Aktualisht, ekzistojnë tre grupe teorish: teoritë klasike, teoritë e marrëdhënieve njerëzore dhe teoritë. burimet njerëzore.
Përfaqësues të shquar të teorive klasike janë: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, P.M. Kerzhentsev dhe të tjerë.Përfaqësues të teorive të marrëdhënieve njerëzore janë: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake etj.Autorë të teorive të burimeve njerëzore janë: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor , etj.
Teoritë e menaxhimit për rolin e një personi në një organizatë
|
Emri i teorive |
Postulatet e teorive |
Detyrat e drejtuesve organizativ |
Rezultatet e pritura |
|
Teoritë klasike |
Për shumicën e individëve, puna nuk sjell kënaqësi; kjo është një cilësi e natyrshme për ta. Ajo që bëjnë është më pak e rëndësishme për ta sesa ajo që fitojnë duke e bërë atë. Pak individë janë të gatshëm ose të aftë të bëjnë punë që kërkon kreativitet, pavarësi, iniciativë ose vetëkontroll. |
Detyra kryesore e një menaxheri është kontrolli dhe mbikëqyrja e rreptë e vartësve. Ai duhet të zbërthejë detyrat në operacione lehtësisht të tretshme, të thjeshta dhe të përsëritshme, të zhvillojë procedura të thjeshta punojnë dhe i vënë në praktikë |
Individët mund të transferojnë punën e tyre me kusht që të ketë një pagë të përshtatshme dhe nëse menaxheri është i drejtë. Nëse detyrat thjeshtohen mjaftueshëm dhe nëse individët kontrollohen rreptësisht, ata do të jenë në gjendje të përputhen me standardet fikse të prodhimit |
|
Teoritë njerëzore marrëdhëniet |
Individët përpiqen të jenë të dobishëm dhe domethënës; ata dëshirojnë të integrohen, të njihen si individë. Këto nevoja janë më të rëndësishme se paratë për motivimin dhe motivimin e njerëzve për të punuar. |
Detyra kryesore e një lideri është t'i bëjë të gjithë të ndihen të dobishëm dhe të nevojshëm. Ai duhet të informojë vartësit e tij për planet, si dhe të marrë parasysh sugjerimet e tyre për përmirësimin e këtyre planeve. Menaxheri duhet t'u sigurojë vartësve të tij mundësinë për një pavarësi të caktuar dhe një vetëkontroll të caktuar personal mbi ekzekutimin e operacioneve rutinë. |
Fakti i shkëmbimit të informacionit me vartësit dhe pjesëmarrja e tyre në vendimet rutinë i lejon menaxherit të plotësojë nevojat themelore për ndërveprimin e individëve dhe për një ndjenjë të rëndësisë së tyre. Fakti që nevojat e tyre plotësohen ua ngre shpirtin dhe ul ndjenjën e kundërshtimit ndaj autoriteteve zyrtare, d.m.th. vartësit janë më të gatshëm të komunikojnë me menaxhmentin |
|
Teoritë njerëzore burimet |
Puna sjell kënaqësi për shumicën e individëve. Individët përpiqen të kontribuojnë në realizimin e qëllimeve që ata kuptojnë, në zhvillimin e të cilave ata vetë marrin pjesë. Shumica e individëve janë të aftë për pavarësi, kreativitet, përgjegjësi dhe vetëkontroll personal në një pozicion më të lartë në hierarki sesa ai që zënë aktualisht. |
Detyra kryesore e një menaxheri është të përdorë më mirë burimet njerëzore. Ai duhet të krijojë një mjedis në të cilin çdo person mund të demonstrojë aftësitë e tij në maksimum, të promovojë pjesëmarrjen e plotë të stafit në vendim çështje të rëndësishme, duke zgjeruar vazhdimisht pavarësinë dhe vetëkontrollin midis vartësve të tyre |
Fakti i zgjerimit të pavarësisë dhe vetëkontrollit midis vartësve do të sjellë një rritje të drejtpërdrejtë të efikasitetit të prodhimit. Si rezultat, kënaqësia në punë mund të rritet pasi vartësit përdorin plotësisht burimet e tyre |
Instituti Mbretëror i Qeverisë, Ekonomisë dhe Sociologjisë
Departamenti i Menaxhimit
TEST
në disiplinën "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore"
në temën e:
Evolucioni i koncepteve të "menaxhimit të burimeve njerëzore".
Unë e kam bërë punën:
nxënës i grupit GZ-05
Potapova Galina Ivanovna
Unë kontrollova punën:
Mësues
Luchitskaya L.B.
| Data e duhur |
| Data e mbrojtjes |
| Gradë |
Hyrje……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1. Teoritë klasike të menaxhimit……………………………………………………………………….
1.1 Shkolla e Menaxhimit Shkencor………………………………………………………...4-7
1.2 Shkolla administrative…………………………………………..7-10
2. Teoritë e marrëdhënieve njerëzore……………………………………..10-16
3. Teoritë e burimeve njerëzore…………………………………………..16-19
përfundimi…………………………………………………………………………………………………………………………………………
Referencat………………………………………………………………………………………………………………………
Shtojca………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Prezantimi
Faza aktuale e zhvillimit të të gjitha vendeve të botës, përfshirë Rusinë, karakterizohet si një kalim nga epoka industriale në epokën post-industriale, kur në vend të konceptit të kufizuar të rritjes ekonomike, propozohen qasje të reja ndaj ekonomisë - organizative, sociale, psikologjike, etj., në të cilat një person konsiderohet në tërësinë e karakteristikave të tij cilësore.
Pjesa kryesore e jetës së një personi zhvillohet në veprimtarinë e organizuar të punës. Në këtë situatë, menaxhimi i personelit të organizatës bëhet veçanërisht i rëndësishëm, pasi ka një ndikim të drejtpërdrejtë në proceset e formimit dhe zhvillimit të potencialit personal të punonjësve, siguron zbatimin e tij profesional, përshtatjen me kushtet e jashtme dhe të brendshme të mjedisit të prodhimit.
Burimet njerëzore të një organizate vënë në lëvizje dhe organizojnë ndërveprimin e të gjitha burimeve të tjera, ky është roli i tyre kyç dhe strategjik. Në një sistem prodhimi, të gjitha burimet janë të ndërlidhura dhe vetëm si rezultat i ndërveprimit të tyre arrihet efikasiteti ekonomik.
Deri vonë, vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën tonë të menaxhimit. Vërtetë, sistemi i menaxhimit të secilës ndërmarrje kishte një nënsistem funksional për menaxhimin e personelit dhe zhvillimin social të ekipit, por shumica e punës për menaxhimin e personelit u krye nga menaxherët e linjës të departamenteve.
Kryesor njësi strukturore Menaxhimi i burimeve njerëzore është ende departamenti i burimeve njerëzore, të cilit i janë besuar funksionet e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, si dhe organizimi i trajnimit të tyre, trajnimi i avancuar dhe rikualifikimi. Për të kryer funksionet e fundit, shpesh krijohen departamente të trajnimit të personelit ose departamente të trajnimit teknik.
Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore, megjithëse kanë ende një status të ulët organizativ, janë të dobëta nga ana profesionale. Për shkak të kësaj, ata nuk kryejnë një sërë detyrash në lidhje me menaxhimin e personelit dhe sigurimin e kushteve rregullatore për punën e tyre.
Nëse më herët, në kushtet e një sistemi komandues-administrativ, këto detyra konsideroheshin si dytësore, atëherë gjatë kalimit në treg ato dolën në plan të parë dhe çdo organizatë është e interesuar t'i zgjidhë ato.
Rëndësia e punës është për faktin se situata e krijuar në vendin tonë është një ndryshim në ekonomi dhe sistemet politike në të njëjtën kohë bartin të dyja mundësi të mëdha, dhe kërcënimet serioze për çdo individ, qëndrueshmëria e ekzistencës së tij, sjellin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi.
Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë merr një rëndësi të veçantë: ai lejon që dikush të përgjithësojë dhe zbatojë një sërë çështjesh të përshtatjes njerëzore ndaj kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.
Objekti i punës: burimet njerëzore;
Lënda e punës: një studim i teorive kryesore të "menaxhimit të burimeve njerëzore"
Qëllimi i punës: analiza e evolucionit të koncepteve të "menaxhimit të burimeve njerëzore"
Detyrat: Analizoni shkollat kryesore dhe teoritë e menaxhimit të personelit.
1. Teoritë klasike të kontrollit
1.1Shkolla e Menaxhimit Shkencor
Deri në fillim të shekullit të njëzetë, nuk kishte një teori të unifikuar të menaxhimit. Puna e një administratori ishte më shumë një art i bazuar në intuitë. Zhvillimi i shpejtë i teknologjive të reja dhe rritja e shkallëve të prodhimit ngritën çështjen e nevojës për të zhvilluar metoda të menaxhimit shkencor, dhe këto metoda duhet të synojnë zgjidhjen e problemeve specifike dhe zhvillimin e rekomandimeve praktike. Prandaj, themelet e menaxhimit u hodhën nga njerëz që njihnin teknologjinë e ndërmarrjeve industriale dhe veçoritë e marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxherëve.
Bazat shkencore të menaxhimit të prodhimit u hodhën nga inxhinieri amerikan Frederick Taylor. Taylor studioi me kujdes proceset më të thjeshta të punës - punën e ekskavatorëve, ngarkimin e metaleve në makina, vendosjen e tullave - dhe arriti në përfundimin se menaxhimi shkencor është një lloj mjeti për kursimin e punës. Ai argumentoi se në vend të tradicionales metoda praktike puna e nevojshme Kërkimi shkencorçdo element individual të procesit të prodhimit dhe Vëmendje e veçantëështë e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kualifikimeve të punëtorëve në bazë të kritereve të zhvilluara shkencërisht dhe aftësimit të tyre.
Taylor e quajti sistemin që ai krijoi në mënyra të ndryshme: "sistemi i tarifës së pjesëve", "sistemi i menaxhimit të punonjësve të bazuar në detyra". Parimet kryesore teorike të konceptit të Taylor janë përcaktuar në veprat e tij: "The Piece System" (1895), "Menaxhimi i Fabrikës" (1903), "Parimet e Menaxhimit Shkencor" (1911).
Taylor i kushtoi vëmendjen kryesore rritjes së produktivitetit të punës, sepse. besonte se një rritje në produktivitetin e punës do të sillte prosperitet si për punëdhënësit ashtu edhe për punëtorët dhe se sistemet joefektive të menaxhimit ishin fajtorë për rënien e produktivitetit të punës. Sipas konceptit të Taylor-it, puna ndahet në dy komponentë - ekzekutiv (punëtorë) dhe menaxherial (administrim).
Taylor formuloi dy objektiva kryesore të menaxhimit: sigurimin e prosperitetit më të madh të sipërmarrësit dhe rritjen e mirëqenies së çdo punonjësi. Taylor besonte se me ndihmën e një sistemi të përshtatshëm pagash, mund të arrihej produktiviteti maksimal. Një parim tjetër i sistemit Taylor ishte shpallja e unitetit të interesave ekonomike të punëtorëve dhe menaxherëve.
Taylor e shikonte punëtorin si një mjet për të rritur produktivitetin e punës me ndihmën e mjeteve teknike (makinat, pajisjet). Kjo është e mundur nëse mjetet teknike janë plotësisht të përgjegjshme funksionalitetin punonjës. Një korrespondencë e tillë mund të arrihet në dy mënyra: ose duke përshtatur mjetet teknike me aftësitë e punëtorit, ose duke e përshtatur punëtorin me makinën e krijuar. Taylor e konsideroi mënyrën e dytë si më korrekte.
Kështu, parimet e Taylor-it të menaxhimit shkencor filluan të zbatohen në shumë fusha të veprimtarisë njerëzore. Zhvillimet e tij kontribuan në trajnimin e punëtorëve dhe përmirësimin e aftësive të tyre. Puna shkencore dhe praktike e Taylor formoi bazën për organizimin e prodhimit masiv dhe krijimin e një rrip transportieri.
Së bashku me Taylor-in, një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e ideve të menaxhimit shkencor dhanë një numër studiuesish në çerekun e parë të shekullit të njëzetë. Janë të njohura zhvillimet e Frank Gilbert për racionalizimin e punës me qëllim të futjes në praktikë. mënyrat më të mira duke bërë punën. Në veçanti, zhvillimet e tij për të optimizuar punën e kirurgëve kanë reduktuar ndjeshëm kohën e operacioneve mjekësore.
Ndër zhvillimet e famshme të shkollës së menaxhimit shkencor është grafiku Gantt, i zhvilluar nga Henry Gantt. Futja e sistemit të bonusit të propozuar nga Gantt bëri të mundur rritjen e produktivitetit të punës në një numër ndërmarrjesh. Gantt e konsideroi faktorin njerëzor si një nxitje për të rritur efikasitetin e prodhimit, por punëtori, sipas Gantt, duhet të marrë kënaqësi nga puna e kryer. Gantt besonte se koha e detyrimit të punëtorëve për të punuar ishte një gjë e së kaluarës; fokusi tani duhet të jetë në mësimin e punëtorëve për aftësi të reja të punës. Gantt ëndërronte demokracinë në prodhim; ai besonte se nga të gjitha problemet e menaxhimit, më i rëndësishmi është problemi i faktorit njerëzor.
G. Emerson dha një kontribut të madh në zhvillimin e sistemit Taylor. Emerson i kushtoi vëmendje kryesore çështjeve teorike në studimin e problemeve të organizimit të punës. Për ta bërë këtë, ai e ndau procesin e organizimit të punës në pjesët përbërëse të tij dhe studioi me kujdes secilën prej tyre. Analiza ndihmoi në formulimin e dymbëdhjetë parimeve të produktivitetit të punës në çdo fushë të veprimtarisë.
Emerson i kushtoi vëmendje të veçantë studimit të parimit të personelit në menaxhim. Ai zhvilloi idenë e Taylor-it se parimi linear i ndërtimit të një organizate duhet të plotësohet nga parimi i personelit, sepse Personeli i stafit ka, ndryshe nga personeli i linjës, më shumë njohuri për të marrë vendime menaxheriale. Emerson formuloi pozicionin se çdo nivel hierarkik i menaxhimit është krijuar për të përmirësuar shërbimin e nivelit më të ulët, dhe jo për të lehtësuar pozicionin e niveleve më të larta të menaxhimit.
Henry Ford (1863-1947) vazhdoi zhvillimin e ideve të Taylor në fushën e organizimit të prodhimit. Ford vendosi parimet e mëposhtme në bazën e prodhimit të automobilave që ai organizoi: nuk duhet të kesh frikë nga dështimet e mundshme, sepse dështimet ofrojnë një arsye për të filluar përsëri dhe më të zgjuar; nuk duhet të keni frikë nga konkurrenca dhe nuk duhet të kërkoni të dëmtoni biznesin dhe jetën e konkurrentit tuaj; fitimi nuk duhet të vendoset mbi punën për të mirën e konsumatorëve; Të prodhosh nuk do të thotë të blesh lirë dhe të shesësh lartë.
Fordi e zëvendësoi punën manuale me makina, d.m.th. ndërmori një hap të mëtejshëm në zhvillimin e sistemit Taylor. Ai formuloi parimet bazë të organizimit të prodhimit, duke përfshirë ndarjen e punës, përdorimin e pajisjeve speciale, vendosjen e pajisjeve përgjatë procesit teknologjik dhe ritmin e rregulluar të prodhimit.
Këto parime i lejuan Fordit të krijonte prodhim rrjedhës që rrit produktivitetin pa ndërhyrjen e një mjeshtri, sepse... Në një linjë prodhimi, një punëtor duhet të përshtatet me shpejtësinë e transportuesit. Linja e parë e montimit u lançua në vitin 1913 dhe i lejoi Fordit të rrisë në mënyrë dramatike produktivitetin e punës, të zvogëlojë kostot e prodhimit dhe të vendosë themelet për një perandori gjigante që ekziston deri më sot.
Futja e ideve të menaxhimit shkencor në praktikë ka rritur ndjeshëm produktivitetin e punës. Në të njëjtën kohë, kjo çoi në një intensifikimin e punës së punëtorëve, gjë që rriti tensionin midis punëtorëve dhe menaxherëve. Në përputhje me idetë e menaxhimit shkencor, kompensimi i punëtorëve duhet të korrespondojë me rezultatet e marra. Sidoqoftë, për shkak të faktit se pika fillestare në menaxhim ishte detyra, standardizimi dhe racionalizimi i tij i operacioneve për zbatimin e tij, dhe jo personi që kryente punën, menaxhimi shkencor doli të mos ishte aq efektiv sa prisnin zhvilluesit e tij. Në të njëjtën kohë, ide të tilla themelore të menaxhimit shkencor si standardizimi i metodave të kryerjes së punës, përzgjedhja, trajnimi i punëtorëve në metodat e kryerjes së punës dhe zbatimi i stimujve materialë bazuar në rezultatet e punës janë vendosur fort në menaxhimin modern.
1.2 Shkolla administrative
Në fillim të shekullit të njëzetë, Evropa parashtroi specialistin, teoricienin dhe praktikantin e saj kryesor të menaxhimit, Henri Fayol. Fayol në kërkimin e tij nuk buroi nga përvoja amerikane, por evropiane, në veçanti, franceze në organizimin dhe menaxhimin e prodhimit.
Fayol i kushtoi vëmendjen kryesore vetë procesit të menaxhimit, të cilin ai e konsideroi si një funksion administrimi të krijuar për të ndihmuar personelin administrativ në arritjen e qëllimeve të organizatës.
Puna kryesore e Fayolit është vepra e tij Menaxhimi i Përgjithshëm dhe Industrial (1916). Koncepti i Fayolit bazohet në propozimin se në çdo ndërmarrje ekzistojnë dy organizma: material dhe social. E para përfshin vetë punën, mjetet e punës dhe objektet e punës në tërësinë e tyre, dhe e dyta përfshin marrëdhëniet e njerëzve në procesin e punës. Fayol e kufizoi qëllimisht kërkimin e tij në "organizmin" e dytë.
Të menaxhosh, argumentoi Fayol, do të thotë të drejtosh një ndërmarrje drejt një qëllimi, duke nxjerrë mundësi nga të gjitha burimet e disponueshme. Administrata, sipas Fayol, është pjesë e menaxhimit, e cila përfshin gjashtë grupe kryesore të operacioneve: teknike, tregtare, financiare, të sigurisë, të kontabilitetit, administrative. Fayol e quajti menaxhimin e këtyre gjashtë grupeve të operacioneve menaxhim të përgjithshëm.
Fayol i kushtoi vëmendje të veçantë operacioneve administrative, përmbajtja e të cilave qëndron në aftësinë për të menaxhuar personelin dhe rekomandoi përdorimin e sanksioneve si metodën kryesore të ndikimit menaxherial.
Sipas Fayol, suksesi i menaxhimit varet kryesisht nga përvoja e menaxherit, aftësitë dhe talenti i tij; procesi i menaxhimit duhet të bazohet në parime dhe rregulla të caktuara.
Në vitin 1923, Fayol përcaktoi konceptin e "menaxhimit": të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, menaxhosh, koordinosh dhe kontrollosh. Parashikoni – merrni parasysh të ardhmen dhe zhvilloni një program veprimi. Organizoni - ndërtoni organizmin material dhe shoqëror të ndërmarrjes. Të komandosh - të detyrosh stafin të punojë siç duhet. Koordinoni - lidhni, bashkoni, harmonizoni të gjitha veprimet dhe përpjekjet. Kontrolli - sigurohuni që gjithçka të bëhet sipas rregullat e vendosura dhe urdhërat.
Fayol i kushtoi vëmendje të veçantë zhvillimit të cilësive themelore, individuale, psikologjike që duhet të ketë një administrator. U përpilua një listë me cilësitë e mëposhtme: shëndeti; mendja dhe intelekti; arsim i mirë; aftësia për të menaxhuar njerëzit; njohja e të gjitha funksioneve dhe aktiviteteve më të rëndësishme të ndërmarrjes; kompetencë e mirëfilltë në aktivitetet e një ndërmarrje të caktuar.
Pikëpamjet e Fayol dhe Taylor janë thelbësisht të ndryshme. Për Taylor-in, punëtori është një nga elementët e prodhimit, së bashku me objektet e punës dhe instrumentet e prodhimit, dhe Fayol e konsideron punëtorin si një individ socio-psikologjik.
Ndjekësit e Fayolit janë Lindal Urvik, L. Gulik, M. Weber, J. Mooney. Urvik zhvilloi parimet e ndërtimit të një organizate formale, dhe ai gjithashtu formuloi parimin e "hapësirës së kontrollit", sipas të cilit një menaxher mund të menaxhojë në mënyrë efektive një ekip prej jo më shumë se 5-6 personash. L. Gyulik sqaroi elementet e veprimtarive administrative dhe i kushtoi vëmendje të veçantë punës me personelin.
Max Weber i kushtoi vëmendje të veçantë studimit të problemeve të udhëheqjes dhe strukturës së pushtetit në organizata. Ai identifikoi tre lloje organizimi në varësi të natyrës së pushtetit: karizmatik, tradicional, ideal (burokratik). Max Weber formuloi parimet e ndërtimit të një organizate ideale. Ndryshe nga Taylor, i cili donte që punëtori të punonte si një makinë, Weber u përpoq të gjente mënyra për ta bërë të gjithë organizatën të funksiononte si një makinë.
Një kontribut të dukshëm në zhvillimin e shkollës klasike të menaxhimit dhanë J. Mooney dhe A. Reni. Në vitin 1939, ata botuan Parimet e Organizimit, në të cilat ata dhanë një koncept të përgjithshëm të organizimit si një formë e bashkimit të njerëzve për të arritur një qëllim të përbashkët. Autorët argumentuan se pa një përcaktim të qëllimit, asnjë organizatë nuk mund të funksionojë në mënyrë efektive.
Bazuar në zhvillimet e Fayolit dhe ndjekësve të tij, u formua një model klasik organizimi, i bazuar në katër parime kryesore: një ndarje e qartë funksionale e punës; transmetimi i komandave nga lart poshtë përgjatë një zinxhiri "skalar" (askush nuk punon për më shumë se një bos); mbajtja e një hapësirë kontrolli (menaxhimi i një numri të kufizuar vartësish). Në shumë mënyra, këto parime të organizimit të një organizate janë relevante dhe të zbatueshme për kushtet moderne.
2. Teoritë e marrëdhënieve njerëzore
Pavarësisht se shkolla klasike e menaxhimit “bëri” një hap progresiv në krahasim me atë shkencor, të dyja nuk e kuptuan plotësisht rolin dhe rëndësinë e faktorit njerëzor.
Përpjekjet e para për të aplikuar analizën psikologjike në problemet praktike të prodhimit u bënë në fillim të shekullit të njëzetë nga profesori i Universitetit të Harvardit G. Munsterberg. Ai filloi të zhvillojë metoda për përcaktimin e kërkesave për njerëzit (konsultim në karrierë dhe udhëzim në karrierë). Münsterberg ishte i pari që propozoi dy metoda për identifikimin e disa cilësive në kandidatët për punë: vëzhgim dhe test, dhe tashmë në vitet '30 të shekullit të njëzetë pothuajse të gjitha. ndërmarrjet e mëdha vendet e zhvilluara kanë përdorur, në shkallë të ndryshme, metoda psikologjike për përzgjedhjen e kandidatëve për punë.
Në vitet 20 - 30 të shekullit të njëzetë, lindi një shkollë e marrëdhënieve njerëzore, në qendër të së cilës ishte një person. Një nga veçoritë kryesore të kësaj shkolle është futja e biheviorizmit në të, d.m.th. teoritë e sjelljes njerëzore.
Bihejviorizmi përjashtoi rolin e ndërgjegjes dhe vullnetit njerëzor dhe u fokusua në sjellje, me përfitimin që luante rolin e rregullatorit kryesor të sjelljes njerëzore. Formuar gradualisht Një vështrim i ri mbi burimet njerëzore - menaxheri merret me personin në tërësi, dhe jo vetëm me përvojën, kualifikimet, edukimin, aftësitë mendore dhe fizike të tij. Kjo është arsyeja pse një menaxher duhet ta trajtojë një person si një individ.
Shkencëtarët që studiuan problemet e kësaj shkolle të sjelljes arritën të kuptojnë se shumë shpesh sjellja njerëzore nuk përcaktohet nga njohuritë dhe përvoja, por nga ndjenjat.
Përfaqësuesit më të shquar të shkollës së psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore janë: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Abraham H. Maslow, Frederick Genzberg.
Në vitet 1924-1932. Një grup sociologësh në Universitetin e Harvardit, të udhëhequr nga E. Mayo, kryen një eksperiment social në kompaninë Western Electronics. Ky eksperiment u quajt eksperimenti Hawthorne. Gjatë eksperimentit, rezultoi se produktiviteti i punës, interesi për rezultatet e performancës dhe disiplina e punës në ekipe varen kryesisht nga metodat e menaxhimit (marrëdhëniet midis drejtuesit dhe vartësve) dhe marrëdhëniet midis punonjësve.
Eksperimenti Hawthorne, me të gjitha mangësitë e tij metodologjike, të pranuara gjatë formulimit të përfundimeve dhe të identifikuara më vonë, shërbeu si bazë për formimin e një shkolle të fuqishme shkencore që ndërtoi teorinë e saj mbi konceptin e marrëdhënieve njerëzore. Ky koncept, nga ana tjetër, u bë guri i themelit për një nga tendencat më me ndikim dhe përparim të shpejtë në studimin e organizatave, të njohur si "fusha psikologjike".
Koncepti i marrëdhënieve njerëzore fillimisht u drejtua kundër parimeve themelore të Taylorizmit dhe shkollës së menaxhimit shkencor. Në ndryshim nga qasja ndaj punonjësit nga pikëpamja e biologjisë (kur burimet e punonjësit si forca fizike, aftësitë dhe inteligjenca shfrytëzohen kryesisht), një anëtar i organizatës filloi të shikohej si një qenie socio-psikologjike. Teoricienët e tillë të shkollës së marrëdhënieve njerëzore si E. Mayo, W. Moore, F. Roethlisberger, bazuar në të dhënat eksperimentale, argumentuan se rritja e produktivitetit të punës në një organizatë varet jo vetëm nga aftësitë, njohuritë dhe aftësitë në të cilat u fokusua Taylorism, por gjithashtu në faktorë të tillë si kënaqësia e punonjësve me punën e tyre, ndikimi i opinionit të grupit, marrëdhëniet joformale midis menaxherit dhe vartësve, një atmosferë e favorshme në ekip, etj. Puna e vazhdueshme që synon zhvillimin e ndikimit pozitiv të këtyre faktorëve, sipas autorëve të konceptit, mund të rrisë ndjeshëm produktivitetin e punës, të integrojë punëtorët në lidhje me arritjen e qëllimeve më të rëndësishme të organizatës, të rrisë autoritetin e menaxherit, etj.
Siç vërehet me të drejtë nga sociologu vendas A.I. Kravchenko, shfaqja e konceptit të marrëdhënieve njerëzore në sociologjinë e organizatave është për shkak të përparimit teknologjik në ndërmarrjen moderne. Kompleksiteti në rritje i profesioneve, rritja e mprehtë e kërkesave të cilësisë për produkte komplekse dhe shumë komplekse kanë sjellë në plan të parë detyrën e edukimit të një punonjësi që është shumë i vetëdijshëm për qëndrimin e tij ndaj punës, i interesuar për rezultatin përfundimtar të punës së tij dhe që respekton dhe mbështet me vetëdije normat dhe rregullat e organizatës. Në konceptin e marrëdhënieve njerëzore, një person konsiderohet jo vetëm si një funksionar që kryen një punë, por edhe si një individ me interesa të caktuara shoqërore.
Politika e menaxhimit, sipas konceptit të shkollës së marrëdhënieve njerëzore, parashikonte një sërë masash për të përmbushur shumë nga nevojat dhe kërkesat më të rëndësishme të anëtarëve të organizatës: përmirësimin e kushteve të punës, kushtet e relaksimit (pushimi dhe rikuperimi), koha e lirë. koha, dhe gjithashtu kontribuoi ndjeshëm në demokratizimin e marrëdhënieve midis menaxherëve dhe vartësve, i detyroi menaxherët të merrnin parasysh cilësitë personale të punonjësve.
Një nga meritat më të rëndësishme të krijuesve të konceptit të marrëdhënieve njerëzore është se ata i caktuan një rol të rëndësishëm dhe ndonjëherë vendimtar organizatës joformale (ose strukturës organizative joformale) në aktivitetet organizative. F. Roethlisberger beson, në veçanti, se një organizatë joformale është “veprime, vlera, norma, besime dhe rregulla informale, si dhe një rrjet kompleks. lidhjet sociale, llojet e anëtarësimit dhe qendrat e ndikimit dhe komunikimit që janë zhvilluar brenda dhe ndërmjet grupeve që përbëjnë organizatën nën strukturat formale, por që janë të specifikuara prej tyre.” Por në të njëjtën kohë, marrëdhënieve joformale në organizatë dhe rolit të faktorit psikologjik iu kushtua një rëndësi e ekzagjeruar në dëm të gjithë të tjerëve. Përfaqësuesit e shkollës së marrëdhënieve njerëzore mohuan nevojën për të aplikuar kontroll të rreptë, i cili kufizoi aftësitë e menaxherëve dhe kishte një ndikim negativ në procesin e menaxhimit në organizatë.
Idetë e shkollës së marrëdhënieve njerëzore u zhvilluan nga përfaqësues të shkollës psikologjike në teorinë e organizimit. Kështu, studiuesit amerikanë të sjelljes organizative W. French dhe C. Bell krahasuan një organizatë me një ajsberg, në pjesën nënujore të së cilës ka elementë të strukturës informale të organizatës, dhe në pjesën e sipërme (të dukshme) - atë formale. . Kjo qasje ka zgjeruar ndjeshëm aftësitë e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatë dhe ka bërë të mundur zhvillimin e një qasjeje të ekuilibruar për marrëdhëniet midis strukturave organizative formale dhe joformale dhe metodave të ndërveprimit midis tyre.
Jo më pak të rëndësishme janë veprat e ndjekësve të shkollës së marrëdhënieve njerëzore në fushën e teorisë së motivimit. A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom zhvilluan drejtime origjinale në teorinë e motivimit që kanë zbatime të rëndësishme praktike.
Një drejtim tjetër i rëndësishëm në përputhje me shkollën e marrëdhënieve njerëzore ishte puna e studiuesit amerikan në fushën e teorisë së menaxhimit R. Likert. Ai zhvilloi strukturën e një organizate ideale, në kuptimin e tij, ku vendin kryesor e zë zgjidhja e problemeve të marrëdhënieve midis menaxherëve dhe vartësve dhe sjelljes së punonjësve në organizatë. Struktura Likert karakterizohet nga:
· një stil lidershipi në të cilin udhëheqësi demonstron besim dhe besim te vartësit e tij, vazhdimisht i konsideron dhe përdor në mënyrë konstruktive idetë e tyre;
· motivimi i bazuar në inkurajimin e vartësve dhe përfshirjen e tyre në punë duke përdorur format grupore të veprimtarisë;
· komunikimet, me ndihmën e të cilave rrjedhat e informacionit dërgohen në të gjitha drejtimet dhe informacioni ndahet midis të gjithë pjesëmarrësve;
· vendimmarrje, në të gjitha nivelet dhe me pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të organizatës, por, megjithatë, vendimet janë të koordinuara mirë me njëra-tjetrën; qëllimet organizative të vendosura përmes diskutimit në grup, të cilat duhet të heqin kundërshtimin e fshehur ndaj qëllimeve të përgjithshme organizative; kontrolli, funksionet e të cilit nuk janë të përqendruara në një qendër, por shpërndahen midis shumë pjesëmarrësve.
Ide të ngjashme me ato të Likertit në lidhje me rolin e sjelljes njerëzore në organizata u shprehën edhe nga studiuesit në fushën e marrëdhënieve ndërpersonale K. Argyris dhe W. Bennis.
Në përgjithësi, punimet e përfaqësuesve të shkollës së marrëdhënieve njerëzore dhe studiuesve me pozicione të ngjashme teorike janë bërë baza e një stili demokratik të menaxhimit organizativ, i karakterizuar nga orientimi i vazhdueshëm i menaxherëve drejt sjelljes së vartësve, niveli i nevojshëm i vetë-vetë. kontrolli, motivimi i lartë i punonjësve dhe përfshirja e punonjësit në procesin e menaxhimit të organizatës.
Shkolla e marrëdhënieve njerëzore dhe drejtimi psikologjik luajtën një rol të madh në zhvillimin e teorisë së organizimit. Përfaqësuesit e këtyre zonave:
· u prezantua duke marrë parasysh faktorin njerëzor dhe sjelljen e anëtarëve të organizatës, gjë që bëri të mundur përdorimin e metodave psikologjike dhe socio-psikologjike në menaxhim për të rritur efikasitetin e organizatës;
· identifikoi strukturën joformale të organizatës, e cila bëri të mundur zgjerimin e ndjeshëm të fushës së veprimtarive të menaxherëve dhe përdorimin e një sistemi të komunikimeve horizontale në organizatë;
· pasuroi ndjeshëm teorinë e motivimit, duke përdorur qasje të reja efektive për të inkurajuar anëtarët e organizatës për të arritur qëllimet organizative.
Në të njëjtën kohë, këto teori nuk mund të merrnin parasysh një sërë problemesh serioze dhe aktualisht zbatimi i tyre në formën e tij të pastër është i kufizuar. Kështu, përfaqësuesit e shkollës së marrëdhënieve njerëzore:
· ekzagjeroi ndikimin e faktorit psikologjik;
· nuk mori parasysh veçoritë e kulturës së korporatës, duke zgjeruar metodat e tyre si, për shembull, në ekipet e ngarkuesve dhe në grupe për zhvillimin e teknologjive të larta kompjuterike;
· nuk i ka lënë menaxherit mundësinë për të marrë vendime të vështira organizative nëse e kërkon situata;
· nuk ka marrë parasysh lidhjen e faktorit psikologjik me sistemin e faktorëve të tjerë (socialë, kulturorë, teknologjikë, strukturorë, josistematikë, etj.);
· e shikonte organizatën vetëm si sistem i mbyllur pa marrë parasysh ndikimin e tregut dhe mjedisit institucional, problemet e shpërndarjes dhe rishpërndarjes së fuqisë dhe burimeve të tjera në organizatë.
Zgjidhja e problemeve që lidhen me aplikimin e teorive psikologjike u lehtësua nga futja e teorisë së sistemeve, ose një qasje sistemore, në praktikën e organizatave studimore.
3. Teoritë e burimeve njerëzore
Faza e tretë në zhvillimin e teorisë së menaxhimit të personelit filloi në vitet '50. shekullit të njëzetë dhe vazhdon edhe sot e kësaj dite. Gjatë kësaj periudhe, qasje të tilla për menaxhimin e personelit si procesore(që nga fundi i viteve 50), sistemike(nga mesi i viteve 70) dhe situatës(vitet 80).
Në procesi Qasja, menaxhimi nuk shihet si një seri veprimesh të ndryshme, por si një proces i vetëm i ndikimit në organizatë dhe personelin e saj.
Qasja sistemore i konsideron të gjitha çështjet dhe dukuritë në formën e sistemeve të caktuara integrale që kanë cilësi dhe funksione të reja që nuk janë të qenësishme në elementët përbërës të tij.
Përfundimet e qasjes situative janë se format, metodat, sistemet, stili i menaxhimit duhet të ndryshojnë ndjeshëm në varësi të situatës aktuale, d.m.th. Situata duhet të jetë në qendër të vëmendjes.
Zhvillimi i qasjeve sistematike dhe situative çoi në shfaqjen e një koncepti thelbësisht të ri të menaxhimit të personelit - teoria e burimeve njerëzore.
Specifikimi i burimeve njerëzore, në ndryshim nga të gjitha llojet e burimeve të tjera (materiale, financiare, informacione, etj.), është si më poshtë:
1. njerëzit janë të pajisur me inteligjencë, prandaj reagimi i tyre ndaj ndikimit (kontrollit) të jashtëm është emocionalisht kuptimplotë dhe jo mekanik; procesi i ndërveprimit ndërmjet subjekteve dhe objekteve të menaxhimit është i dyanshëm;
2. për shkak të posedimit të inteligjencës, njerëzit janë të aftë për përmirësim dhe zhvillim të vazhdueshëm, i cili është burimi më i rëndësishëm dhe afatgjatë i rritjes së efikasitetit të çdo shoqërie ose organizate individuale;
3. njerëzit zgjedhin një lloj aktiviteti të caktuar, duke i vendosur vetes me vetëdije qëllime të caktuara.
Burimet njerëzore janë pasuria konkrete e çdo organizate. Në vitet 70 shekulli XX Departamentet e HR dhe menaxhimit të personelit në shumë kompani të huaja u shndërruan në departamente të burimeve njerëzore, ku krahas funksioneve tradicionale (punësimi, përzgjedhja, trajnimi, vlerësimi i biznesit, etj.), filluan të kryejnë funksionet e menaxhimit strategjik burimet njerëzore, formimi i politikës së personelit, zhvillimi i programeve të zhvillimit të personelit, planifikimi i kërkesave për burime njerëzore, etj.
Menaxhimi i burimeve njerëzore kërkon një kulturë të fortë dhe adaptive të korporatës që inkurajon një atmosferë përgjegjësie reciproke midis punonjësve, një fokus në inovacionin organizativ dhe diskutim të hapur të problemeve.
Kur zbaton teknologjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore, një organizatë rrjedh nga fakti se nëse investon para të mjaftueshme në personel, atëherë ajo ka të drejtë të kërkojë besnikëri dhe një qëndrim të përgjegjshëm ndaj punës nga punonjësit e saj. Të tillë politika e personelitështë baza për zbatimin e një strategjie të suksesshme konkurruese, bazohet në konsiderimin e ndërsjellë të interesave të menaxherëve dhe stafit dhe përgjegjësisë së tyre reciproke, hap mundësinë për punonjësit për të marrë vendime menaxheriale, për të kryer konsultime të ndërsjella, për të siguruar akses në informacione rreth punët e organizatës etj.
Në të njëjtën kohë, teknologjia e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk mund të pretendojë të jetë një lloj ilaçi për zgjidhjen e të gjitha problemeve me të cilat përballen menaxherët kur punojnë me personelin.
Një analizë kritike e aplikimit të teknologjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore tregon se, pavarësisht deklaratave premtuese të adhuruesve të saj, ekziston një hendek i caktuar midis qëndrimeve dhe zbatimit të tyre praktik. Për shembull, elementë të tillë të menaxhimit të burimeve njerëzore si puna në grup dhe shpërblimi individual në varësi të efektivitetit të tij duket se janë të papajtueshëm në praktikë.
Theksi mbi kryerjen e ndërgjegjshme dhe të përgjegjshme të funksioneve dhe detyrave të prodhimit nga punëtorët maskon metodat e sofistikuara të super-shfrytëzimit dhe shërben në afat të gjatë si një mjet efektiv për neutralizimin e ndikimit të sindikatave. Nuk ka të dhëna objektive që tregojnë ndikimin pozitiv të teknologjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore në klimën morale dhe psikologjike në organizata. Për më tepër, si gjithmonë, me çdo risi të madhe shoqërore dhe organizative, rrallë është e mundur të shmangen pasojat negative.
Përvoja e brendshme në menaxhimin e personelit filloi të merrte formë në gjysmën e dytë të shekullit të 19-të - fillim të shekullit të 20-të. sipas dëshmisë së një prej studiuesve të shquar të punës vendase - A.K. Gastev, tashmë në 1904, "diku në Urale, në Lysyev dhe në fabrika të tjera, u bënë përpjekje për të zbatuar parimet e NOT". Lëvizja Notov filloi në Rusi afërsisht në të njëjtën kohë si në SHBA dhe Evropë, dhe shoqërohet me shkencëtarë të tillë të mëdhenj vendas si N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin dhe shumë të tjerë.
Dihet mirë se ndër udhëheqësit e parë të Rusisë post-revolucionare që vlerësoi rëndësinë e Taylorizmit ishte V.I. Leninit. Në prill 1918, ai vendosi detyrën: të zbatojë shumë nga ajo që është shkencore dhe progresive në sistemin Taylor.
Njësia kryesore strukturore për menaxhimin e personelit në Rusi është ende departamenti i personelit, të cilit i janë besuar funksionet e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, si dhe organizimi i trajnimit, trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të tyre.
Megjithatë, departamentet e burimeve njerëzore nuk janë qendra metodologjike, as informative, as koordinuese për punën e personelit. Ato janë të ndara strukturisht nga departamentet e menaxhimit të punës dhe pagave, departamentet e shëndetit dhe sigurisë në punë, departamentet ligjore dhe departamentet e tjera që kryejnë funksione të menaxhimit të personelit. Për të zgjidhur problemet sociale, krijohen shërbime kërkimore sociale dhe shërbime në organizata.
Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ende një status të ulët organizativ dhe janë të dobëta profesionalisht. Për shkak të kësaj, ata nuk kryejnë një sërë detyrash në lidhje me menaxhimin e personelit dhe sigurimin e kushteve rregullatore për punën e tyre.
konkluzioni
Duke analizuar teoritë e deklaruara të menaxhimit të personelit, është e mundur të përgjithësohen pikëpamjet ekzistuese. Shumë botime pasqyrojnë dy pole pikëpamjesh mbi rolin e njeriut në prodhimin shoqëror:
1. Njeriu si burim i sistemit të prodhimit (puna, njeriu, njeriu) është një element i rëndësishëm i procesit të prodhimit dhe menaxhimit.
2. Një person si individ me nevoja, motive, vlera, marrëdhënie është lënda kryesore e menaxhimit.
Menaxhimi i personelit është një fushë specifike e veprimtarisë së menaxhimit, objekti kryesor i së cilës janë aftësitë profesionale të një personi.
Konceptet e menaxhimit të personelit nuk duhet të bazohen vetëm në disa aspekte filozofike, socialiste, pedagogjike, pikëpamjet psikologjike për person në organizatë, por gjithashtu tregoni përkatësin mekanizmi social, që do ta kthente në realitet atë që deklarohet dhe do t'i siguronte një personi kushtet për përdorimin dhe disponimin falas të aftësive të tij.
Zhvillimi i koncepteve të menaxhimit të personelit është në rritje. Aktualisht janë duke u botuar shumë libra mbi çështjet e menaxhimit të personelit. Këto janë kryesisht botime me cilësi të lartë të bazuara në reflektime serioze dhe eksperimente shkencore. Në procesin e zhvillimit të saj, teoria e menaxhimit të personelit bëhet më kuptimplotë dhe komplekse.
Bibliografi
1. Bazarova T.Yu., Eremiva B.L. Menaxhimi i personelit. – M.: 2008. – 200 f.
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor. - botimi i 3-të. – M.: Gardariki, 2007. – 528 f.
3. Graham H.T., Bennett R. Menaxhimi i burimeve njerëzore. – M.: UNITET-DANA, 2006. – 180 f.
4. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit. – N.Novgorod: NIMB, 2007. – 210 f.
5. L.B. Luchitskaya, N.G. Kanceri: Menaxhimi i Burimeve Njerëzore: Tutorial. – Korolev MO: KIUES, 2007. – 149 f.
6. Mordovin S.K. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. – M: INFRA, 2007. – 320 f.
7. Menaxhimi i personelit: Teksti mësimor/Botim i Përgjithshëm. A.I. Turçinovë. – M.: Shtëpia botuese RAGS, 2003. – 488 f.
8. Menaxhimi është shkencë dhe art: Fayol, Emerson, Taylor. Ford. – M. Respublika 2007. – 224 f.
9. Menaxhimi i burimeve njerëzore: Enciklopedia - Shën Petersburg, 2006.
Aplikacion
Teoritë themelore të menaxhimit të personelit
Emri i teorive |
Përmbajtja kryesore e teorive |
Periudha e zhvillimit dhe aplikimit | Përfaqësuesit Drejtues |
Teoritë klasike: shkolla e menaxhimit shkencor; shkollë administrative |
Përfaqësuesit e "shkollës klasike" e shihnin menaxhimin si një proces universal që përbëhet nga funksione të ndërlidhura dhe të bazuar në parimet e menaxhimit. ata zhvilluan një teori të menaxhimit organizativ, duke theksuar menaxhimin si një lloj të veçantë aktiviteti. |
Nga 1883 deri në 1930 |
F. Taylor, Dhe Fayol, G Emerson, G. Ford et al. |
Teoria e "marrëdhënieve njerëzore" |
Për të rritur efikasitetin e prodhimit, jo vetëm stimujt materiale, por edhe psikologjikë janë të rëndësishëm (klima e favorshme morale, konsiderimi i interesave të punëtorëve, kënaqësia e tyre me punën, etj.). |
Nga viti 1930 deri në 1950 |
A. Maslow, D. Herzberg, D. McGregor et al. |
Teoria e burimeve njerëzore |
Ndikimi i synuar i organeve drejtuese në riprodhimin, përdorimin me cilësi të lartë dhe racional të burimeve njerëzore, të cilat konsiderohen si pasuri e organizatës, kapitali i saj. Efektiviteti i ndikimit menaxherial sigurohet përmes përkushtimit maksimal të aftësive profesionale, krijuese, intelektuale dhe fizike të një personi duke krijuar kushtet e nevojshme të prodhimit për këtë. |
1950 e deri më sot |
A.A. Bogdanov, G. Bajame, T. Parsons, L. Matsushita etj. |
Formimi i shkencës së menaxhimit të personelit filloi së bashku me formimin e teorisë së menaxhimit si shkencë, e cila ndodhi më shumë se dyqind vjet më parë, në fillimin e revolucionit industrial. Në atë kohë, menaxhimi i një organizate dhe menaxhimi i personelit të saj nuk ishin ndryshe. Për më tepër, problemet më kryesore të shkencës së menaxhimit lidhen me menaxhimin e burimeve njerëzore. Teoria dhe praktika e menaxhimit të personelit ishin baza e menaxhimit si shkencë. Aktualisht, drejtimi shkencor "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" po formohet në kryqëzimin e teorisë dhe organizimit të menaxhimit, psikologjisë, sociologjisë, konfliktologjisë, etikës, ekonomisë së punës, ligjit të punës dhe një sërë shkencash të tjera.
Zhvillimi i teorive të menaxhimit të personelit (burimet njerëzore) u ndikua nga të ndryshme shkollat e menaxhimit. Për më shumë se një shekull (periudha e revolucionit industrial), roli i një personi në një organizatë ka ndryshuar ndjeshëm, kështu që edhe teoritë e menaxhimit të personelit janë zhvilluar dhe rafinuar. Me zhvillimin e teorive, ato bëhen gjithnjë e më humane. Aktualisht dallohen tre grupe teorish [Zhuravlev, 1998; Komissarova, 2002; Khachaturyan, 2008; dhe etj]:
Teoritë klasike;
Teoritë e marrëdhënieve njerëzore;
Teoritë e burimeve njerëzore.
Teoritë klasike zhvilluar në periudhën nga vitet 1880 deri në vitet 1930. Përfaqësues të shquar të teorive klasike janë: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev e të tjerë. qasje teknokratike për menaxhimin e personelit të ndërmarrjes, e cila u ndërtua mbi organizimi shkencor punës, e futur në menaxhim në fillim të shekullit të 20-të.
U propozuan mjete specifike për zbatimin e menaxhimit teknokratik shkolla e menaxhimit shkencor, themelues i të cilit konsiderohet Frederick Winston Taylor. Ai besonte se puna është një aktivitet individual, dhe punëtorët janë një mjet për arritjen e qëllimeve organizative, si makinat, lëndët e para dhe pajisjet, ndikimi i ekipit te punëtori është shkatërrues dhe e bën punën e punonjësit më pak produktive.
Objekti kryesor në lidhje me të cilin janë formuar parimet teorike dhe metodologjike të menaxhimit në sistemin e F. Taylor është personeli i prodhimit, punëtorët. F. Taylor e konsideronte detyrën më të rëndësishme të një menaxheri kërkimin dhe arritjen e produktivitetit më të lartë të punëtorëve që ishin drejtpërdrejt në varësi të këtij menaxheri. Ishte menaxherit që iu besua përgjegjësia e plotë për organizimin e punës në zonën e prodhimit që i ishte besuar. Në këtë rast, përpjekjet e punëtorëve duhej të përqendroheshin ekskluzivisht në kryerjen e detyrave të prodhimit në përputhje me kërkesat e vendosura që lidhen jo vetëm me teknikat e punës, por edhe me lëvizjet individuale. Në këtë drejtim, kjo metodë e menaxhimit të personelit parashikonte:
Një studim i thelluar i procesit të punës për të përcaktuar teknikat dhe veprimet më racionale, si dhe mënyrat e funksionimit të pajisjeve, nëse ka, në një vend të caktuar pune;
Hartimi i procesit ose procedurës më racionale (optimale) të punës për kryerjen e një pune specifike individuale (proceset e punës në grup nuk janë projektuar sipas sistemit Taylor);
Përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve në praktikat racionale të punës;
Përzgjedhja e një punëtori standard ("punëtor i mirë") i cili ka mësuar plotësisht "mësimin" dhe zotëron teknikat racionale për kryerjen e punës tipike për një fushë të caktuar prodhimi dhe për një profesion të caktuar;
Llogaritja e standardeve të prodhimit bazuar në një intensitet të punës të përcaktuar më parë të punës së kryer nga një "punëtor i mirë" dhe zhvillimi i propozimeve për stimuj ekonomikë për punëtorët në mënyrë që të tejkalojnë performancën e tyre standardet e vendosura prodhimit.
Metodat metodologjike të F. Taylor për organizimin dhe racionimin e punës u zhvilluan më tej në veprat e studentëve të tij (kryesisht Henry L. Gantt, Frank dhe Lillian Gilbert).
Nëse në sistemin e F. Taylor të gjithë komponentët e prodhimit, përfshirë burimet njerëzore, ishin afërsisht të barabartë dhe nuk renditeshin sipas rëndësisë për zbatimin e qëllimeve të caktuara të prodhimit, atëherë Henri L. Gant ishte ndër të parët që theksoi burimet njerëzore, duke insistuar në rolin ekskluziv të personelit në procesin e racionalizimit të procesit të prodhimit. Organizimi i prodhimit duhej të përshtatej me kushtet normale të punës (kryesisht zgjedhjen e mënyrave të funksionimit të pajisjeve dhe kushteve të punës).
Frank Dhe Lilian Gilbert kërkoi me këmbëngulje mënyrën më të mirë (të vetme) për të bërë punën përmes studimit të lëvizjeve. Çifti Gilbert qëndronte në origjinën e racionimit të mikroelementeve. Ata shpikën një pajisje mikrokronometri, e cila, në kombinim me një aparat filmi, bëri të mundur përcaktimin e saktë të numrit dhe përbërjes së lëvizjeve gjatë kryerjes së një operacioni të caktuar. Duke përdorur këtë pajisje, ata ishin në gjendje të identifikonin 17 lëvizjet themelore, d.m.th., lëvizjet më të shpeshta të dorës, të cilat ata i quanin "trefishat". Metoda e formimit të operacioneve racionale bazuar në "qasjen e trefishtë" ishte një nga format e zbatimit të idesë së F. Taylor për ekzistencën e një metode të vetme optimale të punës gjatë kryerjes së punës së përsëritur. Lilian Gilbert gjithashtu u bë një nga themeluesit e kërkimit në fushën e menaxhimit të personelit në kushte moderne. Ajo studioi problemet e përzgjedhjes shkencore, vendosjes dhe trajnimit të personelit.
Në përgjithësi, teoria e "menaxhimit shkencor" bazohet në idenë e minimizimit të investimeve kapitale në fuqinë e punësuar. Qasja shkencore kërkonte eliminimin e varësisë së proceseve teknologjike nga faktori subjektiv njerëzor, nga qëndrimi ndaj punës dhe cilësia e punës së interpretuesve. Formimi në fillim të shekullit të 20-të. parimet e “organizimit shkencor të punës” shënuan fillimin e të ashtuquajturit "menaxhimi teknik i personelit" tiparet karakteristike të të cilave ishin përqendrimi në punëtorin individual, përzgjedhja dhe trajnimi i personelit, ndarja e punës, përfshirë në aktivitetet e menaxhimit, si dhe shpërndarja e njësive të personelit të specializuar.
Detyrat kryesore të menaxhimit të kompanisë me këtë qasje u reduktuan në kontrollin dhe monitorimin e rreptë të punonjësve; zbërthimi i detyrave në elementë të thjeshtë dhe të kuptueshëm; ndarja e rreptë e funksioneve drejtuese dhe ekzekutive; përdorimi i autoritarizmit
stili i udhëheqjes; ofrimi i stimujve materialë për punonjësit; duke marrë parasysh disa nga interesat e punëtorëve dhe duke respektuar të drejtat e tyre themelore.
Formimi në këtë fazë Sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore në vend të një personi si individ, ajo konsideroi vetëm funksionin e tij - punën, e matur përmes shpenzimit të kohës së punës. Në fund të viteve 1900. Disa nga funksionet e menaxhimit të personelit (kryesisht punësimi dhe regjistrimi i përdorimit të kohës së punës) filluan të transferohen në divizione të veçanta. Në vitin 1900, biznesmeni amerikan B. F. Goodrig organizoi zyrën e parë të rekrutimit në kompaninë e tij. Një mijë e nëntëqind e dymbëdhjetë konsiderohet data e përafërt kur Për herë të parë, u ngrit një departament personeli në kuptimin modern të fjalës. Në vitet 1920 Ndarje të ngjashme (divizione, departamente) janë përhapur gjerësisht në SHBA dhe vendet e Evropës Perëndimore.
Koncepti i administrimit kishte për qëllim zhvillimin e problemeve të përgjithshme dhe parimeve të menaxhimit të organizatës në tërësi. Në kuadër të këtij koncepti në vitet 1920. koncepti u formulua struktura organizative e kompanisë si sistem marrëdhëniesh që ka një hierarki të caktuar (parimi i hierarkisë). Në të njëjtën kohë, organizata u konsiderua si një sistem i mbyllur, përmirësimi i funksionimit të të cilit sigurohet përmes racionalizimit brenda kompanisë së aktiviteteve pa marrë parasysh ndikimin e mjedisit të jashtëm. Kishte një kuptim që organizata duhej të menaxhohej në mënyrë sistematike në mënyrë që të arrinte në mënyrë më efektive qëllimet e saj. Këto qasje klasike për administrimin e aktiviteteve të personelit drejtues janë të lidhura me emrin Henri Fayol dhe ai 14 parimet e famshme të veprimtarisë administrative të personelit drejtues.
1. Ndarja e punës, qëllimi i së cilës është rritja e efikasitetit të prodhimit duke shpenzuar të njëjtën përpjekje.
2. Kombinimi i fuqisë dhe përgjegjësisë. Autoriteti është e drejta për të dhënë urdhra dhe forca për t'i detyruar ata të binden. Pushteti është i paimagjinueshëm pa përgjegjësi, pra pa sanksione (shpërblime ose ndëshkime) që shoqërojnë veprimet e tij. Kudo që vepron pushteti, lind përgjegjësia.
3. Disiplina është bindja, zelli, një mënyrë e veçantë sjelljeje, shenja të jashtme respekti, të treguara në përputhje me marrëveshjen e vendosur ndërmjet shoqërisë dhe punonjësve të saj. Gjendja e disiplinës në çdo entitet shoqëror varet shumë nga dinjiteti i drejtuesve të tij.
4. Uniteti i komandës - vetëm një epror mund t'i japë urdhër një punonjësi në lidhje me çdo veprim.
5. Uniteti i menaxhimit - një udhëheqës dhe një program për një grup operacionesh që ndjekin të njëjtin qëllim.
6. Nënshtrimi i interesave private ndaj atyre të përgjithshme - në një kompani, interesat e punonjësve nuk duhet të vendosen mbi interesat e ndërmarrjes. Këtu qëndrojnë ballë për ballë dy kategori interesash të rendit të ndryshëm, por po aq të merituara për t'u njohur: është e nevojshme të përpiqemi t'i pajtojmë ato. Kjo është një nga vështirësitë kryesore të menaxhimit.
7. Shpërblimi i personelit - pra pagesa për punën e kryer - duhet të jetë e drejtë dhe, për aq sa është e mundur, të kënaqë si punëdhënësin ashtu edhe punëmarrësin.
8. Centralizimi nuk mund të jetë i mirë apo i keq në vetvete: ai mund të pranohet ose refuzohet në varësi të pikëpamjeve të liderëve dhe rrethanave, por ai gjithmonë ekziston në një masë më të madhe ose më të vogël. Bëhet fjalë për gjetjen e shkallës së centralizimit më të favorshme për një ndërmarrje të caktuar.
9. Hierarkia - një seri pozitash drejtuese, duke filluar nga më të ulëtat dhe duke përfunduar me më të lartat.
10. Rendi shoqëror në një organizatë është një vend specifik për çdo person që zë vendin e tij në strukturën e kompanisë.
11. Drejtësia, rezultat i kombinimit të dashamirësisë dhe drejtësisë, është një mjet për të inkurajuar personelin që të kryejë detyrat e tij me zell dhe përkushtim të plotë.
12. Qëndrueshmëri e moderuar e personelit. Lëvizja e stafit është njëkohësisht shkak dhe pasojë e performancës së dobët. Në të njëjtën kohë, ndryshimet në personel janë të pashmangshme: mosha, sëmundja, dorëheqja, vdekja - e gjithë kjo prish përbërjen e organizatës; Disa punonjës humbasin aftësinë për të kryer funksionet e tyre, ndërsa të tjerë e gjejnë veten të paaftë për të marrë një punë më të përgjegjshme.
13. Iniciativa - aftësia e një punonjësi për të krijuar dhe zbatuar një plan pune. Kategoria e iniciativës përfshin gjithashtu lirinë për të propozuar dhe zbatuar ide.
14. Uniteti i personelit - nuk duhet të ndahet, pasi duke e ndarë në forca armiqësore për t'i dobësuar ato, në të njëjtën kohë duhet të ndani forcat tuaja brenda ndërmarrjes.
Sipas A. Fayol, zbatimi i aktiviteteve të menaxhimit në përputhje me këto parime duhet të sigurojë krijimin e një organizmi shoqëror integral të aftë për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet dhe për të analizuar programet e tij të zhvillimit. Kështu, idetë e F. Taylor-it për nevojën për standardizim të qartë të punës dhe rregullimin e marrëdhënieve ndërmjet interpretuesve dhe menaxherëve për të kundërshtuar arbitraritetin e pushtetit, nga njëra anë, dhe reduktimin e vetëdijshëm të intensitetit të punës, nga ana tjetër, vazhdohen dhe zhvillohen nga Henri Fayol. Parimet e A. Fayol-it përqendrohen para së gjithash në kushte më të favorshme për zbatimin e marrëdhënieve demokratike. Krahas kushteve procedurale për menaxhim efektiv (ndarja e punës, uniteti i menaxhimit, uniteti i udhëheqjes, disiplina, hierarkia, centralizimi), tashmë po flasim për ndërtimin e një organizmi shoqëror më të përsosur, të aftë për vetë-zhvillim bazuar në një kombinim. pushteti dhe përgjegjësia, nënshtrimi i interesave private ndaj kauzës së përbashkët, drejtësia, iniciativat zhvillimore (përfshirë përfshirjen më të gjerë të personelit në zhvillimin e zgjidhjeve), uniteti i personelit, d.m.th. solidariteti në organizatë.
Përveç parimeve themelore të menaxhimit, Henri Fayol zhvilloi dhe bazat e menaxhimit funksional (“elementet e kontrollit”). Sipas konceptit të tij: të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, disponosh, koordinosh, kontrollosh. A. Fayol e konsideronte menaxhimin (në terminologjinë e tij - administrim) si një grup parimesh, rregullash, teknikash që synojnë zbatimin më efektiv. aktiviteti sipërmarrës me përdorimin optimal të burimeve dhe aftësive të kompanisë. Henri Fayol gjithashtu zotëron zhvillimi i parimeve për ndërtimin e strukturës së organizimit dhe menaxhimit të prodhimit. Në veprat e tij ai hodhi themelet e metodologjisë së menaxhimit modern dhe menaxhimit të burimeve njerëzore. Henri Fayol ishte një nga të parët që klasifikoi personelin e një ndërmarrje industriale dhe, duke përdorur "instalimet" speciale që ai zhvilloi, u përpoq të shprehte përparësitë e kërkesave të caktuara të kualifikimit për çdo grup klasifikimi të personelit.
Karakteristikat kryesore të menaxhimit të burimeve njerëzore në metodologjinë e qasjes funksionale të Henri Fayol janë diferencimi i personelit, përcaktimi i karakteristikave të përmbajtjes së punës për secilën nga kategoritë e tij strukturore. Gjithashtu u propozua që të punësohet dhe të trajnohet personeli në mënyrë të diferencuar, bazuar në gradën e vendit të lirë dhe karakteristikat profesionale të një pozicioni të caktuar.
ness. Në të njëjtën kohë, u njoh edhe përmirësimi i kualifikimeve të personelit drejtues një kusht i domosdoshëm menaxhimin efektiv të organizatës.
Rol të rëndësishëm në zhvillim metodat burokratike të menaxhimit të burimeve njerëzore të shërbimeve publike luajtur nga veprat e sociologut të famshëm gjerman Max Weber(1884-1920). Si rezultat i hulumtimit të tij në sistemin e administratës publike, ai identifikoi si më poshtë më të rëndësishmet parimet e metodës "burokratike" të menaxhimit të personelit.
1. Regjistrim i qartë i përgjegjësive formale të punës së secilit punonjës.
2. Përcaktimi i hierarkisë së marrëdhënieve zyrtare, të drejtave dhe përgjegjësive.
3. Uniformiteti në zbatimin e procedurave të formalizuara në procesin e menaxhimit.
4. Objektiviteti në zbatimin e procedurave të menaxhimit, i arritur në bazë të respektimit të rreptë të rregulloreve uniforme dhe rregullave formale të veprimtarive të menaxhimit.
5. Përzgjedhje rigoroze e kandidatëve për plotësimin e vendeve të lira të punës sipas kërkesave profesionale dhe morale.
6. Çertifikimi periodik i personelit për vlerësimin e kompetencës së punonjësve, në radhë të parë për marrjen e vendimeve për ngritjen e tyre në pozita më të larta.
Sistemi i menaxhimit burokratik na lejon të zgjidhim problemin e ndërlikimit të përditshëm të detyrave të kryera në aspektin cilësor dhe sasior. Epërsia teknike e administratës burokratike karakterizohet nga saktësia, shpejtësia, saktësia, dokumentacioni, qëndrueshmëria afatgjatë, kujdesi, uniformiteti, nënshtrimi i rreptë, parandalimi i konflikteve dhe kursimi i kostove në burimet njerëzore dhe materiale. Kushti për shfaqjen e nënshtrimit të vetëdijshëm, i cili i jep mundësi vartësit të njohë drejtësinë e dominimit të liderit, është autoriteti i këtij të fundit. Nënshtrimi i ndërgjegjshëm ndaj autoritetit shmang konfliktet e shkaktuara nga fakti se punëtorët modernë nuk tolerojnë trajtim arbitrar, por kërkojnë drejtësi. Sistemi i menaxhimit burokratik siguron legjitimitetin e dominimit bazuar në respektimin e rregullave racionale.
U demonstruan mundësitë e zbatimit të ideve të menaxhimit klasik në kushtet e prodhimit të makinerive në shkallë të gjerë.
në vitet 1920-1930 Kompania e Henri Fordit, e cila në atë kohë prodhonte pothuajse çdo të dytën makinë në botë. Sidoqoftë, tashmë në vitet e paraluftës dhe gjatë Luftës së Dytë Botërore, në kushtet e mungesës së fuqisë punëtore dhe ristrukturimit masiv të prodhimit për të prodhuar produkte ushtarake, aspektet negative të administrimit të ngurtë dhe jofleksibiliteti ekstrem i mekanizmit organizativ të versioneve të modifikuara të klasikëve. u shfaq menaxhimi.
Teoritë e marrëdhënieve njerëzore filloi të përdoret nga fillimi i viteve 1930. Autorët e tyre janë E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake, etj. Këto teori supozonin se njerëzit përpiqen të jenë të dobishëm dhe të nevojshëm për organizatën, punonjësit duan të njihen, vlerësohen dhe përfshihen në proceset e zhvillimin e saj.
Po, shkencëtar amerikan Elton Mayo argumentoi se produktiviteti i punës varet jo vetëm nga metodat e organizimit të prodhimit, por edhe nga qëndrimi i menaxherëve ndaj interpretuesve dhe punëtorëve, d.m.th. nga faktori njerëzor dhe jo mekanik. Prandaj, detyrat kryesore të menaxhimit janë të krijojë kushte për stafin në të cilin secili punonjës do të kuptojë dobinë e tij, t'u sigurojë punonjësve një liri dhe pavarësi të caktuar, të përfshijë vartësit në zgjidhjen e problemeve të thjeshta ekonomike të kompanisë dhe të zhvillojë një ndjenjë të vetvetes. -vlerë mes stafit.
Idetë kryesore të konceptit të E. Mayo u formuluan në formën e përfundimeve nga eksperimentet që ai kreu me punonjësit në qytetin Hawthorne në centralin Western Electric në vitet 1930, ku në fillim të eksperimenteve kishte një qarkullim të lartë midis punëtorëve të kualifikuar. dhe një nivel i lartë i pakënaqësisë së punonjësve me kushtet e punës. Pas optimizimit të kushteve të punës të propozuara nga E. Mayo për një grup montuesish rele telefoni, produktiviteti i punës së punëtorëve femra u rrit. Si rezultat i ndërveprimit në grup, midis punonjësve u zhvilluan marrëdhënie të mira njerëzore, falë të cilave u formua një qëndrim pozitiv ndaj punës. Më tej u zbulua se efekti i pagave, orarit të punës, ndriçimit, etj., ndërmjetësohet nga pozicioni i punonjësit në grup dhe qëndrimi i grupit ndaj këtyre faktorëve, si rezultat i të cilit u formulua një hipotezë se motivimi për punë dhe produktiviteti i punës. janë të lidhura me natyrën e marrëdhënieve shoqërore të vendosura ndërmjet punëtorëve në procesin e punës. Përfundimi kryesor teorik i eksperimentit ishte ndërgjegjësimi i varësisë së produktivitetit të punës së një punonjësi nga vëmendja dhe interesi i menaxherit për të, si dhe nga motivimi intrapersonal i punonjësit.
Eksperimentet e Hawthorne testuan rezultatet e shumë viteve të kërkimit të pavarur mbi përmirësimin e metodave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Një shembull i një kërkimi të tillë është teorik dhe zhvillimet praktike Chester I. Bernard, i cili për më shumë se 20 vjet (1927-1948) shërbeu si president i New Jersey Bell Telephone Company dhe i testoi në praktikë idetë e tij shkencore.
Nga këndvështrimi i një qasjeje sistemore, ai vlerësoi perspektivat për përhapjen e grupeve të vogla në prodhim. Në kushte të caktuara, grupet e vogla forcojnë strukturën sociale të organizatës dhe rrisin produktivitetin duke shfrytëzuar mundësitë e ndërveprimit ndërmjet stafit në procesin e punës, d.m.th., potencialin e kohezionit. Idetë e Chester I. Bernard për udhëheqjen u zhvilluan dhe u konfirmuan nga një numër drejtuesish metodat moderne kontrollet ende konsiderohen klasike. Ai ishte një nga të parët që identifikoi organizatat formale dhe joformale në strukturën shoqërore të prodhimit, duke kuptuar nga këto të fundit ndërveprimet sociale që nuk kanë një qëllim të përbashkët të koordinuar me vetëdije. Në të njëjtën kohë, prania e organizatave informale, ndërveprimeve dhe lidhjeve në një ekip është, sipas tij, një kusht i domosdoshëm për funksionimin normal të strukturave formale, bashkëpunimin dhe ndërveprimin efektiv midis menaxhmentit dhe personelit të prodhimit.
Për më tepër, rezultatet e eksperimenteve të Hawthorne dhanë konfirmim praktik të hulumtimit Mary Parker Follett e cila në veprat e saj (1918-1920) ngriti problemin e ndikimit të një klime të favorshme prodhimi në ekip në rritjen e efikasitetit.
Eksperimentet e Hawthorne dhanë një justifikim socio-ekonomik për futjen e metodave të menaxhimit të burimeve njerëzore të bazuara në teorinë e "marrëdhënieve njerëzore". Ata treguan praninë e një lidhjeje të fortë shkakësore midis shkallës së kënaqësisë në punë dhe rritjes së performancës së stafit. Në këtë drejtim, u rekomandua zëvendësimi i stimujve individualë me stimuj grupor dhe forcimi i ndikimit administrativ dhe ekonomik me metoda socio-psikologjike që sigurojnë rritjen e kënaqësisë në punë dhe përhapjen e praktikës së një stili udhëheqjeje demokratike.
Pikëpamjet e shkollës "marrëdhëniet njerëzore" ishin realizimi i dëshirës së menaxhmentit për të konsideruar çdo organizatë industriale si një "të caktuar". sistemi social", në vartësi-
jo vetëm ligjet ekonomike, por edhe sociale, dhe njerëzit - jo vetëm si faktor prodhimi, por edhe si anëtarë të sistemit shoqëror. Marrëdhëniet joformale në procesin e prodhimit u njohën si një forcë e rëndësishme organizative, e aftë ose për të bojkotuar urdhrat e menaxhimit ose për të lehtësuar zbatimin e udhëzimeve të tij. Kjo është arsyeja pse funksionet e menaxherit filluan të ndahen në ekonomike (maksimizimi i fitimit) dhe social (krijimi dhe stabilizimi i ekipeve dhe grupeve që punojnë në mënyrë efektive).
Teoritë e burimeve njerëzore, autorët e të cilëve janë A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor e të tjerë, janë modernë. Dallimi midis konceptit të "burimeve njerëzore" dhe koncepteve të personelit dhe menaxhimit të personelit që qëndrojnë në themel të shkollave të "menaxhimit shkencor" dhe "marrëdhënieve njerëzore" është njohja e fizibilitetit ekonomik të investimeve që lidhen me tërheqjen e punës, ruajtjen e saj në punë. gjendjen, trajnimin dhe madje krijimin e kushteve për një identifikim më të plotë të aftësive dhe aftësive të qenësishme të individit. Nëse menaxhimi i personelit bazohej në idenë e punonjësve si një grup i caktuar aftësish profesionale, atëherë koncepti modern i menaxhimit të burimeve njerëzore i konsideron njerëzit si një burim kryesor dhe vlerë shoqërore dhe justifikon mundësinë e një qasjeje strategjike, investuese për formimin e tyre. , përdorimi dhe zhvillimi si llojet e tjera të burimeve. Një punonjës konsiderohet jo vetëm një pozicion në tryezën e personelit, por vepron si një unitet i tre komponentëve të ndërlidhur: funksioni i punës, marrëdhëniet shoqërore dhe personaliteti.
Modeli i A. Maslow bazohet në supozimet e mëposhtme:
Sjellja njerëzore përcaktohet tërësisht nga nevojat e tij;
Nevojat njerëzore mund të ndahen në një numër të caktuar grupesh homogjene. Në versione të ndryshme të teorisë së A. Maslow, dallohen pesë ose shtatë grupe nevojash. Në Fig. 1.2 paraqet shtatë grupe. Në versionin me pesë grupe, nevojat kognitive dhe estetike dhe nevojat për vetëaktualizim kombinohen nën emrin e nevojave të vetërealizimit. Opsioni më i përdorur është me pesë grupe nevojash;
Nevojat njerëzore mund të renditen sipas përparësisë së përmbushjes së tyre (kjo hierarki nevojash mund të përfaqësohet në mënyrë të përshtatshme në formën e një piramide, ku së pari plotësohen nevojat e nivelit më të ulët);
Në çdo moment në kohë, sjellja e një personi përcaktohet nga nevojat e vetëm një niveli - më i ulëti nga ato të pakënaqura (nevojat e niveleve më të ulëta nuk kanë ndikim, pasi ato janë plotësisht të kënaqura).
Oriz. 1.2. Hierarkia e nevojave e Maslow.
Duke propozuar këtë hierarki, A. Maslow theksoi se të gjitha nevojat, duke përfshirë më të lartat, fillimisht janë të natyrshme për çdo person që normalisht rritet në kushtet e kulturës njerëzore. Nevojat primare përcaktohen gjenetikisht, ndërsa nevojat dytësore zakonisht njihen përmes përvojës. Teoria e motivimit e A. Maslow pohon se kur plotësohen nevojat e një niveli më të ulët, vëmendja e një personi drejtohet për të kënaqur nevojat e nivelit tjetër më të lartë.
Kjo teori bazohet në besimin se një nevojë e paplotësuar krijon tension dhe çon në një gjendje disekuilibri. Për të rivendosur ekuilibrin, vendoset një qëllim që do të kënaqë këtë nevojë dhe zgjidhet një linjë sjelljeje që do të çojë në arritjen e këtij qëllimi. Prandaj, e gjithë sjellja është e motivuar nga një nevojë e pakënaqur.
Një nga pasojat e teorisë së A. Maslow sugjeron se nevojat janë më shumë rendit të lartë(në vlerësim dhe vetë-realizim) i japin shtysë më të madhe motivimit: ato intensifikohen kur kënaqen, në ndryshim nga nevojat parësore, të cilat bëhen më pak intensive kur kënaqen.
Megjithë tërheqjen e tij intuitive dhe ndikimin e madh, dhe në përgjithësi përshtatjen e mirë me të dhënat empirike, Teoria e Maslow kërkon supozime tepër të forta, më e diskutueshme prej të cilave është teza se sjellja njerëzore në çdo moment të caktuar kohor përcaktohet nga nevojat e vetëm një niveli. Dihet se shumica e veprimeve njerëzore kanë disa motive, dhe edhe nëse njëra prej tyre mbizotëron, ne nuk mund të harrojmë të gjitha të tjerat [Kotlyarov, 2009].
Rreth fundit të viteve 1950. shkolla e “marrëdhënieve njerëzore” është rritur shkolla e shkencave të sjelljes(ose biheviorist). Nëse e para përqendrohej kryesisht në metodat për vendosjen e marrëdhënieve ndërpersonale, atëherë objekti i studimit të së dytit ishte kryesisht metodologjia për rritjen e efektivitetit të një punonjësi individual. Përfaqësuesit më të shquar të këtij trendi ishin Frederick Herzberg, Douglas McGregor dhe Rensis Likert, të cilët studiuan problemet. ndërveprimi social, motivimi, fuqia dhe autoriteti, struktura organizative, komunikimet në organizata, lidershipi, etj. Zhvillimi i këtyre qasjeve çoi në krijimin në organizatat moderne një funksion të veçantë të menaxhimit të quajtur "menaxhimi i burimeve njerëzore", qëllimi i të cilit ishte rritja e mirëqenies së punëtorëve dhe, mbi këtë bazë, maksimizimi i kontributeve personale në funksionimin efikas të firmave.
Shpërndarja dhe popullariteti më i madh praktik midis qasjeve që lidhen me konceptin e "marrëdhënieve njerëzore" ka marrë metoda e "pasurimit të punës". Kjo metodë bëri të mundur rritjen e ndjeshme të efikasitetit të punës që lidhet me lodhjen lokale dhe stresin e lartë mendor nën kërkesa strikte për cilësinë e detyrave të prodhimit. Metoda e "pasurimit të punës" ka plotësisht origjinalin e saj "Teoria e dy faktorëve" nga Frederick Herzberg. Në vitin 1957, një psikolog amerikan dhe kolegët e tij nga shërbimi psikologjik i qytetit të Pittsburgh, pasi kryen një studim të kënaqësisë dhe pakënaqësisë me punën e dyqind kontabilistëve dhe inxhinierëve të ndërmarrjeve industriale, zbuluan se si
Disa kushte shkaktojnë një qëndrim veçanërisht të mirë ose veçanërisht të keq ndaj punës së kryer. Informacioni i marrë na lejoi të konkludojmë se ekzistojnë dy grupe faktorësh (Tabela 1.1) që kanë një ndikim të veçantë dhe shumë specifik në qëndrimet ndaj punës.
Faktorët mbështetës (ose higjienikë) lidhen me mjedisin (për shembull, politikat e menaxhimit të kompanisë, kushtet sanitare dhe higjienike të punës, pagat, etj.) - nëse niveli i tyre është i pamjaftueshëm, atëherë personi përjeton pakënaqësi në punë. Kur arrijnë një nivel të caktuar (dhe e tejkalojnë atë), kjo pakënaqësi zhduket, por kënaqësia nuk shfaqet. Rritja e nivelit të faktorëve të higjienës nuk mund ta motivojë një person për të bërë asgjë.
Faktorët motivues (ose motivuesit) lidhen me natyrën dhe thelbin e punës (promovimi, njohja dhe miratimi i rezultateve të punës, etj.) - niveli i pamjaftueshëm i tyre nuk çon në pakënaqësi me punën, por nëse niveli i tyre është i mjaftueshëm për punonjësin. , atëherë kjo shkakton kënaqësinë e punonjësve dhe do t'i motivojë ata të përmirësojnë efikasitetin e punës së tyre [Kotlyarov, 2009].
Tabela 1.1. Faktorët motivues dhe higjienikë (sipas “teorisë së dy faktorëve” të F. Herzberg)
|
Motivuese faktorët |
Higjienike faktorët |
|
Puna në vetvete |
Mjedisi |
|
Arritjet |
Kontrolli |
|
Njohja e arritjeve |
Politika e punës e organizatës |
|
Punë me përgjegjësi |
Kushtet e punës |
|
Rritja dhe zhvillimi |
Pagë |
|
Statusi social |
|
|
Marrëdhëniet mes njerëzve |
Rëndësi të veçantë për zhvillimin e menaxhimit të burimeve njerëzore si shkencë kishte teori"X- Y» McGregor, sipas të cilit, sipas teorisë "X", një person ka një antipati të lindur për të punuar, përpiqet ta shmangë atë, ka nevojë për detyrim për të punuar dhe sanksione në rast evazioni; një person nuk dëshiron të jetë përgjegjës dhe preferon të drejtohet; ai ka pak kotësi,
dhe mbi të gjitha ai ka nevojë për besim në të ardhmen. Në të kundërt, sipas Teorisë Y, qëndrimi i një personi ndaj punës zhvillohet nën ndikimin e përvojës së tij. Në parim, ai është i gatshëm të zhvillojë aftësitë e tij, të marrë përgjegjësi dhe të realizojë qëllimet e tij. Në këtë rast, personi nuk ka nevojë për kontroll të vazhdueshëm dhe zhvillon vetëkontroll. Por për këtë ju duhet të krijoni kushtet e duhura.
Bazuar në këto pikëpamje të kundërta në lidhje me marrëdhënien e njeriut me punën, ekzistojnë dy metoda diametralisht të kundërta që mund të përdoren në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore. Menaxhimi tradicional bazohet në një stil lidershipi autokratik dhe pasqyron konceptin e "Teorisë X".
Mekanizmi motivues i "Teorisë Y" është i fokusuar në inkurajimin e personelit për të realizuar nevojat më të larta të vetëaktualizimit, të cilat në të njëjtën kohë kanë një bazë materiale racionale. Politika e menaxhimit të burimeve njerëzore e bazuar në "Teorinë Y" nuk nënkupton "integrimin" e një punonjësi në një sistem të ngurtë organizativ, por integrimin e tij në organizatë. Kjo e fundit nënkupton aplikimin e metodave të tilla menaxhimi dhe krijimin e kushteve të tilla operimi në të cilat çdo punonjës mund të arrijë qëllimet e tij personale vetëm me sa më shumë. punë e suksesshme ndërmarrjeve. Metodat e menaxhimit të burimeve njerëzore janë krijuar për të krijuar një situatë menaxhimi në të cilën realizimi i interesave të suksesit personal të çdo punonjësi shoqërohet me nevojën dhe mjaftueshmërinë e përdorimit të plotë të fuqive dhe aftësive të tyre krijuese për të arritur qëllimet e organizimi. Në këtë rast, shndërrimi i kontrollit të jashtëm në vetëkontroll dhe vetëdisiplinë ndodh fare natyrshëm, dhe parimet dhe kërkesat organizative (për shembull, në lidhje me mirëmbajtjen e pajisjeve) fitojnë rëndësinë e elementeve integrale të vetë-organizimit, duke reflektuar nivelin e prodhimit. kulturës.
Idetë që janë shumë afër në përmbajtje me teorinë X-Y gjetën një formë unike të shprehjes katër sisteme të menaxhimit të burimeve njerëzore nga Rensis Likert.
Sistemi 1. Punëtorët inkurajohen të punojnë kryesisht me ndihmën e stimujve negativë (kërcënimet dhe detyrimet) dhe vetëm në raste të veçanta - me shpërblime.
Sistemi 2. Shpërblimet përdoren më shpesh në të sesa në sistemin 1, por stimujt negativë në formën e kërcënimeve dhe ndëshkimeve përcaktojnë normën. Rrjedhat e informacionit zbresin nga nivelet më të larta të menaxhimit
hierarkia e linjës, dhe vetëm vendimet e vogla i delegohen niveleve më të ulëta të menaxhimit.
Sistemi 3. Stafi ka besim më të madh, gjë që reflektohet në praktikën më të gjerë të delegimit të autoritetit, por të gjitha vendimet e rëndësishme merren në nivelet më të larta të menaxhimit.
Sistemi 4. Sistemi social-prodhues funksionon mbi bazën e besimit të ndërsjellë të personelit drejtues dhe prodhues duke përdorur shkëmbimin më të gjerë të informacionit. Vendimmarrja kryhet në të gjitha nivelet e organizatës, kryesisht në vendet ku lindin çështje dhe situata kritike.
Në rrjedhën e studimeve të shumta dhe analizave krahasuese të gjendjes së punëve në organizatat që i përmbahen një ose një tjetër sistemi të menaxhimit në kuadrin e klasifikimit që ai zhvilloi, R. Likert përcaktoi se është pikërisht në kushtet e menaxhimit të sistemit 4, në të cilat stafi përjeton një kënaqësi më të madhe profesionale, se një nivel më të lartë të performancës në terma afatgjatë.
Një revolucion në menaxhimin e burimeve njerëzore ka shkaktuar depërtimi në PerëndimHR-menaxhimi në fund të shekullit të 20-të Idetë e modelit japonez të menaxhimit të personelit.
Shkencëtarët e famshëm amerikanë T. Shën Petersburg Dhe R. Waterman, Pasi vlerësuan në mënyrë kritike përvojën japoneze të menaxhimit të personelit, ata formuluan përfundimet e mëposhtme, të cilat pasuruan përmbajtjen e koncepteve më të fundit të menaxhimit të burimeve njerëzore:
Orientimi në veprim, predispozicion për arritje dhe inovacione;
Plotësimi i vazhdueshëm i nevojave të konsumatorit, duke parashikuar dëshirat e tij;
Mbështetja e pavarësisë dhe sipërmarrjes, duke inkurajuar entuziastët;
Duke i konsideruar njerëzit si burimin kryesor të rritjes së produktivitetit të punës dhe efikasitetit të prodhimit;
Lidhja me jetën, orientimi me vlerë;
Përkushtimi ndaj punës suaj;
Forma e thjeshtë organizative dhe staf modest menaxhues;
Bashkekzistenca e menaxhimit të centralizuar në lidhje me vlerat themelore dhe autonominë maksimale të grupeve të punës.
Një tjetër shkencëtar amerikan, profesor në Universitetin e Kalifornisë U. Ouchi, në të "teoritëZ» theksoi parimet e mëposhtme të menaxhimit të burimeve njerëzore japoneze:
Punësimi gjatë gjithë jetës së punëtorëve;
Vendimmarrja në grup;
Përgjegjësia individuale;
Vlerësimi dhe promovimi i personelit;
Karriera jo e specializuar;
Kujdesi gjithëpërfshirës për punonjësit;
Kontrolli joformal.
Në rastin e “punësimit të përjetshëm”, punonjësi që punësohet pas diplomimit institucion arsimor në kompani dhe nuk e lë atë gjatë gjithë jetës së tij të punës. I gjithë sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore japoneze i nënshtrohet këtij parimi; për shembull, sistemi i shpërblimit është i strukturuar në atë mënyrë që një pjesë e konsiderueshme e të ardhurave të një punonjësi varet nga kohëzgjatja e shërbimit në kompani dhe rritet çdo vit me një proporcion të caktuar.
Një korporatë japoneze, në sytë e punonjësve të saj, nuk është aq shumë një sistem prodhimi dhe ekonomik në të cilin punëtorët bashkohen për të punuar së bashku, por më tepër një sistem shoqëror, një komunitet njerëzish me mendje të njëjtë, të lidhur nga detyrimet reciproke në një familje të vetme. Në sistemin e motivimit të punës, faktorët moralë vijnë të parët: një punonjës nuk mund të punojë keq për "familjen" e tij (dhe për këtë arsye për veten e tij), ai nuk mund të mos përmbushë detyrimet e tij dhe të mos përmbushë pritshmëritë dhe besimin e "familjes". anëtarët. Me mbizotërimin e motivuesve të tillë të punës, nevoja për rregullim dhe kontroll të rreptë mbi punonjësit zhduket. Për më tepër, në një masë të madhe, interpretuesve mund t'u transferohen funksionet e përmirësimit, racionalizimit dhe rritjes së efikasitetit të elementeve të procesit të punës që ata kryejnë. Kështu, krijohen kushtet e nevojshme për përdorimin e gjerë të vetë-menaxhimit në vendin e punës.
Sistemet moderne të menaxhimit të burimeve njerëzore bazohen në qasje humaniste ndaj menaxhimit njerëzor Dhe vijnë nga ideja e organizimit si fenomen kulturor. Në të njëjtën kohë, kultura shikohet përmes prizmit të standardeve përkatëse të zhvillimit, të cilat pasqyrohen në sistemin e njohurive, ideologjisë, vlerave, ligjeve dhe ritualeve të përditshme të bashkësive shoqërore. Sipas qasjes humaniste, kultura shihet si procesi i krijimit të realitetit, i cili i lejon njerëzit të shohin dhe kuptojnë
qenia, të vepruarit, situatat në një mënyrë të caktuar dhe duke i dhënë kuptim dhe rëndësi sjelljes së vet.
Tabela 1 jep një ide të evolucionit të koncepteve të menaxhimit të burimeve njerëzore. 1.2.
Tabela 1.2. Evolucioni i konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë
|
vite |
Koncepti |
Punonjësi është duke u ekzaminuar Si |
|
Menaxhimi i burimeve njerëzore |
Bartës i funksionit të punës |
|
|
Menaxhimi i personelit |
Lënda e marrëdhënieve të punës, personaliteti |
|
|
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore |
Burimi kryesor strategjik i kompanisë |
|
|
Koncepti humanist i menaxhimit |
Jo njerëz për kompaninë, por shoqëri për njerëzit |
Më i famshmi në fazën e tanishme të zhvillimit Konceptet e menaxhimit të burimeve njerëzore lidhur me “modelin e përputhjes” dhe “modelin e Harvardit” [Armstrong, 2002, f. 11].
Modeli i pajtueshmërisë e zhvilluar nga Shkolla e Menaxhimit të Michigan-it, bazohet në supozimin se menaxhimi i burimeve njerëzore dhe menaxhimi i strukturës organizative të një kompanie duhet të jenë në përputhje me strategjinë organizative (prandaj emri i këtij modeli).
"Modeli i Harvardit"(ose modeli 4C) u zhvillua nga specialistë të Shkollës së Biznesit të Harvardit si një mjet për të studiuar problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore brenda një mjedisi më të gjerë biznesi sesa detyrat e pranuara përgjithësisht të tërheqjes, përzgjedhjes, trajnimit, certifikimit të personelit, mbajtjes së rrjedhës së dokumenteve të personelit, etj.
Sipas këtij modeli, politika e MBNJ duhet të bazohet në analizën e:
Nevojat e grupeve të ndryshme të aktorëve të biznesit;
Duke marrë parasysh një sërë faktorësh të situatës.
Modeli 4C bazohet në të ashtuquajturat "teoritë e palëve të interesuara" i cili supozon se meqenëse një organizatë zotërohet dhe menaxhohet nga grupe të ndryshme të palëve të interesuara, detyra e menaxhimit të burimeve njerëzore është të arrijë një ekuilibër të arsyeshëm të kënaqjes së interesave të këtyre grupeve. Një shembull interesi
Këta persona mund të përfshijnë aksionerë, kategori të ndryshme punonjësish, klientë dhe përdorues të produkteve të kompanisë, kreditorë (përfshirë bankat), sindikata, si dhe organe qeveritare federale dhe rajonale dhe qeverisje vendore.
Palët e interesuara (përfituesit) mund të mos mbajnë pozicione formale në kompani, megjithëse të gjithë ata kanë "investuar" diçka në organizatë, qoftë puna e tyre, financiare apo burime të tjera. Prandaj, çdo palë e interesuar pret të marrë shpërblim nga organizata dhe zakonisht kërkon të ndikojë në mënyrën se si përcaktohet. Bazuar në këtë, menaxhmenti i kompanisë duhet:
Identifikoni të gjitha palët e interesuara në organizatë;
Përcaktoni shumën minimale të kthimit që çdo palë e interesuar pranon të marrë;
Kërkoni të ndikoni në perceptimet e palëve të interesuara për organizatën (për shembull, duke bindur aksionarët se një nivel shumë i lartë i dividentëve nuk është në interesin afatgjatë të kompanisë, ose duke bindur punonjësit se një nivel më i lartë pagash nuk është i mundur këtë vit);
Zbuloni figurat kryesore në secilin grup të palëve të interesuara dhe të krijojë marrëdhënie veçanërisht të favorshme me ta.
Tek numri faktorët e situatës të marrë parasysh nga modeli 4C, përfshijnë kushtet e tregut të punës, moralin dhe motivimin e punëtorëve, stilin e menaxhimit (i cili në vetvete varet pjesërisht nga kultura e komunitetit lokal), teknologjitë e përdorura në prodhim dhe natyrën e metodave të punës (për shembull, nëse kërkohet specializimi dhe ndarja e punës) , etj.
Faktori kyç është tregu i punës, i cili bashkon të gjithë ata që kërkojnë punë dhe të gjitha kompanitë, qeverinë dhe organizatat e tjera që kërkojnë punëtorë. Tregjet e punës funksionojnë në nivel rajonal, në nivel të sektorit ekonomik kombëtar, në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar. Ka edhe nëntregje për kategori të ndryshme punësimi, kualifikimesh, niveli arsimor etj.
Faktorë të tjerë të situatës që janë të rëndësishëm janë:
Forma e pronësisë së organizatës dhe natyra e llogaridhënies
organet ekzekutive të shoqërisë;
Ndikimi i sindikatave dhe shoqatave profesionale;
Ligjet e punës dhe praktikat e biznesit në industrinë në të cilën operon organizata;
Mjedisi konkurrues;
Aftësia e menaxhmentit të lartë për të koordinuar veprimet dhe për të menaxhuar proceset e biznesit.
Pritjet e palëve të interesuara dhe faktorët e situatës duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të strategjisë së MBNJ dhe të ndikojnë në politikat e MBNJ për të adresuar çështje të tilla si sistemet e shpërblimit, shkalla e kontrollit të punonjësve dhe preferenca për metodat intensive të punës kundrejt kapitalit. puna, etj. Rritja e intensitetit të konkurrenca në biznes mund të detyrojë një kompani të rrisë produktivitetin, të përdorë pushime nga puna të tepërt të punës, të ristrukturojë sistemin administrativ, etj. Rritja e standardeve të arsimit mund të çojë në një ndryshim përkatës në përgjegjësitë e punës dhe në dhënien e autonomisë më të madhe punonjësit.
Efektiviteti i rezultateve të menaxhimit të burimeve njerëzore, Sipas modelit 4C, duhet të vlerësohet në katër fusha - angazhimi i korporatës, kompetenca, koherenca e ekipit dhe efikasiteti i kostos së korporatës (nga anglishtja. AC - angazhim, kompetencë, kongruencë, kosto-efektivitet).
Nën besnikërinë e korporatës nënkupton besnikërinë e punonjësve ndaj organizatës, motivimin personal dhe lidhjen me punën e tyre. Shkalla e besnikërisë së një punonjësi ndaj kompanisë së tij mund të vlerësohet duke studiuar pikëpamjet e punonjësve, nivelin e qarkullimit të punonjësve, statistikat e mungesave, si dhe duke zhvilluar një bisedë përfundimtare me punonjësit që japin dorëheqjen.
Kompetenca ka të bëjë me nivelin e kualifikimeve të punëtorëve, aftësitë e tyre profesionale, nevojën për trajnimin dhe rikualifikimin e tyre dhe potencialin për të kryer punë në një nivel më të lartë. Ky tregues mund të vlerësohet nëpërmjet sistemeve të certifikimit të punonjësve dhe përgatitjes së një liste të aftësive profesionale. Politikat e MBNJ duhet të dizajnohen për të tërhequr, mbajtur dhe motivuar punonjës me kompetencë të lartë.
Konsistenca e ekipit do të thotë që menaxhmenti dhe punonjësit e kompanisë ndajnë pikëpamje mbi qëllimet e organizatës dhe bashkë-
punojnë së bashku për t'i arritur ato. Në një organizatë të mirëmenaxhuar, punonjësit në të gjitha nivelet ndajnë pikëpamje të përbashkëta mbi faktorët që përcaktojnë prosperitetin e organizatës dhe perspektivat e ardhshme. Këto pikëpamje të përgjithshme lidhen me parimet bazë që qëndrojnë në themel të menaxhimit të performancës së një organizate. Në një farë mase, këto besime mund të krijohen nga menaxhmenti përmes sistemit të komunikimit të brendshëm, stilit të udhëheqjes, sistemit organizativ dhe metodave të punës, por ato mund të ruhen dhe zbatohen vetëm ditë pas dite gjatë punës rutinë nga punonjësit e organizatës. . Një shenjë e padyshimtë e pranisë së qëndrueshmërisë në një organizatë është mungesa e ankesave dhe konflikteve dhe harmonia e marrëdhënieve të punës.
Efikasiteti i kostos së korporatës ka të bëjë me efikasitetin operativ të kompanisë. Burimet njerëzore duhet të përdoren në atë mënyrë që avantazhet e tyre të përdoren me produktivitetin më të madh. Vëllimi i prodhimit duhet të maksimizohet me shpenzimin më të vogël të burimeve dhe materialeve, organizata duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet shpejt mundësive të ofruara nga tregu dhe ndryshimeve në mjedisin e biznesit.
Modeli i Harvardit sugjeron që politikat e burimeve njerëzore duhet të synojnë rritjen e nivelit të çdo C. Për shembull, angazhimi i korporatës duhet të rritet përmes përmirësimit të fluksit të komunikimit midis menaxhmentit dhe punonjësve, ndërsa niveli i kompetencës duhet të rritet përmes trajnimeve dhe edukimit shtesë. Për shkak të kësaj problemet kryesore që lidhen me zbatimin e modelit 4C, janë këto në vijim.
Si të maten me saktësi këto katër variabla bazë?
Potenciali për të lindur konflikte midis efektivitetit të kostos dhe qëndrueshmërisë (veçanërisht nëse ndjekja e të parës nënkupton fitime më të ulëta).
Një larmi e madhe variablash potencialisht të rëndësishme për pothuajse çdo situatë të burimeve njerëzore (shpesh është thjesht e pamundur të izolohen faktorët kryesorë që përcaktojnë natyrën e vërtetë të një situate të caktuar të burimeve njerëzore).
Duke pranuar se ndonjëherë teknologjia ose kushtet e punës e bëjnë praktikisht të pamundur përmirësimin e nivelit të ndonjërit
th nga katër C-të (pra, disa lloje të punës janë në mënyrë të pashmangshme të pista, të mërzitshme, të përsëritura dhe megjithatë ato duhet të bëhen nga dikush) [Graham, 2003].
Kështu, aktualisht në kompanitë moderne të tregut të teknologjisë së lartë konceptiHR-menaxhimi është ngritur në një sistem të menaxhimit tradicional të personelit.
| E mëparshme |
Kjo teori hodhi themelet për të ashtuquajturin menaxhim teknokratik i burimeve njerëzore, tiparet e të cilit ishin përqendrimi në punëtorin individual, përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve, futja e një ndarjeje të punës, përfshirë në aktivitetet e menaxhimit, dhe formimi i njësitë e personelit të specializuar (grupet e punëtorëve).
Menaxhimi i burimeve njerëzore karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:
1) përgjegjësia individuale e secilit punonjës të organizatës për kryerjen e detyrave zyrtare dhe detyrave të prodhimit;
2) ndarja e rreptë e punës dhe fushave të veprimtarisë. Në të njëjtën kohë, punonjësit e menaxhimit janë plotësisht përgjegjës për planifikimin, organizimin e punës dhe prodhimit dhe efektivitetin e kontrollit;
3) përparësia e formave individuale të organizimit dhe stimulimit të punës;
4) hartimin e teknikave dhe metodave racionale të punës sipas kriterit të minimizimit të kohës për zbatimin e tyre;
5) racionimi i punës;
6) mbizotërimi i stimujve ekonomikë (rritje pagash dhe pagash për tejkalimin e standardeve të prodhimit) mbi të gjitha llojet e tjera;
7) stili mbizotërues autoritar i menaxhimit të burimeve njerëzore.
Menaxhimi shkencor mbështeti gjithashtu ndarjen e funksioneve menaxheriale të analizës, diskutimit dhe planifikimit nga ekzekutimi aktual i detyrave. Për herë të parë, u pranua se puna e menaxhimit ishte një specialitet dhe se organizata në tërësi përfitonte nëse secili grup punëtorësh përqendrohej në atë që bënte më mirë, me kusht që organizimi i prodhimit të përshtatej me kushtet normale të punëtorëve.
Teoria e racionalizimit parashikohet, së pari, për ndikimin e njëanshëm të sistemit të menaxhimit te punëtori, d.m.th. nënshtrim i padiskutueshëm ndaj menaxherit dhe, së dyti, caktimi i një detyre për punëtorin, i cili përshkruante në detaje procesin e punës. Kjo qasje tregon injorancën e punonjësit si individ, si dhe mungesën e konsiderimit të motiveve të sjelljes në grup dhe psikologjisë së punëtorit. Njeriu konsiderohej një shtojcë e makinës.
Në kuadër të kësaj teorie, F. Taylor zhvilloi dy koncepte.
E para është koncepti i "punëtorit të arritur". Thelbi i saj ishte se një personi duhet t'i besohet një detyrë që do të kërkonte përpjekje maksimale, por nuk do të dëmtonte shëndetin e tij.
E dyta është koncepti i "liderit të arritur". Ai konsiston në zëvendësimin e një punonjësi, i cili është përgjegjës për të gjithë në punishte, me një "administratë funksionale" të përbërë nga specialistë - instruktorë shumë të specializuar, të cilët paraprakisht i siguronin punëtorit gjithçka të nevojshme.
Teoria e Qëndrimit të Punës. Autori i kësaj teorie është A.K. Gastev. Ai besonte se e gjithë puna në fushën e organizimit shkencor të punës dhe menaxhimit duhet të fillonte me një individ, pa marrë parasysh se kush ishte - një udhëheqës apo një interpretues i zakonshëm.
A.K. Gastev dhe kolegët e tij zhvilluan konceptin e lëvizjeve të punës dhe konceptin e një "baze të ngushtë".
Koncepti i qëndrimeve të punës përmbante themelet e kibernetikës, psikologjisë inxhinierike dhe ergonomisë. Komponentët e këtij koncepti ishin: teoria e lëvizjeve të punës në procesin e prodhimit; organizimi i një vendi pune "në çdo cep të pazgjidhur të Rusisë"; metoda e racionales trajnimi industrial, i cili bëri të mundur uljen e kohës së trajnimit për punëtorët me kualifikim të lartë nga 3-4 vjet në 3-4 muaj.
Thelbi i konceptit të "bazës së ngushtë" ishte se "punëtori që drejton makinën është drejtori i ndërmarrjes, e cila njihet me emrin e makinës", dhe ligjet e administrimit të kësaj të fundit mund të shtrihen jo vetëm në ndërmarrje, por edhe ndaj shtetit në tërësi. Këto modele, siç vërehet nga A.K. Gastev, veproni në rendin e mëposhtëm: llogaritja - instalimi - përpunimi - kontrolli - kontabiliteti - taksonomia - llogaritja. Ai e shtriu këtë "formulë" për menaxhimin e gjërave dhe njerëzve, pasi besonte se, ashtu si operacionet e kryera me ndihmën e pajisjeve, puna e çdo punëtori mund të zbërthehet në elementë të këtij lloji që rregullohen lehtësisht.
Ky instruktor specialist duhet të jetë jo vetëm një specialist teknik, por edhe një "menaxher social". Taylor vuri në dukje se "përpara se administrata të kërkojë punë "të mirë" nga vartësit e saj, ajo vetë duhet të punojë dy herë më mirë".
Teoria e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Zhvillimi industrial në çerekun e parë të shekullit të 20-të. paracaktoi zhvillimin e mëtejshëm të teorisë së menaxhimit. Gjatë kësaj periudhe, A. Fayol identifikoi sferën e veprimtarisë së administratës në formën e gjashtë fushave:
1) veprimtari teknike (teknologjike);
2) veprimtari tregtare (blerja e lëndëve të para, shitja dhe shkëmbimi i mallrave);
3) aktivitetet financiare (kërkimi i investimeve dhe përdorimi efektiv i tyre);
4) aktivitetet mbrojtëse (mbrojtja e pasurisë dhe personalitetit të punonjësit);
5) aktivitetet e kontabilitetit (kontabilitetit) (bilanci, inventari, kostot, statistikat);
6) administrimi (ndikimi vetëm te punonjësit gjatë aktiviteteve të tyre të punës).
A. Fayol zhvilloi bazat e menaxhimit funksional (“elementet e kontrollit”). Sipas konceptit të tij, "të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, komandosh, koordinosh, kontrollosh". Ai e shikonte menaxhimin (administrimin) si një grup rregullash dhe teknikash që synojnë kryerjen e aktiviteteve më efektive të biznesit me përdorimin optimal të burimeve dhe aftësive të kompanisë.
Kontributi kryesor i A. Fayol në teorinë e menaxhimit ishte konsiderimi i tij i menaxhimit si një proces universal i përbërë nga disa funksione të ndërlidhura. Idetë e tij për marrëdhëniet midis funksioneve të menaxhimit të largpamësisë, organizimit të menaxhimit ("arti i menaxhimit të njerëzve"), koordinimit ("koordinimi i veprimeve, bashkimi i përpjekjeve") dhe kontrollit ("kontrollimi i zbatimit të programeve, zbatimi i urdhrave") konfirmojnë ato. efektiviteti edhe sot. Në veprat e tij, ai hodhi themelet për metodologjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore; ai ishte një nga të parët që klasifikoi personelin e një ndërmarrje industriale duke përdorur "instalime" të veçanta që ai zhvilloi për të nxjerrë në pah përparësitë për çdo grup klasifikimi të punëtorëve. Sipas ideve të A. Fayol, ndërsa ngjiteni në hierarki, "rëndësia relative e "instalimit" administrativ rritet, ndërsa rëndësia relative e "instalimit" teknik zvogëlohet".
Teoria e menaxhimit burokratik. Kjo teori është një teori klasike, autori i saj është Max Weber. Ky lloj i menaxhimit të personelit ishte menduar për përdorim në hierarkitë e ngurtë të agjencive qeveritare (në imazhin e organizatave ushtarake). Rregulli kryesor në menaxhimin klasik ishte dëshira për të racionalizuar proceset e prodhimit dhe menaxhimit. Një racionalizim i tillë nënkuptonte: forcimin e ndarjes funksionale të punës; përmirësimi i strukturave të menaxhimit organizativ; rregullim i qartë i aktiviteteve të menaxherëve dhe punonjësve vartës; siguria e të drejtave dhe përgjegjësive; prioritet i profesionalizmit dhe përvojës praktike në rritjen e karrierës. Nga kjo rezulton se lidhjet dhe marrëdhëniet funksionale brenda kuadrit të procedurave të menaxhimit të personelit karakterizohen nga lineariteti i theksuar dhe një hierarki strikte e punës.
Është e rëndësishme të theksohet se vendimet organizative të menaxhimit klasik të burimeve njerëzore synonin jo aq rritjen e ritmit të aktivitetit të punës, por uljen e aktiviteteve joproduktive dhe eliminimin e metodave dhe teknikave të paarsyeshme të punës. Shtrëngimi i proceseve të punës pa vendime të duhura në lidhje me oraret e punës dhe pushimit të punëtorëve, me rritjen e "presionit" administrativ në formën e kontrollit të rreptë dhe shtypjes së shkeljeve të rregulloreve të prodhimit, kontribuoi në një rritje të qarkullimit të stafit, një ulje të intensifikimit të punës. dhe efikasitetit.
Teoria e Marrëdhënieve Njerëzore. Autorë të kësaj teorie janë E. Mayo, M.P. Follett, C.I. Bernard, B.S. Rowntree et al.. Ata vërtetuan teknikat psikologjike rritja e produktivitetit të punës, përmirësimi i atmosferës sociale në ndërmarrje, zbutja e konflikteve midis punonjësve të zakonshëm dhe administratës. Ata morën parasysh se punëtori është një individ dhe jo "pjesë e një linje prodhimi".
Autorët e kësaj teorie besonin se nëse menaxhmenti tregon shqetësim më të madh për punonjësit e tij, atëherë niveli i kënaqësisë së punonjësve duhet të rritet, dhe kjo, nga ana tjetër, do të çojë në rritjen e produktivitetit. Ata rekomanduan përdorimin e teknikave të menaxhimit të marrëdhënieve njerëzore, duke përfshirë menaxhimin efektiv, konsultimin me punonjësit dhe sigurimin e tyre me më shumë mundësi të gjera komunikimi në ndërmarrje.
Një shembull i një kërkimi të tillë janë zhvillimet teorike dhe praktike të Ch.I. Bernardi. Nga këndvështrimi i një qasjeje sistemore, ai vlerësoi perspektivat për përhapjen e grupeve të vogla në prodhim. Kështu, në kushte të caktuara, grupet e vogla forcojnë strukturën sociale të organizatës dhe rrisin produktivitetin bazuar në potencialin e kohezionit. Ai identifikoi organizatat formale dhe joformale në strukturën shoqërore të prodhimit. Në të njëjtën kohë, ai theksoi se prania e organizatave informale, ndërveprimet dhe lidhjet në një ekip është një kusht i domosdoshëm për funksionimin normal të strukturave formale, bashkëpunimin dhe ndërveprimin efektiv midis menaxhmentit dhe personelit prodhues. Kthehu në vitet '30. shekulli XX E. Mayo vërtetoi se njerëzit priren të kufizojnë produktivitetin e tyre dhe madje të humbasin pagat për të fituar miratimin e kolegëve të tyre të punës.
Karakteristikat dalluese të teorisë së marrëdhënieve njerëzore janë:
. rritja e vëmendjes ndaj nevojave sociale dhe grupore të punonjësit;
. lidhja e strukturave formale dhe joformale të pushtetit;
. specializim i ngushtë i bazuar në pajisjet e vendit të punës;
. pjesëmarrja e gjerë e punëtorëve të zakonshëm në menaxhim;
. futja e formave të reja të organizimit të punës që rrisin motivimin dhe kënaqësinë në punë;
. rol në rritje grup i vogël dhe solidariteti.
Teoria e menaxhimit të marrëdhënieve njerëzore përkufizohet si "kryerja e punës përmes ndihmës së njerëzve të tjerë".
Teoria e sjelljes në menaxhimin e burimeve njerëzore. Zhvillimi i shkencave të psikologjisë dhe sociologjisë e ka bërë studimin e sjelljes së punonjësve në vendin e punës në mënyrë më strikte. Një kontribut të madh në zhvillimin e drejtimit të sjelljes dhanë K. Argyri, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg dhe të tjerë. Qëllimi i shkencëtarëve ishte të identifikonin varësinë e efektivitetit të një organizate në rritjen e efikasitetin e burimeve njerëzore të saj. Postulati i teorisë ishte si vijon: zbatimi i saktë i shkencës së sjelljes do të përmirësojë efektivitetin si të punonjësit individual ashtu edhe të organizatës në tërësi. Nga kjo rezulton se objekti i studimit ishte një metodologji për rritjen e efektivitetit të një punonjësi individual përmes ndërveprimit social, motivimit, fuqisë dhe autoritetit, strukturës organizative, komunikimeve në organizata, udhëheqjes dhe zgjidhjes së problemeve të tjera.
Teoria e qasjes sasiore në menaxhimin e burimeve njerëzore karakterizohet nga zëvendësimi i arsyetimit verbal dhe analizës përshkruese me modele, simbole dhe metoda (kuptime) sasiore. Baza për aplikimin e metodave të menaxhimit sasior ishte zhvillimi dhe futja e teknologjisë kompjuterike. Kompjuterët u kanë mundësuar studiuesve dhe menaxherëve të ndërtojnë modele matematikore me kompleksitet të ndryshëm që përafrojnë afërsisht realitetin në një sistem kontrolli.
Teoria e qasjes së procesit në menaxhim. Menaxhimi i burimeve njerëzore shihet si një proces, pasi puna për të arritur qëllimet me ndihmën e njerëzve të tjerë është një seri veprimesh të vazhdueshme të ndërlidhura. Këto aktivitete, nga ana tjetër, përfaqësojnë procese që janë të rëndësishme për suksesin e organizatës dhe quhen funksione menaxheriale. Shuma e të gjitha funksioneve paraqet procesin e menaxhimit.
Në përgjithësi, procesi i menaxhimit përbëhet nga funksionet e planifikimit, organizimit, stimulimit, motivimit dhe kontrollit. Këto funksione janë të bashkuara nga proceset lidhëse të komunikimit dhe vendimmarrjes së menaxhimit. Udhëheqja në këtë teori konsiderohet si një veprimtari e pavarur. Ai përfshin mundësinë e një ndikimi të tillë tek punëtorët individualë, grupet dhe ekipet në mënyrë që ata të punojnë drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.
Teoria e qasjes sistemore në menaxhim. Zbatimi i teorisë së sistemeve në menaxhimin e burimeve njerëzore që nga vitet 1950. ishte një kontribut i madh në shkencën e menaxhimit. Një nga themeluesit e teorisë së sistemeve është G. Bertalanffy.
Qasja sistemore është një mënyrë e të menduarit për organizimin dhe menaxhimin.
Një sistem, sipas përkufizimit të G. Bertalanffy, është një lloj integriteti i përbërë nga pjesë të ndërlidhura, secila prej të cilave jep kontributin e vet në të tërën.
Të gjitha organizatat janë sisteme. Pjesët e sistemeve quhen nënsisteme. Në një organizatë, nënsistemet janë departamente të ndryshme, nivele të menaxhimit, komponentë social dhe teknikë.
Thelbi i teorisë së qasjes sistemore është si më poshtë.
1. Organizata merr informacion, kapital, material dhe burime njerëzore nga mjedisi i jashtëm. Këta elementë (komponentë) quhen hyrje.
2. Organizata gjatë veprimtarisë së saj i përpunon këto inpute, duke i shndërruar në shërbime, mallra, produkte. Këto veprime quhen transformim.
3. Gjatë procesit të transformimit gjenerohet vlera e shtuar e inputeve (produkteve). Si rezultat, fitimi shfaqet, vëllimet e prodhimit dhe shitjeve rriten, dhe organizata rritet. Këto procese quhen outpute.
Kështu, teoria e sistemeve përfshin në konceptin e saj ontologjik vetitë më të rëndësishme që, nën më së shumti nivele të larta kompleksiteti dhe shpërbërja e ngurtë strukturore ruajnë një lidhje të tillë "të qëndrueshme" të nënsistemeve dhe elementeve të tyre, e cila është më e fortë se lidhjet e tyre me mjedisin e jashtëm, gjë që i siguron sistemit mundësinë e vetëruajtjes, vetë-përmirësimit, vetëzhvillimit me të pandryshuara. siguria cilësore.
Teoria e qasjes situative në menaxhim. E veçanta e kësaj qasjeje në menaxhimin e burimeve njerëzore është situata, d.m.th. një grup specifik rrethanash që ndikojnë në një organizatë në një periudhë të caktuar.
Qasja e situatës përfshin nënvizimin e dallimeve të situatës midis organizatave dhe brenda vetë organizatave. Duke përdorur këtë qasje, udhëheqësit dhe menaxherët përcaktojnë se cilat teknika do të kontribuojnë më mirë në arritjen e qëllimeve të organizatës në një situatë të caktuar.
Në lidhje me këtë qasje, menaxhimi si shkencë mund të shikohet nga anët e ndryshme pikëpamje:
1) si një organizatë për administrimin e një kompanie (ndërmarrje, institucion) që kryen çdo lloj aktiviteti biznesi që synon të bëjë fitim;
2) si organ drejtues që me vetëdije planifikon, koordinon dhe drejton veprimet e tij për të arritur qëllimet;
3) si nivele të organeve të aparatit administrativ, d.m.th. hierarkia e sistemit të menaxhimit;
4) si proces i marrjes së vendimeve të menaxhmentit. Çdo vendim i menaxhimit është rezultat reagime me elemente të mjedisit të jashtëm.
Qasja e teorisë së inovacionit në menaxhim u bë më i përhapur në vitet '90. shekulli XX Kjo teori karakterizohet nga një fokus në përditësimin e vazhdueshëm të modeleve inovative të mallrave dhe produkteve. Ky grup produktesh karakterizohet nga veti të larta që ende nuk janë të njohura për konsumatorët.
Për produktet e reja, dallohen një sërë veçorish inovative: së pari, krijimi i një produkti të ri që kërkon përdorimin e teknologjive të reja; së dyti, përdorimi i lëndëve të para të reja me cilësi më të lartë; së treti, formimi i strukturave të reja, më racionale të menaxhimit organizativ; së katërti, zhvillimi i tregjeve të reja për mjetet e prodhimit, punës dhe kapitalit. Kjo qasje kërkonte zhvillimin dhe zbatimin e metodave të reja të menaxhimit të njerëzve, duke siguruar që të merren parasysh interesat e sipërmarrësve dhe punonjësve. Qasjet inovative në menaxhimin e burimeve njerëzore kanë filluar të kontribuojnë në realizimin e potencialit krijues të punonjësve në interes të organizatës.
Menaxhimi sipas Teorisë së Objektivave- Menaxhimi i industrisë: menaxhimi i financave, burimeve njerëzore, projekteve, marketingut, i fokusuar në procese inovative dhe ndërkombëtare, duke përfshirë "sintezën" e aktiviteteve njerëzore dhe teknologjive të larta (nano), pjesëmarrjen e punëtorëve në menaxhim dhe fitime, forcimin e natyrës ndërkombëtare të menaxhimit.
Ideja kryesore e teorisë së menaxhimit sipas objektivave (2000) është strukturimi dhe vendosja e qëllimeve me hartimin e mëvonshëm të një sistemi organizimi, stimulimi dhe motivimi për arritjen e tyre.
Teoria e menaxhimit sipas objektivave përfshin transformimin (transformimin) e qëllimit global të organizatës për një nivel ekzekutiv specifik në përputhje me funksionet e menaxhimit të kryera: planifikimi, organizimi, analiza, kontabiliteti, etj. Në këtë rast, efekti maksimal mund të të arrihen vetëm nëse synimet janë të qarta, të qarta dhe të arritshme në përputhje me nivelin e kompetencës së secilit punonjës.
Teoria e qasjes së informacionit në menaxhim filloi të merrte formë aktive në vitet 1990. Informatizimi i shoqërisë, firmave, organizatave bazohet në aplikim teknologjitë e informacionit, të cilat janë kusht i domosdoshëm për shkencore, teknike, teknologjike, politike, sociale, kulturore dhe zhvillimi ekonomik shoqëria.
Arsyet e zhvillimit të shpejtë të proceseve të informatizimit ishin: së pari, ndërlikimi i proceseve socio-ekonomike dhe tekniko-teknologjike si rezultat i rritjes së gamës, shkallës dhe ritmit të prodhimit shoqëror, thellimit të proceseve të specializimit dhe ndarjes së punës; së dyti, nevoja për t'iu përgjigjur shpejt dhe në mënyrë adekuate ndryshimeve të reja në zhvillimin global, të karakterizuara nga karakteristika të tilla si kompleksiteti, lëvizshmëria, pasiguria, ndërlidhja dhe ndërvarësia.
Krijimi i një hapësire të unifikuar informacioni kërkon zhvillimin e teknologjive të informacionit, të cilat do të manifestohen në efektin sinergjik të bazës intelektuale dhe sigurimin e saj me një bazë teknike.
Në menaxhimin e burimeve njerëzore, ato organizata, firma dhe shtete që ofrojnë më shpejt dhe me efikasitet orientimin dhe trajnimin e punonjësve të tyre për të zotëruar teknologjitë më të fundit të informacionit në kuadrin e funksioneve të tyre profesionale kanë përparësi si në tregun vendas ashtu edhe në atë botëror.
Teoria e "zhvillimit organizativ" në menaxhimin e burimeve njerëzoreështë formuar mbi bazën analiza e sistemit, qasjet situative dhe të sjelljes për organizimin e prodhimit. Në këtë teori, punonjësi konsiderohet jo si individ, por si komponent(element) të sistemit.
"Zhvillimi i organizatës" është një sistem i aktiviteteve të vazhdueshme për të përmirësuar menaxhimin dhe për të rritur efikasitetin e organizatës në tërësi. Aktivitete të tilla të menaxherëve dhe organeve drejtuese duhet të jenë gjithëpërfshirëse dhe afatgjata. Në të njëjtën kohë, parimi kryesor i "zhvillimit organizativ" është integrimi i nevojave personale të punonjësve me qëllimet dhe objektivat e organizatës, firmës, korporatës.
Shkolla e shkencave të sjelljes e ka marrë emrin nga termat e njohur psikologjikë sjellje, bihejviorizëm (sjellje, shkenca e sjelljes).
Premisa fillestare e bihejviorizmit është nevoja për të studiuar jo vetëdijen, por sjelljen njerëzore. Nga ana tjetër, sipas kësaj teorie, sjellja është një përgjigje ndaj një stimuli. Përsëritja e stimujve pozitivë përforcon një reagim pozitiv, d.m.th., zhvillon sjellje të qëndrueshme.
Në menaxhim, kjo qasje u transferua në momentet e mëposhtme të veprimtarisë së një personi që punon. Marrëdhënia midis menaxherëve dhe punëtorëve është ajo në të cilën punëtori, duke marrë një shpërblim të mirë (material ose moral) si nxitje, përgjigjet me një reagim pozitiv - punë efektive.
Fillimi i teorisë së burimeve njerëzore u hodh nga Charles Barnard, i cili botoi veprën "Funksionet e Administratorit" në 1938. Ndër ndjekësit e mëvonshëm të kësaj shkolle janë shkencëtarë të tillë si R. Liker, F. Herzberg, A., D. McGregor. Synimi që studiuesit e kësaj shkolle i vendosën vetes ishte përmirësimi i efikasitetit të organizatës duke rritur burimet e saj njerëzore. Nga këtu vjen edhe një emër tjetër i teorisë së kësaj shkolle - teoria e burimeve njerëzore.
Duke e konsideruar individin si një “faktor strategjik të bashkëpunimit”, Charles Barnard besonte se organizata mbahet vetëm nëpërmjet përpjekjeve të individëve dhe këto përpjekje lindin vetëm si rezultat i stimujve të veçantë pozitivë për individët, d.m.th këtu po flasim për një qasje e sjelljes për të shpjeguar qëndrueshmërinë e çdo, duke përfshirë prodhimin, organizimin (“bashkëpunimi”).
Charles Barnard i cakton një rol qendror menaxhmentit në sistemet kooperative. Funksionet e menaxherit, sipas tij, duhet të përfshijnë zhvillimin e mënyrave më efektive për të ruajtur qëndrueshmërinë e organizatës: zhvillimin e artit të marrjes së vendimeve që stimulojnë stafin për të punuar, të menduarit përmes një sistemi komunikimi brenda organizatës; etj. Sipas tij, të gjitha veprimet e menaxhmentit duhet të synojnë krijimin e të ashtuquajturit moral organizativ si një faktor që kundërshton forcat centrifugale të interesave dhe motiveve individuale të njerëzve që punojnë në bashkëpunim (në një ndërmarrje, në një kompani, në një korporatë). Qëllimi i moralit organizativ është kombinimi ose rastësia e komponentëve bashkëpunues dhe individualë të organizatës.
Studiuesit e teorisë së burimeve njerëzore (shkollat e shkencave të sjelljes) ishin pionierë në vërtetimin shkencor të rolit të motiveve dhe nevojave njerëzore në veprimtarinë e tij të punës. Ata i konsideronin motivet si treguesin kryesor të qëndrimit të njerëzve ndaj punës. Struktura e motiveve shfaqet si karakteristikë e brendshme puna Motivimi pozitiv është faktori kryesor në suksesin e punës. Menaxhmenti duhet të marrë parasysh këtë faktor psikologjik dhe të zhvillojë menaxhimin motivues (në krahasim me menaxhimin e komandës) për të siguruar përfshirjen vullnetare dhe aktive të punëtorëve në detyrat e organizatës.
Motivimi i punonjësve ka tre nivele: nevojat, qëllimet, shpërblimet. Secili prej këtyre niveleve mbart ngarkesën e vet funksionale. Dy faktorë të tjerë duhet të merren parasysh kur flitet për ndikimin pozitiv të motivimit në aktivitet: faktorët e përpjekjes dhe aftësitë njerëzore. Puna e një personi do të jetë e suksesshme vetëm nëse motivimi pozitiv shoqërohet me përpjekje të mjaftueshme dhe aftësi të caktuara. Nëse motivimi dhe aftësia janë të larta (të barabarta, të themi, 1), arrihet rezultati më i lartë i performancës. Kur motivimi ose aftësia është zero, ndërveprimi i tyre prodhon zero rezultate.
Në menaxhimin shkencor, studimi i motivimit është një fushë e veçantë. Kontribut të rëndësishëm në këtë fushë dhanë A. Maslow, F. Herzberg dhe D. McGregor.
A. Maslow (1908-1970) njihet si krijuesi i teorisë hierarkike të nevojave. Edhe pse më pas iu nënshtrua kritikave të gjera, falë aftësive të tij universale shpjeguese, ai shërbeu si bazë fillestare për modelet moderne të motivimit të punës dhe ka gjetur zbatim në një sërë risish organizative.
A. Maslow ndahet në bazë (nevoja për ushqim, siguri, vetëvlerësim pozitiv) dhe derivate ose meta-nevoja (për drejtësi, mirëqenie, rregull, unitet të jetës shoqërore). Nevojat bazë janë konstante, por nevojat derivative ndryshojnë. Metaneeds janë vlera të barabarta me njëri-tjetrin dhe për këtë arsye nuk kanë hierarki. Përkundrazi, nevojat themelore janë rregulluar në rend rritës nga materiali "më i ulët" në "më i lartë" shpirtëror:
1) nevojat fiziologjike dhe seksuale - për riprodhimin e njerëzve, për ushqim, frymëmarrje, lëvizje fizike, veshje, strehim, pushim, etj.;
2) nevojat ekzistenciale - për sigurinë e ekzistencës së dikujt, besimin në të ardhmen, stabilitetin e kushteve të jetesës, nevojën për rregullsi në shoqërinë rreth një personi, dëshirën për të shmangur trajtimin e padrejtë dhe në botën e punës - për sigurinë e punës. , sigurim nga aksidentet; etj.;
3) nevojat sociale - për dashuri, përkatësi në një ekip, komunikim, kujdes për të tjerët dhe vëmendje ndaj vetes, pjesëmarrje në aktivitete të përbashkëta të punës;
4) Nevojat për prestigj - respekti nga "të tjerët domethënës", rritja e karrierës, statusi, prestigji, njohja dhe vlerësimi;
5) nevojat shpirtërore - vetë-shprehje përmes krijimtarisë.
Nevojat bazë janë variabla motivues që pasojnë njëra-tjetrën. Dy llojet e para të nevojave quhen parësore (të lindura), tre të tjerat quhen dytësore (të fituara).
Gjëja kryesore në teorinë e A. Maslow nuk është vendndodhja e vetë nevojave, por shpjegimi i lëvizjes së tyre. Nevojat e çdo niveli bëhen të rëndësishme (urgjente, që kërkojnë kënaqësi) vetëm pasi të jenë plotësuar ato të mëparshmet. Prandaj, parimi i hierarkisë quhet edhe parimi i dominimit (nevoja mbizotëruese për momentin). Vetë kënaqësia nuk vepron si një motivues i sjelljes njerëzore: uria e shtyn një person derisa të ngopet. Është e qartë se fuqia e nevojës është një funksion i shkallës së kënaqësisë së saj. Për më tepër, intensiteti i nevojës përcaktohet nga vendi i saj në hierarkinë e përgjithshme. Nevojat fiziologjike janë parësore dhe dominojnë derisa të plotësohen të paktën në nivelin minimal për ekzistencën njerëzore. Pas kësaj dominojnë nevojat e nivelit tjetër.
Ato u zhvilluan më tej në teorinë me dy faktorë të motivimit nga F. Herzberg (1950), në të cilën përmbajtja e punës dhe kushtet e punës u identifikuan si faktorë të pavarur. Sipas Herzberg, vetëm faktorët e brendshëm (përmbajtja e punës) veprojnë si motivues të sjelljes, domethënë rrisin kënaqësinë në punë. Faktorët e jashtëm(kushtet e punës), d.m.th të ardhurat, marrëdhëniet ndërpersonale në grup, politika e kompanisë quhet higjienë. Ato mund të ulin nivelin e pakënaqësisë në punë dhe të nxisin mbajtjen e stafit, por nuk do të rrisin produktivitetin e punës në asnjë mënyrë.
Ndër përfaqësuesit e shquar të teorisë së burimeve njerëzore është shkencëtari amerikan Douglas McGregor (1906-1964). Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, ai njihet për dikotominë e teorive "X" dhe "Y" (simbolet konvencionale).
Teoria “X”, sipas autorit, pasqyron qasjen tradicionale të menaxhimit si një proces administrativo-komandues. Kjo qasje bazohet në kuptimin e mëposhtëm të faktorëve psikologjikë dhe socialë: 1) një person i zakonshëm ka një neveri të brendshme për të punuar dhe përpiqet ta shmangë atë në çdo mënyrë; 2) njeri i zakonshëm preferon të kontrollohet, kërkon të shmangë përgjegjësinë; 3) një person i zakonshëm nuk ka ambicie të mëdha; ai karakterizohet nga nevoja për mbrojtje. Natyrisht, me një perceptim të tillë për personin që punon, menaxheri duhet që nga njëra anë t'i drejtohet detyrimit dhe kontrollit dhe nga ana tjetër të zbatojë masa të caktuara për të ruajtur gjendjen e mirë të personit që punon.
Kundërbalancimi i një teorie të tillë menaxhimi duhet të jetë, sipas McGregor, teoria "Y". Ai bazohet në perceptimin e punonjësit si një person me aftësi intelektuale. Pikat e fillimit të teorisë “Y” janë si më poshtë: 1) shpenzimi i forcave fizike dhe intelektuale njerëzore në punë është krejtësisht i natyrshëm. Puna e detyruar dhe kërcënimi i dënimit nuk janë e vetmja mënyrë arritja e qëllimit; 2) një person ushtron vetëqeverisje dhe vetëkontroll në procesin e veprimtarisë; 3) një person i zakonshëm, në kushte të përshtatshme, jo vetëm që është i aftë të mësojë të marrë përgjegjësi, por gjithashtu kërkon mundësi për të demonstruar aftësitë e tij.
Prandaj, menaxhimi në teorinë "Y" luan një rol cilësisht të ndryshëm: detyra e tij është të integrojë (bashkojë), të krijojë një sërë kushtesh të favorshme për zhvillimin e qenieve njerëzore aktuale. Në kushte të tilla, ekziston një garanci për efektivitetin e punës së tij.