Tiem, kas ir vecāki, jāatceras, cik populāra bija ideja par pašnodrošinājumu 80. gados. Tieši tad rūpnīcām un rūpnīcām, kā arī darbnīcām un pat brigādēm tika dota iespēja vadīt savu mikroekonomiku. Tas ir, viņi ļāva visai komandai pāriet uz līguma pamata un neiejaucās algu un prēmiju sadalē.
T Kad nezinājām, ka komandas līgumam ar ekonomiku nav nekāda sakara. Galu galā, ja rūpnīca ir parakstījusi līgumu par tūkstoš riekstu izgatavošanu un komanda vēlas un var nopelnīt piecus tūkstošus, lai nopelnītu vairāk, tad visa shēma sabrūk. Sociālismā, protams, viņi joprojām maksāja par papildu četriem tūkstošiem riekstu, bet daudz mazāk. Un tad viņi veda produkciju uz noliktavu – līdz labākiem laikiem.
Tajā pašā laikā brigāde bija sašutusi par kliedzošo netaisnību - strādniekus maz uztrauca lielas rūpnīcas ekonomija. Viņam šķita, ka priekšnieki krāpjas, un nauda tiek likta kabatā.
Jāteic, ka priekšnieki savā pasaules skatījumā maz atšķīrās no strādniekiem – viņiem šķita, ka augstākie priekšnieki rūpnīcu maldina, turklāt vairāk liela mēroga. Ideja par sistēmisku ekonomisku kļūdu ir ienākusi prātā tikai nedaudziem.
Ar šiem maldiem un aizspriedumiem mēs nonācām 90. gadu sākumā, kad valsts sabruka.
E ja PSRS tiek pasniegta lielas rūpnīcas formā, tad viss savienības republikas darbojās dažāda lieluma un funkciju darbnīcas. Un, kad sākās suverenitātes parāde, tobrīd gandrīz neviens šo procesu neuztvēra kā nodevību. Neatkarīgi no tā, ko kāds šodien saka. Lielākoties uz PSRS sabrukumu reaģējām ar sapratni - pašfinansēšanās ideja, bet nu jau republiku līmenī stingri iedzīvojusies mūsu smadzenēs. Tas bija pārāk izsalcis laiks, kas nebija atkarīgs no ģeopolitikas.
Tajā brīdī likās, ka tas nav mūžīgi. Tas ir tikai veids, kā pelnīt naudu tiešā veidā, bez zaglīgajiem un neprasmīgajiem komandieriem, kas noveda valsti pie pārtikas taloniem.
Labi atceros sava tēva, vienas no sabiedroto militārās nodaļas darbinieka stāstu par to, kā viņa kolēģis steigā sakrāva mantas un aizbrauca uz dzimto Ukrainu, jo tur viņam piedāvāja ģenerāla vietu. Arī pret to izturējās ar sapratni – ja tam ukrainim piedāvātu ar tādiem pašiem nosacījumiem doties kaut kur uz pasaules galiem, arī viņš droši vien piekristu. IN grūti apstākļi vispār nostrādātais gads skaitījās divi, un alga bija krietni lielāka.
Tikai daži cilvēki domāja, ka jaunā valsts sāka savu celtniecību. Neviens murgā nevarēja iedomāties, kā tas beigsies.
Tomēr atgriezīsimies pie ekonomikas.
C ex nevar pastāvēt neatkarīgi no uzņēmuma, kuram tas tika uzcelts, un tam ir daudz iemeslu. Ja viņu pārcels uz pašfinansējumu, viņam neizbēgami nāksies saskarties ar neatrisināmām problēmām - būs patstāvīgi jāmeklē pasūtījumi, jāpalielina pieskaitāmās izmaksas - jāmaksā algas vadītājiem, jāalgo juristi, pilnvērtīga grāmatvedība, jābūvē savas noliktavas, pievedceļi, jāmodernizē par saviem līdzekļiem utt.
Protams, ir arī izņēmumi – ja, piemēram, neatkarību ieguva rūpnīcu nodaļas, kurās sākotnēji strādāja maz cilvēku, un galvenā funkcija bija visā pasaulē ļoti pieprasīto derīgo izrakteņu ieguve un piegāde no vietējām raktuvēm uz uzņēmumu. Proti, Azerbaidžāna, Turkmenistāna, Uzbekistāna un Kazahstāna ir diezgan pašpietiekamas un var dzīvot suverenitātes apstākļos, jo to teritorijā padomju laikā un agrāk tika atrastas naftas un gāzes atradnes. Viņi īsteno neatkarīgu politiku – katrs savā veidā.
Bet pat viņiem var būt problēmas. Agrāk vai vēlāk viņi, visticamāk, saskarsies ar ārēju agresiju, un viņiem būs nepieciešama palīdzība. Bet rūpnīcas "drošības" profesionāļi, kas savulaik visus sargāja no nelūgtiem viesiem, palika Krievijā. Pilnīgi iespējams, ka kādreiz bagātās naftas ieguvējas republikas, kuras šodien jūtas ekonomiski pārliecinātas un aizsardzībai netērē tik daudz naudas kā mēs, lūgs mums palīdzību, stājoties pretī ārējam ienaidniekam. Un, protams, mēs to nodrošināsim.
Lietuva, Latvija un Igaunija, neatkarīgi no rūpnīcas vadības, ražošanas cehi nevar dzīvot. Taču viņiem paveicās – politisku un nebūt ne ekonomisku apsvērumu dēļ viņus pārņēma konkurētspējīga "fabrika". Un, neskatoties uz to, ka šo "semināru" ražošana palika nepieprasīta, personāls nepazuda - viņi izklīda jaunā liels uzņēmums, dabūja tur darbu tautas amatos un ļoti labi dzīvo pēc padomju standartiem.
Baltkrievija laikus saprata, ka ražošanas attiecības ar centrālo biroju labāk nesabojāt, un, manuprāt, ideālo padomju izmaksu uzskaiti tā panāca tikai pateicoties Aleksandra Lukašenko pūlēm. Tas ir vājš posms – topošajiem baltkrievu nacionālistiem vēl būs savs smags vārds sakāms.
Armēnija, Tadžikistāna un Kirgizstāna, pēc tam, kad dīdījās pa pasauli un neatrada "klientus", bet gan savus produktus, samierinājās ar savu sekundāro lomu un atgriezās tur, kur viņi sāka.
Šķiet, ka Moldova un Gruzija šajā nežēlīgajā pasaulē joprojām apzinās savu neapskaužamo likteni un agri vai vēlu sapratīs, ka iespēja nodrošināt saviem pilsoņiem vairāk vai mazāk cienīgu dzīvi var tikai tad, ja atjaunos bijušās ražošanas saites. Turklāt Moldovai vēl var nākties iziet cauri atkalapvienošanās stadijai ar Rumāniju, kas sevi uzskata par attīstītāku. Protams, šī ubagu savienība radīs tikai spriedzi sabiedrībā un, visticamāk, beigsies slikti.
H Beidzot nonākam pie lielākās “darbnīcas” – Ukrainas, kas politisku un nebūt ne ekonomisku apsvērumu dēļ pēdējo gadu cītīgi cenšas mainīt “rūpnīcas vadību”. Un tas ir visvairāk liela problēma par hulkiem, jo viņiem šajos meklējumos nav absolūti nekādas perspektīvas.
Jaunie "saimnieki" jau klejojuši pa "darbnīcu", kas ieguvusi visus rūpnīcas atribūtus - direktoru, izkārtni, logo un hartu, tāpēc diezgan reāli iztēlojas, ka strādājoša uzņēmuma aizsegā viņiem mēģina pārdot milzīgu, bet šausmīgi novārtā atstātu telpu ar izsistiem netīriem logiem. Pilnīgi neiespējami to ziemā sildīt par to smieklīgo naudu, ko tas spēj nopelnīt ar savām pagātnes un aizpagājušā gadsimta mašīnām. Turklāt "darbnīcā" ir pārāk daudz darbinieku - ES par velti tik daudz darba vietu nedos.
Gandrīz 24 neatkarības gadus vietējie priekšnieki, meistari un meistari, cenšoties piepelnīties, par metāllūžņu cenu lēnām pārdeva pie malas tehniku un instrumentus. Turklāt daži no viņiem to darīja diezgan gudri un pat nopelnīja sev bagātību šajā vienkāršajā jautājumā.
Ko īsti ukraiņi piedāvā jaunajai “rūpnīcai”, kuru paši sev ieplānojuši kā upurus? Investējiet viņu skaistās "darbnīcas" modernizācijā, nomainiet visas mašīnas, nobalsiniet sienas, iztīriet pirmās palīdzības punktu, vannas istabas un rūpnīcas ēdnīcu. Bet pats galvenais ir nodrošināt viņiem pasūtījumus nākotnē. Jo ar iepriekšējo rūpnīcas vadību viņi publiski lauza podus un pat pārgrieza TV kamerām strāvas vadu, kas patiesībā baroja Nenku ar enerģiju.
Eiropieši iekļuva. Taču potenciālie jaunie saimnieki ir ļoti piesardzīgi un pieraduši skaitīt naudu – iesākumam iedeva nedaudz, lai veiktu reformas. Tas ir, viņi lūdza vismaz nomazgāt logus un ievietot tajos stiklu, lai "darbnīca" sāktu iekļūt saules gaisma. Rūpnīcas apritē sākās karstas diskusijas par to, kā tieši notiks mazgāšana, kādā krāsā jābūt lupatām, kāds risinājums jāizmanto, kur dabūt stikla griezējus un stiklotājus, vai to kvalifikācija ir pietiekama, vai nebūtu labāk algot ārzemniekus.
Taču drīz vien kļuva skaidrs, ka, kamēr trokšņainie aktīvisti sapņoja par to, cik drīz viņu tumšajā veikalā kļūs gaišs, reformām izsniegtā nauda vienkārši nozagta. Eiropa, redzēsim pēc mēneša visu to pašu netīri logi, bija neizpratnē un nolēma, ka viņa nekad neinvestēs šajā dīvainajā iestudējumā, kuru vada tik zaglīga publika.
Turklāt nevienam nav vajadzīga tā produkcija, ko teorētiski šeit var ražot. To ir daudz visur un daudz lētāk.
Ukraiņi savu "darbnīcu", kas formāli pārvērtusies par "fabriku", joprojām naivi uzskata par Rietumiem garšīgu kumosu par Krievijas konkurentu. Bet viņi būs vīlušies - neatkarīga vara ir lielāka nekā Moldova, Lietuva, Igaunija un Latvija kopā. Tāda valsts ar pašpietiekamu jebkuras vadības zaglīgo mentalitāti, lai kā Maidans to aizvestu līdz pašām virsotnēm, nevar pastāvēt patstāvīgi, un sadarbība ar to nevienam citam, izņemot mums, nav vajadzīga.
Tomēr tagad mums tas nav īsti vajadzīgs.
R Krievija pēc PSRS sabrukuma izrādījās gan vieglāka, gan grūtāka par visām vienlaikus. Grūtāk ir, jo turpinājām justies atbildīgi par iedzīvotājiem, kas palika atkritušajās teritorijās, un uz tā pamata centāmies veidot attiecības ar jaunām valstīm, kas radās mūsu nomalē. Līdz ar to lēta gāze un citas preferences, kas ilgu laiku saņēma bijušās padomju republikas.
Tas ir vieglāk, jo mums ir vieglāk kompensēt zaudēto produkciju. Krievijā vienmēr ir bijusi koncentrēta valsti veidojošā elite, labākie vadošie darbinieki, kurus centrs izsūca no provincēm, lai risinātu kopīgās problēmas, un galvenais – pēctecības sajūta. Tas ir, Maskava, kāda tā bija “rūpnīcas vadība” Padomju Savienības laikā, tāda ir palikusi, neskatoties uz “veikalu” zaudēšanu. Ar visām starptautiskajām attiecībām, esošajiem starpvalstu līgumiem un dalību starptautiskajās organizācijās. Līdz tam, ka mēs abi bijām un palikām ANO Drošības padomes locekļi, un PSRS vēstniecības mantoja Krievija.
Protams, pēdējo divu desmitgažu laikā esam sapratuši, ka "veikalu" vadītāji, kas kļuvuši par mazo "fabriku" direktoriem, netiecas atgriezties pie savas agrākās lomas - pildīt centra komandas. Tagad viņi ir absolūti nekontrolējami, un viņi dzīvo daudz labāk nekā padomju laikos. Atšķirībā no saviem "strādniekiem", kuriem nemitīgi tiek ieaudzināta doma par viņu jaunatklātās brīvības jaukumiem.
Saskaroties ar tīru naidīgumu, Krievija beidzot ķērās pie zaudēto nozaru papildināšanas - kaut vai tāpēc, lai bijušie padotie nejustos kā neaizvietojami bijušās padomju sadarbības dalībnieki un nepārdotu par dārgām cenām savu visai pieticīgo dalību abpusēji izdevīgā biznesā. Izrādās, ka mums pašiem ir vajadzīga neatkarība no viņu kaprīzēm un augstprātības, ko šodien par politiku uzskata cehu vadītāji, meistari un meistari.
Ekonomika ir ļoti ļauna zinātne. Viņa nepiedod kļūdas tiem, kuri ignorē viņas likumus. Tāpēc Ukrainas liktenis būs bēdīgākais starp visām bijušajām PSRS republikām.
Ekonomiskā uzskaite (izmaksu uzskaite) kolhozos un sovhozos ir sociālistiska plānveida ekonomiskās vadības metode, kurā kolhozi un sovhozi atmaksā ražošanas izmaksas ar naudu no produkcijas realizācijas, gūst peļņu un nodrošina ražošanas rentabilitāti.
Tādējādi pašpietiekamie uzņēmumi ir pašizturīgi, taču tas neizslēdz iespēju izmantot banku kredītus un atsevišķos gadījumos arī apropriācijas (bezatlīdzības maksājumus) no valsts budžeta. Tautsaimniecības grāmatvedībā lauksaimniecības uzņēmumu ekonomikas centralizētā (valsts) vadība tiek apvienota ar samērā brīvu tautsaimniecības vadību: katrs uzņēmums atsavina savu galveno un apgrozāmie līdzekļi, ir patstāvīga bilance, bankas konti, slēdz līgumus ar citiem uzņēmumiem, algo darbaspēku, saņem banku kredītus.
Kolhozu pašpietiekamo neatkarību galvenokārt nosaka sociālistiskā īpašuma kolhozu-kooperatīvā forma.
Katrs kolhozs savu saimniecību vada par saviem līdzekļiem, valsts sniedz palīdzību kolhoziem galvenokārt kredīta veidā, tas ir, atdodamā veidā, un galvenokārt ir ieinteresēta palielināt valsts lauksaimniecības produkcijas iepirkuma apjomu no kolhoziem.
Valsts saimniecības ir mazāk neatkarīgas, jo tās ir valsts uzņēmumi, un visi to rīcībā esošie līdzekļi, kā arī saražotā produkcija ir valsts īpašums, tas ir, valsts īpašums. Tāpēc valsts lielākā mērā (ar plānošanas un finanšu kontroles palīdzību) iejaucas to ražošanā un saimnieciskajā darbībā.
Lauksaimniecības uzņēmumu pašatbalstošās attiecības ar valsti praktiski izpaužas apstāklī, ka valsts ar augstāku organizāciju starpniecību nosaka uzņēmumiem individuālos (svarīgākos) plānotos rādītājus (piemēram, kolhoziem - pamatproduktu iepirkumiem, sovhoziem - ražošanas apjomu un dažiem citiem) un kontrolē to ieviešanu, savukārt uzņēmumiem ir iespēja patstāvīgi plānot pārējos ražošanas izaugsmes rādītājus un nodrošināt to nepārtrauktu plānošanu un to izmantošanas efektivitāti.
Pašpietiekamas attiecības veidojas ne tikai starp lauksaimniecības uzņēmumiem un valsti, bet arī pašos uzņēmumos - starp ekonomiku kopumā un tās atsevišķām apakšnodaļām - departamentiem, ražotnēm, saimniecībām (tā sauktā saimniecības grāmatvedība), kurām arī ir zināma darba neatkarība, ievēro stingru ekonomijas režīmu, kas ļauj atlīdzināt ražošanas izmaksas par savu naudu, uzņemties atbildību par produkcijas kvalitāti un produkcijas kvalitāti zemnieki un algas sovhozu strādnieki.
Pašpārvaldes uzņēmumi paši veido ekonomiskās stimulēšanas fondus un citus līdzekļus, kas nepieciešami tiem tautsaimniecības plānā noteikto uzdevumu izpildei.
Tādējādi, pamatojoties uz uzņēmumu pašpietiekamības un rentabilitātes principiem, to ekonomisko un darbības neatkarību, atbildību un materiālo ieinteresētību rezultātos saimnieciskā darbība, izmaksu uzskaite ir spēcīgs tautsaimniecības plānošanas instruments un veicina vislielāko rezultātu sasniegšanu sabiedrības interesēs ar mazākiem materiālo resursu un darbaspēka izdevumiem.
Sekojošs:VARĒNS
Iepriekšējais:
Novadīts apaļais galds par tēmu “Pieredze iekšējo izmaksu uzskaites sistēmas pielietošanā g Krievijas uzņēmumi". Apaļā galda sanāksmē piedalījās to uzņēmumu augstākā līmeņa vadītāji un speciālisti, kuri veiksmīgi ieviesuši un pielieto iekšējo izmaksu uzskaites sistēmu, kā arī konsultanti – pašpietiekamas sistēmas ieviešanas jomas eksperti.
Saskaņā ar apaļā galda materiāliem žurnālā " Finanšu direktors» publicēja rakstu “Kā piespiest uzņēmuma nodaļas samazināt izmaksas”
Mēs publicējam pilns atšifrējums diskusijas.
Pirmā daļa.
Kas ir "iekšējo izmaksu uzskaite". Sistēmas priekšrocības un trūkumi.
Aleksandrs Kočņevs, ITeam konsultāciju uzņēmuma vadošais partneris
Pirmā lieta, par ko es vēlētos runāt, ir izmaksu uzskaites jēdziens. Kas ir vadības sistēma, ko sauc par izmaksu uzskaiti, un kādas problēmas tā ļauj risināt, daudzi saprot dažādi. Gatavojoties šim pasākumam, mēs formulējām sekojošo Iespējasšī vadības pieeja.
Uzņēmumu apakšvienībām ir piešķirta zināma autonomija to atbildības jomā, t.i. ir noteiktiem resursiem un pārvaldīt tos neatkarīgi. Tāpat viņiem var tikt nodota daļa no uzņēmuma aktīviem.
Attiecībās starp nodaļām tiek noteikti iekšējie tarifi. Nodaļas sāk darboties pēc “klients-piegādātāja” principiem, tas ir, pērk un pārdod savus produktus un pakalpojumus viena no otras.
Tiek ieviesta vadītāju motivēšanas sistēma ar fokusu uz finanšu rezultātiem. Nodaļu vadītāji vairs nav orientēti tikai uz darbības rādītājiem, viņi sāk saprast, kā tie veicina uzņēmuma finanšu rezultātu un kādi rezultāti sagaidāmi dažādās nodaļās.
Nodaļu mijiedarbībā tiek ieviesta noteikta formalizācija. Patiešām, strādājot pēc principa “klients-piegādātājs”, ir nepieciešami noteikti noteikumi, procedūras un darbplūsma. Attiecības kļūst sarežģītākas, formālākas.
Vienībām ir piešķirtas ne tikai noteiktas pilnvaras, bet arī atbildība par rezultātu sasniegšanu, kā arī par kļūdām un zaudējumiem, kas saistīti ar to darbību.
Ir skaidrs, ka šādas sistēmas ieviešana nav viegls uzdevums. Un visi, kas to ir darījuši, to ļoti labi zina. Kādas problēmas vēlaties atrisināt izmaksu uzskaites sistēmas ieviešanas ietvaros? Manuprāt, motivācija ir priekšplānā. Sākotnēji tiek atrisināta motivācijas palielināšanas problēma, galvenokārt vadītāju, un tās sekas ir virknes citu uzdevumu risināšana. Piemēram, ar zādzību saistīto zaudējumu pārvarēšana. Pareiza motivācija mudina cilvēkus savās jomās rīkoties uzmanīgāk, ekonomiskāk. Pienākumi, kas iepriekš bija neskaidri, ir skaidrāk sadalīti. Uzņēmumu aktivitāte tirgū pieaug, pateicoties tam, ka par uzņēmuma darbības rezultātiem rūp ne tikai augstākā vadība, bet arī pārdošanas un pārdošanas atbalsta nodaļu vadītāji. Tādējādi uzņēmums jau šobrīd ir aktīvāks tirgū un cenšas attīstīt jaunus tirgus. Pieaug inovatīvā aktivitāte, tas ir, orientācija uz jaunu produktu izlaišanu. Bet tas viss ir pareizā motivācija- ir iestrādāts pašatbalstošās attiecībās. Un, visbeidzot, ir departamentu finanšu darbības rādītāji: izmērāmi un savā ziņā vienoti. Tie ir universāls dažādu nodaļu darbības mērs, arī to, kas strādā iekšējiem klientiem, t.i. uzņēmuma iekšienē. Rezultātā ir sagaidāms izmaksu samazinājums, jo katra nodaļa cenšas samazināt savas izmaksas un uzlabot savu darbību. Kapitāla apgrozījuma rādītāji palielinās, tas ir, debitoru parādi samazinās, krājumi samazinās, apgrozījums palielinās visos apgrozāmā kapitāla veidošanas posmos, palielinās rentabilitāte. Kopējā pašu kapitāla atdeve un uzņēmuma vērtība pieaug. Uz to, manuprāt, tiecas tie, kas vēlas savā uzņēmumā ieviest pašfinansēšanos.
Vladlens Lunins, Martex grupas izpilddirektors
Vēlos piebilst dažus vārdus par izmaksu uzskaites definīciju. Ir vēl viena partija svarīgs faktors, kas ne vienmēr tiek ņemts vērā. Šī ir neatkarīgo izlīdzināšana tirgus attiecības uzņēmuma iekšienē. Tam nepieciešams vēl viens atribūts Brīvais tirgus– pakalpojumu patēriņa brīvprātīgais princips. Uzņēmumam ir ļoti šaurs obligāto pakalpojumu loks - galvenokārt saistīti ar drošību. Jo, tiklīdz mēs padarām pakalpojumu obligātu, mēs to monopolizējam un iesaldējam izmaksas šajā jomā. Un viss vadības sistēmas uzdevums nav tikai nodrošināt ekonomiskos rādītājus vai kādas citas abstraktas lietas, bet gan radīt pastāvīgu spiedienu uz ar ražošanu nesaistītām izmaksām un pastāvīgu inovatīvās darbības stimulēšanu produktu izstrādē vai izmaksu samazināšanā.
Protams, jāņem vērā dažādi apstākļi. Taču mums ir jācenšas panākt, lai pāreja uz pašfinansēšanos būtu brīvprātīga. Iespējamais variants– ārpakalpojumu ieviešana neefektīvām iekšējām nodaļām. Ja iekšējo nodaļu sniegtie pakalpojumi ir zemākas kvalitātes nekā ārējā tirgū, tad tie ir kaitīgi uzņēmumam. Salīdzinot viņu pakalpojumus ar ārējo ārpakalpojumu uzņēmumu pakalpojumiem, mēs piespiežam iekšējās nodaļas kļūt tikpat efektīvas kā tirgū esošās vai pat efektīvākas. Tādējādi preferences tiek noteiktas brīvprātīgi. Dažreiz mēs aizmirstam par līguma principu. Daudzi saka: "Mēs visi esam brāļi, mums ir holdinga kompānija, piespiedīsim nodaļas pirkt mūsu pakalpojumus." Taču tas ir pretrunā ar izmaksu uzskaites principiem. Brīvprātīgais pakalpojumu patēriņa princips ir būtisks faktors izmaksu uzskaites ieviešanā, tas daudz ko izšķir.
Otrkārt svarīgs punkts, kam jūs nepievērsāt uzmanību, ir pilnīga nodaļu vadītāju brīvība ienākumu un izdevumu budžeta veidošanā. Es runāju par iniciāciju. Piemēram, nodaļu budžetā neiekļaujam samaksu par sekretāres darbu izpilddirektors. Jo izpilddirektora serretar ir izpilddirektores resurss, kuram ir savs budžets – no kura viņš finansē viņas darbu. Tikmēr, izmantojot izmaksu uzskaiti, tās nereti rīkojas šādi: “Sadalīsim izmaksas pēc kādām vispārējs princips: pēc cilvēku skaita, pēc platības; bet pats galvenais, aptuveni vienādi. Izmaksu uzskaitē galvenais princips ir: ne vienādi, bet pēc patēriņa. Tas ir, tie, kam resurss ir vajadzīgs, par to maksā, kam nevajag, nemaksā. Nevienam nav vajadzīga grāmatvedība, izņemot ģenerāldirektoru un īpašnieku - viņi maksā par grāmatvedību. Ja nodaļa nevēlas maksāt par resursu, tad jāmeklē kāds, kas par to samaksās. Resursu var subsidēt ar kapitālu. Ja “Kapitāls” (ģenerāldirektora nodaļa) nevar sev izskaidrot, kāpēc tas būtu jādotē, tad šis resurss ir jālikvidē. Ir jābūt ļoti stingriem principiem. Izmaksu pārvaldība pilnībā jāpārceļ uz zemāku līmeni. Nav korekti sastādīt izdevumu budžetu un nolaist to departamentam no augšas. Ar šo budžeta veidošanas režīmu ikvienam ir tiesības neatbildēt par to, kas viņam ir uzdots. Izmantojot pašfinansējumu, vienība ir atbildīga par izmaksām, ko tā izvēlējusies pati. Ieņēmumus var ietekmēt, ieviešot jaunus produktus un pārdodot tos dārgāk vai dārgāk to novitātes dēļ. saņemtos ienākumus var pārvaldīt pēc autortiesību principa inovācijām. Piemēram, nodaļa ir attīstījusies Jauns produkts, un automātiski šī prece tika iekļauta šīs nodaļas “licencē”, kas norāda, kādus produktus nodaļa pārdod. Rezultātā departaments saņēma jauns kanāls ienākumu saņemšana. Tādējādi mēs dodam nodaļas vadītājam pilnīgu kontroli pār ienākumiem un izdevumiem ...
Tālāk ir nepieciešams nodot vadības pilnvaras no augšas uz leju, tas ir, mārketinga funkciju vadība, struktūrvienības ekonomika, biznesa plānošana, struktūrvienības darbības finansēšana jānodod vadītājam, lai viņš būtu atbildīgs par savas vienības rentabilitāti. Pašfinansēšanā jākoncentrējas uz rentabilitāti, nevis kaut kādiem abstraktiem rādītājiem.
Svarīgi ir arī nodrošināt, lai augstākā līmeņa vadītāji neiejaucas zemāka līmeņa vadītāju lietās. Ir skaidrs, ka tas kļūst iespējams noteiktā posmā, nevis uzreiz, jo. Sākumā cilvēki nav gatavi uzņemties pilnu atbildību. Taču ar laiku augstākajiem vadītājiem vajadzētu beigt iejaukties nodaļu lietās. Jo, iejaucoties, ir bezjēdzīgi kaut ko prasīt no vienībām. Tātad, pamatprincipi uz ko vēlos vērst uzmanību ir struktūrvienību vadītāju pilnīga finansiālā atbildība un augstākā līmeņa vadītāja neiejaukšanās katedras vadītāju lietās.
Mihails Korkiško, FIS uzņēmumu grupas ārējais vadītājs
Šīs problēmas ir saprotamas, taču vienkārša to uzskaitīšana, nenorādot to kopsakarības, var pat kavēt izmaksu uzskaites ieviešanu. Viena no problēmām, ar ko saskaras izmaksu uzskaites ieviešanā, ir tas, kā pareizi noteikt vienības ražotos produktus. Ja tas tiek darīts nepareizi, piemēram, ja nav saiknes ar uzdevumu panākt uzņēmuma labklājību kopumā, tad struktūrvienība, ieviešot izmaksu uzskaiti, sāk strādāt par sliktu uzņēmumam, uzlabojot tā finanšu rādītājus, pasliktinot visa uzņēmuma darbības rezultātus.
Turklāt es gribu teikt, ka, ja Maskavā ir liela ārējo pakalpojumu izvēle, tad perifērijā vienkārši nav alternatīvu. Piemēram, man bija jāstrādā netālu no Ņižņevartovskas, Megionas pilsētā. Tur atrodas visa rinda pilsētu veidojošie uzņēmumi. Ir gandrīz neiespējami atrast alternatīvu iekšējiem avotiem, līdz pat automašīnu remontam.
Ir vēl viena grūtība: izmaksu uzskaites ieviešanai ir jāpārveido organizatoriskā struktūra un, iespējams, (ja ir iesaistīti vairāki uzņēmumi) uzņēmumu grupas juridiskā struktūra. Juridiskā struktūra ir konservatīvākā, tā atspoguļo uzņēmuma veidošanās un konsolidācijas procesu. Arī organizatoriskā struktūra ir konservatīva, atspoguļojot uzņēmuma kultūru un tradīcijas. Bieži pašreizējā struktūrā atbildība par produktiem ir neskaidra starp dažādiem departamentiem. Ja gribam koncentrēt atbildību, tad nepieciešama obligāta organizatoriskās un, iespējams, arī juridiskās struktūras pārveide.
Vēlos atzīmēt arī šādu problēmu, ar kuru saskārāmies, ieviešot pašfinansējumu. Izmaksu uzskaites jeb, kā tika teikts, tirgus attiecību ieviešana uzņēmumā struktūrvienību vadībai izvirza pavisam citas prasības: katram vadītājam jākļūst par uzņēmēju-uzņēmēju. Iespējams, šī ir viena no būtiskākajām problēmām, kas kavē tirgus attiecību ieviešanu uzņēmumā. Mums ir ne tikai maz vidējā līmeņa vadītāju, bet mums joprojām ir jāatrod uzņēmējdarbības vadītājs. Jautājums: kāpēc uzņēmuma iekšienē vispār strādātu vadītājs ar uzņēmēja talantu? Viņš var izveidot savu uzņēmumu, attīstīt savu biznesu tālāk modernais tirgus. Cilvēkam nav pamata strādāt pie kāda uzņēmuma īpašnieka, ja viņš pēc būtības ir uzņēmējs.
Tagad par izvēles brīvību. Patiešām nav izvēles brīvības, pat ja šķiet, ka tā ir. Ja mēs ieviesīsim pilnīgu izvēles brīvību, mēs palielināsim centrbēdzes spēkus uzņēmumu grupā vai struktūrvienībās. Kādā no uzņēmumiem vai nodaļā radīsies jautājums: ja mēs parasti strādājam par tirgus cenām uzņēmuma iekšienē, tad kāpēc mēs esam iekšā? Šāds uzņēmums vai nodaļa tiks atdalīta un brīvi darbosies ārpus saimniecības. Šajā ziņā mēs iznīcināsim uzņēmumu.
Reprodukcija: Bet ir investīciju resurss - uzņēmuma zīmols.
Mihails Korkiško
Pagaidiet. Investīciju resurss, zīmols – tas viss attiecas uz biznesu kopumā. Un sākam pārcelt uz pašfinansējumu apkalpojošās nodaļas uzņēmuma iekšienē: piegāde, autoparks, juristi utt. Taču pēc kāda laika, ja tiek piešķirta pilnīga brīvība, izrādās, ka viņiem vairs nav vajadzīgs ne zīmols, ne kas cits. Tāpēc, nodrošinot vienībām brīvību, jums jābūt ļoti uzmanīgiem.
Turklāt, ieviešot pašfinansējumu, bieži saskārāmies ar to, ka visi tika pārcelti uz pašfinansējumu. Par ko? Kāpēc tērēt milzīgus resursus produkta definīcijai struktūrvienība, meklēt vadības personālu, izstrādāt rādītājus, ieviest grāmatvedību, ja šī vienība dod absolūti niecīgu ieguldījumu kopējā lietā? Ieviešot pašfinansēšanos uzņēmumos, jākoncentrējas uz galveno uzņēmējdarbības mugurkaulu, uz galvenajām struktūrvienībām. Citiem vārdiem sakot, nodaļās ieviest izmaksu uzskaiti patērētāju ķēde vērtības.
Atzīmēšu arī to, ka tie uzņēmumi, kas piedzīvo izaugsmes krīzi, saskaras ar nodaļu darbības reorganizācijas problēmu. Tas ir, mazs uzņēmums kļūst par vidēju vai vidēju - par lielu, un rodas diezgan viltīga mijiedarbības nianse. Piemēram, biznesu uzsāka noteikta biedru kopiena. Un ne vienmēr viņi bija īpašnieki uzņēmējdarbības uzsākšanas laikā. Un šo biedru pienākumi savā starpā sākotnēji netika formalizēti. Bizness auga, un izrādījās, ka peļņa no biznesa pieder tikai vienam vai diviem īpašniekiem no šīs biedru grupas. Tas notiek neskatoties uz to, ka, sākoties šim biznesam, daudzi cilvēki tajā ieguldīja, lai tas vispār sāka attīstīties. Attiecīgi pēc kāda laika uzņēmumā tiek radīta pilnīgi nenormāla psiholoģiskā un sociālā situācija. "Biznesa senči", kas nav īpašnieki, proti, dibinātāji, neformāli sadala pienākumus savā starpā un uzņēmuma ietvaros sāk veidot savus mini uzņēmumus. Taču šie mazie uzņēmumi joprojām gūst ieņēmumus no kopējā biznesa, izmantojot kompensācijas, paaugstinātas cenas un tā tālāk. Tas ir, konflikts starp īpašnieku un tiem, kas sāka ar viņu, var būt liela problēma, ieviešot izmaksu uzskaiti.
Posudņevskis Oļegs, SoftProm uzņēmumu grupas vadošais partneris
Pamatojoties uz savu pieredzi, ieviešot izmaksu uzskaites sistēmu vienā no saimniecībām, un turpmāko saskarsmes pieredzi konsultāciju pakalpojumu sniegšanas ietvaros, varu teikt, ka iekšējo ekonomisko attiecību ieviešana, ja tās balstās uz vienkāršiem un saprotamiem noteikumiem, galu galā noved pie neefektīvo nodaļu “izskalošanas” un uzņēmuma kopējās efektivitātes paaugstināšanās. Izvērtējot izmaksu uzskaites ieviešanas rezultātu, jāsaprot, ka īstermiņā tās vienmēr ir papildu izmaksas par šīs uzskaites izveidi, normu saskaņošanu, jaunu principu ieviešanu. Apvelkot nodaļas ar patstāvīgu kapitālu un resursiem, parasti izrādās, ka jādod vairāk līdzekļu, nekā nodaļai sākotnēji ir. Galu galā biznesa efektivitāte uzlabojas 2-4 gadu laikā. Pirmais gads vai divi būs izdevumi, un pēc tam - pozitīva ietekme. Kas attiecas uz centrbēdzes izmaksām, es te gribētu iebilst! Ja vienības, kas uzsāk uzņēmējdarbību pašas, var ienākt tirgū un pārdot alternatīvus pakalpojumus, un tām nav jāturas pie iekšējā patērētāja, tas vienkārši norāda, ka šāds tirgus pastāv. Šim pakalpojumam, šim produktam ir alternatīva. Tāpēc ir iespējams skaidri novērtēt vienības efektivitāti. Nebaidieties no centrbēdzes izmaksām. Tomēr kaitējums no neefektīvas vienības darbības ir daudz lielāks nekā risks zaudēt kādu uzņēmuma daļu. Turklāt manā praksē šāds zaudējums nekad nav noticis. Ja vienība var sniegt pakalpojumus gan iekšēji, gan ārēji, tā vienkārši palielinās resursus, saņems papildu līdzekļi, un tas sāks pelnīt gan ārējā tirgū, gan uzņēmuma iekšienē.
Aleksandrs Kočņevs
Kas novērš centrbēdzes tendences? Patiešām, šādas briesmas pastāv.
Vladlens Luņins
Ir nepieciešams noteikt sankcijas. Pirmkārt, nodaļai ir jāsniedz pakalpojumi uzņēmuma ietvaros. Ja tas pārlieku iesaistās ārējo pakalpojumu sniegšanā, tam ir jāatlīdzina uzņēmumam zaudējumi, kas radušies iekšējo pakalpojumu līgumu nepildīšanas rezultātā. Tādējādi ārvalstu tirgū nopelnītie tiek novirzīti maksājumiem par iekšzemes sankcijām.
Aleksandrs Kočņevs
Bet tomēr ir jābūt regulētam tirgum, nevis brīvam?
Vladlens Luņins
Dabiski. Ir noteikts, kādi iekšējie un ārējie pakalpojumi ir jāsniedz, kādi ir pakalpojumu sniegšanas nosacījumi, tarifi. Tiek noteikts laiks, pakalpojumu kvalitāte, sankcijas un tā tālāk. Visu ļoti skaidri regulē iekšējie dokumenti, tāpēc visas centrbēdzes tendences tiek novērstas: nodaļas galvenokārt ir ieinteresētas strādāt vietējam tirgum. Ja nodaļa ir iemācījusies vienlīdz labi strādāt gan ārējā tirgū, gan vietējā tirgū, jums vienkārši ir jāsadala šī nodaļa. Viena daļa kļūst par pilnībā tirgus, tiek saukta par peļņas centru un rada veselu kaudzi problēmu, jo tagad tai ir jāsaglabā konkurētspēja ārējā tirgū. Un jokiem nav laika. Tas ir iekšā, kad kontu sistēma vēl nav izveidota, šķiet, ka ārējā tirgū kaut kas ir lētāks. Pareizi aprēķinot iekšējo pakalpojumu izmaksas, tas notiek ļoti reti. Iekšpusē sociālistiskā konta trūkuma apstākļos ir gandrīz neiespējami iemācīties kaut ko izdarīt kvalitatīvi. Bet, ja tas izdevās, viņi tika sadalīti divās daļās un uz priekšu. Viens apkalpo tālākus iekšējos dalījumus, otrs pelna tirgū, ja šķiet, ka darbs tikai iekšējā tirgū jau ir sadalījumam kaitīgs.
Mihails Korkiško
Jūsu vārdos ir pretruna. No vienas puses, mēs pieļaujam iekšējo vienību brīvu izvēli un konkurenci ar ārējiem pakalpojumu sniedzējiem, neskatoties uz to profesionalitāti un tā tālāk. Bet, ja kāda uzņēmuma nodaļa veiksmīgi konkurē ar ārpakalpojumu sniedzējiem, kāpēc tad tā nevarētu darīt to pašu ārpusē?
Vladlens Luņins
Ja patērējam iekšējos pakalpojumus, tad par tiem maksājam naudu. Ja maksājam naudu, tas nozīmē, ka pakalpojumu sniedzējai vienībai ir saistības, tas ir, veidojas iekšējo līgumattiecību sistēma. Tur būtu jāraksta, ka, ja vienībai tika maksāta nauda, tad tai ir jānodrošina atbilstoši pakalpojumi. Ja tas pārkāpj līguma noteikumus, patērētāju vienības atsakās no tā pakalpojumiem. Iekšējo nodaļu pakalpojumu izmantošana nenozīmē saistību nepildīšanas iespēju. Pretējā gadījumā visas attiecības sabruks.
Oļegs Posudņevskis
Viens no galvenajiem iekšējo attiecību principiem šādā uzņēmumā ir iekšējo pakalpojumu prioritāte pār ārējiem. Jā, ir iespējams strādāt ar ārējiem aģentiem, taču priekšroka ir iekšējām saistībām, kas nodrošinātas ar attiecīgiem līgumiem. Tomēr šiem pienākumiem ir jārodas. Un notikuma brīdī šeit patiešām ir iespējamas alternatīvas. Jūs varat noslēgt līgumu ar iekšējiem piegādātājiem vai iegādāties pakalpojumu ārējā tirgū. Prakse rāda, ka cilvēki baidās doties uz ārējo tirgu.
Mihails Korkiško
Es gribu iebilst. Iekšējās nodaļas baidās ienākt ārējā tirgū, jo nav biznesmeņi.
Runājot par iekšējās nodaļas nodalīšanu un peļņas centra izveidi, šeit rodas biznesa mazināšanas problēma. Citiem vārdiem sakot, biznesa iekšienē ir daudz virzienu, kas, maigi izsakoties, sāk konkurēt.
Lunins Vladlens
Ja viņi atnes naudu, kāpēc ne? Ja tie ir efektīvi šajā tirgū? Un turklāt tie ir patiešām efektīvi, nevis kaut kādu iekšējo resursu lētuma dēļ.
Aleksandrs Kočņevs
Principā tāds veids ir iespējams, kad mēs izlaižam kaut kādu uzņēmumu, kas jau ir labi nobriedis tirgū. Un tas kļūst par ārēju darījumu partneri, lai atbalstītu mātesuzņēmumu.
Oļegs Posudņevskis
Varu atvest konkrēts piemērs kad noliktavas nodaļa LIT uzņēmumu grupā tirdzniecības uzņēmums, kas bija diezgan efektīvs un kam bija vietas pārpalikums, sāka strādāt tirgū. Tas sāka veiksmīgi mijiedarboties ar lielajiem klientiem tirgū. Kad šī biznesa apmēri pieauga un attiecības ar iekšējo pārdošanas nodaļu kļuva daudz mazākas nekā darbs tirgū, tika izveidota atsevišķa tirdzniecības noliktava. Kādu laiku viņš veica darbus pēc uzņēmumu grupas pasūtījuma, un tad tirdzniecības nodaļa atkal organizēja savu noliktavu. Un šis bizness palika neatkarīgs.
Vladlens Luņins
Līdzīgs piemērs ir MIAN parādīšanās, kas sniedz pakalpojumus arī ārējā tirgū. Tā ir dabiska attīstības gaita. Ja divīzija uzvar tirgū, tas nozīmē, ka tā var izcelties, bet ne atrauties no mātes uzņēmuma, jo tai ir kredītresurss dažādu biznesa jomu attīstībai. Ir ļoti grūti vienkārši ielēkt tirgū un pastāvēt neatkarīgi. Ikviens, kurš veido biznesu no nulles, zina, kas tas ir. No iekšpuses šķiet, ka viss ir vienkārši. Uzskatu, ka ir iespējams nodrošināt, lai šie uzņēmumi holdingu nepamestu.
Reprodukcija: Ko darīt, lai nezaudētu uzņēmumu un vienlaikus palielinātu tā efektivitāti. Kādi ir galvenie regulēšanas mehānismi?
Vladlens Luņins
- Darbību licencēšana.
- Produktu licencēšana.
- Skaidrs pamatdarbības regulējums.
- Produkta apraksts un tā ieviešanas shēma. Piemēram, dotā rentabilitāte ir 15 procenti un plānotais apgrozījums. Ja uzdevums nav izpildīts, tad vienības vadītājam draud zaudēt tiesības vadīt savu nodaļu.
Oļegs Posudņevskis
Resursu piešķiršana iekšējai vienībai.
Aleksandrs Kočņevs
Resursi netiek nodoti pilnībā. Tie faktiski tiek nodoti vadībai. Īpašniekam vienmēr pieder uzņēmums, un kapitāls un aktīvi tiek nodoti nodaļai lietošanā.
Mihails Korkiško
Tarifu politika. Cenu noteikšana. Kontrole pār cenu noteikšanu.
Aleksandrs Kočņevs
Kas vēl ir svarīgi? Ieguldījums pieder mātes uzņēmumam, pat ja nodaļas tiek uzskatītas par atsevišķiem uzņēmumiem. Bizness var dzīvot bez investīcijām, bet nevar attīstīties. Un investīcijas ir jāpārvalda tikai no augšas. Biznesa vienības peļņa tiek izņemta, daļa paliek prēmijām, kaut kas - par neatkarīga attīstība, ja tiek nodrošināts.
Oļegs Posudņevskis
Tas nozīmē, ka vienība nevar patstāvīgi reinvestēt savu peļņu. Šis lēmums ir jāpieņem uzņēmuma akcionāriem.
Mihails Korkiško
Nodaļas peļņa uzņēmuma iekšienē nereti veidojas no citu nodaļu izdevumiem, tāpēc investīcijas ir jāpārvalda no augšas.
Oļegs Posudņevskis
Šeit tika teikts, ka uzņēmuma sabrukuma un atsevišķu nodaļu atdalīšanas no tā iemesls bieži vien ir īpašnieku darbība, kas faktiski izrauj organizāciju. Ir ļoti svarīgi, lai īpašnieku pozīcijas tiktu nostiprinātas. Sabrukšanas risks pastāv, ja dažādas uzņēmuma daļas pārvalda vadītāji, kas ir arī īpašnieki. Īpašnieki ir jānoņem no apsaimniekošanas procesa. Konsolidējot īpašnieku pozīcijas un vadītājiem pārvaldot uzņēmumu, šis risks ievērojami samazinās.
Jaroslavs Aleksejevs, LABĀKAIS līzinga uzņēmums
Cik es saprotu, uzņēmumam ir jābūt stratēģijai, ko tas gatavojas īstenot. Izmaksu uzskaite var būt instruments šīs stratēģijas īstenošanai. Tā var nebūt izmaksu uzskaite, bet kāds cits pārvaldības rīks. Ir daudz šādu rīku. Manuprāt, ir nepareizi teikt, ka izmaksu uzskaites ieviešanas rezultātā rodas dažas problēmas. Šādas problēmas papildus izmaksu uzskaitei nosaka un regulē uzņēmuma stratēģija un dažādi instrumenti. Turklāt tas nav pilnīgi skaidrs šādu paziņojumu: uzņēmuma iekšējo pakalpojumu izmaksas, kā likums, ir lielākas nekā pakalpojumu izmaksas ārējā tirgū. Ja tā, tad var tikai žēl šo uzņēmumu. Tas nozīmē, ka tas darbojas ārkārtīgi neefektīvi. Jo to uzņēmumu izmaksas, kas darbojas tirgū, vismaz ietvēra kapitāla izmaksas un atdeves likmi, kam, kā likums, nevajadzētu būt iekšējā cenā. Teikt, ka tirgū strādā profesionāļi, bet mūsu uzņēmumā - so-so, kāds atnāca no malas un nezina, kā sniegt pakalpojumus? Noalgojiet profesionāļus tirgū, viņi strādās tikpat efektīvi kā ārējā tirgū un pat labāk. Runājot par to nodaļu pakalpojumiem, kas var atdalīties, šeit jāatzīmē, ka mēs attīstām ne tikai tos pakalpojumus, kas ir tirgū, bet tikai tos, kas mums ir nepieciešami mūsu stratēģijas īstenošanai. Un šajā sakarā ir nepareizi teikt, ka to efektivitātes dēļ tie būs pieprasīti ārējā tirgū. Ārvalstu tirgū tie var būt pilnīgi dažādi pakalpojumi ar atšķirīgu kvalitātes līmeni, ar citu saturu. Turklāt tagad ir teikts, ka ir liela atšķirība starp Maskavu un ārpus Maskavas. Es neesmu dzirdējis, ka Maskavā dažiem pakalpojumiem būtu liels ārpakalpojumu tirgus. Varbūt tikai IT un grāmatvedība. Viss pārējais - mēģiniet izmantot ārpakalpojumus.
Kas attiecas uz to, ka īpašnieki - augstākā līmeņa vadītāji izvilks uzņēmumu? Ja jums ir uzņēmumu vadītāji, kas nodrošina efektīvu nodaļu darbību, kas piedalās pašpietiekamajā sistēmā, tad tas ir ļoti labi. Domāju, ka ir tikai daži cilvēki, kas spēj efektīvi organizēt biznesu. Tava laime, ja viņi ir tavā sabiedrībā. Kā likums, tādu cilvēku nav. Tajā pašā laikā, ja jūs saprotat, ka jums ir tāds potenciāls, un šie cilvēki cenšas sākt pārdot pakalpojumus ārējā tirgū un nopelnīt, padariet viņus par partneriem jūsu biznesā, ļaujiet viņiem saņemt daļu no peļņas un pievienotās vērtības, ko viņi rada jums. Jūsu uzņēmums no tā tikai iegūs. Ja viņi var pelnīt naudu tirgū, ļaujiet viņiem pelnīt naudu. Šīs ir attīstības iespējas.
Lieta tāda, ka, no vienas puses, kompetences centra vadītājam ir jābūt brīvai ienākumu un izdevumu noteikšanā. No otras puses, izskanēja tēze, ka viņam jārīkojas stingru noteikumu ietvaros, ka viņam būtu jāabonē daži pakalpojumi. Bet patiesībā tā sniegtie pakalpojumi kādam ir jāiegādājas. Un šiem pakalpojumiem jābūt skaidri formulētiem un skaidri aprakstītiem. Ja šie pakalpojumi ir formulēti un aprakstīti, tad vispirms šai struktūrvienībai, kompetenču centram, jācenšas apmierināt savu iekšējo klientu vajadzības. Ja viņam atkal paveicas un viņš ar šiem pakalpojumiem var iekļūt ārvalstu tirgū, tas ir labi.
Mihails Korkiško
Un kam tas paredzēts? Lai samazinātu izmaksas iekšpusē. Piemēram, mums ir transporta veikals ar pārmērīgu aprīkojumu. Ja viņš ir dīkstāvē, tad viņa pakalpojumi būs nepamatoti dārgi. Ja iekšzemes pakalpojumu sniedzējs neaizņemtos laika periodos tos ievedīs ārējā tirgū, viņš uz šo ienākumu rēķina varēs samazināt iekšējo tarifu un apmierināt visus.
Jaroslavs Aleksejevs
Es dzirdēju vēl vienu piemēru transporta veikala problēmas risināšanai: viens no vadītājiem sūdzējās, ka viņiem ir 10 mašīnas, kuras ir ļoti grūti efektīvi izmantot; Man tie ir jāizmanto kaut kur citur. Atbildot uz to, kāds cits vadītājs sacīja, ka pārdevuši visas bankā esošās automašīnas, pametuši visus autovadītājus un atstājuši tikai vienu. Tātad problēma tika atrisināta. Ja jums ir kādi brīvi resursi, kas netiek izmantoti uzņēmuma ietvaros, labāk šos resursus pārdot. Ir stratēģija stratēģiskie mērķi. Jūs cenšaties tos realizēt. Jums nevajadzētu atstāt resursus, kuriem nav klientu. Ja tie ir, tad jūs nevarēsit tos efektīvi izmantot. Vienkārši tāpēc, ka tie neļauj jums koncentrēties. Ja tādi resursi ir, tie nav vajadzīgi.
Mihails Korkiško
Ja tās brīvprātīgi patērē uzņēmuma iekšienē, tad tās ir vajadzīgas. Tātad cilvēks atrada, kā tos optimizēt.
Aleksandrs Kočņevs
Skatiet, kāda situācija bieži notiek. Uzņēmumam ir dārgi resursi. Tas varētu būt jebkas. Piemēram, kvalificēta analītiskā nodaļa vai IT nodaļa, kur strādā lieliski speciālisti. Vai arī transporta bāze, kas tiek izmantota nevienmērīgi. Uzņēmumam nav nepieciešams pastāvīgi lejupielādēt šo resursu. Es nevēlos viņu zaudēt, jo viņš ir pieprasīts. Šajā situācijā ir vienkārši ērti izmantot daļu no šī resursa ārējā tirgū. Pirmkārt, tas samazina uzņēmuma izmaksas. Otrkārt, tas nezaudē savu potenciālu. Chrysler ir piemērs. Tajā ir augsti kvalificēti stratēģiskie analītiķi, kas nodarbojas ar tirgus analīzi un stratēģijas izstrādi. Viņiem ir iekšējais noteikums A: Aptuveni 50 procenti no darba viņiem ir jāmeklē ārējā tirgū. Tādējādi uzņēmums nesamazina speciālistu skaitu. Tas pats attiecas uz IT darbiniekiem.
Aleksandrs Kočņevs
Kāpēc tas tiek darīts? Lai speciālisti nesēž bez darba. Šeit ir divas priekšrocības. Viņi nopelna un nes papildu ienākumus. Otrkārt, viņi nezaudē savu profesionālo līmeni, bet strādā un risina reālas problēmas.
Izmaksu uzskaites sistēma iekšā ekonomikas teorija uzskatīts par vienu no visgrūtāk pētāmajiem. Šai kategorijai ir vēsturiski pārejas raksturs. Ir noteikti izmaksu uzskaites principi. Apskatīsim šo kategoriju sīkāk.
vispārīgās īpašības
Izmaksu uzskaite ir viens no instrumentiem, kas tiek izmantots sociāli ekonomisko problēmu risināšanā. Tas ietver izmaksu kategoriju un tām atbilstošu rādītāju izmantošanu. Izmaksu uzskaite ir metode, kā novērst pretrunas starp preču cenu un cenu sociāli orientēta tirgus modeļa darbības apstākļos.
Attīstības iezīmes
Izmaksu uzskaites ieviešana sākās 1922. gadā. Sākotnēji to sauca par komerciālu. Līdz ar plānošanas principu nostiprināšanos vadības jomā tas kļuva ekonomisks. Iepriekš uzņēmumi tika finansēti no budžeta līdzekļiem. Līdzekļi tika novirzīti atbilstoši faktiskajām preču izlaišanas izmaksām. Ar šādu finansējumu tas tikpat kā nepalielinājās. Izmaksu uzskaites ieviešanas mērķis ir radīt ekonomisku stimulu tās izaugsmei. Turklāt tas nodrošina ietaupījumus finanšu, darbaspēka un
Īstenošanas specifika
Sociālistiskajā praksē vairākkārt tika mēģināts pāriet uz šādu finansēšanas sistēmu. Tomēr viņi visi cieta neveiksmi. Tam bija daudz iemeslu. Galvenā no tām bija konkurences trūkums, saimniecisko vienību - pārdevēju, īpašnieku, patērētāju konkurētspēja. Tirgus apstākļos izmaksu uzskaite ir nepieciešamais nosacījums biznesa attīstība. Tas kļūst par vienu no svarīgākajiem ekonomikas instrumentiem.
Pašpietiekamie principi
Finansējuma organizācija balstās uz:
secinājumus
Kā redzams no iepriekšminētajiem noteikumiem, tirgus modeļa būtība pilnībā atspoguļo izmaksu uzskaiti. Par pārskata periodu tiek ņemts gads. Tās beigās tiek analizēti rezultāti. Tas identificē vājās vietas un stiprās puses pieņemtā uzņēmuma attīstības koncepcija. Pamatojoties uz izdarītajiem secinājumiem, tiek veidoti uzdevumi nākamajam periodam.
Modeļa izstrāde
Izmantojot šo vadības metodi, rodas jautājums par iepriekš doto principu nodošanu no uzņēmuma kopumā uz konkrētu darbinieku. Jo īpaši mēs runājam par veidošanu iekšējais modelis darbojas kā instruments darba ražīguma uzlabošanai. Organizācijas efektīva darbība tirgus apstākļos ir iespējama ar skaidru un pareizi organizētu visu departamentu mijiedarbību, komandu un atsevišķu darbinieku ieinteresētību sasniegt augstus rezultātus. Kā liecina prakse, izmaksu uzskaites kā metodes un vadības principa veicināšana primāro saišu līmenī, kas balstās uz rezultātu salīdzināšanu ar izdevumiem, tieši un tieši nestimulē darbiniekus un nepalielina viņu atbildību par savas darbības rezultātiem. Šajā sakarā ir nepieciešama modeļa tuvināšana konkrētam darbiniekam. Citiem vārdiem sakot, izmaksu uzskaites mērķi un vadlīnijas tiek pārnestas uz iekšējām attiecībām.
Galvenie uzdevumi
Iekšējo izmaksu uzskaite ietver darbnīcu, ražošanas vienību, pakalpojumu, nodaļu un citu iesaistīto vienību finansēšanu ekonomiskās attiecības. Tas ir nepieciešams, lai efektīva lietošana rezerves un sasniegt labākus rezultātus visa uzņēmuma darbā kopumā. Iekšējo izmaksu uzskaites galvenie uzdevumi ir:
Iekšējo izmaksu uzskaite darbojas kā organiska daļa kopējā sistēma uzņēmuma vadība. Tas veidojas, apvienojot struktūrvienības neatkarību un centralizētu plānveida vadību, rentabilitāti un atmaksāšanos, finansiālo atbildību un intereses, katra darbinieka un visas komandas interešu vienotību kopumā.
- ekonomiskā grāmatvedība gadā ieviestā plānveida lauksaimniecības metode PSRS, ir salīdzināt izmaksas ražošanu produkti ar ekonomiskiem rezultātiem aktivitātes uz pašapkalpošanās pamata (izmaksas tiek atlīdzinātas ienākumiem, pašfinansējums, pašpārvalde).Valsts uzņēmumi 20. gadsimta 20. gados nokļuva pilnīgi jaunos apstākļos. Ārkārtīgi smags ekonomisks situācija neļāva valstij nodrošināt nacionalizēts uzņēmumiem ar izejvielām un degvielu. Tāpēc tika nolemts tos pārnest uz saimniecisko grāmatvedību. Tās galvenie principi bija pašpietiekamība, pašfinansēšanās un pašpārvalde. 12 AB 1921. gads saistībā ar ievadu NEP Padoms Darbaspēks un Aizsardzība definēja jaunus principus lielu rūpniecības uzņēmumu organizēšanai ( uzticas). Uzturēšanās iekšā valsts īpašums, tie ieguva ievērojamu neatkarību un tika pārcelti uz pilnu izmaksu uzskaiti.
1921. gada vasara sāka veidoties pašpietiekami tresti. Trasts, kas apvienoja vairākus uzņēmumus, saņēma jurista tiesības sejas, konts iekšā banka. Uzticība veicināja budžetu ne visas manas peļņa, bet tikai izveidota likumā noteiktie nodokļi un maksājumiem, bet neizmantoja arī valsts finansējumu. Viņam bija pienākums attīstīt ražošanu un maksāt darbiniekiem un partneriem uz peļņas rēķina. Tresti varētu brīvprātīgi lai apvienotos sindikāti Iesaistīts organizācija pirkšana un pārdošana. Autors ideja, d.b. veido ķēdi: patērētājs - tirdzniecība uzņēmums - sindikāts - uzticība - uzņēmums. Visus ķēdes dalībniekus vienoja materiāla interese par produkcijas pārdošanu, līdz ar to arī par tās kvalitāti. Praksē valsts pārstāvēja VSNKh saglabāja plašas pilnvaras pārvaldīt uzņēmumus, kas nopietni ierobežoja trastu ekonomisko neatkarību.
Restrukturizācijas mērķi, īstenošana un rezultāti
Saistībā ar pāreju uz Jauno ekonomisko politiku mainījās arī uzņēmumu darbaspēka piesaistes sistēma. Vieta darba armijas paņēma bezmaksas pieņemšana darbā darbaspēks cauri maiņas darbs. pieņemts pašatbalsts materiāls strādnieku interese par uzņēmuma rezultātiem. Tomēr praksē tas gandrīz nekad nav sasniegts. Fakts ir tāds, ka strādāja daudzi uzņēmumi, īpaši smagajā rūpniecībā nerentabla. Tāpēc nebija iespējams noteikt tiešu saikni starp uzņēmuma peļņu un darbinieku algām. Viņai joprojām maksāja pēc normām, likmēm un tarifiem. Tas garantēja strādniekam minimālo algu, bet neļāva viņam iegūt "pārāk daudz" pat ienesīgos uzņēmumos. Tādējādi pāreja uz NEP radīja sarežģītas problēmas kas saistīti ar elementu saskaņošanas mēģinājumu tirgus ekonomika ar uzņēmumu, trastu un sindikātu saglabāšanu valsts īpašumā.
IN kopš pagājušā gadsimta astoņdesmitajiem gadiem izmaksu uzskaite tiek pasludināta par vienu no galvenajiem ekonomiskās izaugsmes līdzekļiem.
Armija