni 3. Thelbi i projektit në zonën e zgjedhur të biznesit.
Seksioni 4. Qëllimet dhe strategjitë e korporatës.
Seksioni 5. Plani i aktivitetit tregtar.
Seksioni 6. Plani i marketingut.
Seksioni 7. Plani organizativ.
Seksioni 8. Vlerësimi i rreziqeve të biznesit dhe sigurimi i tyre.
Seksioni 9. Plani financiar (parashikimi i të ardhurave dhe kostove, pika e kthimit, parashikimi i fluksit të parasë, drafti i bilancit, strategjia e financimit, vlerësimi i efikasitetit të investimeve të biznesit, llogaritja e periudhës së shlyerjes së kredisë).
Aplikacionet.
Më poshtë janë udhëzimet më të përgjithshme për zhvillimin e seksioneve të listuara të një plani biznesi.
^ Faqja e titullit. Në Titulli i faqes emrin e ndërmarrjes, adresën e saj ligjore, kodin postar, numrin e telefonit, emrin dhe koston e projektit (burimet financiare të nevojshme për funksionimin e ndërmarrjes tregtare në periudhën e planifikuar), periudhën e planifikuar ose datën e fillimi i projektit, tregohen emrat e përgjegjësit dhe hartuesit.
Përmbledhje.Është shkruar pas zhvillimit të seksioneve të planit të biznesit. Ai pasqyron dispozitat e tij më të rëndësishme.
^ Seksioni 1. Informacion i përgjithshëm për ndërmarrjen. Seksioni përmban të dhënat e mëposhtme:
1. Themeluesit e ndërmarrjes - pronarët e blloqeve më të mëdha të aksioneve ose pronarët e aksioneve më të mëdha (emri i plotë, shuma e kontributit, adresa, telefoni).
2. Përgjegjësi i ndërmarrjes.
3. Forma organizative dhe juridike.
4. Data e regjistrimit të ndërmarrjes.
5. Numri i certifikatës së regjistrimit.
6. Emri dhe adresa e institucionit që ka lëshuar certifikatën e regjistrimit.
7. Shuma e kapitalit aksionar ose fondit të autorizuar.
8. Data e fillimit të veprimtarisë.
9. Numri i personelit.
10. Banka në shërbim të ndërmarrjes (emri, adresa, telefoni).
11. Të dhënat personale të drejtuesve kryesorë të ndërmarrjes (shkollimi, kualifikimet, përvoja e punës, adresa telefonike).
Seksioni 2. Karakteristikat e gjendjes së zonës së përzgjedhur të biznesit. Qëllimi i seksionit është të justifikojë fizibilitetin e të bërit biznes në zonën e zgjedhur. Analizohet nevoja për realizimin e këtij lloj aktiviteti, niveli mesatar i rentabilitetit të tij, gjendja e përgjithshme e tregjeve dhe faktorë të tjerë.
^ Seksioni 3. Thelbi i projektit në zonën e zgjedhur të biznesit. Qëllimi i seksionit është të karakterizojë thelbin dhe potencialin e aktiviteteve të ardhshme të ndërmarrjes. Seksioni duhet të përshkruajë tregjet e synuara, specifikat e kërkesës, specializimin e produktit të planifikuar dhe llojet e shërbimeve, risinë e tyre, avantazhet konkurruese, aftësitë përshtatëse të mallrave ose shërbimeve ndaj nevojave të tregut. Jepet një përshkrim i përgjithshëm i proceseve tregtare dhe teknologjike, metodave të shitjes së mallrave. Seksioni duhet të tregojë përvojën e punës në drejtimin e zgjedhur (nëse ka) dhe rezultatet e saj, partneritetet dhe lidhjet e krijuara, vëllimet e aktiviteteve të mëparshme. Duhet të sigurohet një listë e kontratave të lidhura në kuadër të projektit. I njëjti seksion jep një përshkrim të burimeve në dispozicion të organizatës dhe të cilat do të përdoren në projekt: ndërtesat dhe ambientet, karakteristikat e tyre (ato janë në pronësi ose me qira, kushtet e qirasë), makineritë dhe pajisjet, karakteristikat e tyre, aktivet jo-materiale, kapital qarkullues etj.
^ Seksioni 4. Qëllimet dhe strategjitë e korporatës. Qëllimi i seksionit është të sigurojë një arsyetim për zgjedhjen e qëllimeve dhe strategjive të përgjithshme për zhvillimin e ndërmarrjes. Seksioni ofron një arsyetim për përfitimin e vendndodhjes së një ndërmarrje tregtare: gjeografia e vendndodhjes blerësit potencial, dendësia dhe kufijtë e saj. Ato përcaktohen nga lloji i dyqanit, specifikat e mallrave dhe asortimenti, niveli i konkurrencës dhe faktorë të tjerë. Baza e informacionit të vendimeve të marra për zgjedhjen e qëllimeve dhe strategjisë së zhvillimit është kërkimi i marketingut, rezultatet e të cilit janë dhënë në shtojcë. Si metoda kërkimore, vëzhgime të tregut, intervista me specialistë të tregtisë, intervista me blerës të mundshëm, analiza e listave të çmimeve, informacione statistikore, informacione të ofruara nga organizata të specializuara dhe administrata lokale, përdoren si dhe informacione të tjera të disponueshme.
Shitësit me pakicë i dallojnë blerësit e zonës së shërbimit sipas moshës, statusit social, nivelit të të ardhurave, mbledhin informacione në lidhje me mendimet e blerësve të mundshëm për punën e ndërmarrjeve të konkurrentëve (vendndodhja dhe dizajni i dyqanit, asortimenti dhe cilësia e mallrave, komoditeti i vendosjes së produktit, orari i hapjes, niveli i çmimit, cilësia e shërbimit). Informacion rreth mjedis konkurrues nuk kufizohen në anketat e klientëve. Paraqitja e mallrave, çmimeve, politikave reklamuese të konkurrentëve të mundshëm është baza për identifikimin e konkurrentëve kryesorë. Seksioni jep një përshkrim më të detajuar të tyre, përcakton kuotat e tregjeve të synuara.
Bazuar në informacionin e marrë, qëllimet e organizatës, strategjitë e përgjithshme dhe funksionale, arsyetimi i tyre formulohen me lidhje me aplikacionet që ofrojnë rezultatet e anketave përkatëse të marketingut. Si pjesë e strategjisë së zgjedhur, jepet një arsyetim për vëllimin e shitjeve në përgjithësi dhe në kontekstin e segmenteve të tregut të synuar, jepen lidhje me kërkimin e tregut, mbi bazën e të cilave janë bërë llogaritjet (një përshkrim dhe rezultatet kryesore të kërkimit jepen në shtojcë). Për të justifikuar vëllimet e përafërta të shitjeve të një ndërmarrjeje tregtare me pakicë, mund të citohen rezultatet e një studimi mostër të blerësve të mundshëm në lidhje me zona e shërbimit të dyqanit. Informacioni më i rëndësishëm është frekuenca e vizitave në dyqan, numri dhe kostoja e blerjeve.
Vëllimet e shitjeve janë planifikuar për vitin e parë në baza mujore, për të dytin - tremujor, për të tretën - në tërësi për vitin. Të dhënat përfundimtare janë paraqitur në formën e një tabele. 2.4.
Tabela 2.4
Parashikimi i shitjeve
| Emri i mallrave (grupet e mallrave) ose llojet e shërbimeve | Viti i parë | Viti i dyte | Viti i trete |
||||||||
| janar | ... | 1 çerek | ... | Sasia | Çmimi | Vëllimi i shitjeve |
|||||
| Sasia | Çmimi | Vëllimi i shitjeve | ... | Sasia | Çmimi | Vëllimi i shitjeve | ... |
||||
Në përputhje me vëllimin e planifikuar të tregtisë dhe normat e pranuara për qarkullimin e stoqeve të mallrave, përcaktohet vëllimi i stoqeve të mallrave në fillim dhe në fund të periudhave të planifikuara të nevojshme për tregtim.
^ Seksioni 5. Plani i aktivitetit tregtar. Qëllimi i seksionit është të justifikojë kostot e nevojshme për zbatimin e biznesit të planifikuar. Seksioni jep karakteristikat e ambienteve, strukturën e ambienteve të dyqanit, duke treguar zonat sipas grupeve të mallrave (për bizneset me pakicë tregtia). Nëse nevojiten riparime, tregohet kostoja e parashikuar.
Seksioni duhet të sigurojë një diagram të një kompleksi operacionesh teknologjike, duke filluar me blerjen e mallrave (lëndët e para për produkte gjysëm të gatshme në hotelieri publike) dhe duke përfunduar me teknologjinë për organizimin e shitjes së mallrave dhe ofrimin e shërbimeve pas shitjes. Niveli i detajeve të elementeve të procesit të shpërndarjes duhet të sigurojë një llogaritje të kostove fillestare për zbatimin e tyre. Seksioni jep një përshkrim të organizimit të vendeve të punës dhe funksioneve për mirëmbajtjen e tyre, pajisjet e vendit të punës, metodat dhe metodat e punës (kartat përkatëse të organizimit të punës, specifikimet e punës dhe personale janë dhënë në shtojcë), organizimi i shërbimit ndaj klientit, standardet e planifikimit. periudhë. Në bazë të tyre jepet lista, karakteristikat, çmimi, sasia, mënyra e blerjes (në pronësi, leasing) dhe kushtet për blerjen e pajisjeve tregtare dhe teknike. Jepet një listë, sasia dhe kostoja mobiljet e nevojshme, aksione tregtare, materiale. Kur blini pajisje me qira, tregohen kushtet e kontratës, shuma e pagesave të qirasë, forma dhe metodat e përllogaritjes dhe shpeshtësia e pagesës. Janë dhënë përshkrimi dhe parimet e vendosjes së pajisjeve në katin e tregtimit. Janë dhënë karakteristikat e kualifikimit të kërkuar të personelit. Nëse ka nevojë për trajnim të avancuar, duhet të tregohet se çfarë kualifikimi shtesë nevojitet, ku mund të merret dhe kostoja e marrjes së tij.
^ Seksioni 6. Plani i marketingut. Seksioni përshkruan strategjinë dhe taktikat e marketingut: sistemet e shitjeve, aktivitetet shtesë në fushën e promovimit të shitjeve, një listë e studimeve të planifikuara, buxhetet për programet mujore të marketingut. Këshillohet që në tekst të përfshini informacionin e mëposhtëm:
- kanalet e shpërndarjes së mallrave (llojet dhe shkalla e degëzimit të tyre);
- Tërheqja e agjentëve të shitjeve dhe format e interesit të tyre për rritjen e vëllimeve të shitjeve;
– metodat dhe programet për të rritur shitjet;
- mundësia e tërheqjes së ndërmjetësve, numri dhe karakteristikat e tyre;
- programet për studimin e tregut të konsumit dhe koston e zbatimit të tyre (shtojca ofron mbështetje metodologjike për kërkimin e planifikuar të tregut);
- metodat e formimit të imazhit të ndërmarrjes në treg, marrëdhëniet me publikun;
– funksionon dhe përgjegjës për zbatimin e aktiviteteve të marketingut.
^ Seksioni 7. Plani organizativ. Seksioni përcakton aspektet organizative funksionimi i ndërmarrjes:
Struktura organizative (lloji i strukturës, elementet e saj, natyra e shpërndarjes së pushteteve dhe përgjegjësive);
Stafi, arsyetimi i kualifikimeve të kërkuara të personelit, ndryshimet e planifikuara në personel (punësimi, lëvizja, trajnimi);
Organizimi i drejtimeve kryesore të punës së personelit, parimet e tij dhe arsyetimi për realizueshmërinë e zbatimit, kostot që lidhen me funksionimin e nënsistemeve të personelit;
Kostot e personelit - një sistem për aktivitetet stimuluese, justifikimin e tij, programet e personelit;
Modeli i sjelljes së personelit (dispozitat bazë, rregullat dhe procedurat janë dhënë në shtojcë).
^ Seksioni 8. Vlerësimi i rreziqeve të biznesit dhe sigurimi i tyre. Seksioni duhet të përfshijë:
Llojet e rreziqeve më të mundshme, burimet, koha e shfaqjes së tyre, madhësia e humbjeve të mundshme;
Masat dhe kostot për të reduktuar gjasat e realizimit të rrezikut dhe sasinë e humbjeve.
Nga rreziqet më të mundshme përmenden më shpesh: rreziku inflacionist, rreziqet që lidhen me rrethanat e forcës madhore - fatkeqësitë natyrore, trazirat, grabitjet, etj.
Ky seksion ofron gjithashtu një program sigurimi rreziku që përmban:
– lista e rreziqeve të siguruara:
- koha e fillimit të mundshëm;
- kompanitë e përfshira në sigurime, arsyetimi i zgjedhjes dhe karakteristikat e tyre;
– llojet dhe kushtet e kontratave.
^ Seksioni 9. Plani financiar. Seksioni është një përgjithësim monetar i vendimeve të projektimit, arsyetimi për të cilin është dhënë në seksionet e mëparshme të planit të biznesit. Ai duhet të përmbajë informacionin e mëposhtëm:
Parashikimi i përfitimit të versionit të paraqitur të planit të biznesit;
Karakteristikat e potencialit financiar të biznesit ose projektit të planifikuar;
Parashikimi i aktiveve dhe detyrimeve në fund të vitit të parë të planifikuar;
Karakteristikat e burimeve të financimit, vlerësimi i rentabilitetit dhe periudha e shlyerjes së kredisë (shlyerjes) së biznesit ose projektit.
Komponentët e planit financiar janë:
1. Parashikimi i të ardhurave dhe kostove.
2. Parashikimi i rrjedhës së parasë.
3. Draft bilanci.
4. Strategjia e financimit.
5. Vlerësimi i efektivitetit të investimeve në një biznes (projekt).
Parashikimi i të ardhurave dhe kostove. Qëllimi i tij është të parashikojë fitimin neto të ndërmarrjes për periudhën e planifikuar kohore. Për vitin e parë, zhvillohet një parashikim mujor, për të dytin - tremujor, për të tretin - vjetor. Llogaritjet bëhen në formën e mëposhtme (Tabela 2.5).
^ Tabela 2.5
Parashikimi i të ardhurave dhe kostove
Këtu është llogaritja e pikës së thyerjes. Pika e kthimit përcakton kufirin e fuqisë financiare të biznesit të planifikuar. Ai tregon sasinë minimale të shitjeve, arritja e së cilës do të mbulojë kostot e planifikuara. Të ardhurat mbi këtë shumë janë një burim fitimi. Një paraqitje grafike e pikës së thyerjes është paraqitur në fig. 2.4. 
Oriz. 2.4. Thye edhe grafikun
Pika e thyerjes mund të llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme: 
ku
te Me - pika e vetë-mjaftueshmërisë;
Dhe në. shpejtë. - shumën e kostove fikse me kusht të periudhës së planifikimit;
Në v. n është niveli i planifikuar i fitimit bruto;
Tek ju. korsi - niveli i planifikuar i kostove të ndryshueshme me kusht.
Fuqia financiare e një biznesi përcaktohet si diferenca midis vëllimit të planifikuar të shitjeve dhe xhiros që korrespondon me pikën e kthimit. Sa më i vogël të jetë marzhi i sigurisë, aq më i madh është rreziku i humbjes së kapitalit të investuar.
^ Parashikimi i rrjedhës së parasë pasqyron marrjen dhe asgjësimin e planifikuar të fondeve, tepricën ose mungesën e burimeve financiare. Të dhënat për llogaritjen e lëvizjes së flukseve monetare mund të hartohen në formën e një tabele. 2.6.
Tabela 2.6
Parashikimi i rrjedhës së parasë 
projekti i bilancit. Drafti i bilancit zhvillohet në fund të vitit të parë të planifikuar. Formulari korrespondon me bilancin. Ky seksion i planit financiar mund të paraqitet në formën e një tabele. 2.7.
Tabela 2.7
projekti i bilancit 
Strategjia e financimit. Parashikimi i strategjisë së financimit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:
Sa para nevojiten për zbatimin e planit të biznesit?
Cilat janë burimet dhe format e financimit?
Rezultatet e llogaritjes mund të paraqiten në tabelë. 2.8.
Tabela 2.8
Struktura e investimeve për periudhën e planifikuar
^ Vlerësimi i efektivitetit të investimeve në biznes. Ai bazohet në llogaritjen e treguesve të mëposhtëm:
1. Llogaritja e raportit të përfitueshmërisë së fitimit neto:
Llogaritja e normës së kthimit kontabël (të dhënat fillestare në Tabelën 2.5):
Fitimi neto (rreshti 10) / Shpenzimet (rreshti 2 + 4 +/- bilanci i rreshtave 6, 7) 100.
Llogaritja e normës së kthimit bazuar në lëvizjen e flukseve monetare (të dhënat fillestare në Tabelën 2. 6):
(Rrjedha neto e parasë / Totali i pagesave) 100.
2. Llogaritja e raportit të përfitimit të fitimit bruto:
Llogaritja e normës së kontabilitetit (Tabela 2.5): Fitimi bruto (f. 3) / Shpenzimet (f. 2 + 4 +/- teprica e fq. 6, 7) 100.
Llogaritja e periudhës së shlyerjes së kredisë. Ai kryhet në bazë të informacionit të përfshirë në seksionet e planit financiar. Periudha e shlyerjes së kredisë llogaritet me formulën:
Madhësia e kredisë / pagesat mesatare mujore të kredisë
Më tej, në përputhje me kushtet kontraktuale, hartohet një skemë e ripagimit të kredisë. Forma e saj është paraqitur në tabelë. 2.9.
Tabela 2.9
Orari i shlyerjes së kredisë
Vëllimi i përafërt i një plani biznesi është 1-1,5 fletë të printuara. Fusha e aplikimit nuk është e kufizuar.
7. Planifikimi aktual i një ndërmarrje tregtare
7 .një. Detyrat dhe përmbajtja e aktiviteteve aktuale të planifikimit të një ndërmarrje tregtare në kushte moderne.
7.2. Sistemi i metodave aktuale të planifikimit në një kompani tregtare.
7.3. Planifikimi volumetrik-kalendarik për zbatimin e zgjedhjes strategjike të një shoqërie tregtare.
7.4. Metodat e planifikimit operacional sipas proceseve tregtare: orari; organigram; grafikët e rrjetit.
7.1. Detyrat dhe përmbajtja e planifikimit aktual nga aktivitetet e një ndërmarrje tregtare në kushte moderne
Subjektet kryesore të biznesit të PR janë ndërmarrjet dhe organizatat që janë të bashkuara me qëllime dhe objektiva të përbashkëta, burime të caktuara dhe janë sisteme relativisht të mbyllura me hyrje dhe dalje fikse. Në të njëjtën kohë, është e vërtetë se këto organizata (si një grup njerëzish të bashkuar nga një qëllim i përbashkët), pavarësisht nga misioni dhe synimet e tyre për krijimin e vlerës konsumatore, kanë nevojë për sisteme efektive për planifikim të vazhdueshëm. Kjo është një mundësi dhe një domosdoshmëri për të zbatuar një strategji për funksionimin dhe zhvillimin e tregut të konsumit të qytetit.
Kalimi i ndërmarrjeve në kushtet ekonomike të tregut e ka zhvendosur ndjeshëm theksin në fushën e planifikimit. Së pari, reformat kanë zhvendosur qendrën e gravitetit të planifikimit nga niveli kombëtar, global dhe sektorial në nivelin e subjektit kryesor ekonomik, pra ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, në nivel shtetëror, ka një kalim në planifikimin tregues, i cili është një qasje orientuese, koordinuese dhe informuese për zhvillimin e planeve, në të cilat, me ndihmën e rregullatorëve ekonomikë, drejtohen drejtimet dhe vëllimet totale të veprimtarisë. përcaktohen të industrive individuale dhe fushave të aplikimit të punës. Për nga natyra e tij, së pari, është më afër rregullimit ekonomik, kur ndikimi në ndërmarrje kryhet në bazë të qëllimeve strategjike, me ndihmën e objektivave buxhetore, normave tatimore, interesit në kredi dhe standardeve. Së dyti, gjëja kryesore në planifikim nuk është drejtimi dhe detyrimi i detyrave të vendosura nga lart, por zhvillimi i një programi të planifikuar dhe metodave për zbatimin e tij drejtpërdrejt në ndërmarrje. Praktika ka treguar se, përveç vetë ndërmarrjes (e përfaqësuar nga shërbime individuale), askush nuk mund të arrijë efikasitet të lartë në planifikim, pasi ndërmarrja jo vetëm që merr pjesë në formimin e planeve, por gjithashtu siguron zbatimin e opsionit të synuar të zhvillimit. Prandaj, pjesëmarrja e një ndërmarrje ose një firme të tregut të konsumit (PR) në çdo nivel planifikimi duhet të jetë e detyrueshme për menaxherët dhe e përshtatshme për punonjësit.
Së treti, sipas kushteve marrëdhëniet e tregut dhe rritja e konkurrencës së subjekteve ekonomike PR në procesin e planifikimit duhet të fokusohet jo aq në treguesit e rritjes së njësisë ekonomike, por në treguesit e zhvillimit të tij. Duhet të theksohet se rritja dhe zhvillimi i ndërmarrjeve nuk janë koncepte të paqarta. Rritja në shtrirje mund të ndodhë me ose pa zhvillim. Rritja është një rritje e vëllimeve sasiore të veprimtarisë së një ndërmarrje (rritje e qarkullimit, vëllimit të shërbimeve, rritje e pjesës së tregut, zgjerim i hapësirës tregtare, krijimi i produkteve të reja, etj.).
Deri vonë, rritja e treguesve të saj konsiderohej si aktiviteti kryesor i ndërmarrjes. Megjithatë, shumë ndërmarrje, veçanërisht të vogla, të tregut të konsumit, të dizajnuara për një kontigjent të caktuar konsumatorësh, kanë mundësi mjaft të kufizuara rritjeje, ndryshe nga disa firma të mëdha që mund të planifikojnë të rrisin pjesën e tyre të tregut, të hapin ndërmarrje të reja dhe t'i riprofilojnë ato. .
Roli më i rëndësishëm në procesin e planifikimit u takon punonjësve të ndërmarrjes të përfshirë në punë planifikuese dhe analitike (ekonomistët, analistët, menaxherët, etj.). Mirëqenia ekonomike e ndërmarrjes varet kryesisht nga cilësia e aktiviteteve të tyre. Kur zgjidhni personelin e përfshirë në planifikimin në një ndërmarrje, duhet të merren parasysh kërkesat e mëposhtme:
*Planifikimi duhet të bëhet, para së gjithash, nga ata specialistë që do të sigurojnë zbatimin e këtyre planeve, dhe do të jenë përgjegjës për zbatimin e tyre;
*niveli i kompetencës në planifikim duhet të korrespondojë me nivelin e kompetencës në lidhje me burimet, çmimet, financat dhe aspektet tjera komerciale të ndërmarrjes;
* niveli i kualifikimit të specialistëve duhet të korrespondojë me nivelin e planifikimit.
Planifikimi efektiv presupozon sigurimin e detyrueshëm të personelit me bazën e duhur të informacionit dhe mjetet teknike.
Për të përcaktuar përmbajtjen e planifikimit aktual, sipas mendimit tonë,
të përdorë në mënyrë të arsyeshme konceptin e mëposhtëm: "Planifikimi aktual "intrastrukturor" i organizatave në tregun e konsumit është një sistem llogaritjesh dhe ndikimi efektiv parashikues mbi informacionin, marrëdhëniet teknike, organizative, ekonomike, krijuese, ligjore, psikologjike, morale dhe socio-politike që zhvillojnë në proces zbatimi të gjitha llojet e veprimtarive në subjektet ekonomike të tregut”.
Pra, nëse përdorim këtë qasje, atëherë qëllimi i përgjithshëm i planifikimit aktual të mallrave, shërbimeve shtëpiake dhe sociale është krijimi i një sistemi të integruar vendimmarrës, i cili është baza për të gjitha llojet e aktiviteteve në subjekte specifike ekonomike të tregut të konsumit. (në tekstin e mëtejmë SHPR).
Në të njëjtën kohë, qëllimet e planifikimit aktual, siç e shohim ne, janë:
1. Zgjedhja e drejtimeve për marrjen e të ardhurave të nevojshme, puna e kthimit, dhe si kusht për këtë, vëllimi i mallrave dhe shërbimeve për vlerat e nevojshme të konsumit (xhiro, vëllimi i shërbimeve shtëpiake dhe sociale, etj. ).
2. Përcaktimi i drejtimeve, niveleve teknike, ekonomike dhe sociale të zhvillimit të ndërmarrjeve, organizatave të PR dhe divizioneve të tyre.
3. Sqarimi i programit dhe radha e veprimeve për arritjen e tyre, d.m.th. fushëveprimi i punës dhe veprimtarive në ndërlidhjen e tyre.
4. Llogaritja e nevojës për fonde dhe burime të llojeve të ndryshme për zbatimin e programit të veprimit dhe arritjen e niveleve të përcaktuara të zhvillimit.
5. Identifikimi i interpretuesve të veçantë.
6. Përcaktimi i kohës së arritjes së qëllimeve të ndërmjetme dhe përfundimtare, kryerjes së punës dhe aktiviteteve.
Të specializuara sipas llojeve të përcaktuara ose aktivitetet e kombinuara të njësive të ARHPR-së, sipas autorit, supozohet të kryhen sipas parimeve të mëposhtme:
1. Orientimi në rezultat. Cilësia e lartë varet nga ekuilibri dhe kënaqësia e nevojave të të gjithë pjesëmarrësve në aktivitet: punonjësve, klientëve, furnitorëve dhe shoqërisë në tërësi.
2. Orientimi tek konsumatori. Konsumatori vepron si arbitri përfundimtar i cilësisë së produktit dhe shërbimit. Dhe besnikëria e klientit dhe ruajtja e pjesës së tregut optimizohen më së miri përmes një fokusi të qartë në nevojat e furnitorëve dhe klientëve potencialë.
3. Udhëheqja dhe uniteti i qëllimit. Sjellja e lidershipit krijon qartësi dhe unitet të qëllimit brenda organizatës dhe mjedisit të saj.
4. Rregullim i saktë i procesit. Ekzekutimi është më efektiv kur të gjitha komunikimet e brendshme janë të qarta dhe të sistemuara, dhe vendimet në lidhje me veprimet e planifikuara merren duke marrë parasysh informacionin e të gjithë pjesëmarrësve të interesuar.
5. Ndërtimi i potencialit njerëzor. Zhvillimi dhe përfshirja e personelit. Mund të realizohet potenciali i plotë i stafit në mënyrën më të mirë përmes
mekanizmi i menaxhimit të kulturës organizative.
6. Mësimi i vazhdueshëm, inovacioni dhe përmirësimi maksimizojnë sjelljen organizative të stafit.
7. Zhvillimi i partneritetit. Një organizatë operon në mënyrë më efikase kur ka një mjedis normal tregu konkurrues. Marrëdhënie reciproke të dobishme të ndërtuara mbi besimin, shkëmbimin e informacionit dhe integrimin ndërmjet partnerëve.
8. Përgjegjësia publike e organizatës dhe e njerëzve të saj duhet të jetë
përshtatur me interesat e shumicës në shoqëri.
Bazuar në idetë e mësipërme teorike, programi i mëposhtëm është propozuar për të zhvilluar zhvillimin aktual të ARHPR (Fig. 50)
Fig.50. Algoritmi për formimin e planit aktual për zhvillimin e ARHPR
Një pjesë integrale e planifikimit aktual është zbatimi i një sërë llogaritjesh rregullatore dhe planifikuese dhe optimizimi i vendimeve të marra për të gjitha qëllimet e mësipërme, si dhe ndikimi kryesor tek performuesit, burimet, afatet dhe ndonjëherë në program veprimi, duke siguruar arritjen e pakushtëzuar të fundjavës dhe synimet e përgjithshme të ARHPR. Në përputhje me qëllimet e planifikimit aktual, përcaktohet përbërja e detyrave që do të zgjidhen në të, të cilat mund të kombinohen në katër seksione:
1. Aspekti (organizativ dhe teknologjik; ekonomik; financë dhe kontabilitet; socio-kulturor (menaxhimi i personelit).
2.Tekno-ekonomike dhe sociale.
3.Vëllimi-kalendar.
4. Planifikimi operacional.
Për më tepër, secila nga seksionet e planifikimit përfshin teknologjitë e veta (fazat, metodat, hapat, etj.). Në procesin e planifikimit, një optimale ose të paktën plan racional punon, d.m.th. kursi i paracaktuar i veprimit. Plani përfshin: orientimin për të ardhmen; veprim; një element që përcakton personin ose organizatën e interpretuesit; kushtet. Në të njëjtën kohë, ai përmban një sistem masash organizative dhe ekonomike për të siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara, si dhe detyrat direktive (të detyrueshme) drejtuar interpretuesve specifikë, duke treguar vëllimet, afatet, fazat dhe format e kontrollit mbi zbatimin e tyre. . Struktura e planit teknik dhe ekonomik të propozuar nga autori është paraqitur në figurën 51. Kështu, planifikimi aktual mund të konsiderohet si pjesë e aktiviteteve ekonomike dhe menaxheriale që bashkojnë të gjitha nivelet e menaxhimit të ARHPR.
 |
Oriz. 51 Struktura e planit tekniko-ekonomik të ARHPR
Për më tepër, secila nga seksionet e planifikimit përfshin teknologjitë e veta (fazat, metodat, hapat, etj.). Në procesin e planifikimit, duhet të hartohet një plan pune optimal ose të paktën racional, d.m.th. kursi i paracaktuar i veprimit. Plani përfshin: orientimin për të ardhmen; veprim; një element që përcakton personin ose organizatën e interpretuesit; kushtet. Në të njëjtën kohë, ai përmban një sistem masash organizative dhe ekonomike për të siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara, si dhe detyrat direktive (të detyrueshme) drejtuar interpretuesve specifikë, duke treguar vëllimet, afatet, fazat dhe format e kontrollit mbi zbatimin e tyre. . Qëllimet organizative, ekonomike dhe sociale të planifikimit aktual arrihen përmes aktiviteteve ekonomike dhe menaxheriale që bashkojnë të gjitha nivelet e menaxhimit të ARHPR me ndihmën e një "hierarkie" planesh: strategjike, aktuale, operacionale dhe plane të departamenteve dhe performuesve.
Planifikimi aktual i ARHPR plotëson kërkesat themelore të teorisë analiza e sistemit me konceptin e "sistemit". Para së gjithash, është një kompleks elementësh të ndërlidhur. Natyra holistike e planifikimit aktual të organizatës rrjedh nga vazhdimësia (uniteti) i të gjitha llojeve të aktiviteteve dhe nga përgjithësimi i qëllimeve të përgjithshme dhe të prodhimit të SHPR-së. Sistemi duhet të përpiqet të arrijë "outputet" e specifikuar ose më të mirë, duke marrë parasysh "inputet" në dispozicion ose minimale të mundshme. Planifikimi i zhvillimit organizativ është një "sistem i madh" për sa i përket numrit të seksioneve hyrëse, fazave, fazave dhe nënfazave të planifikimit, numrit të aktiviteteve të rregulluara dhe treguesve që karakterizojnë inputet dhe outputet e secilit lloj aktiviteti dhe njësive zbatuese të tyre. , si dhe treguesit që përcaktojnë inputet dhe outputet e ARHPR në përgjithësi. Kështu, kompleksiteti i planifikimit aktual të ARH si sistem shpjegohet me faktin se këtu reagimet kryhen në një mjedis "të hapur". Nga pikëpamja e një qasjeje sistematike (Fig. 52), sistemi aktual i planifikimit të ARHPR-së paraqitet si një skemë kibernetike që karakterizon marrëdhënien midis inputeve dhe outputeve të organizatës: së pari, si një sistem i madh i planifikuar dhe, së dyti, inputet dhe outputet e njësive përbërëse të tij si sisteme private.
Aktivitete në të gjitha departamentet |
|||
|
|
 |
|||||
 |
|||||
|
|||||
Fig.52. Skema për konvertimin e burimeve (inputeve) të ARH në rezultate (output).
Në procesin e zbatimit të aktiviteteve të ARHPR, të konsideruara si një "kuti e zezë", burimet (inputet) shndërrohen në rezultate (outpute) dhe më tej në stimuj për krijimin e vlerave (oferta) konsumatore nën ndikimin e aktiviteteve të ofruara. për nga plani. Në të njëjtën kohë, rezultatet sociale dhe stimujt ekonomikë veprojnë si faktorë integrues për arritjen e qëllimeve të ARHPR, d.m.th. si reagime specifike.
Inputet ARHPS përcaktohen nga treguesit e hyrjes që karakterizojnë gjendjen e tyre përpara se të kryhet puna aktuale. Këta tregues karakterizojnë burimin, inovacionin, potencialin njerëzor, organizativ, stabilitetin financiar, aktivitetin e biznesit të një ndërmarrje të caktuar, të cilat përcaktojnë kushtet e mundshme dhe të nevojshme për arritjen e misionit dhe qëllimeve të saj (Tabela 23).
Rezultatet e kësaj analize mund të paraqiten në formën e tabelës 23.
Planifikimi në tregti është veprimtaria ekonomike e njerëzve në menaxhimin dhe rregullimin e qarkullimit të mallrave.
Planifikimi në nivel ndërmarrjeje është zhvillimi dhe rregullimi i planeve, duke përfshirë parashikimin, arsyetimin, specifikimin dhe përshkrimin e aktiviteteve të një subjekti ekonomik për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë.
Funksionet e planifikimit në nivelin e prizës:
Identifikimi i qëllimeve të ndërmarrjes dhe konstatimi i përputhshmërisë së saj me qëllimet e zhvillimit të ekonomisë kombëtare, si dhe zhvillimin e proceseve sociale dhe të tregut;
2. përcaktimin e parametrave dhe shkallëve të proceseve ekonomike në ndërmarrjet tregtare;
shpërndarja e planifikuar dhe përdorim efektiv burime materiale, punë dhe financiare për të arritur qëllimet e përgjithshme dhe private të një subjekti ekonomik.
Kështu, planifikimi është formimi i objektivave strategjikë dhe qëllimeve aktuale të kompanisë, zhvillimi i politikës së saj, përcaktimi i rezultateve të pritura dhe llogaritja e teknikës së propozuar. treguesit ekonomikë plani.
Thelbi i planifikimit:
§ bazohet në zgjedhjen e një sërë alternativash të mundshme për zhvillimin e kompanisë në të ardhmen;
§ planifikimi është një proces i vazhdueshëm vendimmarrjeje, gjatë të cilit përcaktohen dhe rregullohen vazhdimisht qëllimet dhe objektivat e zhvillimit të kompanisë; përcaktohen mënyrat dhe mjetet për arritjen e tyre; planet zhvillohen dhe lidhen, duke reflektuar aspekte të ndryshme të ekonomisë së kompanisë;
§ Pika fillestare e planifikimit të shoqërisë është arritja e qëllimeve të shoqërisë, e cila parashikon marrjen dhe sigurimin e rezultateve të larta të aktiviteteve të saj ekonomike.
Algoritmi i planifikimit për një ndërmarrje tregtare:
o përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të zhvillimit të ndërmarrjes;
o analiza e aktiviteteve ekonomike dhe të tregut të ndërmarrjes;
o parashikimi i opsioneve të mundshme për lidhjen e burimeve të ndërmarrjes dhe qëllimeve të saj;
o zhvillimi i planit përfundimtar;
o kontroll mbi zbatimin e planit dhe rregullimin e tij.
Aktualisht po zhvillohen plane afatshkurtra, afatmesme, afatgjata dhe biznesi.
Baza e ndërmarrjes është plani i biznesit. Ai ndihmon sipërmarrësit në konkurrencë.
Plani i biznesit është një nga dokumentet e para përgjithësuese të justifikimit të investimeve dhe përmban të dhëna të përmbledhura për gamën e planifikuar të produkteve dhe vëllimet e prodhimit, karakteristikat e tregjeve të shitjeve dhe bazës së lëndës së parë, nevojën për prodhim në tokë, energji dhe burime të punës, dhe gjithashtu përmban një sërë treguesish që japin një ide mbi atë komerciale, buxhetore dhe efikasiteti ekonomik të projektit në shqyrtim dhe, para së gjithash, me interes për pjesëmarrësit-investitorë të projektit. Llogaritjet e treguesve janë përshtatur me kërkesat dhe kushtet e investimeve moderne vendase dhe të huaja.
Një plan biznesi është baza për punën e çdo sipërmarrjeje, së bashku me sigurinë e pasurisë, përfshihet në garancitë minimale për tërheqjen e investimeve. Ky nuk është një haraç për modën dhe as një teka e një investitori. Investitori e kupton qartë se nëse nuk mund të bëni një plan biznesi me cilësi të lartë, atëherë nuk do të jeni në gjendje ta dorëzoni biznesin.
Plani i biznesit parashikon zgjidhjen e çështjeve të tilla me të cilat përballet ndërmarrja si vlerësimi i gjendjes së saj aktuale, identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të veprimtarisë sipërmarrëse, formulimi i qëllimeve të këtij aktiviteti për periudhën aktuale. Ai vërteton detajet e funksionimit të ndërmarrjes në një treg të caktuar, zgjedhjen e metodave dhe taktikave të konkurrencës dhe vlerëson burimet e nevojshme për të arritur qëllimet e ndërmarrjes. Një plan biznesi jep një ide për zhvillimin e prodhimit dhe organizimin e aktiviteteve prodhuese, mënyrat e promovimit të mallrave në treg, parashikon çmimet, fitimet e ardhshme dhe rezultatet kryesore financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.