Atgriežoties pie galvenās kopienas tēmas, atsevišķi jāpakavējas pie vairākām fundamentālām, fundamentālām kompetencēm, no kurām tieši atkarīga biznesa efektivitāte.
Šīs ir kompetences:
1. Spēja atrast informācijas avotus.
2. Spēja analizēt informāciju.
3. Spēja pieņemt lēmumu, pamatojoties uz informācijas analīzi.
Šo prasmju piederība, kas reizināta ar līdera sistemātisku domāšanu (un sistemātiskā domāšana patiesībā ir augstāka līmeņa kvalitāte nekā 3 iepriekš uzskaitītās pamatprasmes), augsta pakāpe nosaka ilgtermiņa biznesa sniegumu.
Nav noslēpums, ka lielākajai daļai vadītāju ir zināmas grūtības ieviest sistemātisku pieeju vadībai, tāpēc uzņēmuma efektivitāte ļoti cieš. Konsekvences trūkums galu galā izpaužas kā zaudēta peļņa.
Bet atgriezīsimies pie sistēmu vadītāja galveno prasmju apraksta un dosimies apgrieztā secībā.
Lēmumu pieņemšana ir līdera galvenā funkcija. Kompetents vadītājs par kvalitatīva īstenošana vadības funkcijām jāapzinās organizācija kā sistēma, darba mehānismu (procesu) kopums. Lai to izdarītu, lēmumu pieņemšanā pēc iespējas vairāk jāizmanto racionāla pieeja. Patiesībā lēmumu pieņemšana neideālu apstākļu dēļ (piemēram, ierobežots laiks lēmumu pieņemšanai, informācijas trūkums) ir racionālas un neracionālas alternatīvu izvēles procesu kombinācija.
Saskaņā ar lēmumu teoriju alternatīvu izvēle sastāv no šādiem soļiem:
1. Situācijas analīze;
2. Problēmu identificēšana un mērķu izvirzīšana;
3. Meklēt nepieciešamo informāciju;
4. Alternatīvu veidošana;
5. Alternatīvu izvērtēšanas kritēriju veidošana;
6. Novērtējuma veikšana;
7. Labākās alternatīvas izvēle;
8. Īstenošana (izpilde);
9. Monitoringa kritēriju (rādītāju) izstrāde;
10. Darbības uzraudzība;
11. Rezultāta izvērtēšana.
Kā redzat, visus šos posmus var attiecināt uz vienu no divām grupām: informācijas avotu meklēšana (atlase, veidošana) un no šiem avotiem iegūtās informācijas analīze.
Informācijas analīze ir nepieciešams solis pirms lēmuma pieņemšanas. Atbildīga pieeja un dziļa vispusīga informācijas analīze ir pamats pareizo lēmumu pieņemšanai, t.i. lēmumus, kas noved pie uzņēmuma stratēģijas īstenošanas. Pieņemamais lēmums ir jārealizē vadītājam, kas nozīmē, ka iracionālā sastāvdaļa ir jāsamazina līdz minimumam (iracionālā sastāvdaļa nozīmē cēloņsakarības zudumu starp lēmuma pieņemšanas posmiem).
Nu, lai veiktu analīzi, ir nepieciešams identificēt informācijas avotus un to apkopot. Informācijas avotu meklēšana, atlase un veidošana ir arī svarīgākais uzdevums vadības funkcijas īstenošanā. Kvalitatīvai uzņēmuma diagnostikai nepieciešami dažādi datu avoti, kas saistīti gan ar ārējiem, gan iekšējā vide kompānijas. Informācijas avotu atlases procesā ir jānosaka datu apjoms, kas vēlāk būs jāanalizē, jo īpaši datu saņemšanas biežums, lai atlasītu uzticamākos avotus. Datu avotu kopas veidošanas procesā nevajadzētu aizmirst par resursu novērtēšanu, kas būs nepieciešami šo datu iegūšanai un apstrādei. Vai pietiks ar vadītāja spējām, vai būs jāpiešķir papildspēki individuālā darbinieka veidā, vai speciālā dienesta organizācija? Cik lieli papildu ieguldījumi būs nepieciešami?
Nobeigumā es atzīmēju, ka, protams, vadītājiem ne vienmēr ir pietiekami laiks un citi resursi, lai īstenotu racionālu pieeju lēmumu pieņemšanai. Tomēr pamatjautājumam vienmēr jābūt vispārējai sistēmas pieejai vadībai.
Es droši vien beigšu savu ar šo. īsa piezīme kurā esmu tikai iekšā vispārīgi runājot aprakstīja jau minētās vadības sistēmas pieejas pamatkomponentus.
Turpmākajās publikācijās analizēšu informācijas avotu piemērus, kā arī aprakstīšu automatizētas datu vākšanas un analīzes sistēmas.
Atbildes uz visbiežāk uzdotajiem jautājumiem.
Kempbela darbam (1990) bija nozīmīga loma kompetenču attīstībā deviņdesmitajos gados. Tika formulēts ne tikai uzvedības jēdziens darba vietā, bet arī šī rādītāja un darbības rezultātu nodalīšana.
Kompetences ir uzvedība darba vietā. Tas ir tas, ko cilvēki dara un kas atspoguļojas viņu rīcībā, t.i. darbības kvalitātes līmenis. Uzdevumu izpilde nav darbību sekas vai rezultāti, tās ir pašas darbības.
Izmantojot kompetenču definīciju kā uzvedības modeļu (uzvedības līniju) kopumu, kas ir nepieciešams, lai sasniegtu rezultātus, modelis piedāvā kritēriju sarakstu, kas nosaka veiksmīgu sniegumu un var tikt plaši pielietots. Modelis izšķir četras galvenās mainīgo kopas.
Kompetences pašas par sevi ir nepieciešamo uzvedību kopums, kur “nepieciešamība” tiek noteikta saskaņā ar rezultātiem, pie kuriem šāda uzvedība noved. Kompetences atspoguļo dažādas iespējas cilvēku uzvedība ar mērķi sasniegt noteiktus biznesa mērķus. Šie mērķi var būt vērsti gan uz biznesa rezultātu sasniegšanu, gan uz darbībām, kas atbalsta organizācijas vispārējo darbību.
Spējas (kompetences potenciāls) ir personiskās īpašības, kas nepieciešamas darbiniekam, lai saglabātu vēlamo uzvedības līniju. Šīs īpašības ne vienmēr atspoguļojas noteiktā uzvedības līnijā, jo noteiktas uzvedības līnijas ir atkarīgas no situācijas. Piemēram, darbinieks var strādāt efektīvāk un palielināt saražoto produktu skaitu, bet to nedarīs, jo viņam par to nav atlīdzības (atzinības, pateicības vai algas palielinājums). Darbinieks, pamatojoties uz personiskajām īpašībām, izveido "komforta zonu" uzvedības līnijām, lai gan viņš var strādāt ārpus šīm zonām. Un strādāt labākais veids darbinieks kļūs tikai tad, kad vēlamās uzvedības līnijas labi korelē ar viņa personiskajām īpašībām.
Rezultāti: rīcības virzienu rezultāti vai mērķi, ko nosaka pats darbinieks, viņa tiešais vadītājs vai personāla nodaļa. Atšķirība starp kompetencēm un rezultātiem ir būtiska un kalpo kā atgādinājums, ka dažreiz cilvēki var parādīt daudzas no nepieciešamajām kompetencēm, taču lietas joprojām nenotiek pareizi (iespējams, ārēju neparedzētu apstākļu dēļ).
Kas ir "kompetence" un tās atšķirība no kompetences?
Ir vairākas definīcijas:
- neskaidrs:
"Kompetences ir cilvēka pamatīpašības" (Boyatzis)
“Kompetence ir efektīva vadītāja/līdera zināšanas, prasmes un īpašības” (Hornbijs un Tomass)
"Kompetences ir uzvedības kopas" (Dulēvičs)
- kritisks:
"Kompetence ir tikai "modes nosaukums" nekam vairāk kā izteiktām cilvēka prasmēm" (Randell)
- aizstājēji:
“Kompetence ir indivīda pamatīpašība, kas ir cēloņsakarībā saistīta ar efektīvu un/vai labāko sniegumu, pamatojoties uz kritērijiem darbā vai citās situācijās” (Spensers un Spensers)
KOMPETENCE ir organizācijas darba kopumā efektīvai veikšanai nozīmīga darba uzvedība, kurā indivīdam (kandidātam, izpildītājam) jāparāda noteiktas zināšanas, prasmes, uzvedības prasmes, elastīgas spējas un profesionāli svarīgas personības iezīmes. Kompetence ir atbildības joma un noteikta pilnvaru joma. Bieži jēdziens kompetence praksē tiek sajaukts ar jēdzienu KOMPETENCE. Testoloģijas ziņā "kompetence" ir ērti interpretējama kā skalas nosaukums, bet "kompetence" - kā skalas līmenis vai kompetences joma darba aktivitātē. Termins "specializācija" skaidri parāda atšķirības, piemēram, specialitāte "Vispārējā medicīna" (atbildības joma), un specializācija ir ķirurģija (kompetences joma - kompetence).
Kompetences līmeņa novērtējums ir noteikts šādi.
1 Virspusējas zināšanas
2 Zina vispārīgos principus
3 Var lietot
4 Dziļas zināšanas
5 Eksperts
Pieķeršanās konkrēta persona, viņi nodrošina, ka viņš spēj pildīt noteiktu lomu uzņēmumā. Kompetences modelī tiek ņemts vērā (3.-5. līmenis un atbilst 1.-3. līmenim kompetences modelī A). Piemēram, prasmju kopums Economist nodrošina, ka konkrētais cilvēks spēj veikt visas darbības, kas ir nepieciešamas atbilstoši prasībām darba apraksts"Ekonomists". Ir arī saprātīgi papildināt vispārējās zināšanas ar uzvedības kvalitāti darba situācijā. Jāatzīmē, ka krievu valodas bagātība sniedz mums iespēju formulēt diezgan skaidras un izteiktas atšķirības tādu vārdu nozīmju interpretācijā kā, piemēram, tādi vārdi kā "augstums" (objekta vertikālā dimensija) un "augstums" (jau izteiktas kvalitātes izteiksmes pakāpe). Bet ir arī īpašības vārdi "augsts" un "liels augstums" ...
Ir vērts atzīmēt, ka termina nozīme ir atspoguļota citā kultūrā un pēc būtības ir tuvāka iekšzemes “piemērotībai amatam” vai profesionalitātei, un profesionalitātes līmeņa noteikšana tika veikta sertifikācijas veidā, un tika dokumentēts pa klasēm, kategorijām un kategorijām, kas atspoguļojās papildu maksājuma līmenī.
Paskaidrosim definīciju ar piemēru. No izstrādātā kompetenču modeļa es noteicu ekonomista profilu (kompetenču sarakstu, kurām viņam vajadzētu būt, un šo prasmju līmeni, ko uzskatu par pietiekamu veiksmīgai darbībai).
Kritērijs - Darbs ar cilvēkiem.
1. 1. Attiecību vadība: veido attiecības grupā
1 (līmenis - darba uzvedības kvalitāte). Piemēram, pielāgo personīgo stilu, lai attīstītu attiecības ar kolēģiem. Pielāgo informācijas pasniegšanas formu auditorijas vajadzībām. Ievēro lietišķās komunikācijas un padotības etiķeti e. Nodibina un uztur pastāvīgu kontaktu ar cilvēkiem, no kuriem ir atkarīgs un kuri ietekmē viņa darbu.
1.1. Komandas darbs: komandas loceklis - 1
1.3 Ietekme: rada pozitīvu tēlu -1
Kritērijs - Darbs ar informāciju.
2.1. Informācijas vākšana un analīze: vāc un uzglabā informāciju -1
2.2. Lēmumu pieņemšana: ikdienas lēmumi — 1
2.3. pozitīva domāšana: Prot atrast pozitīvos mirkļus pašreizējā situācijā - 1.
Krateris - Biznesa attīstība
3.1. Lietišķā komunikācija: pieklājīgi pārstāv darbinieku A-1
3.2. Personiga attistiba: Attīstās pats - 1
Rezultātu sasniegšana
4.1 Plānošana: piedalās ideju ģenerēšanā - 1.
Ir profesionālās (kodols vai saknes literatūrā) un personīgās kompetences. Svarīgi, ka galvenās kompetences atbilst korporatīvajai kultūrai un deklarē darba uzvedību, kas noved pie efektīvas darbības vai profesionāliem panākumiem. Kompetence bieži tiek saprasta kā galvenās vai pamatkompetences. Profesionālās kompetences ir viegli pārbaudāmas un nosakāmas, tās ir reglamentētas amatu aprakstos.
Ko darīt ar speciālista profesionālajām kompetencēm?
Profesionālo zināšanu un prasmju līmeni (bieži dēvē par kompetenci) nosaka darbības rezultāti (risinot īpašu jautājumu loku), un to nosaka eksperts (parasti vadītājs vai šaurs speciālists). Profesionālās kompetences vērtība korelē ar terminu "specializācija" un tiek dokumentēta ar dokumentu par izglītību vai kvalifikācijas paaugstināšanas kursiem (pārkvalifikācija). Par profesionālās kvalifikācijas līmeņa paaugstināšanu lemj tiešais vadītājs.
Runājot par mūsu piemēru, ekonomista nostāju, tas var būt:
- kompetence investīciju jautājumos, investīciju instrumentu izmantošana, investīciju projektu izstrāde un pamatošana, specializēto līdzekļu izmantošana programmatūra utt.
Cilvēks ar šādu prasmju kopumu ne zemākā līmenī par doto līmeni noteikti var būt efektīvs ekonomists operāciju zālē. Ja ne visas prasmes ir pareizajā līmenī (piemēram, viņš iepriekš nav strādājis ar cilvēkiem vai ir zems programmatūras lietošanas līmenis, tad nav šaubu, ka viņš var attīstīt lietišķās komunikācijas prasmes un kļūt par pārliecinātu SCROOGE programmas lietotāju) , tad viņu vēl var paņemt, nosakot, ka šīs prasmes viņam jāapgūst adaptācijas programmas laikā (vai pārbaudes laiks).
Kāpēc sadalīt kompetences aktivitātēs, ja ir amatu apraksti?
Amatu aprakstos ir aprakstīta prasība kandidātam, viņa pieredze, tiesības, pienākumi un veikto darbu saraksts - saturiski tie veic virzošu un instruējošu funkciju. Kompetences - sākotnēji tika izveidotas kā rīks darbinieku darbību vadīšanai tiešajam vadītājam, kas darba uzvedības "veiksmes" (standarta) veidnes veidā darbojas kā kritēriji aktivitāšu izvēlei, efektivitātes novērtēšanai, kontrolei un kontrolei. darbinieku attīstības plānošana. Galu galā struktūrvienības panākumi, kas tieši ir atkarīgi no darbiniekiem, ir viens no kritērijiem vadītāja darbības efektivitātei noteiktā laika posmā.
Kāpēc prasmju līmenis netiek tieši mērīts, jo tas ir precīzāk?
Atbilde ir vienkārša – ar prasmēm vien nepietiek. Ekonomistam ne tikai jāprot noformēt dokumentus, jāpārzina programmatūra lietotāja līmenī, bet tajā pašā laikā jāprot arī pārdot produktus, un ļoti vēlams, lai viņš savas darbības veiktu noteiktā laikā. līmenī. Faktiski katrā gadījumā mēs nolīgam personu, kas spēlē lomu (sekojiet vēlamā līnija darba uzvedība). Un kompetences ir uzvedības līniju kopums darbību veikšanā, kas nodrošina tās panākumus (dažreiz šāds sniegums tiek novērtēts kā profesionalitāte).
Kad tiek piemēroti standarti un kompetences?
Izmantošana ir pamatota daļēji atvērta tipa korporatīvajā kultūrā (kas ātri reaģē uz tirgus izmaiņām un vienlaikus stingri regulē iekšējos procesus). Turklāt, lietojot stratēģiskā vadība personāls: Zināšanu vadība (KNOWLEDGE vadība), Vadība pēc mērķiem (MBO), Kvalitātes vadība - kā darba vadības instruments: darbības plānošana, kapacitātes novērtējums, darba izpildes novērtējums noteiktam periodam, personāla attīstība, kā arī plāno adaptācijas pasākumus un motivācijas programmas. personālam.
Kā izvēlēties pareizos kompetenču kritērijus?
Ir ļoti svarīgi definēt darbības kritērijus - un pareizi kritēriji efektivitāte - darbs. Nevar būt kompetences modelis, kura pamatā ir labākie izpildītāji labāki kritēriji kuriem šie cilvēki tika atlasīti. Ja tiek izmantoti nepareizi kritēriji (piemēram, personiskā popularitāte, nevis sniegums), modelis noteiks nepareizās kompetences. Dažreiz visvairāk pareizais risinājums Sarežģītā situācijā mūsu situācijā ekonomista pareiza uzvedība var būt izejas punkts kritērija kalibrēšanai. "Strupceļa" situācijā izmantojiet vērtējuma rezultāts kritēriji starp vadītājiem vai klientiem.
Attīstot kompetences, maksimālais uzdevums ir izveidot kompetences modeli, kas caurstrāvo visu organizāciju. Konkrētajam kompetences modelim jāatspoguļo uzņēmuma kultūra. Kompetences modelis ir strukturēts saskaņā ar šādiem principiem:
- kompetenču veidošana svarīgos uzvedības virzienos visos organizācijas struktūras līmeņos;
- uzvedības kritēriju un uzvedības indikatoru piešķiršana kompetences (kvalitātes) līmeņa noteikšanai;
Kā to var izmantot? Mūsu piemērā.
Mūsu pieņemtais ekonomists neprot pārdot un komunicēt ar klientiem, turklāt demonstrē vājas iemaņas programmatūras lietošanā. Tad viņam tie jāsaņem adaptācijas programmas laikā (parasti tas aizņem apmēram trīs nedēļas).
Papildus līmeņa "pacelšanai" šīs programmas laikā viņš apgūst šādas lietas:
1. Pārskats - informācija par uzņēmumu, korporatīvo kultūru, atbildības jomu un autoritāti.
2. Konkrēti, klientu apkalpošanas standarti un kompetences un apkalpošanas ieteikumi. Darba sadale grupā un tās pienākumi.
3. Mijiedarbības kārtība ārkārtas situācijas gadījumā.
Pielāgošanās.
Uz visu adaptācijas laiku viņam ir mentors (parasti tiešais vadītājs). Mentors sniedz norādījumus un individuāla apmācība, dod konsolidācijas uzdevumus un konsultē ikdienas darbā. Pārbaudes laika beigās tiek novērtēts kompetenču līmenis un profesionālā un personiga attistibašajā gadījumā - Apmācība " biznesa saruna”, “Pārdošanas tehnika” (apmācību grupas tiek komplektētas atbilstoši personāla kompetences līmeņiem).
Gada beigās tiek veikta kārtējā novērtēšana pēc 360 grādu metodes (katra darbinieka darbību noteiktā laika posmā vērtēs viņš, viņa vadītājs, kolēģi un padotie). Personīgais vērtējums sastāvēs no vairākām rādītāju grupām (katram rādītājam būs savs vērtējuma svars):
- Mērķis (izpildīto uzdevumu apjoms un kvalitāte);
- Profesionālā kompetence (zināšanas, prasmes un iemaņas);
- kompetences;
- Personiskās īpašības
Motivācija.
Darbības novērtējuma rezultāti un tā vērtējums var parādīt eksperta līmeni, kas ļauj ieteikt pārcelšanu uz augstāku amatu - mūsu gadījumā vecāko ekonomistu. Tas un daudz kas cits ir par pamatu punktu piešķiršanai Līderības paaugstināšanas programmā (Personāla baseins).
Darbības novērtējums ir saistīts ar darba izpildes novērtēšanu. Atšķirības efektivitātes mērīšanā ietekmē ne tikai darbinieka rīcība un kļūdas, bet arī produktivitāte (efektivitātes attiecība pret iztērētajiem resursiem). Par "uzvedības līniju" lietderību - (darbinieka subjektīvās attieksmes pret darba izpildes līmeni rādītājs) darbinieks balstās uz pašnovērtējumu saskaņā ar piedāvātajām skalām vai saskaņā ar atsauksmes par viņa darbības līmeni no kolēģiem un tiešā vadītāja.
Secīgām kompetencēm noteikta kompetence atbilst noteiktam algu tabulas līmenim.
Līmeņa kompetences likme un papildu maksājumi
1. līmeņa ekonomists X
2. līmeņa vadošais ekonomists X+y
3. līmeņa galvenais ekonomists X+y+z
resursu plānošana.
Atsevišķa brīnišķīga lieta, kas iegūst īpašu nozīmi kompetenču klātbūtnē, ir resursu plānošana. Ja ir pieejama cilvēku ar noteiktu kompetenci un dati par tās izmantošanu (pamatojoties uz vadītāja aplēsēm un Mystery Shopper projekta aplēsēm), ir iespējams izsekot personāla attīstības dinamikai pa 2 līknēm: līmenis. kompetence un pakalpojumu kvalitāte (šo tendenču dinamika ļaus plānot darbaspēku).
Dmitrijs Bezuglijs - sistēmu inženieris, biznesa treneris, organizācijas attīstības un dizaina konsultants. Viņš ilgstoši un auglīgi strādājis sistēmu analītiķu padziļinātas apmācības jomā. Kādas kompetences mūsdienās tiek prasītas no sistēmu analītiķiem? Cik lielā mērā analītiķiem ir šīs kompetences? Par to būs mūsu saruna.
itWeek: Ko jūs varētu teikt par sistēmu analītiķu apmācību un kompetencēm? Vai šajā jomā ir kādas izmaiņas?
Dmitrijs Bezuglijs: Izmaiņas notiek, un diezgan pamanāmas. Daudzi programmatūras izstrādes uzņēmumi mūsdienās saskaras ar nepieciešamību strauji attīstīt savus produktus augstas konkurences apstākļos. Tirgus ir izkustējies, klients kļūst prasīgāks, uzņēmumiem jāpāriet no vienreiz pārdotas sistēmas atbalsta uz tās visaptverošu attīstību. Un šeit daudzi cilvēki pilnā izaugsmē saskaras ar problēmu: mūsdienu problēmu risināšanai vairs nepietiek ar speciālistu kompetenci. Pirmkārt, nepietiek sistēmas analītiķu. Kompetenču attīstība uzņēmējdarbībā sistēmas analīze- jautājums ir ļoti grūts. Augstskolas neražo kvalificētus vajadzīgā līmeņa speciālistus. Pieredze dalībā reāli projekti pats par sevi negarantē, ka analītiķis praksē apgūs nepieciešamās prasmes. Papildu izglītība? Daudzos uzņēmumos mēs saskaramies ar faktu, ka cilvēki, kuri ir pabeiguši individuālās apmācības un tiešsaistes skolas, uzrāda ļoti augstus rezultātus, pārbaudot zināšanas par konceptuālo aparātu. Bet viņu iegūtās zināšanas netiek pielietotas. Zināšanas, ko cilvēki iegūst apmācībās vai no grāmatām, bieži vien paliek kā suvenīrs un netiek pārnestas uz aktivitātēm.
itWeek: Tas neattiecas uz jebkuru apmācību, vai ne?
D.B.: Vienkāršas prasmes un koncepcijas tiek labi nodotas apmācībā, un tās bieži var izmantot jau nākamajā dienā. Piemēram, pārdošanas skripti vai klienta rakstīšana. Taču sistēmu analītiķu kompetences nevar veidot, apmācot atsevišķus darbiniekus individuālās prasmēs. Īsti sarežģīti uzdevumi neietilpst divu vai trīs dienu apmācības formātā. Un, ja lietas un prasmes ir pārāk vienkāršotas, tad cilvēki tās nesaista ar reālām situācijām un nevar pielietot “kaujas” situācijā. Ir bezjēdzīgi mācīt kuģu dizainu pēc pievilkšanas skrūvju piemēra.
itWeek: Kas ir noderīgs?
D.B.: Pieredze rāda, ka, lai attīstītu kompleksu kompleksu kompetenci, ir nepieciešams Sarežģīta pieeja uz padziļinātu apmācību un precīzu ražošanas un Mācību mērķi. Diezgan ilgas, apmēram gadu, apmācības programmas nes reālus rezultātus. Tie ietver analītiķu pašreizējā līmeņa un viņu darbā radušos problēmu diagnosticēšanu. Pēc tam - paštreniņi, intensīvas grupu apmācības, mājasdarbi, nodarbības par darbu ar reāliem gadījumiem un vispārīgas sesijas, kuru mērķis ir dalīties pieredzē ar citiem produkta izstrādes un vadības procesa dalībniekiem.
itWeek: Jūs runājat par sistēmu analītiķu apmācības formātiem. Kas viņiem būtu jāmāca?
D.B.: Mūsu pieredze diagnostikā un apmācībā rāda, ka ir vismaz četras jomas, kurās sistēmu analītiķu domāšana bieži vien nesasniedz mūsdienu uzdevumu līmeni. Viss sākas ar mākslu pārvērst dažādas klienta darbinieku vēlmes, sūdzības, bažas un prasības patiesi profesionālā programmatūras izstrādes uzdevumā. Vai pārskatīšanai, attīstībai informācijas sistēma. Vai arī atsevišķas informācijas sistēmas komponentes izstrāde. Jau šajā, pašā analītiķa darba sākuma posmā, ir nepieciešamas reālas, praktiskas zināšanas par sistēmiskās domāšanas konceptuālo aparātu.
Sistēmu analīzes panākumu pamatā ir tās sistēmas robežu un konteksta noteikšana, ar kuru analītiķis sāk strādāt. Kā noteikt šīs robežas? Cik tālu jums jāiet savos pētījumos, lai atrisinātu klienta problēmu, nevis zaudētu svarīgas nianses, bet tajā pašā laikā nesapināties savstarpēji saistītu problēmu tīklos un netērēt laiku? Protams, šajā posmā analītiķim ir svarīgi apgūt sistēmiskās domāšanas rīkus un ierobežojumu teoriju, piemēram, ieinteresēto personu analīzi, pašreizējo realitātes koku, cēloņu un seku attiecību diagrammu (gadījuma cilpas analīze). ) utt. Šādas metodes rada atbalstu analītiķa domāšanai. Tomēr tie neatceļ un neaizstāj nepieciešamību domāt. Jūsu darba objekta robežu novilkšana, atbildības jomas noteikšana ir nenozīmīgs uzdevums. To neatrisina algoritmu apgūšana vai instrukciju iegaumēšana, katrā situācijā tas ir savādāk un prasa sistēmisku domāšanu.
itWeek: Vai var teikt, ka analītiķa darbā galvenais ir robežu novilkšanas māksla?
D.B.: Spēja strādāt ar robežām, protams, ir viena no pamatkompetencēm. Tā ir visa nepieciešamā un pietiekamā iekļaušana sava darba ietvaros, lai atrisinātu situāciju, noskaidrotu un novērstu ne tikai simptomus, bet arī klienta problēmu cēloņus.
Viens no sistēmas pieejas principiem: veselums ir nereducējams uz daļu summu. Tāpēc, ja pieķeramies vienai daļai, tad otrai, bet darba objektu neuzskatām kopumā, tad izrādās “gribējām to labāko, bet sanāca kā vienmēr”. Turklāt objekts var tikt iekļauts dažādas sistēmas, un katras sistēmas darbība objekta izmaiņu rezultātā nedrīkst tikt traucēta. Svarīgi, lai analītiķis domā sistemātiski un katrā kontekstā saprastu, kāda veseluma daļa ir konkrētais objekts un kur šim veselumam ir robežas.
itWeek: Vai varat ar piemēru izskaidrot, kā nespēja izolēt pilnīgu sistēmu noved pie neveiksmēm darbā?
D.B.: Manā Personīgā pieredze Spilgtākais nesistemātiskās domāšanas piemērs ir, kad lielas ārpakalpojumu kompānijas CIO optimizēja IT administratoru slodzi, no kuriem puse bija studenti. CIO vēlējās organizēt savu darbu tā, lai visi būtu aizņemti 100% laika. Organizēja un īstenoja uzdevumu rindu. Personāls tika samazināts no desmit līdz sešiem cilvēkiem. Labi padarīts? Viņi pat viņam piešķīra balvu. Un tad izrādījās, ka rezultātā daži uzdevumi pīķa periodos varētu gaidīt trīs līdz piecas dienas, lai rastu risinājumu. Gaidot 15 minūšu stāžu studentam ar administratora tiesībām, veselas projekta komandas 15-25 augsti kvalificētu speciālistu sastāvā sāka stāvēt dīkstāvē.
itWeek: Spēja izolēt pilnīgas sistēmas saistībā ar risināmo problēmu ir viena no vairākām nepieciešamajām sistēmu analītiķa kompetencēm. Ko viņam vēl vajadzētu darīt?
D.B.: Otrs svarīgais un bieži aizmirstais analītiķa darba aspekts ir uz klientu orientēta risinājuma koncepcijas izveide.
itWeek: Kas šajā kontekstā ir "risinājums"?
D.B.: Termins "šķīdums" ir pauspapīrs no angļu valodas risinājuma. IT kontekstā šis termins apzīmē IT sistēmu izmaiņu kopumu, kas jāveic, lai sasniegtu rezultātu. Pieņemsim, ka ir liela operētājsistēma - viss uzņēmums. Šī sistēma sastāv no daudzām dažādām apakšsistēmām, tostarp IT sistēmām. Un šīs IT sistēmas mijiedarbojas viena ar otru. Un, kad uzņēmumā rodas problēma - kaut kas sāk neizdoties un nedarbojas, ir nepieciešama sistēmas analīze. Kādam vajadzētu analizēt radušos problēmu un piedāvāt risinājumu, tas ir, izmaiņu kopumu, kas jāveic vienā, otrajā, trešajā IT sistēmā.
itWeek: Un ko nozīmē uz klientu orientēta risinājuma koncepcija?
D.B.: Strādājot pie problēmas risinājuma, ne katrs sistēmas analītiķis redz situāciju ar klienta acīm. Ja problēma jau ir formulēta, tad par risinājuma pamatu var izvēlēties vienu vai otru algoritmu, vienu vai otru tehnoloģiju. Bet, ja tos nekorelē ar dzīves situāciju, kurā atrodas klients, tad ir absolūti neiespējami saprast, kādos apstākļos viens vai otrs risinājums nesīs biznesam maksimālo labumu.
Katrā situācijā analītiķim ir svarīgi redzēt, ka problēma tiek atrisināta it kā no uzņēmuma, ar kuru viņš strādā, iekšienē. Ir svarīgi spēt nostāties uz nākamā lietotāja viedokļa izveidots rīks. No šī lietotāja vadītāja viedokļa. Limitā - no biznesa klienta viedokļa. Ir svarīgi redzēt nākotnes risinājumu ar acīm, kas izmantos šo risinājumu. Un atbildiet uz jautājumu: kādu vērtību radīs risinājums?
itWeek: Vai sistēmu analītiķim jāmācās aplūkot situāciju, ar kuru viņš strādā, no klienta biznesa viedokļa kopumā?
D.B.: Izpratne par biznesu kopumā ir ļoti svarīga augsts līmenis sistēmas analītiķa kompetences. Lai paaugstinātu analītiķi viņa profesionalitātē, bieži vien pietiek iemācīt viņam paplašināt savu izpratni līdz minimālajam nepieciešamajam kontekstam. Lai viņš izceltu un saprastu supersistēmu vai ekosistēmu, kurā tiks izmantoti viņa saņemtie rezultāti. Tā ir sistēmas robežu noteikšanas prasmes tālāka attīstība. Un tā ir arī iespējama atbildības robežu paplašināšana, ko analītiķis spēj uzņemties.
Konkrētos projektos sistēmas analītikas darba objekts, t.i., sistēma, ar kuru tā darbojas, ir atkarīga no tā uzdevuma līmeņa. Attiecīgi no pilnvarām, kas viņam ir. Biznesa arhitektam atbildības robežas būs viss uzņēmums. Un iesācējam analītiķim, kurš izstrādā ziņojumu vai veidlapu, atbildība būs neliela IT apakšsistēma. Analīzes objekta robežu paplašināšana ir viens no galvenajiem analītiķa profesionālās izaugsmes vektoriem. Atcerieties līdzību par templi? "Ko tu dari? Es nēsāju ķieģeļus. Tas ir pirmais situācijas uztveres līmenis. Un tas it kā ir analītiķa izstrādātas sistēmas funkcijas analogs. "Ko tu dari? Es pelnu naudu savai ģimenei." Šis ir otrais līmenis, tās ir iespējas, kas paveras, izmantojot funkcijas. Šeit mēs esam pavirzījušies soli tuvāk darbības jēgai. "Ko tu dari? Un es būvēju templi." Šis ir trešais līmenis: risinājuma izstrādes mērķis un iespēju izmantošanas galīgais efekts.
Programmatūras izstrādes kontekstā lietotāja, teiksim, pārdevēja, funkcija ir izveidot ierakstu par tikšanos ar potenciālo klientu. Funkcija ir vienkārši kā ievades pārveidošana par to, kas mums ir kā izvade. Veidojam ērtu interfeisu šai funkcijai, ieraksta veikšanai.
Kādu iespēju šāda funkcija rada? Tas ļauj jums pārvaldīt darījumu efektivitāti. Šeit attiecīgā persona jau ir pārdošanas nodaļas vadītājs. Un vēl tālāks šāda risinājuma izveides mērķis ir pārdošanas efektivitātes paaugstināšana, kas savukārt nosaka gala vērtību klientam. Attiecīgā persona šeit ir uzņēmuma vadītājs.
itWeek: Vai analītiķim, lai noteiktu savu atbildības jomu, ir jāsaprot visa uzņēmuma IT sastāvdaļa? Vai viņam ir jāsaprot visu IT apakšsistēmu darbība un attiecības starp tām?
D.B.: Viņš nevar un nedrīkst visu izprast līdz galam. Viņa uzdevums ir, saskaroties ar problēmu, savākt minimālo nepieciešamo konteksta daudzumu, lai atrisinātu šo problēmu. Ir pamata līmeņa problēmas, kas prasa zināšanas tikai par vienu mazu apakšsistēmu. Un pastāv arī uzņēmuma mēroga problēmas. Bet tad jau strādā nevis viens analītiķis, bet vesels projekta grupa. Analītiķa uzdevums ir vispirms noteikt jomu, kas ir jāizpēta, lai atrisinātu problēmu. Un apzināt tos ekspertus, kuri jāiesaista darbā gan no biznesa puses, gan no IT puses. Priekšstata radīšana par visu uzņēmuma IT komponenti jau ir dažāda veida IT arhitektu uzdevums.
itWeek: Iespējams, koncentrēšanās uz klientu, spēja saskatīt problēmas un risinājumus "no iekšpuses" ievērojami atvieglo analītiķa mijiedarbību ar klientiem un nākotnes risinājuma lietotājiem?
D.B.: Noteikti! Iemācīties ieņemt risinājumu to cilvēku viedokli, kuri izmantos risinājumu, nozīmē arī iemācīties runāt par risinājuma radīšanas iespējām un mērķiem. Analītiķim ir jābeidz runāt putnu valodā par aparatūru, pogām, programmām un funkcijām, lai kaut ko pārveidotu par kaut ko. Viņam jāsāk runāt klientam saprotamā valodā par iespējām, ko viņš iegūs no risinājuma.
Pieņemsim, teiksim, atjauninājumu laidienu programmatūras produkts vai modulis. Jauno sistēmas funkciju saraksts parasti maz pasaka pat pieredzējušiem sistēmas lietotājiem. Un saņemt atjauninājumu, kurā skaidri norādīts, kā man būs noderīgi izmantot jaunas funkcijas - šis lietotājs vienmēr būs priecīgs.
Praktiskā ziņā spēja domāt par lietderību klientam ļauj radīt biznesam vērtīgus un pieprasītus risinājumus. Neveikt aklo automatizāciju, nedublēt “digitālajā izpildījumā” uzņēmumā attīstījušos darba veikšanas veidus, bet gan piedāvāt jaunas iespējas biznesam. Darba uzdevums atbild uz jautājumu "Ko mēs darīsim?", un risinājuma koncepcija atbild uz jautājumu "Kāpēc, ar kādu mērķi mēs to darīsim?"
itWeek: Kādas vēl kompetences mūsdienu analītiķiem ir jāattīsta?
D.B.: Mūsdienās sistēmu analītiķiem ir jāapgūst produkta domāšanas līmenis. Produkta pieeja darbam ar risinājumu ņem vērā vismaz divus kontekstus, kuros šis risinājums nonāk. No vienas puses, risinājumam ir jādarbojas konkrētam klientam. No otras puses, ir jārada ne tikai personalizēts risinājums, bet gan risinājums, kas apmierinās daudzus klientus.
Šī otrā ķēde, faktiski produkta ķēde, ir saistīta ar nepieciešamību ņemt vērā konkrētas risināmās problēmas komerciālo nozīmi. Vairumā gadījumu analītiķis neveic produktu menedžera darbu, bet izpratne par šo jomu viņam ir nepieciešama.
itWeek: Vai tas, ka analītiķim ir prātā citi klienti, attiecas arī uz konkrētu klientu?
D.B.: Tas attiecas arī uz konkrētiem klientiem. Ir svarīgi viņam paziņot par piedāvātā risinājuma pamatotību. Un parādiet viņam skaitļus: ja šī ir individuāla šūšana un tikai jums, tad tas maksās tik daudz, un šī nauda var nesegt pabalstus, ko jūs saņemsiet.
Mūsdienās ļoti maz uzņēmumu pasaulē var atļauties attīstību tikai sev. Ja kvalitāte ir ļoti dārga! Kvalitatīvam risinājumam nepieciešams liels skaits speciālistu un tehnoloģiju. Mēs kā lietotāji esam pieraduši, ka patiešām labas kvalitātes risinājums ir lēts. Facebook biroja komplekts operētājsistēma- tur ir ieguldīts tūkstošiem gadu programmētāju darbs, bet mēs tos saņemam gandrīz bez maksas. Mēs varam iegādāties gada Microsoft Office par mazāk nekā vienu stundu programmēšanas. Spēju piedāvāt augstas kvalitātes risinājumus par zemām izmaksām nodrošina produkti, kuru ražošanas izmaksas ir sadalītas starp daudziem klientiem. Tikai šajā gadījumā produktus var izgatavot kvalitatīvāk un ar daudz lielāku komerciālu efektu gan izpildītājam, gan klientam.
itWeek: Kad saprotam, ka veidojam risinājumu divdesmit klientiem, tad tās vairs nav viena projekta izmaksas, bet gan mūsu ieguldījums nākotnes projektos?
D.B.: Vai arī vairāku paralēlu projektu izmaksas. Jā, šī ir produkta pieejas būtība. Bet tas darbojas pat tajā pašā organizācijā. Pieņemsim, ka bankā ir desmit tūkstoši darbinieku, kuri strādā ar vienādu funkcionalitāti. Mēs fiziski nevaram visus nopratināt un izveidot vienotu viedokli. Pat atsevišķu ekspertu izvēle neļauj analītiķim rīkoties pēc shēmas "ejam, prasīsim un darīsim, kā mums prasa". Analītiķis jautā, bet atbildība par lēmumu gulstas uz produktu komandu. Uzdevums ir vispirms atrast efektīvu kopīgs lēmums. Un pēc tam pārlieciniet lietotājus, ņemot vērā viņu gaumes un izvēles atšķirības, ka šis piedāvājums būs efektīvāks un labāks nekā tas, ko viņi dara tagad.
itWeek: Produkta pieeja – vai runa ir arī par projekta ekonomiku?
D.B.: Jā, ekonomiskā puse lēmumi ir ļoti svarīgi. Mēs pārdodam šo risinājumu, klients mums par to maksā. Tāpēc piedāvāto risinājumu saturošais produkts ir jāveido tā, lai būtu vesels tā lietošanai nepieciešamo pakalpojumu klāsts. Informēšana par risinājuma izveidi, lietotāju apmācība, atbalsts, izcenojumi un viss pārējais. Ja tiek radīts tikai risinājums, produkts nevar būt veiksmīgs. Jādomā arī, kā atbalstīsim šo risinājumu, kā piedāvāsim, cik tas maksās un kā to attīstīsim. Ja mēs nepareizi noformējām cenu risinājumam, tad par tā atbalstu nenopelnīsim un attiecīgi šī produkta klienti to agri vai vēlu pazaudēs. Bet, kad ir atrasts līdzsvars, kurā ir samērojama gan risinājuma vērtība, gan tas, kā mēs to varam piedāvāt, pārdot, pēc tam atbalstīt un attīstīt, tad runa ir par produktu.
itWeek: Jūs runājāt par trim visproblemātiskākajiem un pieprasītākajiem sistēmu analītiķu domāšanas aspektiem. Kas ir ceturtais?
D.B.: Ceturtā no vissvarīgākajām sastāvdaļām attiecas uz procesa izpratni par to, ar ko sistēmu analītiķis strādā. Tā ir spēja identificēt un redzēt procesus, modelēt procesus, domāt procesos. Spēja identificēt, izstrādāt un pārveidot tās uzdevumu un funkciju ķēdes, kuru rezultātā klients saņem biznesa rezultātu. Jūs jautājāt par klienta biznesa izpratni kopumā. Procesu domāšana ir tikai visa biznesa izpratne. Sistēmu analītiķim tas ir nākamais domāšanas līmenis. Akrobātika. Un it kā biznesa analītiķa un IT arhitekta kompetenču savienojums. Augsti kvalificētam sistēmu analītiķim ir svarīgi saprast, kā viņa radītais risinājums ir iesaistīts klienta uzņēmuma galīgās vērtības veidošanā.
Mūsdienās B2B produktu radīšanas jomā tiek pārdomātas attiecības starp pasūtītāju un darbuzņēmēju. Un arvien biežāk pasūtītāju vairs neapmierina darbuzņēmēja kā vienkārša izpildītāja loma. Pasūtītājs sāk izvēlēties darbuzņēmēju, kurš saprot un spēj demonstrēt, kā viņa piedāvātā sistēma palīdz sasniegt uzņēmuma biznesa rezultātus. Procesu domāšana tikai ļauj pāriet uz holistisku redzējumu par to, kā piedāvātais risinājums nonāk vērtību ķēdē.
itWeekJ: Kā jūs vēlētos beigt mūsu sarunu?
D.B.: Klasiskā automatizācija mums visiem ir pazīstama un joprojām tiek plaši izmantota. Bet tas jau ir pagātnes lietošanas posms. informācijas tehnoloģijas. Taču, lai veiktu reālu uzņēmuma digitālo transformāciju, ir jāpāriet no domas par esošo darba vietu automatizāciju uz vērtību ķēžu analīzi, ko klients izveido savam klientam. Tas var novest pie pilnīgi atšķirīgas procesu konfigurācijas, no kuriem dažus izpilda iekārta. Īpaši banku vai vadības jomā, kur var pārveidot visu vērtību ķēdi kopumā. Procesu modelēšana kopā ar kompetencēm radīt risinājumus ir pamats reālai uzņēmumu digitālajai transformācijai. Jā, tas prasa atšķirīgu sistēmu analītiķu domāšanas līmeni. Bet, ja runājam par manu personīgo pieredzi darbā ar analītiķiem, tad kopumā es uzskatu par pierādītu hipotēzi, ka ir iespējams attīstīt viņu reālās kompetences un celt tās jaunos domāšanas līmeņos.
itWeek: Paldies par interviju.
uzsver sistēmas kompetences Nepieciešams mūsdienu cilvēkam:
- izprot un prot izmantot vides stratēģijas, kuru pamatā ir daudzu dalībnieku līdzdalība, nevis centralizēta pārvaldība
- spēj piedalīties grupu aktivitātēs, kuru mērķis ir sasniegt kopīgu rezultātu
- prot novērot un novērtēt citu cilvēku līdzdalību kopīgās aktivitātēs
- spēj izprast vairāku cilvēku uzvedības savstarpējo saistību
J. Ravens konstruēto izglītības sistēmas sistēmdinamikas konceptuālo modeli raksturo šādi: “Šis komplementāro spēku tīkls sastāv no daudziem komponentiem (apakštīkliem), kas parasti tiek ignorēti.
VIŅŠ. Jarigins uzskata sistēmu domāšanu par nepieciešamo vadības kompetences sastāvdaļu un pievērš uzmanību mentāliem modeļiem, kas atspoguļotu sistēmas īpašības.
Mentālie modeļi ir zināšanas un priekšstati par realitāti savstarpēji saistītu faktu sistēmu un cēloņu-seku attiecību veidā. Psiholoģijā šis komponents atbilst garīgiem priekšstatiem, kas tiek saprasti kā "konkrēta notikuma faktiskais garīgais attēls (tas ir, kā cilvēks uztver, saprot un izskaidro notiekošo)". Mūsdienu terminoloģijā mēs varam teikt, ka mentālie modeļi (mentālie priekšstati, intelektuālie modeļi) ir cilvēka analītiskās darbības produkti kā viņa darbības sastāvdaļa. praktiskās aktivitātes. Bet satiekot jaunus reālus vai abstrakti objekti cilvēks nonāk situācijā, kad analītiskā darbība nav iespējama mentālā modeļa trūkuma dēļ, un tad analītiskās darbības mērķis kļūst jaunu modeļu radīšana
Vairākos darbos mentālās kartes tiek uzskatītas par pamatu sistēmisko kompetenču veidošanai un novērtēšanai. Mūsuprāt, karte vai sakarību diagramma ir fundamentāls izglītības objekts, ar kuru darbība palīdz sistēmisko kompetenču attīstībai un sistēmiskās kompetences veidošanai.
- Kogosova A.S., Djakova M.B. Augstskolu studentu patstāvīgā darba organizācijas iezīmes no uz kompetencēm balstītas pieejas viedokļa // Mūsdienu problēmas zinātne un izglītība. 2012. Nr. 5. 193. lpp.
- Kogosova A.S., Djakova M.B. Augstskolu studentu profesionālās kompetences veidošanās no sistemātiskas pieejas viedokļa // Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas. 2013. Nr. 6. 265. lpp.
- Orlovs A.I. Sistēmu veidojošie faktori profesionālās kompetences veidošanā // IZGLĪTĪBA UN PAŠATTĪSTĪBA. 2011. Nr. 28. S. 73 - 78.
- Krauklis D. Kompetence in mūsdienu sabiedrība. Identifikācija, izstrāde un ieviešana. Maskava: Kogito-Centrs, 2002. 396 lpp.
- Jarigins O.N. "Kompetence" un "kompetence" kā cilvēka darbības jaunās īpašības // Toljati zinātnes vektors valsts universitāte. Sērija: ekonomika un vadība. 2011a. Nr.1, 345.–348.lpp.
- Jarigins O.N. Uz kompetencēm balstītas pieejas loma izglītības sistēma un sabiedrības attīstība kopumā // TSU Humanitārās universitātes biļetens. 2011b. Nr.3, 75.–78.lpp.
- Jarigins O.N. Analītiskās darbības jaunās īpašības: kompetence // Toljati Valsts universitātes zinātnes vektors. Sērija: ekonomika un vadība. 2011c. 3.nr., 343.–346.lpp.
- Jarigins O.N. Metodika kompetences veidošanai analītiskajā darbībā zinātniskā un zinātniski pedagoģiskā personāla sagatavošanā // 2013a.
- Jarigins O.N. No “kompetences” uz “kompetenci”: jēdzienu evolūcijas turpinājums // Toljati Valsts universitātes zinātnes vektors. Sērija: pedagoģija, psiholoģija. 2013b. Nr.2 (13). 333.–336.lpp.
- Jarigins O.N. Kompetences veidošanas sistēma pētnieka analītiskajā darbībā. Toljati: Kasandra, 2013c. 465 lpp.
- Jarigins O.N., Kondurars M.V. Kompetences veidošanās diagnostika // ZINĀTNISKĀS IZPĒTES AZIMUTS: PEDAGOĢIJA UN PSIHOLOĢIJA. 2014. Nr.1. 90.–93.lpp.
- Jarigins O.N., Korosteļevs A.A. Sistēmdinamika kā mūsdienu vadības kompetences pamats // AKTUĀLĀS EKONOMIKAS UN TIESĪBU PROBLĒMAS. 2014. Nr.4 (32). 196.–205.lpp.
- Jarigins O.N., Roganovs E.S. Sistēmas dinamikas kā vadītāja un pētnieka kompetences veidošanas instrumenta izpēte // Toljati Valsts universitātes zinātnes vektors. Sērija: ekonomika un vadība. 2012. Nr.2. S. 88.–92.
- Jarigins O.N., Rudakovs S.S., Roganovs E.S. Sistēmas domāšana kā vadības kompetences nepieciešama sastāvdaļa // Toljati Valsts universitātes biļetens. 2012. Nr.4 (22). 448.–453.lpp.