Según el horizonte (período) de tiempo que cubran los planes elaborados por la organización, la planificación se puede dividir en tres tipos:
La planificación a largo plazo generalmente cubre períodos de tiempo prolongados, de 10 a 25 años. En un momento, la planificación a largo plazo se identificaba con la planificación estratégica, pero ahora estos conceptos existen por separado. La planificación estratégica es, a su manera, mucho más complicada que la planificación a largo plazo.
La planificación a medio plazo especifica los puntos de referencia definidos por el plan a largo plazo. Hasta hace poco, el período de tiempo era igual a cinco años, pero la naturaleza imprevista y la velocidad de los cambios en el entorno externo obligaron a muchas empresas a reducir la duración de sus planes a tres años, respectivamente, los planes quinquenales se han convertido en planes a largo plazo. .
La planificación a corto plazo es el desarrollo de planes para uno o dos años (generalmente planes a corto plazo - planes anuales), que incluye formas específicas de utilizar los recursos de la organización necesarios para lograr las metas definidas en los planes más largos. El contenido de los planes a corto plazo se detalla por trimestre y mes.
Los tres tipos de planificación deben estar vinculados entre sí y no contradecirse.
Todo el proceso de planificación en una organización económica se puede dividir en dos etapas principales: desarrollar una estrategia para las actividades de la empresa (planificación estratégica) y determinar las tácticas para implementar la estrategia desarrollada (planificación operativa o táctica).
La estrategia de una organización económica es un conjunto de sus principales objetivos y las principales formas de lograr estos objetivos. O: desarrollar una estrategia para las acciones de una empresa significa determinar las direcciones generales de su actividad.
La planificación operativa significa lo mismo que la planificación táctica. esta es la planificación de las operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos cortos y medianos (planificación de la producción, marketing, etc.) La planificación operativa también se entiende como la elaboración de presupuestos de las organizaciones.
El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina la naturaleza compleja del sistema de planes, que se puede dividir en los siguientes elementos.
Plan estratégico (maestro); a menudo se redacta con 5 años de antelación. Es una guía para la toma de decisiones en niveles inferiores; las metas generales de la organización, definidas en el plan estratégico, se concretan en las metas de las actividades actuales, llamadas tareas. Además, el plan estratégico es una limitación para los planes de niveles inferiores, porque limita el número de recursos necesarios para resolver problemas de planificación operativa.
Planes de toda la empresa elaborados como continuación del plan estratégico y definiendo las principales tareas de desarrollo de la organización. El plan de desarrollo forma la base de estos planes. Planes generales de la empresa para las actividades actuales (los denominados "planes comerciales" o "planes de beneficios") planes actuales de las divisiones, incl. presupuestarios, complementan los planes generales de la empresa de las actividades actuales.
Planes operativos de la organización:
Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o planes-programas) y proyectos.
El plan estratégico incluye una visión y misión, metas generales que determinan el lugar de la organización en el futuro y las estrategias de acción elegidas. La política de la organización es parte integral del plan estratégico, también incluye los programas globales de la organización.
Los planes de acción de cualquier organización pueden caracterizarse como ofensivos o defensivos. Los planes ofensivos involucran el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados de ventas, la obtención de ventajas competitivas (generalmente se crean grandes empresas).
Las empresas medianas y pequeñas en muchos casos se contentan con planes defensivos destinados a mantener su posición en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.
Plan de desarrollo de la organización: En la mayoría de los casos, el plan de desarrollo se elabora en forma de plan de negocios, debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y poder dar respuesta a las siguientes preguntas.
¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios esperarán los consumidores de esta organización económica?
Cual debe ser el personaje elementos internos organización necesaria para su desarrollo?
¿Qué nuevos tipos de productos deben agregarse a la gama de la empresa, o qué parte de los productos principales deben ser reemplazados por nuevos bienes y servicios?
¿Cuáles deberían ser los métodos para evitar errores en las inversiones de capital y el desarrollo de nuevos productos?
¿Cuál debería ser la gama de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
¿Cuáles deberían ser los métodos organizativos para la creación de nuevas industrias: absorción en forma de compra (adquisiciones) de otras empresas, fusión con organizaciones que producen los productos deseados, creando nuevas industrias por sí mismas, a través de la investigación y el desarrollo y la implementación de proyectos empresariales? .
Una variante de los planes defensivos es el plan de respuesta. Este plan incluye recomendaciones para deshacerse de elementos innecesarios de la organización: tipos específicos de bienes y servicios no rentables y de baja rentabilidad, propiedad ineficaz, unidades organizativas individuales.
El desarrollo de programas y proyectos es característico de una organización económica.
Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias, etc.
Los proyectos se diferencian en que, al enfocarse en un cierto aspecto de la vida y desarrollo de la organización, tienen un costo establecido, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, difieren nivel alto elaboración específica. Por lo general, los proyectos están asociados a la creación y promoción de nuevos productos y servicios de empresas.
El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones de planificación, ni es un procedimiento que haga que una cosa suceda tras otra. El proceso requiere mucha flexibilidad y habilidad gerencial. Las personas que participan en el proceso de planificación no simplemente realizan sus funciones asignadas, sino que actúan de manera creativa y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción, si las circunstancias así lo requieren.
Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:
El proceso de planificación, o el proceso de planificación directa, es decir, tomar decisiones sobre los objetivos futuros de la organización y cómo alcanzarlos. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
Actividades para la implementación de decisiones planificadas. El resultado de esta actividad es el desempeño real de la organización.
Seguimiento de resultados. En esta etapa, los resultados reales se comparan con los indicadores planificados, así como se crean los requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta. A pesar de que el control es la última etapa de las actividades planificadas, su importancia es muy alta, porque es el control el que establece la eficacia del proceso de planificación en la organización
El proceso de planificación en una organización implica una cierta secuencia de acciones para desarrollar decisiones específicas con respecto a sus actividades en el futuro. El tema de la planificación es la provisión de recursos de la organización, cuyo uso óptimo le permite alcanzar los objetivos establecidos en términos de desarrollo de la organización. Este último se puede considerar en los siguientes aspectos: 1) integración y coordinación de actividades; 2) identificación y reducción de riesgos; 3) reducir la complejidad del problema; 4) mayor flexibilidad. El sistema de planificación es un conjunto de procesos intencionados e interconectados en tiempo y recursos, planificación, gestión y control.
Dependiendo de la coordinación del plan a nivel jerárquico, se consideran 3 tipos de pl-i:
1. Descendente (retrógrado). Planificación de arriba hacia abajo. La dirección establece los objetivos más altos, fija su política general. Todas las instalaciones se llevan a las subdivisiones.
Peligros: metas irrealmente altas contra el potencial de recursos de un nivel inferior; Objetivos poco realistas para enlaces de alto potencial; Mayor rotación de personal; Baja motivación del personal.
2. Ascendente (progresivo). Hacia arriba. El plan detallado es desarrollado por los niveles inferiores, comunicado a la gerencia, donde se genera el plan final.
Peligros: se requiere una mayor precisión de los pronósticos; Alta responsabilidad por los planes; Control de recursos flexible.
3. Planificación de contador (método de contraflujo, combinación de los métodos anteriores): 1) Los objetivos más altos se establecen de antemano; 2) Habiendo alcanzado el nivel más alto, teniendo en cuenta las metas alcanzadas, se desarrollan planes detallados para la gestión; 3) Controlado por la gerencia y procesado con objetivos generales en mente.
Las principales etapas del proceso de planificación:
1. Análisis del estado de la organización, posición en el mercado - estableciendo el estado actual de las cosas en la organización y en el mercado.
2. Determinación del objetivo: el establecimiento y la implementación del objetivo se llevan a cabo teniendo en cuenta el sistema organizativo existente de distribución de poderes.
3. Establecer las principales disposiciones y lineamientos del plan (parámetros externos - principal punto de referencia de la planificación estratégica; parámetros internos - planificación táctica).
4. Búsqueda de soluciones alternativas de planificación y su valoración (concreción de métodos de actuación para resolver los problemas planteados);
5. Elección de una opción de planificación para la implementación: esta opción brinda un concepto claro del comportamiento de la organización en un período de tiempo determinado;
6. Organización de la implementación del plan;
7. Control - prevención de situaciones de crisis.
El control se dedica a corregir y evaluar hechos ya logrados, y el control tiene como objetivo el futuro y realizar cambios en las actividades de la organización antes de que los problemas se conviertan en crisis.
7. Filosofía de la planificación
Hay tres filosofías de planificación y en este sentido, se pueden distinguir los siguientes tipos de planificación: formal, incremental, sistémica.
La planificación formal implica reducir el alcance de los problemas con el fin de utilizar métodos, fórmulas y tecnologías informáticas económicos y estadísticos, económicos y matemáticos. Los resultados del cálculo se determinan mediante fórmulas sin tener en cuenta el factor humano, la cualificación y la experiencia de todos los trabajadores que realizan y participan en el proceso de planificación. La planificación formal generalmente obliga a muchos
los líderes consideran todo factores importantes y centrarse en ambas consecuencias
futuro próximo y consecuencias de gran alcance. Durante el proceso formal
Los detalles de planificación del plan se coordinan dentro de la organización. Más a menudo formal
los planes se registran por escrito.
La planificación incremental permite reflexionar, anticipar y tener en cuenta a la hora de elaborar un plan aquellas situaciones y problemas que no se pueden cuantificar. Esto tiene en cuenta el factor humano y los aspectos políticos, la intuición, los conocimientos adquiridos a partir de la experiencia práctica, el razonamiento cualitativo.
La planificación del sistema se enfoca en crear escenarios alternativos para el futuro, apoyándose en acciones y procesos en el presente. Al mismo tiempo, la planificación se entiende no como una actividad discreta, sino como un proceso en continuo desarrollo.
Capítulo 2. Planificación de las actividades de una organización comercial
2.1. Fundamentos de la planificación estratégica
Frente a la feroz competencia del mercado, la planificación debe considerarse como la herramienta más importante para la eficiencia de una organización comercial. Un sistema de planificación integral permite:
- optimizar el uso de los recursos limitados disponibles;
- coordinar las actividades del personal en la dirección de los objetivos comunes de la organización;
- ejercer un control efectivo.
La planificación competente es un componente necesario de las calificaciones de un gerente de cualquier nivel, independientemente del tamaño de la organización de ventas en la que trabaja. La planificación es un tipo de actividad de gestión que asegura la concentración de los esfuerzos de la organización en las áreas de actividad más prometedoras. El proceso de planificación incluye los siguientes pasos.
1. Análisis de las condiciones existentes para el funcionamiento de la organización.
2. Realización de una previsión de su desarrollo para el período previsto.
3. Determinación del estado objetivo del negocio (el puesto que es aconsejable que tome la organización en el futuro planificado).
4. Planificación de formas de lograrlo.
Los requisitos del mercado y las tecnologías de la información modernas han contribuido a la introducción generalizada en la práctica de la planificación de una nueva dirección, denominada estratégica. En los años 80, la planificación estratégica ocupa uno de los lugares líderes en la gestión de organizaciones. países desarrollados... Ministerio desarrollo economico y el comercio está considerando programas de implementación del sistema planificación estratégica entre las direcciones prioritarias de la reforma de la gestión de las empresas nacionales.
La planificación estratégica (planificación estratégica) implica la formulación de la estrategia óptima de la organización, basada en los cambios proyectados en el entorno externo. La planificación estratégica es el proceso de determinar el estado objetivo del negocio y las formas de lograrlo basándose en la previsión de las capacidades y los recursos de la organización. Una característica distintiva de la planificación estratégica es la elección de la base de planificación. En los esquemas tradicionales, el cálculo de los indicadores planificados se basaba en las tendencias predominantes en el desarrollo del entorno externo e interno. Enfoque moderno implica el diseño de soluciones de planificación teniendo en cuenta el modelo del estado del medio ambiente en el futuro.
El sistema de planificación estratégica incluye el desarrollo de planes de desarrollo operativo a largo, medio, corto y largo plazo. El pequeño tamaño de la mayoría de las empresas comerciales y el entorno externo de su funcionamiento que cambia dinámicamente determinan el horizonte para la planificación a largo plazo de la industria: no más de 2 años, el mediano plazo cubre un período de 1 a 2 años, a corto plazo Los planes se desarrollan por un período de hasta un año. La planificación operativa implica el desarrollo de planes de trabajo actuales durante varios días y semanas.
El contenido y la naturaleza de la distribución de las funciones de planificación están determinados por el tamaño de la empresa comercial. En las pequeñas empresas comerciales, este trabajo lo llevan a cabo los directores de línea que han recibido una formación especial. Las directrices estratégicas las determina el jefe de la empresa. Los planes en desarrollo son coordinados y el soporte metodológico lo determina el propio director o sus especialistas funcionales (contable-economista, economista, gerente-analista, especialista en marketing). En las grandes empresas comerciales, se crean divisiones especializadas: departamentos de planificación, servicios de planificación, centros de planificación estratégica. Su personal se divide en dos grupos: la parte más calificada - los especialistas que aportan el pensamiento estratégico de la organización. Los técnicos (aproximadamente el 30% del personal del departamento) recopilan y procesan información, mantienen registros y preparan informes.
La distribución de funciones en el esquema de planificación tradicional por niveles de gestión puede ser la siguiente. El escalón superior lleva a cabo la adopción de decisiones estratégicas, control sobre la implementación de planes por divisiones. Los niveles de gestión medio e inferior recogen la información necesaria de carácter estratégico. En este nivel, los proyectos de planes se coordinan con las divisiones de nivel superior, se lleva a cabo la planificación operativa del trabajo de las unidades estructurales. En determinadas condiciones, es aconsejable introducir esquemas de planificación descentralizada, que impliquen la inclusión de gerentes funcionales y operativos en el ámbito de responsabilidad para el desarrollo de una estrategia. Los grupos de planificación objetivo se pueden crear a partir de los gerentes de servicios funcionales y de línea.
El proceso de planificación estratégica se lleva a cabo en varias etapas. Su diagrama se muestra en la Fig. 2.1.
El proceso de planificación estratégica comienza con un análisis del entorno externo e interno de la organización. ^ El análisis del entorno externo es el proceso de formar una imagen informativa del entorno externo, revelando las oportunidades y los riesgos para la organización. Para obtener ventajas competitivas sostenibles, las empresas comerciales se ven obligadas a orientar su oferta de productos y tecnología de ventas a determinados segmentos del mercado (segmentos objetivo). Por tanto, el seguimiento del entorno externo se lleva a cabo teniendo en cuenta las especificidades de sus necesidades.
Arroz. 2.1. Modelo de cianuración estratégica de una organización comercial
En la primera etapa, se determina un sistema de factores de impacto directo e indirecto en el trabajo de la organización. Sobre su base, se forma un sistema de indicadores de evaluación. Analizando el entorno externo, es recomendable centrarse en las siguientes áreas:
^ 1. Mercado de compradores de bienes y servicios. Los resultados de su análisis determinan la dirección del desarrollo empresarial. La información clave debe responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Qué quieren comprar?
- ¿Por qué quieren comprar?
- ¿Cuánto quieren comprar?
- ¿Qué condiciones de compra de bienes satisfacen sus necesidades?
La fuente de información son los compradores, expertos, especialistas de la organización, medios de comunicación, autoridades estadísticas y firmas especializadas. Los métodos de investigación más informativos son: entrevistas y encuestas a clientes, llenado de cuestionarios de clientes colocados en el área de ventas, investigación de grupos focales, información obtenida a través del marketing directo, análisis de contenido y otros métodos de estudio de materiales publicados en forma impresa y colgados en Internet, métodos de evaluaciones de expertos. La base de datos generada debe incluir: una lista y características de los mercados que se encuentran en el área de interés de la organización. Se analiza la estructura de su consumo y los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de compra. Como indicadores para evaluar el mercado de consumidores, puede utilizar: características demográficas y económicas de la población (por ejemplo, género, edad, ingreso familiar promedio per cápita), estructura de consumo, indicadores que reflejan las preferencias del consumidor (precio, calidad), estilo de vida, psicografía de consumo, volumen y estructura de compras, demanda potencial. Se está desarrollando una ficha de potenciales compradores mayoristas, que refleja la historia de las relaciones: las fechas de las negociaciones, los requisitos, las razones para negarse a comprar, las perspectivas de cooperación, etc.
2. ^ Mercado de bienes y servicios. El análisis de este grupo de factores es necesario para la selección de los proveedores más prometedores y la planificación de nuevos tipos de servicios prestados por una organización comercial. Este grupo de factores está representado por indicadores que caracterizan: la dinámica del volumen del comercio minorista en la región en el contexto de grupos individuales de bienes, la gama de bienes y servicios correspondientes a la especialización de productos de la empresa, los ciclos de vida de bienes y servicios, la estacionalidad de las ventas, nuevos bienes y servicios, cuya venta puede ser la organización interesada, sus propiedades de consumo, funcionalidad, diseño, tendencia de cambios y mejoras. Se analiza la dinámica del nivel de precios promedio y el tamaño del rango de precios para los grupos de bienes observados.
3. ^ Mercado de proveedores. El análisis debe caracterizar a los proveedores potenciales de la organización: fabricantes, distribuidores, mayoristas, cambios en este mercado. Los parámetros estudiados de los proveedores incluyen: especialización y su cumplimiento con las especificidades del trabajo de la organización, disposición para adaptarse a los requerimientos de la empresa, geografía de ubicación, formas de interacción con el comercio, imagen en el mercado, confiabilidad y obligación, términos de venta, entrega y devolución de bienes, precios, beneficios y descuentos brindados, calidad y propiedades de consumo de los bienes ofertados, listado y condiciones para la prestación de servicios adicionales, empaques, empaques, soporte publicitario. También se analizan proveedores de equipos, medios técnicos, inventarios, materiales de empaque, contenedores, todo lo que sea necesario para que una empresa comercial realice sus actividades diarias.
4. Tecnologías. Se analizan logros en el campo de la organización de procesos comerciales y tecnológicos, información sobre innovaciones en el campo de las tecnologías de venta, informática, transporte, almacenamiento, empaque, organización de servicios, velando por la seguridad de las mercancías. Se consideran las perspectivas de su implementación en las condiciones de una organización comercial. Se recopila información sobre las instrucciones para mejorar los medios y equipos técnicos.
5. ^ Mercados financieros. Se está formando una base de datos sobre las características de los potenciales inversores, el clima de inversión y los instrumentos para la colocación de reservas de activos monetarios.
6. ^ Recursos laborales. El propósito del análisis es identificar los mercados laborales más prometedores. Se investigan las principales características de los segmentos del mercado laboral: la relación entre la oferta y la demanda, la capacidad y estructura de la oferta (edad y género, profesional), la composición cualitativa (educación, experiencia), el precio, las características de la infraestructura del mercado laboral, etc. .
7. ^ Mecanismo de regulación estatal actividades de las empresas comerciales. Se analizan los actos de las autoridades legislativas y ejecutivas que regulan las actividades de una empresa comercial en el marco de la dirección elegida: legislación fiscal y laboral, actos legislativos relacionados con el apoyo al espíritu empresarial y las pequeñas empresas, en particular, la protección social de la población, el trabajo protección y salud de los trabajadores, protección de los derechos de los consumidores, medio ambiente, precios, política de inversiones y fiscal, etc. Se estudia el trabajo de las instituciones públicas y privadas que brindan implementación.
8. Competencia. Es uno de los factores más importantes en el trabajo de una organización comercial. La información sobre la competencia permite determinar el nicho de mercado al elegir una especialización. actividades comerciales... En el proceso de análisis, se establece una lista de los competidores más importantes, se recopila información sobre parámetros tales como historial de desarrollo, objetivos y estrategias, fortalezas y debilidades, posición de mercado, imagen, surtido y Política de precios, tecnologías, resultados de actividades, etc.
9. ^ Entorno de cooperación. El propósito del análisis es identificar las áreas funcionales de interacción externa y la selección de los socios más prometedores. Para ello, en el contexto de tipos de actividad especializados, se analizan las características y condiciones de trabajo de las organizaciones proveedoras de servicios de intermediación, la disposición a cooperar en los términos ofrecidos por la empresa.
10. ^ Entorno de información. El entorno de información externa de las empresas está representado por los medios de comunicación, que forman la opinión pública en relación con las empresas en general y la dirección de actividad elegida por la organización en particular. Se analizan opiniones, puntos de vista sobre bienes, organizaciones en sí mismas, que pueden influir en el desarrollo empresarial. Se estudian factores socio-psicológicos, factores de cultura y características nacionales de consumo, reflejados en prensa, radio, televisión e Internet.
11. ^ Ambiente internacional. Incluye un análisis de los factores que determinan el funcionamiento de la organización en los mercados internacionales: la política del gobierno para proteger los intereses de las empresas nacionales, las particularidades de las empresas en el comercio y sus áreas específicas que se han desarrollado en países individuales. Información sobre el trabajo de determinados extranjeros companías comerciales, interacción con la que es de interés o puede tener un impacto en las actividades de la organización.
El siguiente componente importante de la planificación estratégica es el análisis del entorno interno de la organización. El análisis del entorno interno es un proceso de estudio de la totalidad de los elementos internos de una organización, lo que permite identificar sus fortalezas y debilidades, así como las reservas de desarrollo interno. El propósito del análisis es evaluar el estado y la eficiencia del uso de los recursos a disposición de la organización. El análisis se realiza en las siguientes áreas:
1. ^ Gestión organizativa. Se analiza el sistema de gestión actual en la empresa: la estructura organizativa de la empresa, la distribución de poderes y responsabilidades, la organización y eficiencia del aparato de gestión, los principales subsistemas de gestión, el desempeño de los gerentes clave. Se evalúa la rigidez del sistema de gestión y la efectividad de la normativa existente.
2.Ventas. En los últimos dos o tres años, en la sección de grupos de productos y productos individuales, los volúmenes de ventas diarios, semanales y mensuales, el número de compras, costo promedio una compra. Se analizan los factores de la dinámica de los indicadores y las razones de su cambio.
3. ^ Bienes y servicios. Se analiza la amplitud y profundidad del surtido de los bienes ofertados, sus características, propiedades del consumidor, cumplimiento de la demanda existente. Inventarios, facturación, hechos y razones de la falta de bienes en el área de ventas, la actitud de los compradores hacia la estructura de surtido. Los bienes representativos se analizan con más detalle, lo que determina la percepción de la organización comercial por parte del comprador.
4. Márketing. Se da la descripción de los principales componentes de la estrategia de marketing. El artículo proporciona información sobre precios (factores), la percepción del precio por parte del comprador, canales de venta de bienes (tipos y grado de su ramificación), formas y medidas para mejorar las ventas y promoción de bienes, estudios de mercado de consumidores, su presupuesto, organización de publicidad en tienda, eventos promocionales. Se da la descripción de métodos y medidas para la formación de la imagen de la organización, relaciones públicas y medios de comunicación.
5. Información. Se evalúa la efectividad del sistema de información, sus fortalezas y debilidades. Mecanismo de regulación de los flujos de información. El nivel de automatización de los procesos de información. Tecnologías de la información. Logística y dotación de personal.
6. Tecnología y organización de procesos comerciales y tecnológicos. En el contexto de los vínculos del proceso comercial y tecnológico, se analizan las fortalezas y debilidades del trabajo de la organización en las siguientes áreas:
6.1. Adquisitivo. La información se recopila en la sección de proveedores individuales. El volumen y estructura de las entregas, condiciones de entrega, confiabilidad, integridad y puntualidad del cumplimiento por parte del proveedor de las obligaciones asumidas, servicios adicionales prestados, política de precios y tamaño de los precios, plazos de pago, sistema de beneficios y descuentos, rapidez de ejecución de las solicitudes. , implementación de condiciones para la devolución de bienes, asistencia, proporcionada en la promoción de bienes, formas de cooperación.
6.2. Entrega. Se analizan los métodos de entrega de mercancías, su eficiencia. Se está conformando una base de datos sobre las organizaciones de transporte que entregan mercadería a la tienda: imagen, características de los vehículos, organización del trabajo, claridad, calidad y oportunidad de cumplimiento de las condiciones de entrega, tarifas, pérdidas y su reembolso. Al entregar mercancías por nuestro propio transporte, se analiza la calidad, costos operativos y eficiencia de su trabajo.
6.3. ^ Aceptación, almacenamiento y preparación de mercadería para la venta. Se entrega un listado de operaciones tecnológicas, se evalúa la efectividad de su organización y apoyo técnico, se identifican cuellos de botella, se analiza información sobre la seguridad de los bienes y se identifican deficiencias en su provisión. 6.4. Organización y tecnología de atención al cliente. Se dan las características del diseño y ubicación de los equipos en las áreas de ventas, la justificación del nivel aceptado de servicio al cliente. Se evalúa la eficiencia de las formas aplicadas y los métodos de servicio, se revelan sus deficiencias. El artículo analiza la conformidad de los métodos de comercialización al nivel moderno, el cumplimiento del personal con las reglas y requisitos establecidos para el servicio al cliente, quejas y reclamos de los visitantes. Se recopila información sobre las calificaciones de los clientes sobre la calidad del servicio. Se analiza la organización de servicios adicionales.
7. ^ Recursos humanos y condiciones laborales. Las características del personal de la organización se dan en el contexto de los factores que determinan la competitividad de una organización comercial en el mercado. Se evalúa la estructura de edad y sexo de los empleados. Cumplimiento de las calificaciones con los requisitos comerciales y tecnológicos y el nivel de servicio al cliente. Condiciones de trabajo, cumplimiento de requisitos de seguridad, estándares de desempeño y su implementación, disciplina laboral. Eficiencia y motivación del personal. Actitud del personal ante el actual sistema de incentivos, sus deficiencias. Rotación de personal, incluidos los principales especialistas; problemas asociados con sobrecarga, estrés; quejas e insatisfacción del personal; clima moral y psicológico en el equipo; situaciones de conflicto y formas de resolverlas; la efectividad de la interacción grupal.
8. ^ Soporte logístico. Se realiza el análisis de la composición del equipo. Los términos del arrendamiento se evalúan para los activos fijos arrendados. Se da información sobre el costo, características de calidad, desgaste físico y moral de los activos fijos, se da su cumplimiento de los requisitos establecidos, se evalúa la eficiencia de uso. Proporciona información sobre el equipamiento de los lugares de trabajo.
9. Finanzas. Se proporciona la descripción del sistema de gestión financiera de la organización. Fuentes de formación, eficiencia de uso. recursos financieros, Areas problemáticas. Relaciones con acreedores, banco, deudores. Costos de tratamiento, medidas de ahorro de recursos.
10. ^ Cultura organizacional. Proporciona una lista de valores organizacionales declarados, documentación regulatoria, una lista de actividades que aseguran la formación de la cultura organizacional, el cumplimiento del comportamiento del personal con los requisitos de la cultura organizacional.
El análisis y sistematización de la información sobre el estado y la dinámica de desarrollo del entorno externo e interno son la base de información para formular la lógica del desarrollo de los eventos. Esto le permite hacer una previsión para el período de tiempo planificado. Los métodos de pronóstico están determinados por las características específicas de una empresa comercial y las condiciones de su funcionamiento. En las condiciones modernas del mercado, prevalecen los métodos de pronóstico de escenarios. La comparación de indicadores predictivos es fundamental para determinar el estado objetivo de la empresa. La implementación de esta etapa de la planificación estratégica está asociada a la toma de decisiones para determinar la dirección del desarrollo de la organización. En primer lugar, se determina el propósito principal y más general de la organización: su misión (concepto de negocio). Determina los detalles de los objetivos estratégicos y tácticos.
La misión es una especie de credo de la organización y está aprobada por la alta dirección. La misión, o concepto empresarial, es la base ideológica de la gestión de la organización, declarando su misión única, valores más altos y objetivos fundamentales de funcionamiento. La importancia de formular un concepto empresarial se deriva de lo siguiente:
1. El concepto de negocio refleja el estado de una organización en el mundo empresarial, es una generalización del contenido de su negocio.
2. El concepto proclamado de negocio aumenta la eficiencia de las comunicaciones de información entre la organización y el entorno externo, contribuye a su reconocimiento por el entorno externo.
3. La misión sirve como un medio para motivar al personal, estimular su desarrollo y coordinar esfuerzos hacia los valores corporativos.
4. Mejora el entendimiento mutuo entre la administración y el personal.
5. Forma las condiciones para la identificación de los empleados con la organización.
6. Es una forma visual de demostrar el rol social y la responsabilidad de la organización por los resultados de sus actividades.
La búsqueda de una misión se localiza en áreas donde se concentran los valores más altos de la organización: producto - servicio, mercado - cliente, rol social - personal. La mayoría de las veces, una declaración de misión incluye una o más declaraciones en las que la organización tiene la intención de enfocarse. Éstos incluyen:
1. Direcciones clave y condiciones de actividad, valores prioritarios, los más especies importantes actividades y tareas, formas de comercio, la principal gama de bienes y servicios vendidos, sus características, segmentos de mercado atendidos, las características específicas de la organización del comercio y los procesos tecnológicos.
2. Características del entorno externo que afectan los principios de funcionamiento de la organización.
3. La cultura de la organización, peculiaridades de la política de personal, peculiaridades de la interacción del personal dentro de la empresa, valores clave y características del personal, clima psicológico en el equipo.
4. Responsabilidad social en las áreas más importantes, desde el punto de vista de la administración: elevar el nivel de vida de la población, resolver ciertos problemas ambientales, velar por la salud y seguridad de la población, garantizar la calidad de los bienes y servicios. , creación de nuevos puestos de trabajo, apoyo a ciudadanos de bajos ingresos, protección social de los empleados de la empresa, responsabilidad profesional por la calidad de la interacción en el mercado.
La redacción debe ser sencilla en la presentación y fácil de entender. Se puede ampliar y acortar. Mesa 2.1 muestra algunos ejemplos de breves declaraciones de misión de las firmas comerciales y empresas de cola más famosas.
Cuadro 2.1
Ejemplos de declaraciones de misión organizacional
| ^ Nombre de la compañía | Resumen de la misión |
| Señora. Campos "Cookies | Vender productos horneados absolutamente frescos y calientes para dar la impresión de que viniste a mi casa y me encontraste sacándolos del horno. |
| McDonald "s | Ofrezca un menú limitado de comida caliente y deliciosa con servicio rápido en un ambiente de restaurante agradable y limpio y precios bajos. |
| Marks y Spencer | Ofrecer productos de consumo masivo de primera clase al consumidor en masa moderadamente rico. |
| Burger king | Proporcionar comida rápida y económica |
| Long John Silver "s | Ser la mejor cadena de comida rápida estadounidense. En cada visita, brindaremos a nuestros huéspedes de una manera rápida, cortés y amigable, muy sabrosos pescados, mariscos y pollo. |
| Wal - Mart | Precios siempre bajos |
| Hoteles Marriott | Proporcionar servicios de alojamiento y mantenimiento para crear una cooperación sólida, a largo plazo y de beneficio mutuo con clientes, empleados, accionistas y la sociedad. |
La misión define los límites de la toma de decisiones para el personal en todos los niveles. Por lo tanto, se proclama y formaliza públicamente en un documento especial: una declaración de misión.
^
2.2. Objetivos y estrategias de desarrollo de una organización comercial.
Una misión claramente formulada define los límites de la búsqueda de los objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos de una organización son resultados (o estados) específicos y clave que debe lograr dentro de un período de tiempo específico. Los objetivos claramente formulados garantizan la solución de las siguientes tareas:
1. Contribuir a la concentración de esfuerzos de la organización en las áreas más importantes.
2. Determinar el diseño (dirección de reorganización) de la estructura organizativa.
3. Servir de criterio para evaluar y estimular la consecución de resultados.
4. Determine la estructura de asignación de recursos. Metas financieras y los objetivos de ganar posiciones en el mercado se consideran clave para la organización en su conjunto.
^ Por cobertura Los objetivos se dividen en generales y específicos. Objetivos comunes Asegurar la implementación del concepto comercial de la organización (por ejemplo, ventas totales, rentabilidad, participación de mercado). Los objetivos específicos se formulan para los principales tipos de actividades y por propósito funcional (por ejemplo, volumen de ventas para grupos de productos individuales, objetivos de marketing, gestión de personal).
^ Por la duración del período de planificación Los objetivos se subdividen en largo, mediano, corto y operativo.
De acuerdo con las especificaciones de la formulación. Los objetivos se pueden dividir en cuantitativos y cualitativos (descriptivos). Se puede medir el grado en que se logran los objetivos cuantitativos. Los objetivos cualitativos se formulan como Descripción detallada estado a alcanzar. En este caso, es más bien posible hablar no sobre el grado de logro, sino sobre el cumplimiento.
Dependiendo de el nivel y las características específicas de las unidades organizativas, para lo que se formulan metas, se dividen en estratégicas (corporativas), funcionales, operativas, etc. Objetivos estratégicos definido para la organización en su conjunto. Los funcionales se establecen para unidades funcionales, quirófanos, para departamentos y secciones de productos básicos.
Las reglas básicas para formular objetivos son las siguientes:
1. Los objetivos deben ser claros, específicos y mensurables. Seguir esta regla le permite evaluar de manera inequívoca el grado de logro de la meta, los recursos necesarios y el momento en que se logra.
2. Las metas deben ser sólidas, alcanzables y razonables. Las metas sobrestimadas o subestimadas no contribuyen a la realización del potencial de los empleados, no permiten coordinar claramente las acciones del personal y tomar soluciones necesarias... No permiten valorar el grado de éxito del trabajo realizado y reducen la motivación de los empleados. Las metas subestimadas, además de las desventajas enumeradas, desalientan al personal.
3. Al seleccionar las metas, debe limitarse a unas pocas, las más importantes. La implementación de 3-4 de las metas más importantes asegura la concentración de recursos en las áreas más prometedoras.
4. Al establecer una meta, los plazos deben establecerse claramente. Esto le permite planificar el curso del trabajo y asignar recursos de manera racional. Demasiado largo plazo para lograr el objetivo no contribuye a la movilización de los esfuerzos del personal. En tal situación, el empleado tiene la ilusión de demasiado tiempo. Cuanto más cerca está la meta, más a menudo recuerda lo que hay que hacer. El trabajo de manipulación y las horas extraordinarias es una consecuencia de esta desorganización. Por lo tanto, al establecer metas con un horizonte de planificación largo, el gerente debe establecer metas intermedias y asegurar un control adecuado.
5. Los objetivos deben clasificarse de acuerdo con el principio de prioridad y el momento de implementación. La clasificación se utiliza para establecer el orden de ejecución de los objetivos.
6. Los objetivos deben ser legítimos, comprensibles y reconocidos por los empleados de la organización. Asegurar este requisito es responsabilidad del supervisor inmediato. El establecimiento de metas participativas es uno de los elementos clave de la gestión moderna. Es recomendable buscar oportunidades para involucrar a los empleados en la búsqueda de metas, para explicar el significado de las metas. La participación del personal en el desarrollo de metas simplifica el proceso de su implementación, ya que se eliminan posibles obstáculos en el proceso de aprobaciones.
7. La implementación de metas debe estar vinculada al sistema de incentivos materiales y morales para el personal.
La búsqueda y formulación de metas es la etapa más importante en el establecimiento de metas. Para agilizar este proceso, el conjunto de metas de la organización debe dividirse en estratégicas - metas corporativas de la organización, metas tácticas - se desarrollan en el contexto de las funciones implementadas por la organización, divisiones funcionales (metas funcionales) y divisiones de línea. (metas operativas). Los objetivos operativos se formulan a nivel del lugar de trabajo y se establecen estándares individuales trabajo del personal. El conjunto de metas de la organización forma una jerarquía de metas, un árbol de metas (Fig. 2.2). 
Arroz. 2.2. Árbol de variantes de objetivos de la organización comercial
La base de información para determinar los objetivos estratégicos son los pronósticos del entorno externo e interno de la organización. Fuente importante información: investigación de mercados especial. Los objetivos se definen en áreas de posición de mercado o ventaja competitiva sostenible. Dentro del marco de los segmentos objetivo seleccionados y las formas de servicio, los volúmenes de las próximas actividades se planifican con mayor frecuencia (por ejemplo, volúmenes de ingresos, participación de mercado), rendimiento (por ejemplo, costos promedio, gastos de venta en% de ingresos), mano de obra productividad (ingresos por empleado), resultados financieros (nivel medio de margen comercial - beneficio bruto en% de ingresos, nivel medio de beneficio neto - beneficio neto en% de ingresos, cantidad de capital fijo y de trabajo, ratio de deuda y capital social, rentabilidad de las inversiones, características de los bienes (calidad, precio, amplitud, etc.) surtido profundidad).
Desarrollo de estrategias de desarrollo . El siguiente paso en la planificación estratégica es el desarrollo de estrategias. El término "estrategia" proviene de Palabra griega Strategia, originalmente significaba cualquier habilidad de gestión (talento administrativo, oratoria, fuerza). Más tarde, la capacidad de organizar fuerzas para derrotar al enemigo y crear un sistema unificado de control integral, "el arte de la guerra". En gestión, la estrategia se entiende como un programa de acción que asegure la implementación de la misión y los objetivos de la organización.
Cualquier estrategia proporciona una respuesta a dos preguntas básicas: "¿Qué y cuándo se debe hacer para lograr el objetivo?" y "¿Quién debería hacer esto?" En la literatura existen muchas clasificaciones de estrategias basadas en uno o varios criterios.
De acuerdo con la escala y nivel de estandarización del negocio, se distinguen estrategias:
- grandes superficies con surtido y nivel de servicio estándar (supermercados e hipermercados);
- Grandes almacenes, enfocados a clientes con altos requisitos de surtido, calidad de bienes, servicio, dirigidos a un cliente con un nivel de ingresos medios altos;
- pequeñas tiendas con surtido estándar y nivel de servicio (tiendas con Área pequeña ubicado en lugares cercanos al comprador);
- Pequeñas tiendas especializadas con un nivel de servicio de élite, que ofrecen productos exclusivos con un alto nivel de calidad.
De acuerdo con la dirección y el ritmo de desarrollo, la organización puede adherirse a los siguientes tipos de estrategia:
1. ^ Estrategia de crecimiento limitado. Proporciona tasas de crecimiento insignificantes de los volúmenes de ventas, teniendo en cuenta las tasas de inflación imperantes.
2. Estrategia de crecimiento. Su implementación tiene como objetivo asegurar altos índices de desarrollo.
3. Estrategia de reducción. Prevé una reducción de los volúmenes de ventas en comparación con el período anterior o la liquidación completa de la empresa.
4. ^ Estrategia de combinación. Proporciona una combinación de las estrategias anteriores.
La estrategia de crecimiento se puede implementar en cuatro áreas principales:
- penetración de mercado (aumento de las ventas dentro del mercado objetivo atrayendo compradores que previamente compraron bienes de la competencia, aumentando el número de compras y la frecuencia de visitas a la tienda mientras se mantienen las formas de los servicios comerciales;
- expansión del mercado (aumento de las ventas mediante la introducción de nuevos mercados objetivo, manteniendo las antiguas formas de servicios comerciales);
- desarrollo de formas de servicios comerciales (aumento de las ventas mediante la introducción de nuevas formas de servicios comerciales en los mismos mercados objetivo;
- diversificación (aumento de los volúmenes de ventas debido al servicio adicional de nuevos mercados objetivo y la introducción de nuevas formas de servicios comerciales).
De acuerdo con los niveles de implementación, las estrategias se dividen en corporativas, funcionales y operativas. La estrategia corporativa es un programa de acción generalizado para la organización. Puede incluir una lista de actividades para garantizar la implementación de las opciones de estrategia anteriores. La estrategia corporativa se detalla en un conjunto de estrategias funcionales interrelacionadas desarrolladas en áreas vitales de actividad (commodity, precio, inversión, estructural, ventas, etc.). Las estrategias de las divisiones funcionales incluyen actividades tácticas (participación en ferias, realización de campañas publicitarias, establecimiento de determinados canales de venta). Las estrategias operativas se enfocan en identificar acciones para asegurar que se cumplan los objetivos de las divisiones y secciones de productos.
^
2.3. Planificación de la implementación de la estrategia de la organización.
La planificación de la implementación de la estrategia implica la implementación secuencial de los siguientes pasos:
- formulación de una política para la implementación de las principales direcciones del desarrollo estratégico;
- planificación del diseño o direcciones de reorganización, apoyando los sistemas de gestión;
- elaboración de planes funcionales y operativos para la implementación de la estrategia corporativa.
^ 1. Formulación de una política para la implementación de las principales direcciones del desarrollo estratégico.
El término "política" se origina en el griego antiguo πоλιτικα, el arte de gobernar. En gestión, la política se interpreta como el arte de gestionar las acciones del personal para implementar determinadas estrategias. La política es una herramienta para regular el trabajo de los principales sistemas de gestión de la organización y representa los principios fundamentales que guían a su personal en la toma de decisiones. Este es un sistema de visiones generales, ideas de la alta dirección de la organización sobre la naturaleza de las acciones tomadas por el personal. Sirve como un medio para coordinar las acciones de los empleados. La formulación de políticas es prerrogativa de los gerentes estratégicos. Al establecer los límites generales de acción, la política le da al personal cierta libertad en la elección de decisiones. La más importante es la formulación de la política de una organización comercial en el campo de las ventas (precio, política de surtido, política en el campo de la organización del servicio al cliente), comercial y tecnológica, personal, financiera, política de inversiones. La política, proclamada en forma de directivas escritas u orales, se comunica a los gerentes de todos los niveles y a los trabajadores comunes.
La política de precios se diferencia de acuerdo con las características específicas de los bienes vendidos. Al mismo tiempo, es aconsejable dividir todo el surtido en tres grupos condicionales de productos:
1. Productos: los más vendidos (los productos comprados con más frecuencia que atraen al comprador a un precio más bajo que el de la competencia). Los precios de estos productos se revisan cada dos o tres días como resultado de la comparación con los precios de productos similares vendidos por la competencia.
2. Productos del surtido principal, vendidos al nivel de precios de los competidores. La revisión de precios de este grupo de bienes se realiza aproximadamente una vez a la semana.
3. Bienes de demanda especial, vendidos por encima de los precios de la competencia como resultado de sus ventajas competitivas sostenibles en términos de sus propiedades y cualidades de consumo.
La política de surtido está determinada por la estrategia de desarrollo elegida por la organización comercial. Por lo tanto, la atención puede centrarse en la venta de los grupos de productos más populares y populares, y dentro de los grupos, en los productos con la rotación más rápida. La amplitud y profundidad del surtido se seleccionan de acuerdo con las preferencias del cliente.
^ 2. Planificación del diseño o reorganización de los sistemas de gestión de apoyo.
Las medidas de planificación para alinear los sistemas de apoyo con las estrategias adoptadas incluyen:
- desarrollo de un mecanismo para el funcionamiento del sistema de control;
- desarrollo de soporte documental para reorganizaciones;
- una lista de acciones para crear o reorganizar sistemas de gestión;
- determinación de términos, responsables y ejecutores; -desarrollo de un sistema de control de ejecución.
^ 3. Elaboración de planes funcionales y operativos para la implementación de la estrategia corporativa.
Las tecnologías de planificación intraorganizacional se basan en el principio de gestión sistemática y forman parte de la planificación estratégica de las actividades de la organización. El principal indicador de los planes operativos desarrollados en el marco de la estrategia implementada es el volumen de ventas. En la práctica de la gestión, se utilizan varios enfoques para su planificación.
El enfoque centralizado prevé la concentración de autoridad para el desarrollo de objetivos a nivel de la dirección de la organización comercial. Los volúmenes de ventas planificados son aprobados por el jefe de la empresa y comunicados a los jefes de las divisiones estructurales pertinentes. Los objetivos establecidos dan forma a la naturaleza de la asignación de recursos de la organización. La ventaja de este enfoque es la capacidad de concentrar los recursos básicos en las áreas de actividad más rentables, determinadas en el marco de la estrategia elegida. La desventaja de este enfoque es que los gerentes medios y bajos no tienen la oportunidad de influir en la política de productos de una empresa comercial.
En un enfoque descentralizado, el proceso de planificación de ventas comienza con las solicitudes de presupuesto de los gerentes de ventas y productos. Tras su acuerdo con la alta dirección, se aprueban los volúmenes de ventas. Con este enfoque, los gerentes operativos se incluyen en el proceso de toma de decisiones clave sobre la compra de bienes. Sin embargo, la lucha por los recursos entre ellos, que es natural para tal esquema, puede ser la razón para tomar decisiones que están condicionadas no por los requisitos para la formación de una estructura de surtido óptima, sino por esferas de influencia. Esta circunstancia puede afectar negativamente la rotación de inventarios y provocar una disminución de las ganancias de la organización.
Un enfoque combinado permite evitar las desventajas enumeradas. Se basa en la estrategia general de productos desarrollada por la alta dirección. Las soluciones predictivas para productos de demanda constante, productos prometedores y no prometedores determinan la amplitud y profundidad del surtido. Sobre su base, se desarrolla un complejo de soluciones de diseño, comunicadas al personal que trabaja directamente con el producto. Los gerentes operativos aclaran y detallan las soluciones de diseño, tomando en cuenta la información que tienen y, con las justificaciones oportunas, las envían a la alta dirección para su consideración. En el marco de los proyectos acordados, se forman las solicitudes de presupuesto. Coordinados por tipo de producto, son aprobados por la alta dirección.
Los planes funcionales se desarrollan dentro de las divisiones funcionales o áreas de actividad de la organización. Los esquemas de planificación también pueden centralizarse, descentralizarse y combinarse. Los planes se desarrollan para áreas específicas de actividad y para la unidad estructural en su conjunto. La elección de los indicadores planificados refleja los detalles de la especialización funcional de la unidad.
Los planes operativos y funcionales, como cualquier otro plan, incluyen una serie de componentes, cuyo desarrollo debería ser el foco del director de planificación. Los elementos de cualquier plan son: metas, programas, reglas, procedimientos, estándares, métodos y estimaciones. A nivel de la organización en su conjunto, los programas toman la forma de estrategia corporativa y las reglas se transforman en políticas. Los detalles del desarrollo de los elementos enumerados a nivel de departamento son los siguientes:
Metas. El algoritmo para formular objetivos tácticos está determinado por la estrategia adoptada por la organización para planificar la implementación de la estrategia, centralizada o descentralizada. Los más extendidos en el comercio son los esquemas de planificación centralizada que excluyen la participación de gerentes de nivel inferior en el desarrollo de decisiones de planificación empresarial.
En presencia de ciertas condiciones en las empresas comerciales, se pueden utilizar esquemas de planificación descentralizada, implementados a través de un sistema de aprobaciones e involucrando la participación de personal de nivel inferior en el proceso de formulación de los objetivos de los departamentos. El procedimiento de aprobación es coordinado por los servicios económicos que desarrollan proyectos para las metas de las divisiones estructurales. Se comunican a los jefes de los departamentos pertinentes. En cada nivel, las metas se analizan y ajustan teniendo en cuenta las opiniones de los jefes de los departamentos relevantes y del personal bajo su autoridad. El servicio de planificación, teniendo en cuenta los ajustes, desarrolla una nueva versión de los objetivos. El procedimiento se repite hasta que se acuerdan los objetivos en todos los niveles. La versión final está aprobada por la dirección.
Programa. El programa es un conjunto de acciones específicas encaminadas a la implementación de las metas establecidas y acordadas en términos, resultados, provisión de recursos y ejecutores. Los proyectos del programa de unidad se desarrollan en base a nuevas iniciativas estratégicas, de acuerdo con las metas tácticas y estrategias de las unidades. Su contenido se especifica durante el proceso de aprobación. Los programas establecen la reasignación de personal, equipo, productos básicos y recursos financieros entre departamentos.
Normas.Las reglas definen la dirección y los límites generales de las acciones del personal. v situaciones específicas. Están moldeados por la política de la organización en un área de actividad particular. Distinguir entre reglas internas y externas. Externas, por ejemplo, las "Reglas para la venta de ciertos tipos de bienes", son aprobadas por las autoridades ejecutivas pertinentes a nivel federal y regional. Las reglas internas (por ejemplo, las regulaciones laborales internas) son desarrolladas por la administración de una empresa comercial en particular en relación con los detalles de sus actividades y aprobadas por el director. El contenido de las reglas internas no debe contradecir el contenido de las reglas externas.
Las reglas se desarrollan para acciones que requieren el mismo tipo de comportamiento en situaciones que se repiten con frecuencia. Las reglas documentadas toman una de las formas de impacto organizacional y son vinculantes. La mayoría de las veces, se registran en forma de instrucciones o reglas aprobadas (instrucciones sobre el procedimiento para devolver contenedores, reglas comerciales internas, horarios de funcionamiento de la empresa).
Los artistas intérpretes o ejecutantes deben comprender la conveniencia de seguir las reglas. Por tanto, en algunos casos, su formulación se puede realizar con la participación de intérpretes directos. Si las reglas “no funcionan” debido a un cambio en la situación, el subordinado debe notificarlo al gerente para hacer los ajustes necesarios. En una situación no estándar en ausencia de un líder, el subordinado se guía por prioridades que reflejan los valores organizacionales.
Procedimientos.El procedimiento es estrictamente secuencia establecida acción. El uso de procedimientos como el procedimiento de contratación y el papeleo al contratar y despedir a un empleado, el procedimiento para celebrar contratos para el suministro de bienes, los procedimientos para aceptar, almacenar y preparar bienes para la venta no solo contribuye al logro de un alto resultado de calidad, pero también a menudo evita pérdidas económicas. Los procedimientos, al igual que las reglas, se desarrollan para una situación específica. Cuando se cambia, se modifican los procedimientos aprobados.
Estándares. Los estándares son valores de indicadores que corresponden a algunos niveles de referencia de características medidas. En la práctica de la planificación, se utilizan estándares cuantitativos y cualitativos. Los más extendidos en el comercio son las tasas de gasto: fondos monetarios (por ejemplo, para publicidad, remuneración del personal de gestión); estándares de tiempo para realizar operaciones; estándares de servicio; estándares para el número de personal; normas de consumo de materiales (por ejemplo, para envases); estándares de stock; estándares de eficiencia (por ejemplo, el nivel estándar de rentabilidad), el precio de compra estándar, el estándar de facturación para metro cuadradoárea de ventas, etc. El desarrollo de estándares es realizado por economistas, tecnólogos, expertos en commodities, comercializadores, gerentes de línea y funcionales. Los datos de observación (tiempo, fotografía de la jornada laboral), los resultados de la evaluación de la situación por parte de los especialistas y expertos de la empresa, el análisis de los indicadores del período pasado y el estado actual de las cosas, las encuestas a los clientes se utilizan como base de información para los cálculos. .
Métodos. Los métodos significan formas de realizar las acciones especificadas en el programa. La elección del método a menudo determina la cantidad de recursos asignados. Por regla general, la elección de los métodos es prerrogativa del líder. Por lo tanto, es recomendable asegurarse de que los subordinados comprendan su esencia o tengan tiempo para comprenderlos y dominarlos.
Estimados.^ Una estimación es una forma de distribuir los recursos monetarios, teniendo en cuenta las acciones planificadas en el programa. El desarrollo de estimaciones juega un papel especial.
1. La estimación es un componente del cálculo de la eficacia del programa desarrollado y uno de los criterios para elegir una alternativa planificada.
2. El borrador de presupuesto le permite evaluar las actividades del programa en términos de su efectividad y ajustar su lista sobre esta base.
3. Las estimaciones aprobadas sirven como medio de control sobre el gasto de recursos financieros.
Las estimaciones son un elemento de la planificación presupuestaria, un componente importante gestión estratégica... En sentido amplio, la presupuestación es un proceso de desarrollo de una estructura, tecnología para la formación, consecución, aprobación y ajuste de presupuestos, así como la introducción de un sistema de control para su ejecución, correspondiente al esquema de responsabilidad asignado. Los presupuestos planificados prevén la planificación de ingresos y costos y garantizan la asignación óptima de los recursos destinados a la implementación de la estrategia. En la práctica de la gestión, se utilizan varios esquemas de presupuestación. Los esquemas burocráticos implican la centralización de decisiones presupuestarias. De esta forma, se asegura la concentración de los recursos de la organización en las áreas de mercado más prometedoras. Su desventaja es que los gerentes medios y bajos no tienen la capacidad de influir en el proceso presupuestario. El esquema presupuestario descentralizado implica otorgar a la gerencia de niveles inferiores el derecho a determinar de manera independiente las necesidades de recursos de sus divisiones, lo que no siempre contribuye a la coordinación de los esfuerzos de los empleados hacia la implementación de decisiones estratégicas. Varios esquemas representan un enfoque combinado de planificación presupuestaria que evita estas desventajas.
Los más extendidos en el comercio son los presupuestos de productos básicos. El esquema centralizado para la formación del presupuesto de productos básicos prevé el desarrollo de un presupuesto consolidado en el contexto de grupos de productos y artículos individuales de bienes por parte de los servicios especializados pertinentes y llevar sus indicadores a los ejecutantes (expertos en productos básicos, gerentes de compras o jefes de departamentos, secciones). Este enfoque permite a la organización implementar mejor su estrategia de producto. El esquema descentralizado para la formación del presupuesto de productos básicos prevé la coordinación de las solicitudes presupuestarias desarrolladas por los propios ejecutores del presupuesto. En el cuadro se presenta una forma simplificada de desarrollar presupuestos mensuales de productos básicos para un grupo de productos alimenticios. 2.2 (ejemplo condicional).
Cuadro 2.2
Presupuesto de producto del período de tiempo planificado
| № p / p | Indicadores | Meses | Total del año * |
||
| enero | febrero | ... |
|||
| 1 | 2 | 3 | 4 | … | 14 |
| 1. | Distribución de ventas por meses en% - previsión | 12 | 10 | ... | 100 |
| 2. | Volumen de ventas sin IVA y pagos similares - pronóstico (miles de rublos) | 1200 | 1000 | ... | 10000 |
| 3. | La disminución planificada en el costo de los bienes vendidos como resultado de rebajas, promoción de ventas, etc. | 42 | 18 | ... | 240 |
| 4. | Pérdida natural planificada | 8 | 6 | ... | 130 |
| 5. | Otro gasto | 38 | 32 | ... | 420 |
| 6. | Volumen de ventas planificado para un día (miles de rublos) | 40,0 | 35,7 | ... | 40 |
| 7. | Tasa de stock en días de facturación | 3,8 | 4,2 | ... | 4,0 |
| 8. | Cantidad planificada de inventario a principios de mes (mil rublos) | 152,0 | 149,9 | ... | – |
| 9. | Cantidad planificada de inventario al final del mes (mil rublos) | 149,9 | 160,0 | ... | – |
| 10. | Volumen planificado de compras a precios minoristas sin IVA y pagos similares (miles de rublos) | 1285,9 | 1066,1 | ... | – |
| 11. | Beneficio bruto(ingresos por ventas, miles de rublos) | 300,0 | 220,0 | ... | 2600 |
| 12. | Volumen planificado de compras a precios de compra (miles de rublos) | 985,9 | 846,1 | ... | – |
* El período de planificación se establece de acuerdo con el esquema presupuestario de la organización.
1. La estructura mensual de los volúmenes de ventas se establece con base en el análisis de su distribución para periodos de tiempo anteriores, cambios estructurales planificados en el rango y otros factores. El volumen de ventas se determina sobre la base de la estrategia y política de producto adoptada en función del análisis de los volúmenes de ventas para períodos de tiempo anteriores, los resultados de la investigación de mercados y otra información.
2. Ventas mensuales en este ejemplo se define como el producto de las ventas totales planificadas y su participación para cada mes (para enero - 10,000 0.12).
3. La disminución prevista en el volumen de ventas como resultado de las rebajas se determina sobre la base de un análisis de la base de datos sobre rebajas forzadas como resultado de la pérdida de presentación durante el transporte y almacenamiento, fecha de vencimiento, etc. teniendo en cuenta el cambio proyectado en los factores de reducción en el período de tiempo planificado. La disminución planificada en el volumen de ventas como resultado de una disminución de los precios para estimular las ventas se determina sobre la base de los programas de reducción de precios adoptados para el período de planificación (para enero - 42 mil rublos).
4. La pérdida natural planificada se determina de acuerdo con la estructura de la gama de productos y las normas aceptadas de pérdida natural (en enero - 8 mil rublos).
5. Otros gastos incluyen el volumen planeado de bienes vendidos al personal de la organización comercial con un descuento por el monto de la diferencia de precio, el uso planeado de bienes para consumo propio, el volumen proyectado de pérdidas de bienes como resultado de daños y robos, la devolución prevista de mercancías, etc. (en enero - 38 mil rublos).
6. El volumen de ventas planificado de un día se determina en función del volumen de ventas planificado para el mes y el número de días hábiles (para enero - 1200 mil rublos .: 30 días (un día sanitario) = 40 mil rublos.
7. El estándar de existencias de bienes en días de rotación se establece sobre la base de cálculos técnicos y económicos y depende de las características de los bienes y las condiciones de su almacenamiento, la forma de los servicios comerciales, las condiciones de suministro de productos básicos - adquisición , transporte, ritmo de suministros y otros factores (para enero - 3,8 días) ...
8. La cantidad planificada de inventario al comienzo del mes se calcula como el producto del volumen de ventas de un día por el estándar de inventario en días de rotación (para enero - 40 mil rublos 3.8 = 152.0 mil rublos).
9. La cantidad planificada de inventario al final del mes es igual a la cantidad planificada de inventario al comienzo del próximo mes (para enero - 149,9 mil rublos).
10. El volumen mensual planificado de compras a precios minoristas es igual al volumen de ventas del mes (página 2) + la disminución planificada en los volúmenes de ventas como resultado de rebajas y reducciones de precios planificadas (página 3) + + descenso natural planificado (página 4) + otros gastos (línea 5) + stock al final del mes (línea 9) - stock al comienzo del mes (línea 8) (para enero - 1200 mil rublos + 42 mil rublos + 8 mil rublos + 38 mil rublos) rublos + + 149,9 mil rublos - 152 mil rublos = 1285,9 mil rublos).
11. El beneficio bruto se determina de acuerdo con estrategias de precios: sobre la base de un margen comercial fijo o un margen de beneficio establecido teniendo en cuenta las condiciones del mercado (300.000 rublos en enero).
12. El volumen de negocios a precios de compra se define como la diferencia entre el volumen planificado de compras a precios minoristas (línea 10) y la ganancia bruta planificada (línea 11) (para enero - 1285,9 mil rublos - - 300,0 mil rublos. = 985,9 mil rublos ).
Al determinar la cantidad de recursos financieros asignados para la compra de grupos específicos de bienes, también se tienen en cuenta la forma de pago, el tiempo de entrega y una serie de otros factores que determinan la necesidad de fondos.
^
2.4. Elaboración de un plan de negocios para una empresa comercial.
Un plan de negocios es una forma de presentación de un modelo comercial implementado por una organización en un período de tiempo planificado. El plan de negocios le permite:
- evaluar la viabilidad y rentabilidad de la opción presentada para el desarrollo de procesos comerciales;
- definir posibles amenazas y obstáculos para su implementación, formas de eliminarlos o reducirlos impacto negativo sobre los resultados de las actividades de la organización;
- formar una dirección que asegure las actividades futuras de la organización;
- establecer estándares para evaluar los resultados de las actividades futuras de la organización.
Tipos de planes de negocio y sus características específicas
| Plan de negocio de estrategia de emprendimiento | Provisión de ingresos para el propietario | Justificación del monto y el momento de los dividendos pagados | Propietarios: fundadores, accionistas (consejo de supervisión, consejo de administración) |
| Plan de negocios de inversión | Atracción de inversiones | Justificación de la fiabilidad del negocio planificado y de los plazos de amortización del préstamo. | Prestamistas |
| Plan de negocio anticrisis | Recuperación financiera de la empresa | Justificación de las principales medidas para recuperar la solvencia de la organización | Reunión de acreedores |
Un plan de negocios puede cubrir las actividades de toda la empresa y desarrollarse para una idea o proyecto específico. En este último caso, será una herramienta para el emprendimiento intraempresarial.
Dependiendo de las características específicas del negocio, se desarrolla un plan de negocios de hasta tres años. Muy a menudo, las organizaciones comerciales utilizan la planificación empresarial a corto plazo, hasta un año (a menos que el usuario especifique otros términos). Dada la importancia y complejidad de este documento, para su desarrollo, se grupo de trabajo, encabezado por el jefe de la organización (su adjunto o especialista principal), coordinando el trabajo sobre la implementación de la planificación empresarial. Incluye a los jefes de las principales divisiones estructurales de la organización. La composición del grupo, sus competencias y términos de funcionamiento son aprobados por orden del director de la organización. Un plan de negocios puede ser la razón fundamental para iniciar una nueva empresa comercial. En este caso, se desarrolla no solo para que el inversionista obtenga un préstamo, sino que también sirve como un reglamento que determina las actividades que son necesarias para abrir una tienda y el procedimiento para realizarlas.
La estructura estándar de un plan de negocios debe reflejar:
1. Objetivos comerciales clave, formulados teniendo en cuenta las capacidades del entorno externo, las ventajas competitivas de la empresa y sus limitaciones.
2. Justificación de la estrategia y táctica de hacer negocios.
3. Evaluación de la efectividad de su implementación.
4. Determinación de la necesidad de recursos económicos.
5. Justificación del programa de inversión empresarial.
En el diagrama siguiente se refleja una lista aproximada y una secuencia de presentación de los materiales del plan de negocios (Fig. 2.3). 
Arroz. 2.3. Lista y secuencia de presentación de material en el plan de negocios
La estructura típica de un plan de negocios para una empresa comercial es la siguiente:
Pagina del titulo.
Apartado 1. Información general de la empresa.
Sección 2. Características del estado del área de negocio seleccionada.
Sección 3. La esencia del proyecto en el área de negocio seleccionada.
Sección 4. Metas y estrategias corporativas.
Sección 5. Plan de actividades comerciales.
Sección 6. Plan de marketing.
Sección 7. Plan organizativo.
Sección 8. Evaluación de riesgos empresariales y sus seguros.
Sección 9. Plan financiero (previsión de ingresos y costes, punto de equilibrio, previsión de flujos de caja, borrador de balance, estrategia de financiación, evaluación de la eficacia de las inversiones en empresas, cálculo del plazo de amortización del préstamo).
Aplicaciones.
A continuación se encuentran las pautas más generales para desarrollar las secciones enumeradas del plan de negocios.
^ Página de título. Sobre pagina del titulo el nombre de la empresa, su dirección legal, código postal, número de teléfono, el nombre y el costo del proyecto (recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa comercial en el período de tiempo planificado), el período de tiempo planificado o la fecha del inicio del proyecto se indican los nombres del responsable y los compiladores.
Resumen. Está escrito después del desarrollo de secciones del plan de negocios. Refleja sus disposiciones más importantes.
^ Apartado 1. Información general de la empresa. La sección proporciona los siguientes datos:
1. Los fundadores de la empresa son los propietarios de los bloques de acciones más grandes o los propietarios de las acciones más grandes (nombre, tamaño de la contribución, dirección, teléfono).
2. El jefe de la empresa.
3. Forma organizativa y jurídica.
4. Fecha de registro de la empresa.
5. Número de certificado de registro.
6. Nombre y dirección de la institución que emitió el certificado de registro.
7. El tamaño del capital social o capital autorizado.
8. Fecha de inicio de actividad.
9. Número de personal.
10. Servicio bancario de la empresa (nombre, dirección, teléfono).
11. Datos personales de los principales gerentes de la empresa (educación, calificaciones, experiencia laboral, dirección telefónica).
Sección 2. Características del estado del área de negocio seleccionada. El propósito de la sección es proporcionar una justificación de la viabilidad de hacer negocios en el área seleccionada. Se analiza la necesidad de este tipo de actividad, el nivel medio de su rentabilidad, el estado general de los mercados y otros factores.
^ Sección 3. La esencia del proyecto en el área de negocio seleccionada. El propósito de la sección es caracterizar la esencia y el potencial de las actividades futuras de la empresa. La sección debe describir los mercados objetivo, los detalles de la demanda, la especialización de productos planificada y los tipos de servicios, su novedad, ventajas competitivas, capacidades de adaptación de los bienes o servicios a las necesidades del mercado. Se dan las características generales del comercio y los procesos tecnológicos, los métodos de venta de bienes. La sección debe indicar la experiencia del trabajo en la dirección elegida (si corresponde) y sus resultados, las asociaciones y conexiones existentes, el volumen de actividades anteriores. Debe proporcionarse una lista de los contratos celebrados en el marco del proyecto. En el mismo apartado se proporciona una descripción de los recursos con los que cuenta la organización y que se utilizarán en el proyecto: edificios y locales, sus características (son propios o alquilados, condiciones de alquiler), maquinaria y equipo, sus características, activos intangibles, capital de trabajo etc.
^ Sección 4. Metas y estrategias corporativas. El propósito de la sección es proporcionar una justificación para la elección de objetivos y estrategias generales para el desarrollo de la empresa. La sección proporciona una justificación de la rentabilidad de la ubicación de la empresa comercial: geografía de ubicación compradores potenciales, su densidad y límites. Están determinados por el tipo de tienda, las características específicas de los productos y surtidos, el nivel de competencia y otros factores. La base de información para las decisiones tomadas sobre la elección de objetivos y estrategias de desarrollo es la investigación de mercados, cuyos resultados se dan en el apéndice. Como métodos de investigación se utiliza el seguimiento del estado del mercado, entrevistas a especialistas en comercio, entrevistas a compradores potenciales, análisis de listas de precios, información estadística, información proporcionada por organismos especializados y la administración local, y otra información disponible.
Los minoristas diferencian a los clientes en el área de servicio por edad, estatus social, nivel de ingresos, recopilan información sobre las opiniones de los clientes potenciales sobre el funcionamiento de las empresas de la competencia (ubicación y diseño de la tienda, surtido y calidad de los productos, facilidad de colocación de los productos). , horario de apertura, nivel de precios, calidad de servicio). Información sobre ambiente competitivo no se limitan a encuestas a clientes. La declaración del producto, precio, políticas publicitarias de los competidores potenciales es la base para destacar a los principales competidores. La sección proporciona una descripción más detallada de ellos, determina las cuotas de los mercados objetivo.
Con base en la información recibida, los objetivos de la organización, estrategias generales y funcionales, se formula su justificación con enlaces a aplicaciones que brindan los resultados de las encuestas de marketing relevantes. En el marco de la estrategia elegida, se da una justificación para el volumen de ventas en general y en el contexto de los segmentos del mercado objetivo, se dan enlaces a la investigación de mercado, sobre la base de los cuales se realizaron los cálculos (descripción y principales resultados de la investigación se dan en el apéndice). Para corroborar los volúmenes aproximados de ventas de un minorista, los resultados de una encuesta de muestra de compradores potenciales relacionada con el área de servicio de la tienda. La más importante es la información sobre la frecuencia de visitas a la tienda, la cantidad y el valor de las compras.
Los volúmenes de ventas están planificados para el primer año sobre una base mensual, para el segundo - trimestral, para el tercero - para todo el año. Los datos finales se presentan en forma de tabla. 2.4.
Cuadro 2.4
Previsión de volumen de ventas
| Nombre de bienes (grupos de productos) o tipos de servicios | Primer año | Segundo año | Tercer año |
||||||||
| enero | ... | 1er cuarto | ... | Cant. | Precio | Volumen de ventas |
|||||
| Cant. | Precio | Volumen de ventas | ... | Cant. | Precio | Volumen de ventas | ... |
||||
De acuerdo con el volumen planificado de rotación de productos básicos y los estándares adoptados para la rotación de existencias de productos básicos, el volumen de existencias de productos básicos se determina al principio y al final de los períodos planificados necesarios para la negociación.
^ Sección 5. Plan de actividades comerciales. El propósito de esta sección es proporcionar una justificación de los costos requeridos para la implementación del negocio planificado. La sección contiene las características del local, la estructura del local de la tienda, indicando las áreas por grupos de mercancías (por minoristas comercio). Si es necesaria una reparación, se indica su costo aproximado.
La sección debe proporcionar un diagrama de un complejo de operaciones tecnológicas, comenzando con la compra de bienes (materias primas para productos semiacabados en la restauración pública) y terminando con la tecnología de organización de la venta de bienes y prestación de servicios posventa. El nivel de detalle de los elementos del proceso de distribución del producto debe proporcionar un cálculo de los costos iniciales para su implementación. La sección proporciona una descripción de la organización de los lugares de trabajo y las funciones para su mantenimiento, el equipamiento del lugar de trabajo, las técnicas y los métodos de trabajo (los mapas correspondientes de la organización del trabajo, las descripciones de los puestos y las especificaciones personales se dan en el apéndice), la organización de servicio al cliente, los estándares para el período planificado. Sobre su base, se dan una lista, características, precio, cantidad, método de adquisición (propiedad, arrendamiento) y condiciones de compra de equipos comerciales y técnicos. Se da una lista, cantidad y costo. muebles necesarios, inventario comercial, materiales. Al comprar equipo en arrendamiento, se indican los términos del contrato, el monto de los pagos del arrendamiento, la forma y los métodos de acumulación y la frecuencia de pago. Se dan la descripción y los principios de la colocación del equipo en el piso de negociación. Se dan las características de las calificaciones requeridas del personal. Si es necesaria una formación avanzada, debe indicar qué cualificaciones adicionales se necesitan, dónde se puede obtener y el costo de adquirirla.
^ Sección 6. Plan de marketing. La sección proporciona una descripción de la estrategia y tácticas de marketing: sistemas de ventas, actividades adicionales en el campo de la promoción de ventas, una lista de estudios planificados, presupuestos de programas de marketing mensuales. Es recomendable incluir los siguientes datos en el texto:
- canales de venta de bienes (tipos y grado de ramificación);
- atrajo a los agentes de ventas y las formas de su interés en aumentar las ventas;
- métodos y programas para mejorar las ventas;
- la posibilidad de atraer intermediarios, su número y características;
- programas para estudiar el mercado de consumidores y el costo de su implementación (el apéndice proporciona apoyo metodológico para la investigación de mercado planificada);
- métodos de formación de la imagen de la empresa en el mercado, relaciones públicas;
- funciones y personas responsables de la implementación de actividades en el campo del marketing.
^ Sección 7. Plan organizativo. La sección describe aspectos organizativos el funcionamiento de la empresa:
Estructura organizativa (tipo de estructura, sus "elementos, la naturaleza de la distribución de poderes y responsabilidades);
Dotación de personal, justificación de las calificaciones requeridas del personal, cambios planificados en la dotación de personal (contratación, movimiento, formación);
Organización de las principales direcciones del trabajo del personal, sus principios y justificación de la viabilidad de implementación, los costos asociados con el funcionamiento de los subsistemas de personal;
Costos de personal: un sistema de incentivos para las actividades, su justificación, programas de personal;
Modelo de comportamiento del personal (las disposiciones generales, las reglas y los procedimientos se dan en el apéndice).
^ Sección 8. Evaluación de riesgos empresariales y sus seguros. La sección debe indicar:
Los tipos de riesgos más probables, las fuentes, el momento en que ocurrieron, el monto de las posibles pérdidas;
Medidas y costos para reducir la probabilidad de realización de riesgos y el monto de las pérdidas.
De los riesgos más probables, los siguientes se denominan con más frecuencia: riesgo inflacionario, riesgos asociados con fuerza mayor: desastres naturales, disturbios, robos, etc.
Esta sección también proporciona un programa de seguro contra riesgos que contiene:
- lista de riesgos asegurados:
- el momento de la ocurrencia probable;
- empresas involucradas en seguros, justificación de su elección y características;
- tipos y condiciones de los contratos.
^ Sección 9. Plan financiero. La sección es un resumen monetario de las decisiones de diseño, cuya justificación se da en las secciones anteriores del plan de negocios. Debe contener la siguiente información:
Previsión de la rentabilidad de la versión presentada del plan de negocios;
Características del potencial financiero del negocio o proyecto planificado;
Previsión de activos y pasivos al final del primer año planificado;
Características de las fuentes de financiación, valoración de la rentabilidad y plazo de amortización del préstamo (payback) de una empresa o proyecto.
Los componentes del plan financiero son:
1. Previsión de ingresos y costes.
2. Previsión de flujo de caja.
3. Proyecto de balance.
4. Estrategia de financiación.
5. Evaluación de la efectividad de las inversiones en negocios (proyecto).
Previsión de ingresos y costes. Su propósito es pronosticar la utilidad neta de la empresa para el período de tiempo planificado. Para el primer año, se desarrolla un pronóstico mensual, para el segundo, trimestral, para el tercero, anual. Los cálculos se realizan de la siguiente forma (Tabla 2.5).
^ Tabla 2.5
Previsión de ingresos y costes
Aquí está el cálculo del punto de equilibrio. El punto de equilibrio determina la solidez financiera del negocio planificado. Muestra la cantidad mínima de ventas, cuyo logro asegurará la cobertura de los costos planificados. Los ingresos superiores a esta cantidad son la fuente de beneficios. Una representación gráfica del punto de equilibrio se muestra en la Fig. 2.4. 
Arroz. 2.4. Gráfico de equilibrio
El punto de equilibrio se puede calcular mediante la siguiente fórmula: 
dónde
PARA con - punto de autosuficiencia;
Y y. rápido. - la suma de los costos fijos condicionalmente del período de planificación;
En V. n es el nivel planificado de beneficio bruto;
En y. ln - el nivel planificado de costos condicionalmente variables.
La solidez financiera de una empresa se define como la diferencia entre el volumen de ventas planificado y la facturación correspondiente al punto de equilibrio. Cuanto menor sea el margen de seguridad, mayor será el riesgo de perder el capital invertido.
^ Pronóstico de flujo de efectivo refleja la entrada y salida de fondos planificada, el superávit o el déficit de recursos financieros. Los datos de cálculo del flujo de caja se pueden organizar en forma de tabla. 2.6.
Cuadro 2.6
Pronóstico de flujo de efectivo 
Proyecto de equilibrio. El borrador del balance general se está desarrollando al final del primer año planificado. La forma corresponde al balance. Esta sección del plan financiero se puede presentar en forma de tabla. 2.7.
Cuadro 2.7
Proyecto de equilibrio 
Estrategia de financiación. El pronóstico de la estrategia de financiamiento debe contener respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuánto dinero se necesita para implementar un plan de negocios?
¿Cuáles son las fuentes y formas de financiación?
Los resultados del cálculo se pueden presentar en la tabla. 2.8.
Cuadro 2.8
Estructura de inversión para el período de tiempo planificado
^ Evaluación de la efectividad de las inversiones en negocios. Se basa en el cálculo de los siguientes indicadores:
1. Cálculo del margen de beneficio neto:
Cálculo de la tasa de rendimiento contable (datos iniciales en la tabla 2.5):
Utilidad neta (línea 10) / Gastos (línea 2 + 4 +/- línea de saldo 6, 7) 100.
Cálculo de la tasa de rendimiento en función del flujo de caja (datos iniciales en la tabla. 2.6):
(Flujo de caja neto / Total de pagos) 100.
2. Cálculo del margen de beneficio bruto:
Cálculo de normas contables (tabla 2.5): Utilidad bruta (línea 3) / Gastos (línea 2 + 4 +/- línea de saldo 6, 7) 100.
Cálculo del plazo de amortización del préstamo. Se lleva a cabo sobre la base de la información contenida en los apartados del plan financiero. El período de amortización del préstamo se calcula mediante la fórmula:
Tamaño del préstamo / Pagos mensuales promedio para el reembolso del préstamo
Además, de acuerdo con los términos contractuales, se desarrolla un calendario de reembolso del préstamo. Su forma se presenta en tabla. 2.9.
Cuadro 2.9
Calendario de amortización de préstamos
El volumen aproximado de un plan de negocios es de 1-1,5 hojas impresas. El alcance de la aplicación no está limitado.
7. Planificación actual de una empresa comercial
7 .1. Tareas y contenido de la planificación actual de las actividades de una empresa comercial en condiciones modernas.
7.2. El sistema de métodos de planificación actual en una empresa comercial.
7.3. Programación volumétrica de la implementación de la elección estratégica de una empresa comercial.
7.4. Métodos de planificación operativa por procesos comerciales: cronograma; organigrama; gráficos de red.
7.1. Tareas y contenido de la planificación actual de las actividades de una empresa comercial en condiciones modernas.
Las principales entidades comerciales del PR son empresas y organizaciones que están unidas por metas y objetivos comunes, tienen ciertos recursos y son sistemas relativamente cerrados con entradas y salidas fijas. Al mismo tiempo, es cierto que estas organizaciones (como grupo de personas unidas por un objetivo común), independientemente de su misión y objetivos de crear valor para el consumidor, necesitan sistemas eficaces de planificación actual. Esta es una oportunidad y necesidad para implementar la estrategia de funcionamiento y desarrollo del mercado consumidor de la ciudad.
La transición de las empresas a las condiciones de gestión del mercado ha cambiado significativamente el enfoque en el campo de la planificación. Primero, las reformas han desplazado el centro de gravedad de la planificación de los niveles nacional, global y sectorial al nivel de la principal entidad económica, es decir, la empresa. Al mismo tiempo, a nivel estatal, se da una transición a la planificación indicativa, que es un enfoque orientador, coordinador e informativo para el desarrollo de planes, en el que, con la ayuda de los reguladores económicos, las direcciones y los volúmenes totales de actividad. de industrias individuales y áreas de empleo. Por su naturaleza, en primer lugar, está más cerca de la regulación económica, cuando el impacto en la empresa se realiza en base a objetivos estratégicos, utilizando metas presupuestarias, tasas impositivas, intereses de préstamos y estándares. En segundo lugar, lo principal en la planificación no es la dirección y la obligatoriedad de las tareas establecidas desde arriba, sino el desarrollo de un programa planificado y los métodos para su implementación directamente en la empresa. La práctica ha demostrado que, aparte de la empresa en sí (representada por servicios individuales), nadie puede lograr una alta eficiencia en la planificación, ya que la empresa no solo participa en la formación de planes, sino que también garantiza la implementación de la opción de desarrollo planificada. Por lo tanto, la participación de una empresa o una firma del mercado de consumo (CR) en cualquier nivel de planificación debería ser obligatoria para los gerentes y apropiada para los empleados.
En tercer lugar, en las condiciones relaciones de mercado y la creciente competencia de las entidades comerciales de la RP, la atención principal en el proceso de planificación debe prestarse no tanto a los indicadores del crecimiento de la entidad comercial, sino a los indicadores de su desarrollo. Cabe señalar que el crecimiento y desarrollo de las empresas no son conceptos inequívocos. El crecimiento de la escala de actividad puede ocurrir con el desarrollo o en su ausencia. El crecimiento es un aumento en los volúmenes cuantitativos de las actividades de una empresa (aumento de la facturación, volumen de servicios, aumento de la participación de mercado, expansión del área de ventas, creación de nuevos productos, etc.).
Hasta hace poco, el crecimiento de sus indicadores se consideraba lo principal en la actividad de la empresa. Sin embargo, muchas empresas del mercado de consumo, especialmente pequeñas, diseñadas para un determinado contingente de consumidores, tienen oportunidades de crecimiento bastante limitadas, en contraste con las pocas empresas grandes que pueden planear aumentar su participación de mercado, abrir nuevas empresas y reutilizarlas.
El papel más importante en el proceso de planificación pertenece a los empleados de la empresa dedicados al trabajo de planificación y análisis (economistas, analistas, gerentes, etc.). El bienestar económico de la empresa depende en gran medida de la calidad de sus actividades. Los siguientes requisitos deben tenerse en cuenta en la selección del personal involucrado en la planificación de la empresa:
* la planificación debe ser realizada, en primer lugar, por aquellos especialistas que garantizarán la implementación de estos planes y serán responsables de su implementación;
* el nivel de competencia en planificación debe corresponder al nivel de competencia en relación con los recursos, precios, finanzas y otros aspectos comerciales de la empresa;
* el nivel de calificaciones de los especialistas debe corresponder al nivel de planificación.
Una planificación eficaz presupone la dotación obligatoria de personal con una base de información y medios técnicos adecuados.
Para determinar el contenido de la planificación actual, en nuestra opinión,
Utilizar razonablemente el siguiente concepto: "La planificación" intraestructural "actual de las organizaciones en el mercado de consumo es un sistema de cálculos y un impacto anticipatorio efectivo en las relaciones informativas, técnicas, organizativas, económicas, creativas, legales, psicológicas, morales y sociopolíticas que desarrollarse en el proceso de implantación de todo tipo de actividad en las entidades económicas del mercado ”.
Por lo tanto, si utilizamos este enfoque, el objetivo general de la planificación actual de los servicios básicos, domésticos y sociales es crear un sistema integrado de toma de decisiones, que es la base para todo tipo de actividad en entidades económicas específicas del mercado de consumo. (en adelante APC).
Al mismo tiempo, los objetivos de la planificación actual, tal como lo vemos, son:
1. La elección de las direcciones para obtener los ingresos necesarios, el trabajo de equilibrio y, como condición para esto, el volumen de bienes y servicios para los valores de consumo deseados (facturación, volumen de servicios domésticos y sociales, etc. ).
2. Determinación de direcciones, niveles técnicos, económicos y sociales de desarrollo de empresas, organizaciones de relaciones públicas y sus subdivisiones.
3. Clarificación del programa y la secuencia de acciones para lograrlos, es decir alcance del trabajo y actividades en su relación.
4. Cálculo de la necesidad de fondos y recursos de diversa índole para la ejecución del programa de acción y el logro de los niveles de desarrollo especificados.
5. Determinación de artistas intérpretes o ejecutantes específicos.
6. Determinar el momento de alcanzar las metas intermedias y finales, el desempeño del trabajo y las actividades.
Especializado de acuerdo con los tipos establecidos o actividades combinadas de las divisiones de producción agrícola, según el autor, se supone que se lleve a cabo de acuerdo con los siguientes principios:
1. Orientación a resultados. La alta calidad depende de equilibrar y satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas: empleados, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto.
2. Orientación al cliente. El consumidor es el árbitro último de la calidad del producto y servicio. Y la lealtad del cliente y la retención de la participación de mercado se optimizan mejor mediante un enfoque claro en las necesidades de los proveedores y clientes potenciales.
3. Liderazgo y unidad de propósito. Los comportamientos de liderazgo crean claridad y unidad de propósito dentro de la organización y el entorno.
4. Ajuste de proceso preciso. La ejecución es más efectiva cuando todas las comunicaciones internas son claras y sistematizadas, y las decisiones sobre las acciones planificadas se toman teniendo en cuenta la información de todos los grupos de interés.
5. Desarrollar el potencial humano. Desarrollo e implicación del personal. Se puede realizar todo el potencial del personal la mejor manera a través de
mecanismo de gestión de la cultura organizacional.
6. El aprendizaje, la innovación y la mejora continuos maximizan el comportamiento organizativo del personal.
7. Desarrollo de alianzas. Una organización opera de manera más eficiente cuando existe un entorno de mercado competitivo normal. Una relación de beneficio mutuo basada en la confianza, el intercambio de información y la integración entre socios.
8. La responsabilidad social de la organización y su gente debe ser
adaptado a los intereses de la mayoría de la sociedad.
Con base en las ideas teóricas anteriores, se propone el siguiente programa para el desarrollo del desarrollo actual de la ARS (Fig.50)
Figura 50. Algoritmo para la formación del plan actual para el desarrollo de SPR
Una parte integral de la planificación actual es la implementación de un conjunto de cálculos normativos planificados y la optimización de las decisiones tomadas para todos los objetivos anteriores, así como un impacto anticipatorio en los ejecutantes, los recursos, el tiempo y, a veces, en el programa de acción. asegurando el logro incondicional del fin de semana y los objetivos generales de las ARMS. De acuerdo con los objetivos de la planificación actual, se establece la composición de las tareas resueltas en la misma, que se pueden combinar en cuatro apartados:
1.Aspecto (organizativo y tecnológico; económico; financiero y contable; sociocultural (gestión de personal).
2. Tecnoeconómico y social.
3.Calendario de volumen.
4. Planificación operativa.
Además, cada una de las secciones de planificación incluye sus propias tecnologías inherentes (etapas, métodos, pasos, etc.). En el proceso de planificación, un óptimo o al menos plan racional funciona, es decir un curso de acción predeterminado. El plan incluye: centrarse en el futuro; acción; elemento que define la persona u organización del artista intérprete o ejecutante; condiciones. Al mismo tiempo, contiene un sistema de medidas organizativas y económicas para asegurar el logro de los objetivos marcados, así como tareas directivas (obligatorias) dirigidas a ejecutantes específicos, indicando los volúmenes, plazos, etapas y formas de control sobre su implementación. . La estructura del plan técnico y económico propuesto por el autor se muestra en la Fig.51. Así, la planificación actual se puede considerar como parte de las actividades económicas y de gestión, uniendo todos los niveles de gestión del sector agrícola.
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Arroz. 51 La estructura del plan técnico y económico de la producción agrícola
Además, cada una de las secciones de planificación incluye sus propias tecnologías inherentes (etapas, métodos, pasos, etc.). En el proceso de planificación, se debe elaborar un plan de trabajo óptimo o al menos racional, es decir, un curso de acción predeterminado. El plan incluye: centrarse en el futuro; acción; elemento que define la persona u organización del artista intérprete o ejecutante; condiciones. Al mismo tiempo, contiene un sistema de medidas organizativas y económicas para asegurar el logro de los objetivos marcados, así como tareas directivas (obligatorias) dirigidas a ejecutantes específicos, indicando los volúmenes, plazos, etapas y formas de control sobre su implementación. . Las metas organizativas, económicas y sociales de la planificación actual se logran con actividades económicas y de gestión que unen todos los niveles de gestión del desarrollo agrícola e industrial con la ayuda de una "jerarquía" de planes: estratégicos, vigentes, operativos y planes de departamentos y ejecutores.
La planificación actual del ARMS cumple con los requisitos básicos de la teoría. análisis del sistema al concepto de "sistema". En primer lugar, es un complejo de elementos interrelacionados. La naturaleza holística de la planificación actual de la organización se deriva de la continuidad (unidad) de todos los tipos de actividades y la generalidad de los objetivos generales y de salida del SPR. El sistema debe esforzarse por lograr los "resultados" especificados o los mejores, teniendo en cuenta los "insumos" disponibles o mínimos posibles. La planificación del desarrollo organizacional es un "gran sistema" en términos de la cantidad de secciones, etapas, etapas y sub-etapas entrantes de la planificación, la cantidad de actividades reguladas e indicadores que caracterizan las entradas y salidas de cada tipo de actividad y sus subdivisiones de implementación. , así como indicadores que determinan las entradas y salidas de las ARMS en general. Así, la complejidad de la planificación actual del ARMS como sistema se explica por el hecho de que aquí la retroalimentación se lleva a cabo en un entorno "abierto". Desde el punto de vista de un enfoque sistemático (Fig.52), el sistema de planificación actual del ARMS se presenta como un esquema cibernético que caracteriza la interconexión de las entradas y salidas de la organización: en primer lugar, como un gran sistema planificado y, en segundo lugar, las entradas y salidas de sus subdivisiones como sistemas privados ...
Actividades en todas las divisiones |
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Figura 52. Esquema de transformación de recursos (entrada) del SPR en resultados (salida).
En el proceso de realización de las actividades del sector agropecuario, considerado como una "caja negra", los recursos (insumos) se convierten en resultados (productos) y luego en incentivos para la creación de valores de consumo (propuestas) bajo la influencia. de las medidas previstas en el plan. Al mismo tiempo, los resultados sociales y los incentivos económicos actúan como factores de integración para el logro de las metas del sector agrícola, es decir. como retroalimentación específica.
Las entradas del SCHPR están determinadas por los indicadores de entrada que caracterizan su estado antes de realizar el trabajo actual. Estos indicadores caracterizan el recurso, la innovación, el potencial humano, organizacional, la estabilidad financiera, la actividad empresarial de una empresa en particular, los cuales determinan las condiciones posibles y necesarias para lograr su misión y metas (Cuadro 23).
Los resultados de este análisis se pueden presentar en forma de tabla 23.
Planificación en el comercio: la actividad económica de las personas para administrar y regular la circulación de productos básicos.
La planificación a nivel empresarial es el desarrollo y ajuste de planes, incluida la previsión, justificación, especificación y descripción de las actividades de una entidad económica a corto y largo plazo.
Funciones de planificación a nivel minorista:
Identificación de los objetivos de la empresa y el establecimiento de su cumplimiento con los objetivos del desarrollo de la economía nacional, así como el desarrollo de los procesos sociales y de mercado;
2. determinación de parámetros y tasas de procesos comerciales en empresas comerciales;
Distribución planificada y uso eficiente recursos materiales, laborales y financieros para alcanzar las metas generales y privadas de una entidad económica.
Así, la planificación es la formación de las tareas estratégicas y metas actuales de la empresa, el desarrollo de su política, la determinación de los resultados esperados y el cálculo de los resultados técnicos esperados. indicadores económicos plan.
Esencia de planificación:
§ se basa en una elección entre una variedad de posibles alternativas para el desarrollo de la empresa en el futuro;
§ la planificación es un proceso continuo de toma de decisiones, durante el cual se establecen y ajustan constantemente las metas y objetivos del desarrollo de la empresa; se determinan las formas y medios de su realización; los planes se desarrollan y vinculan, reflejando varios aspectos de la economía de la empresa;
§ El punto de partida de la planificación de una empresa es alcanzar los objetivos de la empresa, previendo la recepción y provisión de altos resultados de sus actividades económicas.
Algoritmo de planificación en una empresa comercial:
o determinación de las metas y objetivos del desarrollo empresarial;
o análisis de las actividades económicas y de mercado de la empresa;
o pronosticar posibles opciones para vincular los recursos de la empresa y sus objetivos;
o desarrollo del plan final;
o control sobre la ejecución del plan y su adecuación.
Actualmente, se están desarrollando planes de negocios a corto, mediano y largo plazo.
La base de la empresa es el plan de negocios. Ayuda a los emprendedores a competir.
El plan de negocios es uno de los primeros documentos resumidos de justificación de la inversión y contiene datos agregados sobre la nomenclatura planificada y los volúmenes de producción, las características de los mercados de ventas y las materias primas, la necesidad de producción en recursos de tierra, energía y mano de obra, y también contiene un número de indicadores que dan una idea de los aspectos comerciales, presupuestarios y eficiencia económica del proyecto en consideración y, en primer lugar, de interés para los participantes-inversores del proyecto. Los cálculos de los indicadores se adaptan a los requisitos y condiciones de la inversión nacional y extranjera moderna.
Un plan de negocios es la base para el trabajo de cualquier empresa, junto con la seguridad patrimonial, se incluye en las garantías mínimas para atraer inversiones. Esta no es una declaración de moda o un capricho de un inversor. El inversor entiende claramente que si no puede hacer un plan de negocios de alta calidad, ciertamente no podrá entregar el caso.
El plan de negocios prevé la solución de problemas que enfrenta la empresa, como evaluar su estado actual, identificar las fortalezas y debilidades de la actividad empresarial y formular los objetivos de esta actividad para el período actual. Fundamenta los detalles del funcionamiento de una empresa en un mercado específico, la elección de métodos y tácticas de competencia y estima los recursos necesarios para lograr los objetivos de la empresa. El plan de negocios da una idea del desarrollo de la producción y la organización de las actividades de producción, las formas de promover los bienes en el mercado, predice precios, ganancias futuras, los principales resultados financieros y económicos de la empresa.